Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры).

Содержание:

Введение

Актуальность темы обуславливается тем, что во всем мире корпоративная культура имеет огромное значения для нормального функционирования компании. Любая успешная компания поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций.

Многие специалисты уверены, что зачастую корпоративная культура настолько неуловима, что сами сотрудники не могут ее четко описать. Кроме того, она связана с чувством принадлежности к компании и не зависит от комфортабельности обстановки на рабочем месте. Каждая компания имеет свой набор правил, которые управляют каждодневным поведением работников. И пока новый персонал не освоит эти правила поведения, он не может присоединиться к коллективу в полноценном смысле.

Корпоративная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если корпоративная культура уже присутствует, то важно ее поддерживать. Часто это функция относится к функциям служб управления персоналом. Соответствие кандидатов корпоративной культуре обеспечивается за счет процесса отбора, оценки работы, системы вознаграждения и разных мероприятий по обучению.

На корпоративную культуру оказывает весомое влияние деятельность руководства. Правила поведения любой менеджер будет устанавливать только на основе высказывания директоров и их реакций на разные ситуации, список этих правил далее спускается на более низкие уровни. Так сотрудники узнают, какие из форм поведения приемлемы и предпочтительны.

Анализ научных работ позволяет сделать вывод о том, что проблеме повышения эффективности управления корпоративной культурой компании уделяли пристальное внимание многие отечественные и зарубежные исследователи и практики. Так, вопросы изучения корпоративной культуры, ее роли и значения в системе управления организацией нашли свое отражение в работах Э. Шейна, А.И. Кочетковой, Н.Ю. Кремневой и др. Значительный вклад в развитие теории корпоративной культуры внесли такие зарубежные ученые, как Р. Акофф, М. Альберт, Т. Патерсон, Т. Питерс, Ч. Бернард и др.

Данной проблеме уделяли внимание многие отечественные специалисты: Е.С. Жариков, И.В. Грошев, Т.О. Соломандина и др.

Объект исследования - корпоративная культура в организации.

Предмет исследования - специфика и роли корпоративной культуры в организации.

Целью работы является исследование процесса роли корпоративной культуры в организации.

В исследовании поставлены задачи:

раскрыть основные понятия корпоративной культуры;

исследовать теоретические подходы к изучению корпоративной культуры;

показать значение корпоративной культуры в организации;

проанализировать роль корпоративной культуры в организации;

дать характеристику корпоративной культуры и её роль организации.

1 Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005..

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2006..

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007..

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

* принятая система лидерства;

* стили разрешения конфликтов;

* действующая система коммуникации;

* положение индивида в организации;

* принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура - это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные ее акционерами и разделяемые большинством сотрудников. Д. Демин Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений - М.: Альпина Паблишерз, 2010.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Эдгар Шейн выделил в своей работе три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень доступен для изучения любому человеку, сталкивающемуся с организацией, так как его составляющие - видимые внешние факты. Информацию с этого уровня получают, если посмотреть на главный офис. Информативен также и внешний вид сотрудников: во что они одеваются, как передвигаются по офису.

Подповерхностный уровень составляют ценности и убеждения, разделяемые большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией.

Корпоративная философия должна включать в себя следующие составляющие: видение, миссию, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеназванные составляющие зафиксированы на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларированная корпоративная философия.

Видение - это привлекательная для первых лиц картина будущего организации.

1.3 Система ценностей, миссия компании

Миссия компании - утверждение, в котором раскрывается смысл существования компании, ее отличие от других, аналогичных организаций. Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений - М.: Альпина Паблишерз, 2010.

Непосредственно из видения и миссии вытекают цели и ценности.

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы согласно определенным правилам.

Цели должны быть предельно конкретными. В примере с целью «заработать много денег» необходимо как можно более конкретно представлять себе, каким образом человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной области он собирается это делать; что для него вообще означает слово «заработать». Убедиться в конкретности цели можно, познакомив с ней разных людей. И если формулировка не вызовет разночтений, цель можно будет признать конкретной.

Цель должна быть измерима, только так мы сможем точно сказать, достигли мы ее или нет. Как можно измерить «много» денег? Человек, поставивший себе такую цель, никогда ее не достигнет. Цель - это не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но вовсе не обязательно прийти. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.

Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей. Как определить степень достижимости цели? Необходимо обратиться как к своему опыту, так и к опыту других людей (или организаций), уже ставивших перед собой подобные цели. Это может определить степень реалистичности цели. Кроме того, необходимо провести анализ внешних условий и внутренних ресурсов: каким образом они способствуют или препятствуют достижению поставленной цели.

