Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Логистический подход к управлению запасами(Теоретические аспекты управления запасами в логистике)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современные особенности и тенденции рыночной экономики требуют разработки новых системных принципов, лежащих в основе долгосрочных концепций развития современного бизнеса. Эти долгосрочные концепции служат основой для эволюционного преобразования производства в "эластичные" предприятия, в основе которых лежит системный подход к формированию подсистем с акцентом не на совершенствование управления отдельными подсистемами предприятия, а на совершенствование их взаимодействия и интеграции. Эластичность производственных процессов становится возможной в контексте новых стратегических управленческих решений. На уровне нефтегазовых компаний, запасы относятся к совокупности объектов, которым необходимы большие капиталовложения, и поэтому являются одним из факторов, которые определяют политику предприятия и влияющих на качество логистического обслуживания в целом. Но многие компании не уделяют этому необходимого внимания и постоянно недооценивают будущие потребности в наличных запасах.

Использование принципов и методов логистического менеджмента в управлении материальными потоками и запасами - это одно из перспективных направлений увеличения уровня эффективности производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности компаний из всех отраслей экономики. Системный подход к управлению логистическими процессами в любых производственно-коммерческих структурах вызывает необходимость количественных оценок и экономического обоснования в ходе принятия управленческих решений, научной основой которых являются методы и модели теории запасов. Это определяет единство функциональных разделов логистики и логистики запасов на современном этапе, а математическую теорию запасов необходимо рассматривать как методологическую основу управления логистикой.

Цель исследования – разработка системы совершенствования управления запасами и оптимизации логистических процессов компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

В соответствии с поставленной целью, были сформулированы следующие задачи:

- определить понятие и сущность управления запасами;

- изучить логистический подход к управлению запасами;

- охарактеризовать сущность оптимизации логистических процессов в компании;

- сформировать организационно-экономическую характеристику компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC);

- провести анализ управления запасами и его влияния на логистические процессы компании;

- провести анализ эффективности функционирования логистических процессов в компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC);

- совершенствование управления запасами и оптимизация логистических процессов компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC).

Объектом исследования являются логистические процессы в компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC).

Предметом исследования – совокупность отношений, возникающих при управлении запасами в логистических процессах.

Теоретической и методологической основой исследования являлись результаты фундаментальных и прикладных исследований в таких сферах, как общая экономическая теория, макроэкономика, микроэкономика, общий и логистический менеджмент, исследование операций и теории запасов, теория статистики и экономико-статистического анализа как казахстанских, так и иностранных ученых и специалистов.

Теоретические аспекты управления запасами в логистике

Понятие и сущность управления запасами

Управление запасами относится к планированию и контролю размера отдельных элементов материалов, которые производятся предприятием. Возьмем любую фирму - торговую или производственную. Многие и разнообразные материалы используются фирмой в процессе осуществления деятельности. На размер запасов влияют характер деятельности предприятия, размер предприятия, сезонность производства/потребления продукции, сезонность наличия сырья, условия купли-продажи, продолжительность производственного цикла, надежность транспортных средств, инвентарная политика предприятия и т. д.^[1]

Запасы образуют значительный сегмент оборотных средств. Для производственных предприятий часть их текущих активов находится в запасах. Для производителей товаров длительного пользования незавершенное производство составляет значительную часть их оборотных средств. Для торговых предприятий готовая продукция составляет значительную часть оборотных средств. В обрабатывающих отраслях примерно 30% - 70% оборотных средств находится в запасах той или иной формы. В торговых компаниях максимальный диапазон может даже приближаться к 100% , а максимум никогда не может упасть ниже 50% или около того. Поэтому большие средства вкладываются в инвентарь.

Управление запасами является оптимизацией запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов бизнеса предприятиями, чтобы снизить затраты на хранение, обеспечивая при этом уровень обслуживания и бесперебойную работу компании. Управление запасами в логистике является оптимизацией операций, непосредственно связанных с обработкой и управлением грузами, а также координация с услугами по закупкам и продажам, расчетом оптимального числа складов и их расположения.

Эффективное управление запасами дает возможность организации удовлетворять или превзойти ожидания потребителей, создавая запасы каждого продукта, которые повышают чистую прибыль.

Основная цель управления запасами - инвестировать в запасы, чтобы достичь стратегических целей компании. Запасы часто используются в качестве критерия оценки эффективности проведения планирования, производства и управления в совокупности на предприятии. Основным мотивом управления запасами необходимо считать создание «буфера» для процедур нейтрализации колебаний в поставках и спросе. Колебания могут формироваться по следующим причинам (рис.1).

Рис. 1. Причины управления запасами

Запасами выполняются следующие основные функции, согласно выполнению которых могут выделяться разновидности запасов по исполняемым ими функциям^[2].

Страховые запасы (buffer stock inventory), для которых возможны расчеты величины запасов, основанные на статистических данных. Присутствует несколько основных методов в оценке нужного размера страхового запаса. Страховой запас предназначается для целей. представленных:

- нейтрализацией нормальных колебаний спроса (изменений темпов продаж), в виде параметра в планировании «страховой запас»;

- нейтрализацией отклонений в поставках (в соответствии с длительностью цикла поставки), в виде параметра планирования «страховое время».

