Корпоративная культура в организации (Понятия корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что такое корпоративная культура? Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

Актуальность темы курсовой работы связана в первую очередь с развитием бизнеса, столь тесно связанного с корпоративной культурой. Ещё в начале 1980-х гг. за рубежом появился интерес к корпоративной культуре в связи с изменениями во внешней среде организаций (загрязнение окружающей среды, ограничение технических возможностей в решении проблем связанных с питанием, роста безработицы). Данные изменения привели к изменениям во внутриорганизационной среде. Решение данных проблем повлекло формирование концепции корпоративных культур и рост интереса к данному вопросу.

Последнее десятилетие и для России ознаменовалось бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления приходят новые, рыночные, и это во многом определяет успешность деятельности руководителей и коллективов. В российском обществе зарождаются новые социально-экономические классы, часть которых представлена собственниками, хозяевами, богатыми независимыми людьми, отстаивающими свое естественное право на труд и получение адекватного вознаграждения, на самореализацию и инициативу, на жизнь своей семьи в нормальных материальных условиях. Это, пожалуй, самый глубинный и наиболее значимый процесс, на который и направлены реформы последних десяти лет.

В этих обстоятельствах особенно остро стоит вопрос о соотношении индивидуальных и коллективных форм хозяйствования и управления. С одной стороны, фигуры предпринимателя и управленца выступают во всем богатстве индивидуалистических ценностей, с другой - современные бизнес и управление, особенно в тех случаях и там, где масштабы превышают уровень мелкого производства и коммерции, невозможны без группы единомышленников, либо, по меньшей мере, людей, добровольно работающих на лидера. И это положение требует внимательного отношения к коллективным и коллегиальным формам ведения бизнеса и организации управленческой деятельности.

Группы людей, совместно предпринимавшие новые начинания и осуществлявшие руководство другими людьми, организациями и целыми государствами, существовали всегда. В политической, экономической, военной и других сферах жизни естественно складывались такие «команды», выступая в одних случаях как «элита», «верные люди» и потомственные семейные кланы, в других - как «клики», «мафии», «преступные группировки» и т.д. Но механизмы групповой консолидации, корпоративной культуры, групповой динамики и развития, групповых реакций на внешние и внутренние события часто оказывались близкими, если не идентичными Разница всегда была лишь в степени легитимизации группы и соответствия/несоответствия ее целей и ценностей целям и ценностям более широкого сообщества в пределах государства и человечества.

В связи с этим в настоящее время большую актуальность приобретают вопросы формирования корпоративного имиджа, корпоративной культуры и духа на предприятии. Важнейшую роль в этом процессе играют различные средства коммуникационных стратегий, наиболее значимыми из которых являются средства паблик рилейшнз.

Целью данной работы является исследование формирования процессов становления и развития корпоративной культуры.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие «корпоративная культура».

2) Изучить особенности становления корпоративной культуры в современной России.

3) Изучить элементы корпоративной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта.

Объектом исследования является область отношений, возникающих между работниками организаций в процессе совместной деятельности.

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, которая объединяет специалистов разных профессий, что является важным и влияет на функционирование всей организации в целом.

В соответствии с целью и задачами работа разделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические понятия корпоративной культуры, ее типы и формирование.

Во второй главе особенности становления корпоративной культуры в современной России.

В третьей главе изучены элементы корпоративной культуры как мотивационные аспекты формирования команды инновационного проекта.

1. Понятие корпоративной культуры, типы корпоративной культуры, формирование корпоративной культуры

1.1. Понятие корпоративной культуры

Практически все авторы, пишущие о корпоративной культуре, отмечают сложность обсуждения этого феномена. Результатом этой сложности становится широчайший разброс определений, трудно сводимых и не сводимых одно к другому. Для ее обозначения используются и разные термины, пытающиеся «ухватить» ускользающие смыслы; «культура предприятия», «организационная культура» и т.д. Не вдаваясь в тонкости различий между этими терминами, здесь мы будем считать их синонимами и использовать преимущественно термин «корпоративная культура». Приведем несколько примеров определения этого понятия.

«Под культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся на предприятии» [1]. «Культура корпорации (corporate culture) – атмосфера или социальный климат в организации» [2]. «Под словом «культура» подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность» [3].

Э. Маркарян понимал культуру как способ человеческой деятельности [4]. Д. Олдхэм дал близкое по смыслу определение: «Культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации» [5].

Согласно Д. Олдхэму, различные типы организаций имеют различные идеи убеждения и традиции, отличаются по атмосфере и методам работы. На культуру организации влияют происхождение, тип собственности, технология и «яркие события». Есть различия между «высокими» символами организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и «низкими», которые являются повседневными характеристиками организации. Многие идеи, убеждения и традиции являются скорее неявными, чем явными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. Культура – это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой [6].

Американский исследователь М. Армстронг определил культуру компании как набор ценностей и норм поведения, общих для всех сотрудников организации и способствующих их взаимодействию [7].

Более полное определение дает В.А. Спивак в монографии о корпоративной культуре.

Он определяет культуру организации как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, которая проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [8]. Отличие определения Спивака от большинства других заключается в том, что в нем говорится не только об общечеловеческих ценностях, определяющих организационное поведение, но и о корпоративной культуре как о среде, определяющей внутреннюю и внешнюю коммуникацию в организации.

