Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Курсовая работа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что эффективное принятие управленческих решений – залог успеха в существовании и развитии любой организации. В последние 20–30 лет появились подходы, рассматриваемые многими как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил так называемый системный подход.

Любая компания, работающая в условиях динамичного рынка, хочет она того или не хочет, явно или подсознательно, ставит перед собой определенные цели, разрабатывает пути достижения поставленных целей, корректирует свою деятельность в зависимости от получаемых результатов и изменения внешней и внутренней среды, – разрабатывает стратегию своей деятельности и осуществляет ее коррекцию. Иначе она просто не выживает.
Основой любого управления является мониторинг и анализ деятельности организации, мониторинг и анализ внешней и внутренней среды, принятие адекватных управленческих решений по корректировке деятельности.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций направленных на реализацию этого решения, поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления.

При управлении организацией требуется большое количество различной информации, отражающей значимые аспекты деятельности. В процессе принятия управленческих решений используется разнообразная по своей сути и свойствам информация, поступающая из различных источников, имеющая различные критериальные показатели. В результате, возникает ряд противоречий между большими массивами информации, которые находятся в распоряжении и на согласовании ее содержания [4,с.491].

Таким образом, особую значимость обретает поиск таких организационно‐ управленческих форм модификации полной совокупности информационных ресурсов, при управлении производственно‐хозяйственной деятельностью, которые позволят гарантировать достижение требуемых результатов от реализации решения и приведут к качественным изменениям самой организации.

Предмет исследования: процессы принятия решений.

Объект исследования: ООО «ЛУКОЙЛ».

Целью работы является комплексное изучение принятия решений в процессе управления промышленным предприятием на примере ООО «ЛУКОЙЛ».

Задачами работы являются следующие элементы:

раскрытие сущности системы принятия решений в процессе управления промышленным предприятием,
провести анализ типологии управленческих решений,
разработка комплекса мероприятий по совершенствованию процесса принятия решений,
оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Информационной базой послужили методологические материалы, учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы удаленного доступа.

Над технологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова и многие другие.

Для достижения цели исследования были использованы следующие методы: сравнительный метод; изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений предприятия

1.1. Организация и типология управленческих решений

Управленческие решения – это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения [13]. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения.

Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес–процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата [14].

Управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие [8,с.11].

Рассмотрим более подробно то, как выделяется типология управленческих решений по ряду показателей, что позволяет установить несколько групп. Они немногочисленны, но каждая обладает набором специфических признаков [14].

Первая группа. Управленческие решения выделяются по степени разработки:

- Запрограммированные принимаются как результат последовательных шагов по стандартной методике или четких правил, разработанных заранее;

- Незапрограммированные будут требовать формирование новой процедуры или принципов. Руководителям необходимо их принимать в уникальных и новых проблемных ситуациях [2,с.787].

Вторая группа. Решения можно классифицировать по степени обоснования. Исходя из данного критерия, они делятся на следующие: интуитивные (подсознательные), которые принимают руководители на основании представления о том, что они поступают правильно; логические будут вырабатываться на основании опыта, знаний и суждений; рациональные основываются на проведении объективного анализа проблемных сложных ситуаций, используя научные методы и компьютерные технологии [13].

Третья группа. Управленческие решения классифицируются по возможности их реализации: допустимые способны удовлетворять любым ограничениям и реализовываться на практике; недопустимые (нереалистичные) не отвечают ряду ограничений [11,с.19].

Четвертая группа. Управленческие решения классифицируются по степени достижения конечной цели. Они могут быть: неразумные (недопустимые), которые не приводят к результату; удовлетворительные, приводящие к достижению конечной цели и обеспечивающие приемлемый результат; оптимальные же руководитель выбирает в том случае, если достигается идеальное решение [11,с.20].

Пятая группа. Управленческие решения выделяются также по признаку инновационности: рутинные, которые принимаются на основании известных способов действий; селективные основываются на выборе единственной альтернативы из конкретного набора; адаптивные принимаются, если ситуация потребует некоторой модификации общепринятых вариантов; инновационные будут выделяться в особых условиях, если проблему нельзя решить при помощи известных принципов действий, требуя формирования новых вариантов, неиспользуемых до настоящего момента [11,с.21].