Для подготовительных запасов (anticipation inventory) становится возможным расчет величины запасов, основанный на статистических сведений и известных дат событий. В качестве примера такого рода будущих известных событий, к которым необходимо подготавливаться, можно отнести процессы накопления запасов с целью удовлетворения сезонного спроса, а также прогнозного роста продаж в ходе проведения программ стимулирования сбыта, в ходе плановых остановок в производстве поставщиков, в процессе проведения планового ремонта на заводе, в ходе реконструкции и т. п.^[3]

При установлении величины «ограждающих» запасов (hedge inventory) преобладают решения руководителей как инструмент оценки величины таких запасов. Они могут формироваться для следующих основных целей:

- с целью преодоления последствий неконтролируемых будущих событий (представлены зачастую забастовками в компании и у поставщиков, политической нестабильностью в государстве, местом поставки важного сырья, и др.);

- с целью страховки от вероятного увеличения уровня цены поставщиком.

Возможно рассчитать величину транспортных запасов (transportation inventory), основываясь на известных исходных сведениях. Как транспортные, можно трактовать материалы и продукцию в пути с одного места хранения в другое, к грузополучателю (в сети дистрибуции либо к покупателю). Необходимо в ходе расчета их величины учесть время, расстояние и тип перевозки^[4].

Цикловой запас (lot size inventory or cycle stock), который возникает по причине партионности производства и закупок. Он может быть рассчитан на основе имеющихся исходных данных, а его объем демнстрирует компромисс стоимости хранения и стоимости создания нового заказа. Фактически, при большом количестве заказа затраты на хранение предметов на складе растут (с редкими, но большими количествами, заказами на производство или покупку компания в среднем удерживает заказы на крупные запасы, которые еще не потрачены на производство или продажу). При незначительном увеличении его объема затраты, которые связаны с размещением (запуском) заказов на регулярные партии товаров (при размещении небольших частых заказов). То есть необходимо искать оптимальную сумму затрат на хранение и подготовку, тем самым минимизируя общие затраты. Следует отметить, что при стабильном расходе стоимость такого типа запасов равна половине размера партии. Данный запас можно использовать для экономии времени работы оборудования с ограниченным сроком службы: увеличение циклического запаса экономит время из-за меньшего числа подготовительных операций, большую часть времени тратится с прибылью.

Системы управления запасами можно разделить на две основные категории. Одним из показателей классификации является использование механизма обновления данных о существующих запасах^[5].

Первым видом систем управления запасами является периодическая система инвентаризации (periodic inventory). При их применении фактические запасы периодически подсчитываются (обычно в конце периода планирования); данные о движении запасов (прибытие, отпуск и т. д.) не регистрируются в системе. Эта система проста в использовании, не требует ресурсов компании, необходимых для ее поддержки.

Логистический подход к управлению запасами

Ориентация компаний на рыночные запросы кардинально меняет стратегии управления и демонстрирует проблему тесной взаимосвязи логистики с современными концепциями управления производством. Основные тенденции, ожидаемые от изменений в производственных стратегиях предприятий, представлены на рисунке 2.

Состояние

Ожидаемое

Современное

Потребительский спрос

На плавное продвижение материалов

От ассортимента продукции

По согласованию с запросами клиентов

Непрерывное, партиями, учитывающими потребности клиентов

Оптимизация уровня запасов

Приоритеты

Производственный план

Ориентация стратегий

На рост производительности

Зависимость

От оснащения производства

Управление

На основе производственных планов

Производство

Дискретное, экономически обоснованными партиями

Запасы

Накопление запасов

Рис. 2. Ожидаемые изменения в производственной стратегии предприятий

Баланс ассортимента и изменение характера рынка, простота покупки, давление финансовых ограничений приводят к значительному сокращению потребностей предприятий в запасах и выявляет необходимость активной интеграции стратегий управления логистикой в основные стратегии повышения прибыльности рынка промышленных предприятий. Если рассмотреть реализацию логистических процессов на предприятиях через призму западных достижений, то стоит отметить, что они находятся в самом начале пути, ведущего к логистической направленности процессов продвижения потоков ресурсов и управления запасами^[6].

В развитых государствах логистические концепции управления запасами можно считать неотъемлемой частью систем управления потоками ресурсов и активно используются на практике. В связи с этим, помимо традиционного подхода, характерного для крупного организационно-технологического промышленного производства для управления движением товаров предприятия, необходимо более широко применять логистический подход, которым устанавливается приоритет конечных целей движения товаров предприятия над промежуточными целями - потреблением на производстве^[7].

При таком подходе управление движением товаров предприятия осуществляется в виде корректировки параметров потребительских свойств логистических ресурсов и регулирования движения их потоков по технологическим цепочкам переработки в товары и услуги предприятия с учетом ограничений, налагаемых потребителями. Материально-техническое обеспечение запасов, которое является одной из областей деятельности на местах, имеет решающее значение для повышения эффективности распределения внутренних ресурсов путем рационализации системы управления продвижением корпоративных потоков ресурсов.