Определение корпоративной культуры как продукта взаимодействия деловой культуры макроуровня (бизнес) и своеобразия индивидуальных культур участников организации дал А.И. Пригожин [9]. Автор акцентирует свое внимание на зависимости корпоративной культуры от внешней среды, которая включает конкурентов, поставщиков, политику страны, положение в отрасли, а также подчеркивает значимость наличия в организации субкультур.

Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Корпоративная культура может быть представлена как система ценностей, позволяющая управлять поведением организации.

Рис.1

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий .

Обеспечивает эффективные действия руководителей и персонала организационный механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный механизм фирмы, является такой элемент корпоративной культуры, как деловой кодекс работника организации.

Из множества существующих на сегодняшний день деловых кодексов представители организации отбирают те правила и нормы, которые соответствуют их целям и стратегиям, особенностям персонала, истории организации, специфике отношений собственности, требованиям среды и т.д. Содержание делового кодекса появляется в результате длительной кропотливой работы над «правилами игры», которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав. Наличие культуры позволяет сотрудникам организации верно реагировать на вызовы.

Организационная культура характеризуется наличием рядом признаков, которые проявляются во внутренней и внешней среде компании.

№	Признак	Характеристика	Проявление
1.	Современная организация	Обобщенный признак, характерный субъективным восприятием	Внимание уделяется материальным и духовным факторам. Учет современных достижений социально-экономических наук и технико-технологического прогресса
2.	Гармоничность	Все элементы корпоративной культуры сочетаются между собой	Все ценности, стандарты, нормы организационной культуры подчиняются целям и задачам компании и соответствуют друг другу.
3.	Законность	Все ценности имеют формальное или негласное выражение, все сотрудники прекрасно осведомлены о них.	Нарушение корпоративной культуры сотрудниками организации наказуемо (штрафы, увольнение)
4.	Человечность	Люди воспринимаются как главная ценность, реализуются достижения социальной психологии и психологии малых групп.	Взаимодействие между отдельными сотрудниками, группами, отделами организуется в том числе на психологическом уровне. Много внимания уделяют психологическому климату в организации.
5.	Развитие	Организация ориентирована на развитие, прогресс в отношениях с субъектами внешней и внутренней среды	В корпоративной культуре организации предусматривается системный подход во взаимоотношениях с персоналом и внешними организациями. Ориентация на нужды сотрудников и деловых партнеров.

Таблица 1. Признаки корпоративной культуры

Формальное проявление всех признаков корпоративной культуры организация воплощает в виде миссии, стратегии развития, видении. Нормы и ценности организации должны разделять если не все, то абсолютное большинство работников. С точки зрения внутренней составляющей, корпоративная культура имеет пять компонентов, которыми должна обладать организация:

• Принятая система лидерства;
• Стили разрешения конфликтов;
• Действующая система коммуникации;
• Положение индивида в организации;
• Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

• Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.

• Организационная структура и система субординации.

• Система управления организацией.

• Механизмы контроля.

• Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

• Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

• Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

1.2. Типы корпоративной культуры

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии корпоративной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга.

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративных культур.

1. Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.

2. Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.

3. Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture),строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

4. «Процессную» культуру (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения.

Обычно в подобных классификациях игнорируется корпоративная культура общественных организаций. Однако и эти организации имеют свою специфику, которая находит отражение в корпоративной культуре социального типа. Главными ценностями в социальной культуре являются добрые человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармония и согласие. Сотрудники этих организаций — люди с высокой степенью социальной ответственности и стремлением к положительному решению этических и моральных проблем. Их главная цель состоит в том, чтобы помогать обществу и государству решать острые социальные проблемы.

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

Один из ведущих интернет-магазинов мира Amazon является примером организации с выраженной корпоративной культурой. Создатель Amazon Джефф Безос считает бренд Amazon стержневым атрибутом культуры этой организации. Также компания уделяет повышенное внимание качеству обслуживания. Служба поддержки Amazon считается наиболее лояльной к клиентам среди всех крупных компаний мира, что культивируется на уровне организационной культуры.

1.3. Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.

Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Если строить новую культуру в существующей организации, то необходимо:

• Изменить или сформулировать заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.

• Продемонстрировать сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.

• Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.

• Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.

• Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.

Формирование корпоративной культуры — бесконечный процесс. Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии. В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества вашей компании.

2. Особенности становления корпоративной культуры в современной России

Перемены в общественном и экономическом укладе России, вызванные глобальной интеграцией мирового сообщества и развитием единого экономического пространства, привели к трансформации прежних социальных и культурных ценностей. Если к позитивным изменениям следует отнести желание руководителей улучшить экономические показатели работы предприятия за счет реформирования системы управления, то к негативным аспектам происходящих изменений можно отнести отказ от опыта прошлого столетия и разрушение системы преемственности.

Корпоративная культура в России сегодня формируется путем копирования западного опыта без учета ментальности страны. Результатом этого является корпоративная культура, которая не способна достигать поставленных целей предприятия, а порой становится барьером на пути к ним. Необходимо выстраивать собственную особую корпоративную культуру путем интеграции хозяйственного опыта советского периода и внедрения передовых технологий современного менеджмента. Рассматривать особенности становления корпоративной культуры в современной России необходимо для того, чтобы не допустить разрушение отраслевого управленческого и человеческого потенциала, накопленного за прошедшие годы, обеспечить воспроизводство корпоративной культуры с учетом реструктуризации монопольных секторов экономики.