Шестая группа. Управленческие решения классифицируются по масштабу изменений, которые вносятся в организацию. Исходя из данного параметра, выделяют: ситуационные, которые не будут предусматривать глобальные изменения и связываются с разрешением текущих проблем в организации; реорганизационные включают в себя применение значительных мер (перестройка всей структуры, разработка иной стратегии в компании) [11,с.24].

Седьмая группа. Управленческие решения классифицируются по времени своего действия. На основании этого выделяются: стратегические, которые нацелены на достижение долгосрочной цели организации; тактические преследуют выполнение среднесрочных, промежуточных задач компании; оперативные принимает руководитель ежедневно для того, чтобы достигать краткосрочные цели и выполнять текущие работы в организации [11,с.25].

Восьмая группа. Управленческие решения можно подразделить в соответствии со сферой деятельности компании. Так, выделяют следующие: производственные; маркетинговые; финансовые [11,с.19]. Поэтому качество управленческих решений будет зависеть от правильно подобранного его типа [9, с.117].

1.2. Характеристика процесса принятия управленческих решений

Принятие рациональных решений требует целостного (системного) подхода к разработке, принятию и реализации управленческих решений Использование системного подхода при принятии решений вызывает все более широкий интерес со стороны специалистов по управлению и руководителей предприятий [12,с.45].

Системный подход является основным методологическим инструментом принятия управленческих решений, который предусматривает планомерное исследование объектов познания как сложных динамических систем, состоящих из отдельных элементов и имеющих многочисленные внутренние и внешние связи. Такой подход обеспечивает глубокое исследование объекта с выявлением его значимых причинно–следственных связей с учетом их динамичности, взаимодействия, взаимозависимости, комплексности, целостности[1, с.31].

Таким образом, системный подход дает возможность при принятии любого решения определить все взаимосвязи и с учетом их установить влияние этого решения на поведение как всей системы, так и отдельных ее частей.

С учетом применения системного подхода технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения [5, с.110].

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения [4, с.53].

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения [3, с.76].

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [14].

Различают два аспекта эффективности управленческих решений: целевой–отражает меру достижения целей организации; затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства [6,с.109].

Эффективность деятельности предприятия зависит от следующих факторов: качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей; требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; адекватность выбранных стратегий поставленным целям; объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов [13].

Практически во всех случаях для менеджера затруднительно, если вообще возможно, принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Большинство решений представляют собой компромисс, уравновешивающий противоречивые интересы, ценности, цели и критерии. Например, решение о сокращении работников в период экономического кризиса приведёт к сокращению затрат предприятия на оплату труда, однако повлечёт за собой неблагоприятные социальные последствия, связанные с повышением безработицы и снижением благосостояния увольняемых сотрудников и их семей. Последствия любого решения могут затрагивать не только непосредственно связанные с ним сферы, но и организацию в целом. Рассмотрение решения как части единой цепочки может существенно изменить предпочтения ЛПР и определить его выбор. Поэтому следует рассматривать процесс принятия решения с позиций системного подхода и учитывать его возможные последствия для всех заинтересованных сторон. Процесс принятия решения с точки зрения системного подхода можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.1 [11,с.29].

Вход характеризуется параметрами проблемы, которую необходимо решить, – имеющаяся в распоряжении ЛПР информация, требуемый уровень качества, располагаемые ресурсы, ожидаемые затраты, сроки и т.п. [10,с. 3].

Выход – решение, выраженное количественно или качественно, обладающее определённой степенью адекватности, вероятностью реализации, уровнем риска и т.д. [10,с. 3].

Процесс принятия решения включает в себя ряд последовательных этапов и действий, которые будут подробно рассмотрены далее.

