Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие и сущность конфликта )

Содержание:

Введение

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие самой организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Тили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. [2, с.70]

Конфликт – один из способов разрешения противоречий в интересах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, которые обычно сопровождаются негативными эмоциями, выходящие за рамки норм и правил. [1, с.23]

Разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, конфликт, касающийся материальный ценностей и т. д. Конфликты охватывают все возможные социальные отношения и взаимодействия, члены которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является изучение управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- изучение понятия и сущности конфликта;

- оценка уровня социального конфликта в организации;

- разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

В данной курсовой работе объектом исследования является поведение в конфликтах. Предметом работы выступают подходы к управлению конфликтами. Управление поведением в конфликтных ситуациях является очень важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только позитивные, но и негативные последствия. Со многими ситуациями в управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить ее проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтных ситуаций в организации невозможно.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Главным условием возникновения конфликта обычно выступает наличие мотивов или суждений, что приводит к состоянию противоборства.

Противостояние участников конфликта происходит в трех областях: деятельности, поведении и общении

Для выявления сущности конфликта, необходимо изучить функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может эмоционально по-разному влиять на направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть деструктивен и конструктивен в совершенно разные моменты своего развития. Нужно понимать, для кого из субъектов конфликта он является деструктивным, а для кого конструктивным. Давайте рассмотрим обе эти функции. [3, с.157]

Конструктивные функции:

1) Конфликт устраняется возможными противоречиями, которые возникают из-за неправильной организации совместной деятельности, ошибок в управлении и т.д.

2) Конфликт дает возможность оценить психологическую особенность субъектов, участвующих в нем.

3) Конфликт – это своеобразный толчок для развития личности, межличностных отношений.

4) Конфликты являются одним из механизмов социализации личности, так как они способствуют самоутверждению индивида в обществе.

Деструктивные функции:

1) Выражается негативное воздействие конфликтов на психическое состояние человека, участвующего в конфликте.

2) Конфликты которые развиваются в неблагополучную сторону, могут сопровождаться физическим и психологическим насилием.

3) Все конфликты сопровождаются стрессом

4) Конфликт, который формирует "образ врага" (негативный образ оппонента).

Классификация социальных конфликтов

Всегда в конфликтных ситуациях принимают участие несколько сторон. Исходя из этого классификация конфликта производится именно по особенностям и характеру участвующих в конфликтной ситуации.

Кроме того, важной особенностью в конфликте будет являться характер потребности, за удовлетворение которого и пытается бороться человек. Согласно иерархии потребностей, А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: социальные потребности, физиологические потребности, потребности самовыражения, в безопасности и защищенности, в уважении.

Если есть неудовлетворения любой из этих потребностей, то может возникнуть конфликтная ситуация.

1.2 Понятие и типы конфликта

Конфликт - столкновение двух или более человек с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт может принести как вред субъектам, так и прояснить отношения и способствовать их прогрессу. [4, с.31]

Еще под понятием конфликта можно понять столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей или их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. Организация конфликтной ситуации всегда выливается в определенное действие, поведение, которые нарушают интересы других людей.

Конфликт рассматривают как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На первом этапе конфликта складывается ситуация, в которой находятся противники имеющие определённые интересы. Негативное отношение одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны и создает основу конфликта.

Конфликтная ситуация – противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Такая ситуация совмещает человеческие интересы и потребности, которое создают ту самую почву для различного противостояния между индивидами или социальными субъектами. [5, с.85]

Конфликтная ситуация складывается объективно, помимо желания и воли противостоящих сторон, она может быть и намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Поэтому каждая ситуация определяется по-своему, различными происходящими событиями. И ее субъективное значение зависит только от того, какое объяснение дает этой ситуации каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта такой ситуации – определение предмета конфликта.

Предмет конфликта - основное противоречие, из-за которого стороны вступают в конфликт, дабы решить ее.

Конфликтная ситуация может развиться еще сильнее под воздействием инцидента, который собственно представляет собой вторую фазу конфликта. Это обстоятельство или событие, которое послужит поводом или толчком к столкновению сторон. Оно может быть специально спровоцировано или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств.