В СССР понятия корпоративной культуры как такового не существовало. Но ее элементы прослеживались в профессиональной культуре врачей, железнодорожников. Жесткая дисциплина и непрерывное производство обуславливали высокие требования к сотрудникам и являлись объединяющим фактором, способствующим формированию высокого корпоративного духа. Однако работа с персоналом носила идеологический характер. Культура деловых и межличностных отношений соответствовала задачам, которые определяло руководство страны, и была управляема и подконтрольна.

Началом формирования корпоративной культуры в России считается середина 1980-х годов. Экономическая система страны постепенно погружалась во всеобщее предпринимательство. Но руководители компаний не владели культурой управления. Если в советское время это сглаживалось гарантией государства на выполнение своих обязательств, то теперь, в ситуации нестабильности, невежество «новых русских» усугубило взаимоотношения с западными партнерами. В период перестройки появилась новая деловая культура, которая формировалась культурой представителей партийной номенклатуры и хозяйственников, придерживающихся прежних бюрократических основ, а также культурой новых управленцев.

Культура полулегальных бизнесменов, новых управленцев была основана на принципах теневой экономики и криминализации общества. С конца 90-х годов в России формировалась культура рыночного общества, свободный рынок и приватизация потребовали от предприятий жесткой самоорганизации, возникла потребность изменить структуру и культуру организации. Постиндустриальный менеджмент стал делать акцент на культурное управление.

Российским компаниям пришлось создавать корпоративную культуру с нуля, воспитывая чувство принадлежности к компании у подчиненных. Большое влияние на этот процесс оказали западные компании, которые пришли на российский рынок, и контакты российских компаний с иностранными. Происходит заимствование западного опыта, но все же большое влияние на корпоративную культуру оказывает российский менталитет. Так, если западная культура прозрачна и понятна, то в российской – большая доля стихийности и непредсказуемости. Соотношение осознанного и неосознанного в создании культуры компании составляет в российской действительности 30% к 70% [10].

Это связано с низкой степенью компетентности руководителей предприятия в этом вопросе. Сформировавшаяся модель корпоративной культуры все еще ориентирована на власть, а не на задачи компании.

Бизнес в России пока не готов к открытости и честному ведению дел. На низком уровне продолжает оставаться социальная ответственность бизнеса. Но российские компании более гибкие и адаптивные к нестабильной внешней среде.

Одной из передовых компаний в России является «Норильский никель». Считается, что корпоративная культура в данной компании сформировалась к 1994 году. Компания стала крупным акционерным обществом, в ней произошли глобальные изменения между взаимоотношениями работников и их отношением к компании. «Норильскому никелю» пришлось принимать правила игры на мировом рынке, и с 1995 года в компании были созданы логотип, гимн, футбольный мини-клуб, определены генеральные цвета. Руководство предприятия выделяло два типа корпоративной культуры: «менеджерская корпоративная культура» – причастность к решению проблем и стратегическим решениям; «народная культура» – наивный и трогательный патриотизм, семейное отношение к своему предприятию. Гордость за свое предприятие – основа корпоративной культуры «Норильского никеля».

Еще одной из развитых компаний, активы которой находятся не только в России, но и за рубежом, является «Газпром». В организации проделана большая работа по созданию корпоративной культуры. Важно, что большинство сотрудников компании знают о миссии и задачах организации, в компании развиты демократические отношения, большое внимание уделяется внешнему виду, в связи с чем введена униформа.

Культура бизнеса в России только зарождается,пытаясь реализоваться в общепринятых постулатах «Двенадцать принципов ведения дел в России». Главными среди них являются: уважение частной собственности и рыночной конкуренции; достоверность информации; отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда [11]. Современную культуру российского бизнеса необходимо строить на основе западной упорядоченности, но при этом она должна быть более гуманной. Необходимость создания собственной корпоративной культуры заложена в менталитете страны.

Изменения в организационном мире показывают важность не просто сильных, но и гибких, способных изменяться, подстраиваться под внешнее окружение культур. Люблин и О'Брайан, проводя анализ неудач-ного слияния или поглощения одних компаний другими в 1997 г., пришли к выводу, что причиной неудачной интеграции некоторых компаний послужило различие их корпоративных культур. Таким образом, для современного управленца важно уметь определить культуру своей компании, а для этого необходима методология.

2.1. Типы корпоративных отношений

Самым распространенным методологическим инструментом для исследования культуры является построенный на основе широких наблюдений и исследовательского воображения идеальный тип-образ культуры, разработанный одним из крупнейших социологов ХХ века М. Вебером. Идеальные типы абстрактны и редко встречаются в действительности. Они не извлекаются непосредственно из наблюдения, а строятся на теоретической конструкции путей заострения, усиления связующих элементов. Но они необходимы для оценки существующей действительности. риск, Р. Рюттингер выделил свои типы корпоративной культуры.