Управление бизнесом должно систематически рассматривать логистические функции вместе со стратегией работы компании. Необходимо принимать компромиссные решения в отношении повышения эффективности производства путем оптимизации управления запасами, а также выбора между недостаточностью или избытком запасов. Логистическая маневренность закупок материалов, изменение структуры запасов могут оказать значительное влияние на интенсивность производственных потоков, создание прибыли, продуктивную отдачу от ресурсов - активов путем создания скоординированных темпов согласованности процессов и ротации материальных ресурсов и, следовательно, влиять на объем собранных средств, планируя его стабильную работу. В ходе принятия управленческих решений экономическое и математическое моделирование различных вариантов систем управления запасами путем сопоставления потерь и доходов, упущенной выгоды и рисков, разработки рациональных схем материальных и финансовых потоков обеспечит необходимый уровень эффективности производственной системы^[8].

Рациональное управление закупками и инвентарными запасами требует фактически непрерывного мониторинга корпоративной среды и принятия решений об изменении параметров систем управления запасами. Реализация логистической стратегии в рамках управления производственной системой даст возможность сохранить заранее определенный режим потока ресурсов на базе соответствующей смоделированной системы управления запасами. Это означает, что для специалистов, чьи усилия, как носители таких знаний, должны быть обеспечены специальными многодисциплинарными знаниями. Способности персонала к воспроизведению конкретной модели и типа поведения, мотивации и знаний, опыта, поведенческих навыков, методов совместной работы в команде объединяются в концепцию «кадрового мастерства»^[9].

В этой связи материально-технические навыки персонала следует рассматривать как важнейшее обстоятельство в ходе принятия решений о качественном управлении современными предприятиями. Общий обзор логистических функций управления запасами в сотрудничестве со стратегиями функционирования предприятий формирует необходимость формирования интегрированной рациональной системы подготовки кадров и контроля за процессами физического перемещения, которая создает новое качество управления компаниями и включает в себя ряд взаимосвязанных видов деятельности, основанных на принципах системы: систематическое направление деятельности компаний на потребности рынка; комплексное использование принципов интеграции и координации в процессах распространения информации о продвижении и управлении запасами предприятий; участие руководителей предприятий в осуществлении принципов логистических концепций; отказ от местного мышления в пользу оптимальных решений системы и готовности использовать логистические инновации^[10].

В нынешних условиях компании имеют реальную возможность управлять своими запасами производства, используя эту возможность для укрепления своих позиций на рынке. Систематический анализ условий, характеристик и преобразований, характерных для предприятий, обеспечивает всеобъемлющую основу для утверждения о том, что их потребности в моделях оптимизации запасов, в целенаправленном управлении логистикой, эффективность производства будет постоянно повышаться^[11]. Для осуществления эффективной деятельности с использованием логистических стратегий отечественные предприятия должны разработать подходы и правила, которые затем преобразуются в конкретную концепцию производства, с набором рыночных требований для обновления производства на основе логистики. Все это требует изменений в кадровой политике предприятий в обучении и переподготовке персонала, ориентированного на системное применение логистики, а также в технике, технологии и организации производства. Эти системные изменения должны стать отправной точкой для преобразования присутствующих предприятий в предприятия «своевременного производства».

Сущность оптимизации логистических процессов в компании

Логистический процесс является рядом основных логистических операций и набор действий, которые обеспечивают их реализацию в целях эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом.

Понятие «логистический процесс» применяется не так часто, как другие концепции логистики, описанные выше. Логистический процесс определяется, как «упорядоченная последовательность по оси времени логистических операций, направленных на предоставление потребителям продуктов соответствующего диапазона и качества в нужном количестве во времени и месте». Логистический процесс на складе представлен на рисунке 3 ниже.

Начиная с корпоративных позиций, цель формирования логистического процесса должна совпадать с целью логистической стратегии компании (цель формирования логистической системы). Источником целевой функции формирования логистического процесса является логистическая сеть, однако, в несколько усеченной форме. Логистический процесс может быть сформирован на разных уровнях сети или функциональной (функциональная сфера логистики, подсистема) иерархии логистической системы^[12].

Таким образом, логистический процесс является последовательностью операций / логистических функций, запрограммированных во времени, что позволяет достичь целей, установленных на плановый период логистической системы или ее (функциональных) сетевых единиц.

Логистический процесс на складе

Снабжение запасами

Контроль за поставками

Разгрузка и приемка грузов

Внутри складская транспортировка и перевалка грузов

Складирование и хранение грузов

Комплектация заказов клиентов и отгрузка

Транспортировка и экспедиция грузов

Сбор и доставка порожних товароносителей

Контроль за выполнением заказов

Информационное обслуживание склада

Обеспечение обслуживания клиентов

Служба закупки

Служба продаж

Рис. 3. Логистический процесс на складе

Внедрение логистических процессов и операций требует централизованного управления, а управление нуждается в регулярной оптимизации в измененных условиях деятельности компании или внешней среды^[13].

Для оптимизации управления логистикой необходимо рассмотреть вопросы интеграции:

- планирование логистических операций с планированием деятельности всей компании;

- логистические операции с другими операциями, выполняемыми компанией;

- информационные технологии, используемые в сфере логистики, с информационными технологиями всей компании;

- информационные технологии с компаниями-партнерами^[14].