Конфликт становится открытым и выражается он в некоторых видах конфликтного поведения, которое как-то косвенно или прямо направлены именно на то, чтобы помешать стороне противника реализовать свои интересы. В результате, которого и происходит дальнейшее развитие конфликта.

Участниками в различных социальных конфликтах, будь то межгосударственные или межличностные конфликты, всегда являются люди. В конфликте они могут выступать как частные лица, например, семейный конфликт, так и как официальные лица или как юридические лица, например, представители учреждений и организаций. [6, с.35]

Объектом конфликта является ядро проблемы. Им может быть духовная, социальная, или материальная ценность, к пользованию которыми стремятся обе стороны.

Макросреда и микросреда – условия, в которых действуют стороны. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Выделяют несколько основных типов конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты, они возникают из-за несогласования общепринятых норм и правил, и из-за поведения членов организации. Например, работник по каким-то причинам выполняет свои обязанности некачественно, он нарушил трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть как из-за непродуманного распределения должностных обязанностей, так и в результате плохого выполнения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, обычно возникают в результате низкого уровня организации управления и труда. Причинами такого рода конфликта может быть плохое помещение для работы, или же устаревшее оборудование, переработки, низкая квалификация работников, недостаточная осведомленность начальства по тому или иному вопросу и несправедливые управленческие решения и т.д.

Организационный и производственный конфликты чаще всего носит конструктивный характер и прекращаются такие конфликты как только решается проблема, вызвавшая недопонимание сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (участники данного конфликта не находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (участники конфликта находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: межличностный, внутриличностный, межгрупповой и между личностью и группой.

Межличностный конфликт — один из самых распространенных типов конфликта. Причины его различны и имеют организационную или производственную почву, или же могут быть чисто психологическими. На производстве это обычно борьба начальства за рабочее время, рабочую силу, одобрение проекта, ограниченные ресурсы и т.д.

Внутриличностный конфликт – это когда цель или же способы ее достижения противоречат ценностям личности. В этом случае достигнуть цель, можно лишь удовлетворить потребность, которая сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте людям присуще эмоциональная неудовлетворенность, психическое напряжение, борьба мотивов. Внутриличностный конфликт часто является началом межличностного конфликта. [7, с.187]

К конфликту между группой и личностью всегда относят конфликты между группой и руководителем, между группой и членом это группы. Например, когда руководителя назначают со стороны, и он начинает принимать руководство уже в сложившимся коллективом. В таких случаях конфликтная ситуация может возникнуть по нескольким причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития в работе, а новый руководитель такому уровню еще не соответствует;

б) если в коллективе есть человек, который, по мнению коллектива, должен был занять должность руководителя, а вышестоящее руководство против мнения коллектива назначило другого начальника;

в) если методы и стиль управления нового начальника сильно отличаются от методов работы прежнего начальника.

Межгрупповой конфликт обычно сильно отражается на результатах деятельности работников и всегда выражается в негативном плане. Этим можно нанести большой урон компании, так как в этом конфликте участвуют представители структурных подразделений, руководители разных отделов. Эти противостояния групп могут насчитывать большое количество людей, и деятельность организации в результате данного конфликта может быть приостановлена.

Одним из примеров межгруппового конфликта, можно привести конфликт между отделами одного департамента банка, или между двумя департаментами одного банка.

1.3 Причины возникновения и стратегии разрешения конфликта

Каждый конфликт имеет свою определенную причину возникновения конфликта. Причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

- накоректное распределение обязанностей и прав между работниками;

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- противоречия между функционалом обязанностей, закрепленных в должностных инструкциях, и требованиями к работнику;

- несправедливое разделение ответсвенности и прав за результаты деятельности.