Особенности российского бизнеса исследовали И.Г. Акперов и Ж.В. Масликова. Они выделяют четыре типа корпоративных отношений, на основе которых и строятся культуры компаний в России. Первый – это бюрократически-ролевой тип отношений, он, как правило, проявляется в стабильных компаниях, давно существующих на рынке. Функционирование организации происходит на основе правил и процедур, которые обеспечивают ее эффективность. Между сотрудниками существует жесткая иерархия, власть дается в зависимости от занимаемого положения в данной иерархической системе. Второй тип корпоративной культуры – силовой.

Компании с такой культурой, как правило, недавно вышли на рынок, их культура отличается подвижностью и способностью быстро меняться под воздействием негативной окружающей среды. Руководитель в такой компании не только менеджер, но и хозяин с активной лидерской позицией. Вокруг него объединяются единомышленники. Люди в компании более самостоятельны, имеют возможность проявлять инициативу, но за сотрудниками установлен жесткий контроль. Руководитель требует по отношению к себе и к компании лояльности. Третий тип – это личностно-ориентированные организационные культуры, которые характерны для творческих компаний, где имеет место реализация потенциала сотрудников, в таких организациях уделяют огромное внимание не контролю, а лишь координации деятельности. Сотрудники в такие организации отбирались на основе профессиональных качеств, с высокой степенью личной ответственности и инициативности. Структура организации размыта, каждый из членов коллектива участвует в управлении. Порядок поддерживается профессиональным выполнением взятых на себя обязательств.

Четвертая разновидность корпоративных культур в России – это целевая культура. Она используется в компаниях, созданных для решения задач «здесь и сейчас». Должностные обязанности четко прописаны, сотрудники жестко контролируются, каждый несет личную ответственность за свой участок работы.

Структура в таких компаниях, как и в личностно-ориентированной культуре, явно не определена, люди объединены вокруг общей задачи [12].

Таким образом, на фоне разнообразия корпоративных культур предприятий страны можно выделить общие для всех компаний особенности. Культура бизнеса представлена лицом его управляющего и характеризуется нестабильностью, отсутствием четкого понимания о допустимости или недопустимости определенного поведения, нет четкого определения социально-психологического статуса сотрудника, низкая интеграция иерархии личных целей сотрудника с иерархией общих целей организации. Отсутствие общего мнения, разобщенность и высокая степень конфликтности приводят к высокой текучести кадров.

Корпоративная культура, как правило, функционально-ориентированная, на первый план выходит алгоритм выполнения задачи, а не самореализация сотрудника посредством его профессиональной деятельности.

2.2. Корпоративная культура в России

Многие компании в России были созданы в период перестройки, когда создавать их и работать в одиночку было достаточно трудно. Поэтому создавались компании по типу «друзья» или «семья». Взаимоотношения в таких компаниях были основаны на чувствах, с вытеснением официальных правил и процедур. Для России до сих пор остается очень важным наличие знакомства или родственных связей для продвижения по карьерной лестнице, причем личностные качества и необходимое образование часто уходят на второй план.

Одной из наиболее важных проблем развития культуры является антагонизм традиций и новаторства в культурном пространстве. Культурные традиции, как основа функционирования культуры, затрудняют новаторство. Но отказ от культурных традиций невозможен так же, как и невозможно построение культуры с пустого места.

В России происходит своеобразная мутация корпоративной культуры бизнеса и поиск жизнеспособных форм. Культура класса бизнесменов – достаточно противоречивое явление. С одной стороны, сегодня из бизнеса уходят «случайные» люди; управленцы, которые продолжают работать, понимают значимость образования; повышается уровень социальной ответственности и этики ведения дел. С другой стороны, пришедшие на российский рынок западные компании используют в управлении свой традиционный менеджмент. Сотрудничество с ними обеспечивает сплетение национальных черт западных и российских компаний. Проблема заключается в заимствовании актуальных элементов культуры разных стран. При несовпадении корпоративной культуры и принципов с национальной деловой культурой, в конечном счете, доминирует национальная культура, а все попытки создания искусственной деловой среды сводятся к нулю. Ярким примером доминирования роли национальной корпоративной культуры является неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих с улыбкой встречать посетителей. В России, в отличие от США, не принято улыбаться первому встречному, в результате улыбки у продавцов получались натянутыми и неестественными – было принято решение руководства компании не настаивать на внедрении этого фирменного знака компании.

Интеграция России в мировую экономику поднимает на поверхность эти проблемы, заставляя пересматривать организацию ведения дел, рассматривать этику деловых отношений. Ключевым моментом в таком преобразовании является повышение социальной ответственности менеджмента, построение внутрикорпоративных отношений и реализация целого набора социальных услуг, формирование социальной инфраструктуры и благотворительной деятельности.

Необходимо перестать рассматривать корпоративную культуру как дорогостоящий ненужный атрибут бизнеса. Корпоративная культура должна отождествляться со стратегической тактикой компании в получении общественной поддержки, позволяющей сохранить конкурентное преимущество в использовании социальных вкладов в качестве рекламы на подсознательном уровне. Повышение уровня образования обеспечит повышение ответственности бизнеса за свою деятельность. Современная корпоративная культура России должна постоянно совершенствоваться, интегрируя с множеством самобытных культур, вступая с ними в диалог, опираясь на многолетний опыт управления. Россия должна создать свою уникальную культуру бизнеса с учетом ментальности страны, в которой главное место отводится человеку и его желанию самореализововаться.