Рис. 1.1 – Системный подход к принятию решений [11,с.19]

К компонентам внешней среды относятся факторы микро– и макроокружения, влияющие на качество управленческого решения. К ним относятся: экономическая и политическая ситуация, законодательство, технические, социально–демографические, природно–климатические, культурные и другие факторы, инфраструктура (рыночная и социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие связи с поставщиками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует информацию о ходе реализации решения, поступающую от потребителей к ЛПР. Обратная связь очень важна, поскольку она лежит в основе системы контроля исполнения решений и позволяет уточнять требования потребителей, корректировать некачественные решения, реагировать на изменения внешней среды и т.д. [7,с.43] В ходе контроля осуществляется накопление информации о фактических последствиях принятых решений, проводится анализ отклонений от запланированных или спрогнозированных последствий, выполняется корректировка нормативов.

Каждое управленческое решение должно быть эффективным. Эффективность управленческих решений – ведущий показатель принимаемых решений, который измеряется качеством решения, его воздействием на изменение качества производства, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей [4,с.31].

1.3. Развитие основ процесса принятия управленческих решений

С точки зрения достижения целей организации и решения возникающих в процессе управления ею проблем управленческое решение может быть рассмотрено как процесс нахождения связи между существующим и желаемым состоянием организации, определяемым целью ее функционирования (рис. 1.2) [7,с. 218].

Рис.1.2 – Необходимость принятия управленческого решения в организации [7,с. 218]

Как видно из рис. 1.2, входами организации как социально–экономической системы являются ресурсы, предмет труда. Входной процесс – процесс снабжения (заготовления), означающий поступление в организацию необходимых сырья, материалов и других ресурсов. Производство – процесс преобразования ресурсов (входов) в экономические блага (выходы системы). Производство включает сам труд, предполагающий использование определенных технологий и средств труда. Выходной процесс – процесс реализации (продажи) готовой продукции организацией, доведения созданных экономических благ до системных потребителей. Экономические блага необходимы для удовлетворения тех или иных потребностей системных потребителей (физических лиц, организаций, предприятий и др.). Потребности людей являются объективными в отличие от поставленных целей, цели – всегда субъективны[9,с.96]. В связи с этим главной целью функционирования организации является удовлетворение той или иной общественной потребности. Данная цель подлежит декомпозиции, в результате которой строится функционально–целевая модель организации, характеризующая систему ее целей (производственных, научных, технологических, экономических и др.).

Обратная связь соединяет выходы организационной системы с ее входами. Оценка эффективности функционирования системы и управления ею предполагает соотнесение выхода (результата, например, прибыли как одного из выходов системы) с ее входом (затратами ресурсов на получение этого результата). Оценка результативности функционирования организационной системы и управления ею предполагает соотнесение характеристик ее желаемого и фактического состояний (результатов), определение степени достижения цели (целей). Такая оценка предполагает выявление проблем, возникающих в процессе функционирования организации и управления ею, и определяет необходимость принятия управленческого решения[11,с.36].

В качестве факторов, обусловливающих необходимость принятия управленческого решения, выделяют следующие [8, с. 186]:

существует разрыв между желаемым и имеющимися уровнями достижения цели (характеризуется величиной отклонений);
разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным (заслуживает внимания, находится за пределами диапазона допустимых отклонений);
лицо, принимающее решение (ЛПР), стремится сократить разрыв (уменьшить величину отклонений);
лицо, принимающее решение, уверено в сокращении разрыва (в пределах диапазона допустимых отклонений).

При выявлении, осознании и желании решения управленческой проблемы, стремлении к изменению управленческой ситуации к лучшему, следует иметь в виду, что полностью устранить проблему (разрыв, свести отклонения к нулевому значению), зачастую, не представляется возможным[14].

Управленческое решение рассматривается как явление и как процесс. Процесс подготовки и реализации управленческого решения может быть представлен последовательностью этапов: постановка проблемы; анализ информации, относящейся к проблеме; выбор наилучшей альтернативы; обнародование решения; доведение решения до исполнителей; реализация решения; контроль исполнения решения; анализ результатов принятого и исполненного решения[14].

При осуществлении этапов процесса подготовки, принятия и реализации управленческого решения необходимо учитывать следующее: подготовка решения предполагает разработку различных (альтернативных) вариантов, что обусловлено неопределенностью среды, связанной с неполнотой и неточностью имеющейся у ЛПР информации; реализация управленческого решения предполагает наличие и преодоление различных рисков. В связи с этим то, каким образом будет решена сложная проблема выбора наилучшего (оптимального) в сложившейся ситуации управленческого решения, по каким критериям оно будет принято, во многом определяет последствия от его реализации[1,с.119].