Важно, чтобы цель была не случайна, чтобы она не расходилась с генеральными целями компании или другими жизненными целями человека.

Цель должна иметь ограничения во времени - конкретные сроки и даты, по достижении которых вы могли бы абсолютно четко сказать, реализовали вы ее или нет.

Следующая важная составляющая корпоративной философии - ценности.

Корпоративные ценности - емкое описание того, что для данной организации является важным, что определяет ее деятельность. Ценности определяют выбор пути достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то при различном наборе ценностей пути достижения целей будут разными.

Ценности, как и цели, вытекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают конкретные пункты движения организации, то ценности определяют путь, которым идет компания, от них зависят методы, избираемые для достижения целей.

Последний из названных уровней корпоративной культуры - глубинный. Этот уровень самый сложный для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подповерхностный уровень можно изучить ознакомившись с корпоративной философией или изучить по поведенческим проявлениям ее руководителей и сотрудников, то глубинный уровень не поддается оценке без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой - готовности к сотрудничеству, тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Глубинный уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений тех, кто стоит у истоков компании.

У каждого предпринимателя, создавшего свой бизнес, есть свои глубинные убеждения, вынесенные из детства и накладывающие отпечаток на всю его деятельность. В том числе и на то, как он будет управлять своей компанией.

1.4 Девизы, лозунги, символы

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?” Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2006..

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.2007..

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), № 6, 5.3.2007..

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть не приглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. -- МГУ: 2006..

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

1.5 Типы корпоративной культуры

Классифицировать компании, можно разделив их на четыре группы в соответствии с ориентацией: на власть (властный тип); на распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); на достижения (результативный тип); на личные отношения (социальный тип).

Но часто компании представляют собой не чистый образец какой-то корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Так что можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.

Осознав сильные и слабые стороны своей организации, можно приступать к ее усовершенствованию. Чем больше она сконцентрирована на "власти", тем меньше внимания уделяется "достижениям" или "взаимной поддержке". Люди во "властных" компаниях не особенно открыты в своих высказываниях, и организация теряет преимущества, которые дает открытость. Значит, будет полезна попытка создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому можно помочь, утвердив более объективные критерии оценки результатов. Нужно решить, что считается успехом, чтобы люди не зависели от субъективности босса. Так мы обогащаем "властную" культуру приемом из арсенала организации "бюрократического" типа Крылова Н.М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 6..

Бывает так, что тип организации выглядит по-разному с различных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах менеджмента могут ощущать себя находящимися в культуре, ориентированной на "достижения", а люди, стоящие чуть ниже, - в организации "властного" типа. Иногда разным отделам одной организации свойственны разные типы культуры. Бывают организации, в которых успешно совмещаются качества "результативного" и "социального" типа корпоративных культур.

Сделать "бюрократическую" организацию более гибкой можно, создавая сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может также развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива. В последние годы он успешно используется западными фирмами для "оживления" организаций и их корпоративных культур.

Большинство людей высказывающих свое представление об идеальной организации чаще всего тяготеют к культуре, основанной на власти с сильной фигурой во главе. Крылова Н.М. Сильный тип: плюсы и минусы// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 4. Если внимательно взглянуть на такую организацию, то можно увидеть и сильные, и слабые ее стороны.

Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер - сильный, "харизматичный", излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный руководитель, который может ясно выразить, чего в любой момент ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о "своих" людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше собственных. Преимущество подобной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого руководителя. Ясная картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной важностью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему.

Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре, - подвижность: можно быстро среагировать на рынок и опередить конкурентов. У такого лидера достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей и создать у них ощущение уверенности. У него есть возможность производить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает "рычаг", который максимизирует таланты и знания способного, талантливого лидера.

С другой стороны, увеличивая эффективность талантливого лидера, эта культура также отражает его ограниченность. Она будет существовать лишь в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от самого дела, потому что такая система очень "политизирована": она болеет интригами, в ней очень важно быть фаворитом лидера, и, значит, надо бороться за это место. Такие лидеры часто перегружены работой, так как любят все решать сами, и, как следствие, вся деятельность подчиненных тормозится или останавливается.

Иногда сотрудники отдают предпочтение поручениям лидера, даже если это мешает важной работе. Они боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал, как велел. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера. Люди, которые близки к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.

Надо сказать, что информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения дел, в этой компании не распространяется, так как обладать информацией в такой организации - значит иметь власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует способности компании развиваться достаточно быстро и эффективно. Иногда люди, которые продвигаются наверх, не самые талантливые, а наиболее лояльные лидеру или воспринимаемые таковыми.