2. Организационные факторы:

- достаточно низкий уровень исполнительной и трудовой дисциплины;

- нарушение режима отдыха и труда;

- чрезмерная загруженность работника, которая ведет к постоянной спешке при выполнении каких либо заданий;

- несправедливая организация труда;

- отсутствие гласности руководителя;

- нет конкретности в выполнении поставленных заданий, что затрудняет выбор средств в их выполнении, которая в следствии происходящего ведет к неуверенности в выполненых действиях.

3. Профессиональные факторы:

- недоработанная системы выбора и расстановки кадров;

- неопределенность в перспективах должностного и профессионалного роста;

- низкий профессиональный уровень сотрудников, которые затрудняют других сотрудников в выполнение заданий.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- нарушение режима работы;

- неблагоприятные условия труда.

5. Материально-технические факторы:

- старое техническое обеспечение и неработающее оборудование;

- недостаток обеспечения необходимым оборудованием и средствами.

6. Экономические факторы:

- задержки в выплате заработнй платы;

- несовершенство системы оплаты труда и премирования.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как работников организации, так и самого руководителя. Действия руководителей, которые ведут к конфликтам, можно сгруппировать в несколько направления:

1) нечестная оценка работы подчиненных и результатов их труда;

2) нарушения служебной этики;

3) нарушения трудового законодательства.

К нарушениям служебной этики можно отнести:

- навязывание своего мнения;

- высокомерие, грубость, неуважительное отношение к подчиненным;

- неприемлемость критике в коллективе, что может привести к созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- невыполнение обещаний;

- не предоставлять информацию, необходимой для выполнения работы подчиненным;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ.

Руководителю нужно знать, какие особенности в поведения человека приведут его к конфликтной личности.

Часто к ним могут относятся следующие факты:

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая бывает как заниженноый, так и завышенной. И в том, и в другом случае обычно она противоречить адекватной оценке окружающих людей – это может стать почвой для возникновения конфликтной ситуации;

- неуместная прямолинейность в суждениях и высказываниях коллег, чрезмерное стремление говорить «начистоту»;

- консервативное мышление, взгляды и убеждения, нежелание преодолеть устаревшие традиции.

При общении с конфликтными людьми могут возникнуть разные формы его поведения. Например, при разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — не имеет терпения, не сдерживается, не осознают что часто сам подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и зачастую даже спорили.

Форма поведения — стараться сохранять спокойствие и всегда оставаться в рамках профессиональной беседы. Опровергать его нерацинальные утверждения следует аргументировано, можно прибегнуть к помощи других коллег.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, и всегда всех перебивает.

Форма поведения — попробуйте потребовать от остальных сотрудников выразить свою позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — бестактно и очень часто вмешивается в разговор других людей, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои отступления и вопросы.

Форма поведения — необходимо тактично его остановить, ограничить время его высказываний, вежливо, но твердо направлять его на тему беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне пространства и времени, так как считает что все не достойны его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Управление конфликтами — процесс точного воздействия на коллектив, с целью устранения причин, из-за которого возникла конфликтная ситуация, и приведения поведения сторон конфликта в соответствие со сложившимися правилами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание обратите на предмет конфликта, моделях и позициях поведения сторон конфликтующих, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить сдержанность, беспристрастность, не делать преждевременных поспешных выводов. [8,с.25]

Давайте рассмотрим несколько модели поведения участников конфликта:

• игнорирование проблемы или уклонение от нее;
• конформная, она предполагает в себе уступки сторон, как односторонние, так и взаимные уступки;
• конструктивная, поиск решения, выгодного для всех, совместного компромисса;
• деструктивная, она ориентирована на достижение только личных преимуществ.

Модель компромисса заключается в том, что участники пытаются урегулировать конфликт, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу очень высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это всегда приводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро урегулировать конфликт, про приводит к удовлетворению обоих сторон.