Оценка результативности управленческих решений предусматривает сопоставление желаемых результатов (поставленных целей), отраженных в планах, с фактическими результатами, зафиксированными в отчетах[4,с.34].

Вывод по главе 1.

Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы.

Процесс принятия решения – это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям.

Принятие рациональных решений требует целостного (системного) подхода к разработке, принятию и реализации управленческих решений.

2. Анализ системы принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

2.1. Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ»

Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» – ООО «ЛУКОЙЛ–Коми» зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Осуществляет деятельность в Тимано–Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо–Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом. Персонал компании насчитывает 7139 человек около 200 профессий[15].

Основной вид деятельности – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья. Более половины запасов нефти Тимано–Печоры относятся к категории трудно извлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.

В Приложение 1 приведены данные о финансовых результатах компании.

Выручка Компании в 2017 году сформировалась за счет продаж тепловой энергии, электроэнергии и мощности на оптовом и розничном рынках, поставок на экспорт, а также за счет реализации прочей продукции, работ, услуг.

По итогам 2017 года выручка ООО «ЛУКОЙЛ» снизилась на 3,4 % по сравнению с 2015 годом и составила 65173 млн. руб. Падение суммарной выручки связано со снижением объемов продажи из–за общего снижения спроса в регионах деятельности Компании, отказом от поставок, а также уменьшением поставок на экспорт на 30% из–за сложившейся неблагоприятной конъюнктуры на оптовом рынке биржевой площадки Nord Pool.

В таблице 2.1 приведены показатели прибыли компании.

Таблица 2.1 Динамика прибыли ООО «ЛУКОЙЛ» в 2016–2017 гг., РСБУ (млн. руб.)

	2016	2017	Отклонение(+,–)	∆ (%)
Прибыль от продаж	6 415	5 728	–687	–10,7
Прибыль до налогообложения	4 194	3 613	–581	–13,9
Чистая прибыль	3 218	3 475	257	8,0

Источник: Личная разработка автора

Прибыль от продаж в 2017 году снизилась на 687млн. руб. и составила 5 728 млн. руб. Прибыль до налогообложения составила 3613 млн. руб. Чистая прибыль компании в 2017 году составила 3 475 млн. руб., увеличилась по сравнению с 2016 годом на 257,0 млн. руб.

2.2. Характеристика особенностей процесса принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

Разработка управленческих решений это процесс, который объединяет основные функции в управлении и планировании, а так же организации, контроля и мотивации. Решения, которые приняты в ООО «ЛУКОЙЛ» определяют как качество, так и эффективность процессов протекающих в управляемой системе. Кроме этого такие решения дают возможность развития в быстроменяющейся обстановке благодаря высокой способности к адаптированию и устойчивости к внешним факторам.

Принятие управленческих решений в ООО «ЛУКОЙЛ» сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. Для этого руководитель должен точно знать и представлять интересы и потребности персонала. Приоритетное направление в создании комфортной (домашней) рабочей обстановки, а так же всестороннее развитие персонала как личности на общекультурном и профессиональном плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений. Таким образом, виды эффективности управленческих решений могут проявляться не только в экономической сущности или организационной сущности решений, но так же, обязаны затрагивать социальную составляющую персонала. Кроме экономической сущности решений, которая заключается к привлечению к их реализации финансовых и трудовых средств существует еще и организационная сущность. Она заключается в участии в процессе принятия решения непосредственно самих работников предприятия. Так же можно еще выделить правовую и технологическую сущность управленческих решений. Правовая заключается в соблюдении при принятии решений норм и правил действующих законов, а технологическая в возможностях обеспечения персонала техническим средствами и ресурсами для их выполнения и реализации

В ООО «ЛУКОЙЛ» стратегическая основа принятия управленческих решений заключается в определении мероприятий по достижению целей предприятия на перспективу. При этом административные решения связаны с постоянно возникающими вопросами в пределах организации. Принятие оперативных решений направлено на ежедневные текущие вопросы.