Задачи оптимизации логистического управления включают в себя контроль, анализ и снижение затрат на трафик, в том числе:

- стоимость перевозки разными видами транспорта;

- стоимость загрузки отправителей, выгрузки получателей и возможных пересечений по пути;

- расходы на хранение, непосредственно связанные с перевозкой в связи с перевалкой, перегруппировкой или субподрядом товаров на этом пути;

- расходы, связанные с поиском товаров в пути, его непродуктивное хранение в процессе поставки (проценты по капиталу, порча, убыток, кража товаров);

- расходы на обучение и поддержание запасов у коммерческих и промежуточных компаний;

- расходы на дефицит, связанные с дефицитом в определенное время в некоторых звеньях распределительной сети определенных продуктов, с неспособностью управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

- стоимость упаковки, маркировка, документация;

- страховая плата за товары, транспортные и транспортные операции, фрахт;

- затраты труда на число грузов, полученных в смену;

- административные и другие расходы.

Контроль качества организации разгрузки и приема подразумевает следующие процедуры:

- оценка точности операций;

- оценка характера рабочих ошибок^[15].

Контроль за процессом управления логистическими операциями это:

- оценка ясности и производительности организации повседневной работы;

- оценка потенциала персонала для выявления и решения проблем.

Ускорение движения грузовых потоков на складе определяют ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. В частности, пути перемещения товаров пытаются выпрямить горизонтально и вертикально - это сокращает время перемещения. Диспетчерами обеспечивается оперативное регулирование всех операций - разгрузочные работы, регистрацию приемных документов^[16].

Технологические карты являются подробным описанием последовательности и методов исполнения операций и перечнем документов, составленных в ходе работ на основе соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначаются для эффективного использования средств труда, устранения ошибок при выполнении операций. Они разрабатываются на разных этапах обработки склада (прием, размещение, хранение, подбор товаров и др.)., функции отдельных специалистов или групп (бригады специалистов-проводников по подъему и транспортировке машин), упаковщиков и других процессов, необходимых для правильной организации и учета сроков и объемов ввоза и вывоза грузов, использования рабочего времени, места хранения и средств^[17].

Время погрузки и разгрузки, время прибытия груза, время доставки и т. д. помогают в планировании загрузки людей и выполнять операции в течение конкретных периодов времени. Сетевое планирование с использованием сетевых моделей и графиков, которые представляют собой последовательное графическое представление операций с параметрами проектирования и временем выполнения, позволяет связать темпы выполнения многих операций для достижения желаемого результата в течение требуемого периода времени - например, выбор и упаковка большой партии товаров для загрузки.

Сроки перемещения товаров и документов пропорциональны количеству складских позиций и количеству бухгалтерских операций между разными структурными единицами, необходимыми для отслеживания движения товаров и подготовки необходимой документации^[18].

Таким образом, логистический процесс представляет собой последовательность операций / логистических функций, запрограммированных во времени, что позволяет достичь целей, установленных на плановый период логистической системы или ее (функциональных) сетевых единиц. В качестве способов оптимизации технологических процессов на складах применяют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д.

Анализ управления запасами в логистике в ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Организационно-экономическая характеристика компании

ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) осуществляет деятельность в области нефтегазодобычи, проектировании инженерных систем для добычи нефти и газа, установкой оборудования для нефтедобычи, поставками оборудования.

Деятельность ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) в первую очередь включает разведку залежей сырой нефти и добычу сырой нефти.

Промежуточная деятельность включает распределение сырой нефти среди нефтеперерабатывающих предприятий; переработку сырой нефти в товарные продукты; и распределение продукции среди оптовых и розничных торговцев.

Когда дело доходит до поиска нефти, ответственность несут геологи. Геологи используют свои знания о горных породах для того, чтобы найти подходящие условия для поиска нефти. В прошлые годы геологи были вынуждены интерпретировать особенности поверхности, поверхностные породы, типы почв и иногда образцы, полученные мелким бурением, чтобы предсказать местоположение нефтяных месторождений. В то время как современные геологи также изучают поверхностные породы и рельеф местности, им помогают такие технологии, как спутниковая съемка, гидролокатор и сейсмология при поиске нефти. Они даже пытаются измерить небольшие изменения гравитационного и магнитного полей земли, которые могут указывать на то, что нефть течет под поверхностью.

Чаще всего геологи применяют сейсмологию для определения местоположения нефти. В этом методе создаются ударные волны, которые проходят через слои горных пород и затем отражаются обратно на поверхность, где они измеряются с помощью сейсмического оборудования. В некотором смысле это похоже на то, как отображаются поверхностные структуры.

Организационная структура ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) представлена на рисунке 4 ниже.

Рис. 4. Организационная структура управления ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Организационная структура управления компанией относится к линейно функциональному типу. Перейдем к рассмотрению основных финансовых показателей.

Проведем анализ выполнения плана оказания услуг в ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) в период с 2016 – 2018 гг., таблица 1, рисунок 5.

В соответствии с данными анализа финансовых результатов компании можно сделать вывод, что доход компании в 2017 году только стал положительным.