Несмотря на это использование компромисса на достаточно ранней стадии конфликта, возникшего, например, по важной проблеме, может сократить поиск альтернативных ситуаций, что в своем роде приведет к неверному решению данной ситуации. Также недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, по возникшему конфликту, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Игнорировать конфликт нужно только тогда, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не сильно важна для участников конфликта и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на поиск ее решение. Такой стиль также применим, когда приходится иметь дело с очень конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия неплоха. Она дает возможность осмыслить ситуацию, успокоиться, и прийти к правильному решению, и конечно сохранить хорошие отношения с участниками конфликта. Если же конфликт объективен, то эта стратегия приведет только к проигрышу участников, поскольку этим участники только затягивают время конфликтной ситуации, а причины, вызвавшие ее, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но также длительное сохранение ситуации может еще привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц. [9, с.134]

Не нужно забывать, что конфликты не "саморазрешаются", и если их всегда игнорировать, то они могут и вовсе разрушить организацию. Поэтому зачастую руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, регулировать управления и разрабатывать варианты решения конфликтов.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента – 1

Заместитель Директора Департамента – 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1

Сотрудники отдела технической поддержки – 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1

Сотрудники отдела системного администрирования – 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1

Сотрудники отдела закупок – 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Оплата труда осуществляется для всех работников. Также осуществуют единовременные выплаты денег в виде премии по результам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов с привлечением руководителя отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела, изменился психологический климат в коллективе Департамента. Стало больше конфликтов.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», и его причины

Исходя из вышесказанного, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий появилось больше конфликтов, связанных с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников Отделе по архитектуре и построению бизнес-процессов связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников отдела системного администрирования. Но при обращении к работникам отдела системного администрирования в сообщениях или личном разговоре результата никакого нет; руководитель Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов не можог решить проблему на своем уровне (переговорив с руководителем отдела системного администрирования), и для этого приходилось подключать заместителя директора Департамента информационных технологий. Сотрудники отдела системного администрирования возмущены, что их отвлекают, а сотрудники Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, в свою очередь, возмущены, что работа идет очень очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий приняли нового заместителя директора. Он стал часто задерживать на работе работников отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, который собственно не находится под его подчинением. Это вызывало множество возмщений со стороны работников отдела, а так же привело к конфликтной ситуации между начальником Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов и новым заместителем директора Департамента информационных технологий.

Ситуация № 3. Начальник отдела системного администрирования в течение долгого периода не согласовывал документ, подготовленный работниками Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось донести до директора департамента, т.к. на замечания заместителя директора руководитель отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликтной ситуации между начальником Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, и начальником отдела системного администрирования, директором и заместителем директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, так как создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс проходил около 2 месяцев, вследствие чего работника департамента находились в вечном напряжении.

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- данное руководство не желает наладить отношение в коллективе между отделами, объяснив им важность работы обоих отделов;

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание руководителем отдела системного администрирования того, что работники одного департамента должны работать вместе, т.к. являются единомышленниками.

Вторая ситуация:

- непонимание заместителем директора последствий за выполнения своих действий;

- нежелание руководства разделить зоны ответсвенности между двумя заместителями директоров и объяснить им данное разделение их обязанностей;

- строгая позиция начальника Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов и нежелание решит конфликтную ситуацию своими силами, а только лишь с привлечением вышестоящего руководства.

Третья ситуация:

- обвинение работников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта;

- нежелание вышестоящего руководства видеть то, что в Департаменте появилась конфликты между сотрудниками;

- принуждение сотрудников отдела системного администрирования к работе, без выявления сути и важности работы.

Четветая ситуация:

- разглашение новости о сокращении штата без объяснения причин, что породило негативное отношение и недоверие к руководству.

2.3 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликты, необхдимы следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками отдела системного администрирования для улучшения работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг общей деятельности двух отделов, реализовать справедливую систему поощрений и штафов.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента нужно обьяснить Заместителям Директора, что каждого в подчинении разные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных из других отделов они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в решении конфликта необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, так как ее причиной стали отношения отделов, которые в их подчинении;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, выслушать голоса обоих сторон конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента нужно провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- поездки на природу;

- спортивные мероприятия;

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Для выявления источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени нервозности, раздражительности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Этот тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой — накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация.