Основы принятия управленческих решений в ООО «ЛУКОЙЛ» могут быть охарактеризованы по пяти позициям. Экономическая сфера – принятие любого управленческого решения, основанного на реальной стоимости, при реализации которого ожидается получение определенной прибыли либо убытка. Организационная основа принятия управленческих решений связана с непосредственным участием персонала в разработке проекта с последующим его воплощением в жизнь. Технологическая позиция заключается в соблюдении определенного алгоритма при принятии и реализации некоторого решения. Необходимо также отметить, что при нарушении данного алгоритма возникает вероятность значительного снижения эффективности общей деятельности субъекта хозяйствования. Правовая основа принятия управленческих решений подразумевает соблюдение действующего законодательства. Рациональный подход к принятию соответствующего решения основывается на его аналитическом обосновании.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений в ООО «ЛУКОЙЛ». Блок–схема процесса управления на предприятия представлена на рис.2.1.

Рис.2.1 – Этапы подготовки и разработки управленческих решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

Источник: Личная разработка автора

Подготовка решений происходит на основе совокупности необходимой информации о ситуации, тщательного анализа и оценок.

В ходе первого этапа разработки управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ»:

– получают необходимую информации о ситуации;

– определяют целей;

– разрабатывают оценочную ситуацию;

– анализируют оценочную ситуацию;

– диагностируют ситуацию;

– разрабатывают прогноз развития ситуации.

Рассмотрим данный этап более подробно.

Получаемая информация о ситуации должна обладать достоверностью и относительной полнотой. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию неэффективных и ошибочных решений.

Далее определяют цели. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. В исследуемой коммерческой организации разработаны и используются методы формирования деревьев цели, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и критериев, которые оценивают степень достижения целей.

Основная задача анализа ситуации – выявление факторов, которые определяют динамику ее развития.

Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

В ходе второго этапа разработки управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ»: генерируют альтернативные варианты решений; разрабатывают сценарии развития ситуации.

Процедура генерирования альтернативных вариантов решений предусматривает специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки».

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания и ситуационного анализа, которые дают возможность анализировать и учитывать как качественную, так и количественную информацию.

В ходе третьего этапа разработки управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ»: используют коллективную экспертную оценку принятия решений; разрабатывают план действий; осуществляют контроль реализации плана, анализируют результаты развития ситуации после управленческих воздействий.

Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых управленческих решений. К их числу можно отнести методы «мозговой атаки», Делфи, и.т.д.

Результаты экспертиз поступают к лицу, которое принимаем управленческое решение, и служат базой для принятия решения. Наряду с результатом экспертизы лицо принимающее решение при принятии управленческого решения учитывает дополнительную информацию об объекте принятия данного решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

После процесса принятия управленческого решения не менее важной задачей является его успешная реализация. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться.

Результатом контроля реализации плана должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, которая обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей.

В ООО «ЛУКОЙЛ» управленческие решения принимает генеральный директор, его заместители и начальники отделов, составляя тем самым управленческую команду.

Подготовка управленческого решения;
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения;
Выполнение управленческого решения;
Планирование управленческого решения;
Контроль над выполнением решения.

С целью анализа процесса реализации управленческих решений был проведен тест «Реализация решений» авторов С.Д. Резника, В.В. Бондаренко и С.Н. Соколова. Тест состоит из 10 вопросов.

К тестированию были привлечены заместители генерального директора и начальники отделов, всего – 8 человек. Проведенный анализ показал, что преобладает доля работников, выбравших главным образом, варианты, свидетельствующие о том, что большинство опрошенных являются решительными людьми в принятии решений, у них есть чувство ответственности, и на них можно поручить решение сложных заданий. Но в этом случае существует проблема: подчиненные ценят таких руководителей как самостоятельную и интересную личность, поэтому они слабо осознают значение своей роли в общей деятельности организации, необходимость участия в принятии управленческих решений.

В таблице 2.2 приведено распределение полномочий в компании при реализации управленческих решений

Таблица 2.2 Распределение полномочий при этапах реализации управленческих решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Источник: Личная разработка автора

Как видно из этапов процесса реализация управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Как видно из таблицы 2.2 принятие управленческих решений в коммерческой организации сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения принимаются только одним человеком – руководителем предприятия.

Уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии можно определить с помощью матрицы управления (таблица 2.3).«ФО» обозначена фактическая ответственность; «ОР» – общее руководство; «НК» – необходимость консультироваться; «ВК» – «возможность» консультироваться; «СИ» – необходимо ставить в известность

Таблица 2.3 Распределение полномочий при принятии решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

	Директор	Информ отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Отдел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	ФО	СИ	НК	НК	СИ	НК	СИ
Проведение анализа деятельности	ФО	СИ	ОР	НК	СИ	НК	СИ
Финансовое планирование	ОР	СИ	ФО	ВК	СИ	СИ	СИ
Бухгалтерский учет	ОР	СИ	ОР	ФО	СИ	НК	НК
Маркетинговое планирование	ФО	СИ	ОР	ОР	СИ	ОР	СИ
Снабжение компании товаром	ОР	СИ	НК	СИ	СИ	СИ	ВК
Документальное оформлении торгово–технологических операций	ФО	СИ	НК	ВК	СИ	ВК	СИ
Управление человеческими ресурсами	ФО	СИ	ВК	СИ	НК	ВК	ВК

Источник: Личная разработка автора

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5–ти балльной системе (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Менеджеры среднего уровня	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Источник: Личная разработка автора

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализована выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в коммерческой организации авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в исследуемой коммерческой организации принимает только один человек генеральный директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. В связи с этим возникаю проблемы мотивации сотрудников в процессе реализации управленческих решений.

Вывод по главе 2.

Процесс принятия и реализации решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части разработки, принятия и реализации решений в ООО «ЛУКОЙЛ» состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль над выполнением решения.

Результаты исследования показали, что у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в коммерческой организации авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в исследуемой коммерческой организации принимает только один человек генеральный директор.

3. Повышение эффективности системы принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ»

3.1. Основные направления совершенствования процесса принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

С целью принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» для более адекватного понимая ситуации необходимо:

четко определять основные возникающие проблемы;
определить закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации;
определить механизмы и действия с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации;
определить каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

Снижая разобщенность в коллективе и стимулируя обмен важнейшей информацией между операционными и функциональными подразделениями, комплексное мышление дает лидерам лучшую основу для принятия решений. ООО «ЛУКОЙЛ» можно рекомендовать восемь способов применения комплексного мышления в процессе принятия решений:

Укреплять доверие. Высокий уровень доверия между руководителями и подчиненными упрощает обмен информацией и позволяет услышать новые точки зрения при принятии решений

Ценить нефинансовые данные. Одна лишь финансовая информация больше не может охватить все важнейшие факторы создания ценности. Вместо этого, для того чтобы иметь более полную картину, руководители должны гармонично совмещать финансовые и нефинансовые данные

Выделять значимую информацию. Самые эффективные организации, рассмотренные в данном исследовании, ранжируют и обрабатывают поступающие данные таким образом, чтобы выделять из них лишь значимое, донося до руководителей четкие и ясные посылы

Поддерживать сотрудничество. Благодаря развитому сотрудничеству, работникам из разных отделов, обладающих необходимым знанием и опытом, становится легче включиться в процесс

Создавать стимулы для достижения средне – и долгосрочных целей. Скорректируйте систему поощрений таким образом, чтобы она способствовала принятию решений, ориентированных на создание ценности как в краткосрочной, так и в средне – и долгосрочной перспективе

Привлекать сторонних участников. Лучшее понимание ценности вашего бизнеса для заинтересованных сторон поможет формировать бизнес–стратегию, эффективную в долгосрочной перспективе

Осуществлять обзор результатов. Извлекайте уроки из результатов своих прошлых решений; совершенствуйте процессы и корректируйте критерии оценки эффективности

Соблюдать прозрачность. Прозрачность в плане того, как и почему принимаются те или иные решения, помогает сотрудникам понимать бизнес–модель и более общую стратегию.

В большинстве случаев руководители ООО «ЛУКОЙЛ» принимает решения в условиях неопределенности.