Рис. 5. Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) за период 2016 – 2018 гг., млн. тенге

Видно, что в 2016-2017 гг. компания работала в убыток, который составил 82 и 10,617 млн.тнг. соответственно.

Далее выполним оценку рентабельности предприятия, для чего рассчитаем ряд коэффициентов (табл.1):

Таблица 1

Анализ рентабельности компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) за период с 2016 по 2018 годы, %

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, +/-		Темп прироста, %
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1, Рентабельность продаж (валовая маржа), %	-	-8,26	2,89	-8,26	11,15	-	134
2, Рентабельность продаж по EBIT, %	-	-8,48	2,89	-8,48	11,37	-	134
3, Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом тенге выручки), %	-	-8,48	1,22	-8,48	9,7	-	134
4, Рентабельность затрат, %	-100	-7,63	2,98	92,37	10,61	97	139

Прибыль от продаж в исследуемом периоде равна 2.89% от полученной выручки. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, так называемый показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, демонстрирует ту часть поступлений, которая останется в распоряжении компании с каждого тенге реализованной продукции. В данном случае это 1.22%.

Анализ управления запасами и его влияния на логистические процессы

Запасы ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) отражаются по наименьшей из двух величин: себестоимости или чистой цене продажи. Стоимость добычи сырой нефти и других запасов оценивается с использованием метода средневзвешенной стоимости. Стоимость включает в себя затраты на покупку, производство или переработку и другие затраты на доставку запасов в их текущее местоположение и состояние. Что касается запасов собственного производства и текущих работ, то в стоимость также входит соответствующая доля накладных расходов на производство, рассчитанная на основе обычной загрузки производственных мощностей предприятия.

В таблице 2 и ниже проведен анализ состава и динамики, а также структуры материальных ресурсов компании TOO «Сазанкурак» за 2015–2018 годы.

Таблица 2

Анализ состава и динамики материальных ресурсов компании TOO «Сазанкурак» за 2016 – 2018 годы, млн. тенге

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, +/-		Темп прироста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Топливо	-	838	2280	-	1442	-	72
Хозяйственный инвентарь	-	1596	1689	-	93	-	5,8
Сырье и материалы	-	5986	10001	-	4015	-	67
Прочие материалы	-	1455	2009	-	554	-	38
Итого:	-	9875	15979	-	6104	-	62

В соответствии с данными таблицы, можно проанализировать динамику материальных ресурсов только за 2017-2018 гг. В частности, в целом, материальные ресурсы в 2017-2018 гг. возросли на 62%, 6104 млн.тнг. Топливо возросло на 72% (1442 млн.тнг.), хозяйственный инвентарь на 5,8% или 93 млн.тнг., сырье и материалы на 67% или 4015 млн.тнг., прочие материалы на 38% (554 млн.тнг.).

Далее представлена структура материальных ресурсов в таблице 3.

Таблица 3

Структура материальных ресурсов компании TOO «Сазанкурак» за 2016 – 2018 годы, %

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, +/-		Темп прироста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017		2017/ 2016	2018/ 2017
Топливо	-	8	14	-	6		-	75
Хозяйственный инвентарь	-	16	11	-	-5		-	-32
Сырье и материалы	-	61	62	-	1		-	2
Прочие материалы	-	15	13	-	-2		-	-14
Итого:	-	100	100	-	-		-	-

В структуре материальных ресурсов произошли изменения в 2017-2018 гг. В частности, снизилась доля прочих материалов на 2%, сырья и материалов на 1%, хозяйственного инвентаря на 5%, и топлива на 6%.

Управление запасами компании является одной из основных частей эффективного управления оборотным капиталом компании, а также управления дебиторской задолженностью. Что касается TOO «Сазанкурак», то этот шаг повышения эффективности управления оборотным капиталом является самым важным, поскольку производственные запасы в отрасли занимают лидирующие позиции. Важным элементом является экономически обоснованная оптимизация производственных запасов. В этой связи устанавливаются и решаются задачи по минимизации затрат на сырье и материалы. Определение и обоснование спроса на ресурсы компании для создания производственных запасов, вспомогательных материалов, запасных частей, инструментов и экономической инвентаризации напрямую связано с стандартизацией оборотных средств на предприятии.

Текущий запас материалов является основным типом запасов. На их размер влияют многие факторы, такие как частота поставок сырья и вспомогательных материалов, нефтепродуктов в качестве полуфабрикатов поставщиков (цикл поставок), объем их потребления в процессе производства. Этот тип запасов необходим для поддержания текущей деятельности по продаже нефтепродуктов со склада третьим лицам. Норма прибыли от текущего запаса часто равна 50% от среднего цикла поставок компании. Страховой запас является вторым по величине запасом в бизнесе. Он создан для обеспечения бесперебойной работы в случае независимых ситуаций, задержек в доставке и т. д. Как правило, он принимается на 50% от текущего запаса, но в зависимости от местоположения поставщиков его стоимость может быть ниже. Как правило, в нефтегазовых компаниях страховой запас не должен превышать 50% от текущего запаса. Транспортные запасы создаются только в том случае, если сроки транспортировки нефтепродуктов и полуфабрикатов превышают сроки обработки документов. Если эти даты совпадают, запасы транспорта не создаются. Технологический запас-он создается на момент подготовки основных и вспомогательных материалов и нефтепродуктов в качестве полуфабрикатов к производственному процессу. Это включает в себя анализ и различные лабораторные тесты. Этот тип запасов учитывается только в том случае, если он не является частью производственного процесса.