Для улучшения отношений в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из самых важных и сложных задач, которая стоит перед начальником – это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи начальнику необходимы его знания, умение вести переговоры, опыт работы и умение находить нестандартный выход из ситуации. [10, с.56]

Нужно понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более глубокие и сложные причины.

Начальнику необходимо обратить внимание на те конфликты, в которые по каким-либо причинам оказалось вовлечено руководство, например, такие как неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Такие конфликтные ситуации можно решать на двух уровнях:

• частичное, когда решается только конфликтное поведение, но не устраняются внутренние побуждения к конфликту, какие-либо психологические причины;
• полное, когда конфликт устраняется и на уровне реального поведения, и на эмоциональном, психологическом уровне.

Если стороны вынуждены прекратить конфликтную ситуацию, но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликтная ситуация решена частично. Если начальник вводит административные санкции и наказания, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается тоже только частично. [11, с.253]

Для успешного решения конфликтных ситуаций начальнику необходимо объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• определить причину конфликтной ситуации;
• различать повод конфликта и его причины;
• определить мотивы действий участников конфликта;
• охарактеризовать сотрудников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
• выслушать обе стороны конфликта.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Начальник должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Ф. Фидлера. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания -- далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.

2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать, и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Модель 6

В западном бизнесе популярна теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Исходя из выше изложенного можно сделать вывод, что взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

3.2 Стили поведения руководителя на совещании

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании.

Диктаторский - когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

Псевдодискуссионный - сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются. [12, с.287]

Хотелось бы отметить, что систематическое использование какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Следующий аспект, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания

Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жестко использовать "свободное время" на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов. [13, с.101]

Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если не дают участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могут вынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. [14, с.205]

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определить проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

•если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. [15, с.241]

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров – и это является одним из важных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

• умение отличить главное от второстепенного;
• внутреннее спокойствие;
• эмоциональная зрелость и устойчивость;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;
• стремление к разрешению ситуации;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;
• дальновидность;
• стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный – это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

конфликт социальный стрессоустойчивость

Список использованной литературы

Основные ресурсы:

1. Карнеги, Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично/ под.ред. И.В. Михеева – М.: Прогресс, 2016.-324с.
2. Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер. с англ.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 147 с.
3.  Герасимов С.И. Применение эннеаграммы в анализе и управлении конфликтами / С.И. Герасимов, Е.Н. Иванова // Конфликтология. - 2017. - № 1. - С. 287-300
4. Хрусталева Т.А. Индивидуально-психологические детерминанты выбора стиля поведения в конфликте / Т.А. Хрусталева, О.А. Пяткина // Профессиональное образование сотрудников органов внутренних дел. Педагогика и психология служебной деятельности: состояние и перспективы: сб. науч. тр. II Междунар. конф. - 2018. - С. 386-391
5. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2017. – 395 с.
6. Григорьева И.В. Психологические особенности поведения мужчин и женщин как субъектов межличностного конфликта // Там же. - 2017. - № 2 (98). - С. 64-66.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2017. - 279 с.
8. Хрусталева Т.А. Психологические факторы, детерминирующие выбор поведения в конфликте / Т.А. Хрусталева, О.А. Пяткина // Международный журнал психологии и педагогики в служебной деятельности. - 2018. - № 2. - С. 27-30.
9. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2016. – 352 с.
10. Гранкина Н.И. Влияние индивидуально-психологических особенностей личности на поведение в конфликте // Актуальные вопросы современной науки: сб. науч. тр. по материалам междунар. конкурсов: "Лучший научно-исследовательский проект 2016", "Лучшее научное эссе 2016". - 2016. - С. 70-72.
11. Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2016. – 163 с.
12. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 513-517
13. Цветков, В.Л. Психология конфликта: От теории к практике: учебное пособие / В.Л. Цветков. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 183 с
14. Шапиро, С.А. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества / С.А. Шапиро, И.Ю. Котенко. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017. - 325 с
15. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 288 с. 

Электронные ресурсы

1. Тест на стрессоустойчивость. Опросник
2. Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге.

Приложение

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 – Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 – Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 – Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.