3. Элементы корпоративной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта

Современная российская экономика все более приобретает черты, связанные с разработкой, внедрением и использованием новшеств. В этом аспекте наибольший интерес представляет анализ взаимосвязи таких важнейших составляющих современной организации, как инновации и человеческие ресурсы. В условиях все усложняющейся внешней организационной среды, резкого возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции на мировых рынках особенно важным становится поиск скрытых резервов и новых путей повышения эффективности.

По данным современных высокотехнологических компаний именно человеческий ресурс или человеческий капитал стал организационным ресурсом, содержащим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации [13].

Важным теоретическим положением исследования является признание экономической полезности и социальной ценности человеческого капитала, освоение и развитие которого нуждается в инвестиционных вложениях, в том числе на совершенствование и развитие корпоративной и коммуникативной культуры, подобно другим видам экономических ресурсов.

Сам термин «человеческий капитал» впервые появился в работах нобелевских лауреатов Теодора Шульца и Гэри Беккера. Они определили его как экономическую оценку способностей человека приносить доход, комплексно учитывающую врожденные способности и талант, образование и приобретенную квалификацию [14]. Анализируя понятие человеческого капитала, следует выделить также и понятие «организационный капитал», который представляет собой корпоративную культуру организации, ее структуру, системы управления, коммуникации (в том числе сетевые), информационные технологии, т. е. все то, что имеет отношение к организации в целом и делает ее работу продуктивной. Иными словами, организационный капитал представляет собой институционализированное знание, которым обладает компания и которое отражено в ее ценностях, нормах, центрах компетенций [15]. Он является собственностью организации, развивается в процессе управления знаниями и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи. Значимость организационного капитала состоит в том, что он укрепляет организацию, повышает эффективность ее деятельности. Он обладает синергетическим эффектом, поскольку не является простой суммой капиталов сотрудников организации, а может быть значительно умножен за счет формирования эффективной корпоративной культуры. Корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей, представлений, в том числе оформленных в виде внутренних документов организации, задающую определенным образом рамки индивидуального поведения [16]. Существует множество вариантов определения понятия корпоративной культуры. Но все версии объединяет то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда. Классическим считается определение Э. Шейна [17], согласно которому смысл термина корпоративная культура» включает в себя основные понятия (basic assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в человеческом восприятии, как само собой разумеющееся отношение организации к себе и окружающему миру. Шейн считает культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности. По нашему мнению, можно понимать корпоративную культуру следующим образом: это совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы получать свое выражение в заявляемых организацией ценностях, принципах и зафиксированных документально традициях и практикуемых моделях деловых отношений, а потому, передаваться сотрудникам в качестве ориентиров их индивидуального поведения и действий. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.

Корпоративная культура определяет:

• социальное предназначение (миссию) фирмы, стиль руководства и управления;
• ее корпоративное «лицо», т. е. отношения старшинства и власти в иерархических организациях, либо отношения по принципу эгалитаризма в матричных структурах; модель взаимоотношений между сотрудниками; уважение к индивидуальным правам; возможности обучения и повышения квалификации;
• мотивационные механизмы и механизмы обеспечения коммуникации и социализации коллектива.

Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать все большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных и дочерних предприятий, выходом

на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения. Процветающие западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, используемую как важный фактор экономической эффективности, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям, и четко отличающие одну фирму от другой. С другой стороны, низкая экономическая эффективность многих российских фирм, помимо других проблем, обусловлена также игнорированием факта существования корпоративной культуры и, как правило, ее спонтанным формированием [18].

3.1. Аспекты создания инновационного проекта

На этапе создания инновационного проекта представляется важным выделить сразу два аспекта: формирование эффективной команды менеджеров и формирование корпоративной культуры проекта, которая поможет эффективно управлять изменениями. Именно развитая и прогрессивная корпоративная культура — один из самых эффективных способов привлечения и удержания в развивающейся предпринимательской структуре инициативных, настроенных на карьеру и самосовершенствование сотрудников. Их интересуют не только материальные ценности, но и, не в меньшей степени, удовлетворение своих социальных потребностей: самосовершенствование, достижение определенного социального статуса, социального страхования, реализация нематериальных мотиваций. Именно эти ценности присущи корпоративной культуре наиболее успешных сегодня компаний, сотрудники которых предпочитают, чтобы их фирма чем-то отличалась от остальных, имела свои традиции и обычаи, позитивную нравственную атмосферу, возможности роста личности. Желание идентифицировать себя с обществом через работу в успешном коллективе — один из самых сильных мотивов современного социального человека.

Если рассматривать организации с проектной (матричной) структурой управления, то они обладают субъектно-ориентированным жизненным циклом, когда начало каждого нового относительно крупного проекта знаменует собой начало нового жизненного цикла организации, либо ее отдельных подразделений, вовлеченных в проект. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации или будущей бизнес-идеи, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других заинтересованных лиц (стэйкхолдеров) по этому поводу. Проект получает право на жизнь только тогда, когда идея получила положительную оценку у большинства, когда у основателя возникла приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Далее, группа инициаторов начинает бизнес. Происходит определение ниши, поиск партнеров, зарождение идей, надежд, формирование целей. Далее, надежды начинают оправдываться. Происходит расширение деятельности. Многие решения принимаются впервые. Имеет место повышенная самоотдача. Происходит обучение на собственных ошибках. Проектная команда «в младенчестве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса могут быть несовершенными либо вообще отсутствовать. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует формализованная система отбора исполнителей и оценки исполнения заданий.