В управлении готовой продукцией предприятия нефтегазовой промышленности также используется стандартизация оборотных средств. Готовая продукция предприятия - это продукция и готовая продукция производства, передаваемая в сферу обращения. Регулирование готовой продукции НПЗ включает в себя стоимость минимальных объемов (в зависимости от условий поставки продукции в сбытовые организации и процедуры расчетов) нефтепродуктов, полуфабрикатов, продаваемых другим предприятиям.

Во второй главе исследования была описана методика проведения ABC анализа. Поэтому, необходимо его провести на примере компании в таблице 4 ниже.

Видно, что наибольше количество запасов расположено в группе А. Это наиболее важные для итога (20% дает 80% результата (выручки, к примеру). Доля запасов категории А в общем количестве составляет 79%. Запасы категории В средние по важности (30% - 15%) в компании равны 15%. Запасы категории С наименее важные (50% - 5%) в компании составляют 6%.

Таблица 4

ABC анализа запасов компании TOO «Сазанкурак» за 2018 год, тыс.тнг.

№	Продукт	Выручка	Доля	Накопленная доля	Группа
1	2	3	4	5	6
1	Нефтегазовая арматура	400	24%	24%	A
2	Насосное оборудование	320	19%	43%	A
3	Оборудование для обогрева нефти	234	14%	57%	A
4	Оборудование для подготовки сырья	154	9%	66%	A
5	Оборудование для хранения продуктов	120	7%	73%	A A
6	Станки качалки	90	5%	79%	A
7	Смесительные установки	78	5%	83%	B
8	Клиновой захват	76	5%	88%	B B
9	Ловильный инструмент	60	4%	91%	B
10	Трубы	43	3%	94%	B
11	Ремонтный инструмент	32	2%	96%	C
12	Арматура	25	1%	97%	C
13	Емкости для хранения нефти и газа	20	1%	98%	C C
14	Печи для сжигания пара	16	1%	99%	C
15	Теплообменник	10	1%	100%	C
16	Всего	1678

Видно, что условия анализа АВС соблюдаются и поэтому можно считать, что структура запасов является оптимальной.

Далее был проведен XYZ анализ – таблица 5.

Таблица 5

XYZ анализ запасов компании TOO «Сазанкурак» за 1 полугодие 2018 год, тыс.тнг.

№	Наимено- вание	Продажи							Коэфф. вариации	Группа
№	Наимено- вание	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Коэфф. вариации	Группа
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Емкости для хранения нефти и газа	70	65	80	68	75	76	73	7%	X
2	Печи для сжигания пара	20	42	36	37	28	40	18	28%	Z
3	Теплообменник	34	17	26	25	30	18	23	23%	Y
4	Смесительные установки	18	27	20	10	15	7	21	37%	Z
5	Клиновой захват	43	38	37	78	56	40	43	28%	Z
6	Ловильный инструмент	25	19	20	7	30	21	28	33%	Z
7	Трубы	19	24	27	32	12	10	10	43%	Z
8	Оборудование для подготовки сырья	60	57	66	68	71	69	77	9%	X
9	Оборудование для хранения продуктов	32	30	15	27	32	18	10	35%	Z
10	Станки качалки	22	28	18	19	22	25	21	14%	Y

В группу «Х» попали товары, которые имеют самый устойчивый спрос. Среднемесячный объем продаж отклоняется всего на 7% (емкости для хранения нефти и газа) и 9% оборудование для подготовки сырья). Если есть запасы этих позиций на складе, компании следует выложить продукцию на прилавок.

2.3. Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Нефтегазовые компании работают в динамичных и сложных условиях, где они сталкиваются с постоянными проблемами, особенно с точки зрения спроса и предложения. Теперь, когда цены на нефть находятся на исторических минимумах, пришло время оценить цепочку поставок, а также методы закупок и затраты. TOO «Сазанкурак» должна сосредоточиться не только на своих цепочках поставок продукции, но и на неуглеводородных цепочках поставок, которые обрабатывают детали, материалы и услуги, необходимые для ведения бизнеса. Неуглеводородная цепь поставок имеет решающее значение для поставки оборудования и услуг, необходимых для поиска, добычи, переработки и, наконец, сбыта нефти и газа. Стратегии в области закупок и цепочек поставок должны быть в центре внимания важнейших проблем, с которыми сталкиваются нефтегазовые компании, особенно в условиях нынешнего спада цен на нефть.

Мы обнаружили, что практика цепочек поставок нефти и газа (в некоторых географических регионах) TOO «Сазанкурак» явно отстает от практики некоторых других отраслей, которые используют передовые методы, такие как оптимизированное управление запасами, совместное управление взаимоотношениями с поставщиками и так далее.

Далее, в таблице 6 проведем анализ эффективности использования материальных ресурсов. В 2017-2018 гг. материалоотдача возросла на 1,44 (12%), материалоемкость снизилась на 11% (0,008), прибыль на 1 тенге материальных затрат снизилась на 16% (0,15).