Процесс принятия и реализации управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ» можно совершенствовать следующими путями:

анализ ситуации и поиск проблем – оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
идентификация проблемы – усовершенствование методов идентификации проблемы;
анализ проблемы – оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
разработка решения проблемы – совершенствование методов разработки управленческих решений;
разработка альтернативных решений – то же, что и при разработке решения проблемы;
проведение сравнительного анализа решений – совершенствование методов анализа управленческих решений;
выбор оптимального решения – то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
согласование принятия решений – использование большего количества персонала при принятии решений;
исполнение решения и контроль за ходом исполнения – повышение качества методов контроля за исполнением решений;
подсчет и анализ результатов – использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов.

Также можно порекомендовать руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений, ведь именно способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние слои власти.

Всем сотрудникам ООО «ЛУКОЙЛ», принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, считаем необходимым более внимательно изучить существующие модели принятия решений. Для чего считаем возможным проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации считаем необходимым порекомендовать руководителю и менеджерам ООО «ЛУКОЙЛ» принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» рекомендуется: разработать и внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников; предоставлять сгруппированные данные командам, работающим над сходными проектами; включать их в программы повышения квалификации, ознакомительные материалы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные выступления.

Признавая и обсуждая ошибки, руководитель делает их частью корпоративной культуры, создавая в коллективе атмосферу, способствующую открытому общению, самообучению сотрудников, а также инновационному подходу к решаемой задаче.

Для мотивации сотрудников целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.

Исходя из сказанного, сформулируем основные направления повышения качества управленческих решений: разработка рациональной процедуры принятия решения; четкая постановка проблемы; самоценность каждого варианта управленческого решения; обучение на примерах чужих ошибок; применение принципов бенчмаркинга.

Для реализации указанных направлений необходимо включить соответствующий материал: в программы обучения менеджменту в средних и высших учебных заведениях; в программы курсов переподготовки и повышения квалификации; в программы для новых сотрудников; в корпоративные издания; в информацию, размещаемую на сайте компании.

Предлагается также целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре: формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании; достаточная информация о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах; обеспечение контрольных функций совета директоров компаний; обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм; формирование системы внутреннего контроля и усиление роли совета директоров в ее функционировании; разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов; четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.

Когда человек участвует в принятии какого–либо решения, он чувствует свою причастность к действию и принимает это решение как «своё», а, следовательно, «своё» человек должен стараться воплотить и полностью реализовать. Именно на этот фактор можно положиться. Работник более ответственно относиться к достижению цели, при этом агитируя своих коллег к непосредственному участию в улучшении своей компании.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов. Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности– это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей. После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно–технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений.

Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей – один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений.

Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм.

Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей.

По результатам исследований, современный руководитель при разработке и реализации управленческих решений сталкивается с множеством проблем, которые можно решить, развивая систему управления, модернизируя рынок информационно–коммуникационных услуг и технологий, совершенствуя корпоративную культуру, внедряя эффективную систему контроля, повышая квалификацию персонала, развивая рынок консалтинговых услуг, производственной, деловой и инновационной инфраструктуры.

Об эффективности деятельности команды управления предприятия можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

Для оценки деятельности команды управления предприятия воспользуемся индикаторами эффективности управления. Оценку будем производить по 10 бальной шкале (10 высокая оценка, 1 низкая оценка). Сумма индикаторов позволит оценить эффективность системы управления (Приложение 2).

Эффективность существующей команды управления предприятия составляет 66%, после реализации предложенных изменений эффективность составит 87%. Прирост эффективности 21%.

Вывод по главе 3.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» для более адекватного понимая ситуации необходимо: четко определять основные возникающие проблемы; определить закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации; определить механизмы и действия с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации; определить каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе проведено комплексное изучение системы принятия решений в процессе управления предприятием на примере ООО «ЛУКОЙЛ».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

раскрыта сущность системы принятия решений в процессе управления промышленным предприятием,
проведен анализ типологии управленческих решений,
разработан комплекс мероприятий по совершенствованию процесса принятия решений,
проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Основа принятия управленческих решений – формирование креативного акта определенного субъекта, которым определяется программа деятельности всего коллектива предприятия. Реализация указанных мероприятий направлена на эффективное разрешение возникающих проблемных вопросов с учетом действующего законодательства, закономерностей функционирования самой управляемой системы и соответствующего анализа информации о ее состоянии.

Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» – ООО «ЛУКОЙЛ–Коми» осуществляет деятельность в Тимано–Печорской нефтегазоносной провинции, обладающей самой крупной на Северо–Западе России ресурсной базой углеводородного сырья.

С целью анализа процесса реализации управленческих решений был проведен тест «Реализация решений» авторов С.Д. Резника, В.В. Бондаренко и С.Н. Соколова.

Список использованных источников

Ансофф, И.А. Стратегическое управление: учебник для вузов. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2013 – 210 с.
Боумэн, К. Н. Основы стратегического менеджмента: учебник для вузов. / К. Боумэн. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2013 – 511 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд. Проспект, 2012.- 300 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2015 – 521 с.
Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издат–во ТРТУ, 2013 – 341 с.
Дойль, П. М. Менеджмент: стратегия и тактика: учебник для вузов. / Пер. с англ. А. Вихровский, В. Кузина. – СПб.: Питер, 2013 – 421 с.
Косоруков, О.А. Исследование операций: учебник. М., Экзамен, 2013 – 448 c.
Лафта, Д. К.. Управленческие решения: учебное пособие. М., Благовест–В , 2014 – 303 c.
Лукичёва, Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации». М., Омега–JI, 2014 – 383 с.
Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.– 2–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2013 – 400 с.
Дюйзен, Е.Ю. Комплексный анализ ситуаций при принятии руководителем качественных управленческих решений // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 1. – с. 19–34.
Кальницкая, И.В., Данилов А.Н. Управленческие решения в модели управления организацией // Омский научный вестник.– 2014.– №3 (129).– С. 45–47.
Серочудинов Е.С., Абдуллаева Г.Р. Пути повышения качества управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. –2014. –№ 7 [Электронный ресурс]. // режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2014/07/5598
Смирнов А.В., Жакупова М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий.– 2013.– № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/10/3097
Официальный сайт ООО ЛУКОЙЛ // режим доступа http://www.lukoil.ru

Приложение 1

Таблица 1.1 – Отчет о финансовых результатах за 2016–2017 гг., тыс. руб.

Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.	За 2016 г.	За 2017 г.	% изменения
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг:	67 472 017	65 172 916	96,59
Себестоимость продаж	(61 056 913)	(59 445 057)	97,36
Валовая прибыль	6 415 104	5 727 859	89,29
Прибыль от продаж	6 415 104	5 727 859	89,29
Доходы от участия в других организациях	1 299	0	0,00
Проценты к получению	204 757	275 097	134,35
Проценты к уплате	(1 976 105)	(1 757 115)	88,92
Прочие доходы	3 673 691	3 809 890	103,71
Прочие расходы	(4 124 324)	(4 442 311)	107,71
Прибыль до налогообложения	4 194 422	3 613 420	86,15
Текущий налог на прибыль	–	(281 942)	–
В т.ч. Постоянные налоговые обязательства (активы)	185 370	109 269	58,95
Изменение отложенных налоговых обязательств	(1 317 897)	(21 516)	1,63
Изменение отложенных налоговых активов	293 643	(427 500)	–145,58
Прочее	47 979	592 659	1235,25
Чистая прибыль	3 218 147	3 475 121	107,99

Источник: Личная разработка автора

Приложение 2

Таблица 1.1 - Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия

Индикаторы эффективности управления	До реализации предложенных мероприятий	После реализации предложенных мероприятий
Работник правильно понимает свои задачи.	6	10
Работник имеет необходимую квалификацию и компетентность.	10	10
Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации).	5	7
Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности).	8	8
Работник своевременно и в полном объёме получает необходимую информацию для выполнения задач.	4	8
При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений)	6	8
Действия работников скоординированы во времени и пространстве.	6	8
Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных).	5	8
Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости.	8	10
Решения принимаются своевременно и качественно.	8	10
Итого	66	87

Источник: Личная разработка автора