При этом можно выделить следующие характерные особенности данного этапа:

• преданность идее;
• готовность к разумному риску;
• организация ориентирована на прибыль;
• отсутствие четкой системы формализованных процедур;
• уязвимость (отдельная проблема может перерасти в кризис);
• управление осуществляется от кризиса к кризису;
• делегирование осуществляется редко;
• демократичность;
• «семейная» атмосфера.

На данном этапе организации угрожают следующие опасности, обусловленные влиянием человеческого фактора:

• неполный контроль;
• неоправданный риск, ослабляющий преданность делу;
• преждевременное делегирование;
• критически отрицательный баланс;
• преждевременные правила и процедуры;
• потеря контроля основателем;
• заносчивость основателя;
• недопустимость ошибок со стороны руководителя;
• ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль.

Вместе с тем, команда именно на этой фазе активно применяет прошлый опыт корпоративной культуры, который имеется у каждого из ее участников, формируя новую корпоративную культуру организации, в рамках которой создается новый проект. Наличие единой культуры существенно облегчает взаимодействие членов команды, разделение обязанностей «по умолчанию», и является причиной высокой вероятности внедрения проектов именно в рамках действующих корпораций.

Лидер и команда топов, как центральные носители культуры, личным примером показывают те организационные цели, которых необходимо достичь, и те моральные нормы и ценности, которых нужно придерживаться. Благодаря близости в это время лидеров к исполнителям, последним понятно, что и как делать, и корпоративные ценности «лежат на поверхности».

Формирование целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более или менее одинаково.

Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов при управлении персоналом. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры — сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании.

Сложные инновации требуют совершенно особой организационной структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие специальные проектные команды. По нашему мнению, здесь есть две ключевых составляющих: подбор психологически совместимых исполнителей (что можно осуществить с использованием современных механизмов подбора кадров) и правильно сформулированная концепция командных ролей. Концепция ролевых моделей нашла свое отражение в работах Г. Минцберга [19], Т. Ю. Базарова [20], Э. Йордана [21] и др. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов. Кроме того, роли ключевых менеджеров, как правило, обусловлены их прошлой корпоративной культурой.

3.2. Роли менеджеров в корпоративной культуре

На основе анализа теоретических концепций и практического опыта российских и зарубежных компаний можно выделить следующие возможные роли:

• Инноватор, или Инициатор проекта. Его ведущая деятельность — это инновации. Статус Инноватора и особенности его положения на рынке вынуждают его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Инноватора протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности. Инноватор приходит со своим проектом подчас в уже существующую компанию, с укомплектованным штатом, и подбирает, в соответствии с требованиями проекта, остальных членов команды.
• Энтузиаст — следит за воплощением идеи, придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Именно с поиска энтузиаста следует начинать формирование проектной команды. Потому что «герои-энтузиасты» необходимы, нужны и желанны. Только они займут свое место в истории, поскольку могут собствен-ной грудью защитить инновационный проект от провала. Такие люди буквально горят желанием штурмовать любые трудности, доводя себя работой до полного физического изнеможения. Этим они бросают вызов окружающим.
• Предприниматель — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды, превращает идеи в бизнес. Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя— это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли — и срочное «затыкание дыр» интенсивно растущего предприятия. Его «зона ближайшего развития» — это управление растущим и крепну-щим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. Наиболее важные категории мышления Предпринимателя — это заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др. [22].
• Спонсор — ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий — перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления «венчурами» и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навы-ков уже недостаточно.
• Изобретатель — выдвигает новые идеи, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Это человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Интрапренер — инициирует и ведет инновацион-ную проектную деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия, превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры. Его функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться команда проекта. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе.
• Креативщик — это наиболее оригинальный, независимый, наделенный богатым воображением член команды. Креативщик вырабатывает новые подходы к старым проблемам, предлагает новые стратегии. Он способен решать проблемы, требующие творческого подхода. Команда ценит его независимый взгляд, фантазию и сообразительность. Обратная сторона креативности — непрактичность, невнимание к деталям. Ему может не хватать терпения донести свои идеи до тех членов команды, которые придерживаются иного мнения. Может чувствовать себя скованным в групповой работе.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Вряд ли можно заставить команду стать сплоченной. Вы можете на это надеяться, можете «скрещивать пальцы», можете предпринимать все возможное, но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать [23]. Если же процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это бывает заметно по некоторым внешним признакам. В преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. При этом часто, удовлетворение, полученное от проекта, заключается в и удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в будущих проектах. Но, к сожалению, в некоторых организациях, именно тот командный дух, который помог им добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения проекта является обычным делом.

Такая перспектива, в свою очередь, является настолько деморализующей, что команда может распасться еще до окончания проекта.

Элементарными актами развития команды являются деловые коммуникации членов команды. Фактически таким системным инструментом коммуникации выступает проектное совещание. Каждый член проектной команды может принимать на себя ту или иную роль на совещании.