Таблица 6

Анализ эффективности использования материальных ресурсов компании TOO «Сазанкурак» за 2016 – 2018 годы, ед.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, +/-			Темп прироста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Материалоотдача	-	12,67	14,12	12,67	1,44	100	12
Материалоемкость	-	0,08	0,07	0,08	-0,008	100	-11
Прибыль на 1 тенге материальных затрат	-	0,94	0,79	0,94	-0,15	100	-16

Закупленные продукты и услуги составляют более 50 процентов от средних общих затрат нефтегазовой компании TOO «Сазанкурак». Таким образом, даже 5-процентное снижение затрат на покупку может привести к значительному увеличению прибыли нефтегазовых компаний. Для достижения этой цели нефтегазовым компаниям следует рассмотреть следующие возможности для повышения эффективности цепочки поставок:

- Информация о рынке цепочек поставок.

- Материалы/управление взаимоотношениями с поставщиками.

- Технология цепочки поставок.

Анализ рынка цепочек поставок - это процесс получения и анализа информации для понимания настоящего и будущего рынка; поддержки текущего и будущего поиска и реализации стратегии рыночного сектора; и позволяет бизнесу лучше предвидеть изменения на внешнем рынке и реагировать раньше других. Интеллект рынка цепочек поставок является ключевым для любой отрасли, и тем более для динамичной нефтегазовой отрасли. Эффективная информация о рынке цепочек поставок помогает TOO «Сазанкурак» справляться со стратегическими проблемами цепочек поставок, такими как ограниченные мощности, инфраструктура и нестабильные рынки. Это также помогает TOO «Сазанкурак» принимать правильные решения о том, на каких рынках покупать, как определить правильную цену и какие критерии и цели обеспечивают правильное конкурентное преимущество.

TOO «Сазанкурак» в значительной степени зависит от поставщиков в плане предоставления комплексных услуг и критически важного оборудования для поддержки текущих проектов и операций. Чаще всего управление контрактами и управление взаимоотношениями с поставщиками не соответствуют требованиям, и, как следствие, нефтегазовые компании берут на себя риски поставщиков. Чтобы улучшить управление взаимоотношениями с поставщиками, компании должны принять метод бенчмаркинга поставщиков. TOO «Сазанкурак» необходимо измерять надежность и эффективность работы различных подрядчиков по различным категориям расходов и постоянно вести с ними диалог, чтобы поставщики были в унисон с необходимыми обязательствами с точки зрения безопасности, подготовки кадров, оборудования и кадровых потребностей.

Цепочка поставок компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) представлена в Приложении.

Даже при наличии наилучших в своем классе процессов и систем цепочки поставок мы твердо убеждены в том, что без надлежащих людей невозможно поддерживать наилучшую в своем классе практику цепочки поставок, равно как и невозможно реально пользоваться всеми преимуществами цепочки поставок. Как и в любой другой отрасли, нефтегазовой отрасли также приходится бороться с нехваткой талантов в сфере поставок и закупок из-за старения рабочей силы и растущей нехватки квалифицированных кадров. Некоторые из мер, которые могут быть эффективно приняты, - это обучение и воспитание специалистов в важнейших функциях цепочки поставок, создание Центра передового опыта цепочки поставок и сотрудничество между промышленностью и научными кругами для развития талантов цепочки поставок.

Для совершенствования и внедрения наилучшей в своем классе практики цепочек поставок TOO «Сазанкурак» могут адаптировать и / или осуществлять некоторые из перечисленных ниже практических мер:

- Понять общую стоимость основных категорий расходов. Это требует тщательного определения затрат и вариантов по всей цепочке поставок для каждой категории и определения соответствующих мероприятий (например, поиск нового поставщика, изменение спецификаций, изменение условий контракта).

- Создание настраиваемых процессов закупок, которые обеспечивают большую ясность и привлечение поставщиков на ранних этапах процесса. Кроме того, следить за исполнением и операциями.

- Управление рисками по всему портфелю расходов-не только в рамках отдельных проектов или товаров или разделение капитала из операционных расходов.

- Проактивное управление базой поставок, выбор соответствующих поставщиков, сосредоточение внимания на выравнивании и устойчивости (т. е. динамичных отношениях) и обеспечение того, чтобы ответственность и ответственность компаний были понятны поставщикам.

Институционализация потенциала, необходимого для поддержки закупочной деятельности и деятельности в рамках цепочки поставок. В ближайшие несколько лет здесь будет так же важно развивать правильный резерв, как и в наиболее важных технических и оперативных областях.

Продвигаясь вперед, мы понимаем, что, хотя некоторые из лучших практик цепочки поставок просочились через нефтегазовую промышленность Казахстана, всегда есть возможности для дальнейшего улучшения. Более эффективное планирование спроса и оптимизированное управление запасами могут помочь TOO «Сазанкурак» поддерживать бесперебойную работу нефтегазового оборудования и, следовательно, повысить производительность. Улучшение управления категориями расходов и совместного управления взаимоотношениями с поставщиками в сочетании с повышением автоматизации обработки транзакций приводит к экономии ресурсов и выявлению возможностей вторичной экономии.