Как видно, у организации, основанной на сильном лидере, большие преимущества, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение у сильного, властного лидера, но те же самые люди могут потерять эту силу и вдохновение из-за страха перед его гневом. В такой компании велика опасность возникновения хронического страха, который обессиливает всю организацию. Существует и опасность, что никто не станет действовать без разрешения, а это будет значительно тормозить возможность разогнаться и достичь нужной вершины.

Рассмотрим корпоративную культуру, основанной на четких правилах и распределении ролей, - той самой, которую презрительно называют "бюрократической". В такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.

Вся работа в "бюрократической" организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную "память" и способна расти, используя свой опыт. Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности. Крылова Н.М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 6.-С. 18.

В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. "Бюрократическая" организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов, и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.

Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам "бюрократической" системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают "графства" из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.

Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените.

"Бюрократическая" корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки "границам" подразделений и инструкций.

Перебирая типы корпоративных культур, нельзя обделить вниманием ту, стержнем которой является сосредоточенность на достижениях - общих или личных.

В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся тем, что принадлежат к этой организации. Часто сотрудники без указаний делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия. Люди часто работают больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух "мушкетерства": «один за всех и все за одного». Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальными, отличающимися от других людьми. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет нужды иметь "контролеров" - у сотрудников высок уровень внутренней мотивации. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Но, как и любая другая, эта культура имеет свои потенциально негативные стороны. Например, люди могут быть настолько убеждены в правильности того, что они делают, что им начинает казаться, что оправданны любые средства достижения цели. Они перестают считаться с индивидуальными нуждами и жертвуют семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда сотрудники такой организации готовы сотрудничать только со своей собственной группой, и через некоторое время окружающие начинают воспринимать их как людей надменных. Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются. Организация из-за этого лишается способности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может "сойти с курса". Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало отдачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто "перегорают".

Но, несмотря на наличие негативных сторон, это очень мощный тип корпоративной культуры. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной корпоративной культуры.

2 Теоретические аспекты методов формирования и развития в организации корпоративной культуры

2.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005. С. 45-46.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

2. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

3. Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр».

К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел».

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры Бахрушин В.С. Формирование корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 4.. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия.

Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами.

Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы.

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

3. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди, всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

4. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками» Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака.- СПб.: Питер, 2007..

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

2.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная корпоративная культура:
предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
делает возможной эффективную коммуникацию;
способствует принятию эффективных решений;
снижает затраты на контроль;
мотивирует сотрудников;
повышает лояльность персонала;
способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. - МГУ: 2006..

В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно - неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006. - № 12.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до развития культуры - это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.

Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.

Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.

Планирование и реализацию действий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.

Используются следующие методы развития корпоративной культуры:

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;
раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании.

Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ - менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой организации. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Заключение

В ходе работы над темой «Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации» было сделано:

Определены необходимые понятия (в частности понятие «корпоративная культура», «формирование корпоративной культуры», «элементы корпоративной культуры»).

Выявлены методы формирования корпоративной культуры.

Выявлены и исследованы такие понятия как философия, этика миссия и ценности компании.

Корпоративная культура представляет собой материальную и духовную жизнь коллектива, преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Библиография

Грошев, И.В. Корпоративная культура / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 588 с.
Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М.: Проспект, 2012. - 298 с.
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А Капитонов, А.Э. Капитонов. - М: ИКЦ «Март», 2013. - 352 с.
Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 448 с.
Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.И. Кочетков. - М.: Зерцало, 2013. - 303 с.
Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. - 2010. - №7. - С. 52-59.
Макеев, В.А. Становление и развитие корпоративной культуры / Макеев В.А. // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №4. - С. 25-26
Максименко, А.А. Корпоративная культура: системно-психологические описания: Учеб. Пособие / А.А. Максименко. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2010. - 168 с.
Мартынова, М. Организационная культура: сценарий изменения / М. Мартынова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №10. - С. 21-27.
Михельсон-Ткач В. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка / В. Михельсон, Е. Скляр // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №1. - С. 7-11.
Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. - 2011. - №4. - С. 130-136.
Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. - 312 с.
Организационная культура: учеб.пособие / под ред. Н. Кузнецова. - М.: Книжный мир. - 2013. - 304 с.
Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2011. - 288 с.
Рулева, Е.С. Построение адаптационной модели персонала на предприятии / Е.С. Рулева, Е. М. Колчина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №3. - С. 115-123.
Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В. Смирнова, Ю. Воскресенская // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №12. - С. 102-107.
Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с.
Шейн, Э. Корпоративная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2008. - 316 с.