Немаловажной причиной неэффективной и неудовлетворительной командной работы является отсутствие декларируемой и контролируемой корпоративной культуры, либо ее необходимых элементов (например, практики конструктивной конфронтации для предупреждения конфликтов). Таким образом, успешные компании принимают во внимание тот факт, что правила работы в команде должны существовать и базироваться на так называемых метакоммуникативных практиках (МКП), т. е. на специфических паттернах и практике эффективной коммуникации между членами команды, не связанных с каким-либо конкретным проектом.

Лидеры любой организации должны уделить МКП особое внимание в самом начале своей деятельности. Поэтому инициатору проекта следует постараться как можно подробнее ввести команду в курс дела и отработать метакоммуникативные моменты еще до «официального» начала проекта, с тем, чтобы к этому моменту уже постараться оказаться в стадии «урегулирования». Далее, уже в процессе работы над проектом, одним из важнейших вопросов остается природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. Каждый участник команды имеет право располагать текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т. д. При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают экстраординарные усилия к работе над проектом, жертвуя своими личными интересами, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что организатор проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в политические игры.

Организация коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важна, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Следует оберегать внутри-командное взаимодействие от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие различных средств для групповой работы. Эти средства могут включать в себя отдельные элементы, такие, как конференц-связь (аудио- и видео-), корпоративная электронная почта, средства мгновенного обмена сообщениями; набор веб-приложений для организации совместной работы; корпоративная блогосфера и даже собственная корпоративная социальная сеть.

Однако, помимо этого, организатору проекта следует планировать ежеквартальные мероприятия по сплочению коллектива, а также еженедельные, а в идеале, ежедневные совместные обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса. Заметим, что использование внутрикорпоративной социальной сети может оказаться весьма непривычным для иерархических структур, поскольку понятие иерархии в социальных сетях является достаточно условным и имеет прямое отношение к дихотомии локального и глобального [24].

Отношение к проекту также существенно зависит от способности организатора проекта обеспечить необходимую мотивацию участников команды. До некоторой степени это определяется качеством личности, называемом в социологии харизмой. Некоторые менеджеры способны вызвать у участников команды такую преданность, что они последуют за ним хоть на край земли, не обращая внимания на рискованность проекта, но харизма сама по себе является достаточно редким качеством. Конечно, не вызывает сомнений тот факт, что грамотно подобранная команда с правильным распределением ролей согласно предложенной нами схеме и так будет достаточно мотивирована, но, в любом случае существуют некие уровни или степени мотивации. В начале проекта менеджер сталкивается с такой проблемой, как отсутствие точного знания мотивации каждого из участников команды. Для оценки мотиваторов работника и выявления наличия установки на эффективную работу над проектом, необходимо понять следующее: имеется ли у сотрудника мотивация на развитие; каков предпочтительный для него путь развития; есть ли у него установка на карьерный рост, или же, в его понимании, рост — это только повышение зарплаты и статуса; какие мотивы для побуждения работника к труду можно будет использовать в будущем.

Получить такую информацию можно посредством проведения интервьюирования или периодической аттестации персонала организации. Аттестация персонала— это основа обратной связи, разновидность измерений для целей управления [25]. Изучение мотивационной структуры членов проектной команды для использования необходимых способов стимулирования, является, таким образом, важным этапом организации инновационного проекта. Во многих случаях основные факторы, влияющие на мотивацию (или демотивацию), сосредоточены вокруг тех процессов, которые происходят в команде. Существует, однако, два конкретных фактора, которые также оказывают значительное воздействие на мотивацию: вознаграждение за работу и немонетарная мотивация. Если инновационный проект достаточно важен для организации, для нее должна быть возможность зарезервировать существенный премиальный фонд для поощрения проектной команды, если ей удастся завершить проект в срок и с намеченными результатами. Возможность заработать большие деньги может по разному подействовать на мотивацию людей. Руководство может полагать, что она просто побудит всех работать более интенсивно, однако, она может также заставить участников команды чересчур критически и подозрительно относиться друг к другу, особенно, если премия назначается по результатам коллективной работы. Размер премии отнюдь не связан прямой, линейной зависимостью с продуктивностью или количеством времени, затрачиваемого проектной командой. В некоторых организациях высшее руководство пытается стимулировать проектную команду двойной премией при отставании проекта от графика, так как руководство, очевидно, верит, что двойная премия заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участники команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым мотивированным из них. Для того, чтобы премия работала как стимул, проектная команда должна верить, что она реально существует и будет гарантированно назначена при достижении определенного порогового результата. Разумеется, если вознаграждение связано с успехом на рынке, то никаких гарантий быть не может, так как, даже если проект закончится успешно, возможный обвал на финансовом рынке может нарушить все планы компании по продвижению ее продукта. Однако, если премия целиком зависит от высшего руководства, и проектная команда знает, что в предыдущих проектах она выплачивалась не всегда, то обещание премии сыграет, скорее всего, роль отрицательного стимула. Также и напротив, если проектная команда приходит к выводу, что она практически не влияет на успех проекта — например, он может зависеть от своевременной поставки нового оборудования, которое разрабатывается внешним поставщиком — то обещанная руководством премия будет восприниматься скорее как игра в лотерею, а не как стимул. Проектная команда должна также верить, что распределение премии будет справедливым. Должна быть разработана прозрачная аналитическая система распределения премиального фонда.

Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, организатору проекта рекомендуется использовать достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьезно стимулировать участников проекта. Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются «гигиеническими» факторами — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост — все то, что обогащает работу [26].

3.3. Способы немонетарной мотивации сотрудников

Среди способов немонетарной мотивации можно выделить следующие:

• тимбилдинг, тренинги, деловые игры;
• подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника;
• упоминание имени сотрудника на продукте или оборудовании как автора полезной модели или изобретения;
• публичное вручение памятного сертификата или наградной настенной доски с упоминанием имени сотрудника и названия проекта;
• помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
• приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• издание буклетов о проекте с включением фотографий, интервью лучших участников;
• подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и другие;
• дополнительный отпуск — если проект завершен успешно, можно предоставить его участникам отпуск такой же продолжительности, как и весь проект;
• возможность определенную часть своего оплаченного рабочего времени работать над собственными проектами.

Подводя итог, можно сделать вывод, что основными составляющими успеха на этапе создания инновационного проекта являются:

• Видение, перспектива или образ бизнес-идеи. Оно формируется через создание разделяемых ценностей в процессе формирования корпоративной культуры.
• Прогнозирование успеха инновационного проекта. Так как проект должен стать востребованным, необходимо соответствовать требованиям рынка, уровню современных технологий и потребностям будущих пользователей, поэтому краткосрочные и среднесрочные цели должны быть достаточно эластичными, а долгосрочные стратегии должны иметь разветвление в планах достижения целей.
• Подбор команды исполнителей. Часто инициаторы проектов сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т. д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.
• Труднодостижимые цели как стимул объединения команды.
• Предоставление полномочий как один из ключевых факторов мотивации исполнителей.
• Коммуникации между руководителями и исполнителями, подкрепленные горизонтальным неформальным общением, необходимы для создания атмосферы взаимного доверия и доброжелательности.
• Награды и поощрение. Справедливая и прозрачная система стимулирования усиливает мотивацию команды проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – сложная многогранная, многоуровневая структура, состоящая из взаимосвязанных элементов, которая может работать на эффективность корпорации или создавать барьеры для реализации стратегических целей.

Трансформацию корпоративной культуры невозможно представить без изменения во взглядах, ценностных позициях, мотивации персонала. Бытует мнение, что если все правильно проанализировать и осуществить, то люди сами поймут, что от них хотят. Практика показывает иное. Нередко, несмотря на то, что в организации накоплен достойный опыт, иррациональные решения в управленческом процессе берут верх. Нельзя надеяться только на людей, которые имеют большие амбиции и широкую гамму индивидуальных потребностей. Сегодня корпоративный успех зависит от согласованной командной работы. Эффективное руководство строится на создании партнерского союза руководства и сотрудников предприятия. Это новый тип культуры общения. Ключевая роль в этом союзе принадлежит коммуникативному процессу, охватывающему широкий диапазон сотрудников, который необходимо рассматривать как инструмент модернизации корпоративной культуры и противодействия рисковым событиям в корпоративной среде.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. с. 20.

2. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2017. - с. 672.

3. Данила Демин. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. М.:Альпина Паблишерз, 2018. 154 с.

4. Маркарян Э.С. Интегративные тенденции во взаимодействии общественных и естественных наук. Ереван, ан АрмССР, 1977. с. 206.

5. Дэйв Логан. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры.М.:Манн, Иванов и Фербер, 2017. 298 с.

6. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. с. 22-23.

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2012. 848 с.

8. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.с. 27.

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.:Ленанд, 2017. 848 с.

10. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2011. 224 с.

11. Шихирев П.Н. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика, 1999. 600 с.

12. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России //Вестник Российской коммуникативной ассоциации. 2002. №1. с. 5–7.

13. Т. Астахова, Е. Толкачева. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления?//Управление человеческим потенциалом, № 4, 2006.

14. Г. С. Беккер. Экономический взгляд на жизнь. Лекция лауреата Нобелевской премии в области экономических наук за 1992 г.//Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 5, вып. 3, 1993.

15. Л. Эдвинссон. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: ИНФРА-М, 2005. 247 с.

16. О. Г. Тихомирова. Организационная культура: формирование: развитие и оценка. СПб.: ИТМО, 2008. 148 с.

17. А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 400 с.

18. С. В. Василенко. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и Ко, 2012. 105 с.

19. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс/Пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 567 с.

20. Т. Ю. Базаров. Управление персоналом. М.: Академия, 2015. 320 с.

21. Э. Йордан. Путь камикадзе («Смертельный марш»). Лори, 2005. http://www. ModernLib.Ru.

22. Е. Н. Емельянов, С. Е. Поварницына. Психология бизнеса. М.: Армада, 1998. 511 с.

23. Том ДеМарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. М.: Символ-плюс, 2014. 288 с.

24. Е. Закаблуковский. Типологизация социальных сетей//Проблемы канадоведения в российских исследованиях. Вып. 4. НКИ, 2011.

25. З. А. Кучкаров, С. К. Шаляпина, В. В, Левенец. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом//Справочник по управлению персоналом, № 1, 2002.

26. F. Herzberg. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, September–October, 1987.