Считаем, что внедрение передовой практики цепочки поставок в сочетании с внедрением мощного программного решения-это путь вперед для TOO «Сазанкурак», чтобы сократить расходы и сосредоточиться на добыче и разведке нефти и газа наиболее оптимизированным способом. Будет очень интересно посмотреть, как нефтегазовые компании могут эффективно управлять местными источниками контента в сочетании с внедрением лучших в своем классе практик цепочки поставок.

На склад поступает 10 заявок, а выполнено фактически 9. Тогда KPI будет равен 0,90. Можно утверждать, что это является неплохим результатом с позиций управления по заявкам.

Таблица 7

Ключевые показатели функционирования складской системы по пропускной способности TOO «Сазанкурак»

№	Показатель	Рекомендуется использовать для склада
№	Показатель	Механизи-рованный	Автоматизи-рованный
1	2	3	4
1	Пропускная способность за период (максимальный уровень товаропотока, который поступает на вход системы и выдается согласно стандарту отгрузки на выходе склада)	+	+
2	Пропускная способность приемки за период (максимальный уровень товаропотока, который может принять склад за период)	+	+
3	Пропускная способность отгрузки за период (максимальный уровень товаропотока, который может отгрузить склад в случае наличия товара за период)	+	+
4	Комплексная пропускная способность за период (сумма значения пропускной способности приемки и отгрузки за период)	+	+
5	Пропускная способность по разновидностям товара и способу приемки/отгрузки за период	+	+
6	Коэффициент пропускной способности за период (отношение между максимальным товаропотоком на выходе и максимальным товаропотоком на входе складской системы за период)	+	.
7	Период оборачиваемости (временной период, который нужен для отгрузки товара с заполненного склада и отсутствии товаропотока на входе системы)	+	+
8	Период заполнения (временной период, необходимый для полного заполнения склада при отсутствии отгрузки)	+

Однако необходимо учесть, что компания, которую обслуживает склад, получит прибыль от продажи продукции и для руководства необходимы объемы продаж в денежном выражении. Рассмотрим стоимость заказов (таблица 8).

В случае, если теперь вводить в систему KPI в области отгрузки в денежных единицах, тогда в зависимости от того, какого рода заказ не был отгружен, можно получить следующие значения KPI:

- если не был отгружен заказ № 1, стоимость которого составляет 100 единиц, KPI = 9/109 или KPI = 0,082 (!!!);

- в случае, когда не отгружен любой заказ кроме первого, KPI = 108/109 или KPI = 0,99 (!!!)

Таблица 9

Стоимость заявок

Номер заявки
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Стоимость отгружаемого товара по номеру заявки (в денежных единицах)
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Суммарная стоимость всех поступивших заявок – 109 денежных единиц

Таким образом, при одном и том же KPI «по отгруженным заявкам» в 90% значения KPI «по отгруженным деньгам» могут быть равны 8,2% либо 99%. Величина зависит от стоимости обслуженных заказов. Допустим, что TOO «Сазанкурак» установлены одинаковые стратегические приоритеты объемов продаж и количества клиентов, что можно выразить комплексным KPIcomplex как средним арифметическим образующим (базисным) KPI:

KPIcomplex = 0,5 x (KPIзаявка + KPIденьги).

В случае срыва отгрузки 1 заказа значение комплексного KPI будет равно: KPIcomplex = 0,5 x (0,9 + 0,082) = 0,49.

При отказе в отгрузке любого другого заказа получаем следующее значение:

KPIcomplex = 0,5 x (0,9 + 0,99) = 0,945.

Становится очевидным, что введение в процедуры оценки деятельности склада комплексного KPI, который учитывает в совокупности операционные и финансовые показатели, дает возможность мотивировать сотрудников склада в области управления процессами отгрузки со склада, учитывая стоимость заказа, то есть его ценности для компании или ее клиента. Можно сделать вывод, что система получит элементы самоорганизации в области управления на самом низком уровне.

В соответствии со второй главой исследования, сделаем основные выводы:

Организационная структура управления ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) относится к линейно функциональному типу. Перейдем к рассмотрению основных финансовых показателей.

Практика цепочек поставок нефти и газа (в некоторых географических регионах) TOO «Сазанкурак» явно отстает от практики некоторых других отраслей, которые используют передовые методы, такие как оптимизированное управление запасами, совместное управление взаимоотношениями с поставщиками и так далее.

Совершенствование управления запасами и оптимизация логистических процессов компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Эффективный контроль управления запасами требует, чтобы ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) точно отслеживали запасы запасов как в бухгалтерской отчетности, так и по физическому счету. Это, в свою очередь, обеспечивает основу для принятия решений о закупке запасов и поддержания запасов на оптимальном уровне для лучшего удовлетворения спроса на запасы. Чтобы улучшить управление запасами, ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) должно также оценить качество запасов с течением времени, чтобы убедиться, что оно запасает правильные запасы.

Ведение современных учетных записей инвентарного счета помогает улучшить управление запасами. Для управления запасами и контроля за ними необходимы точные инвентарные данные о количестве имеющихся запасов в любой данный момент времени. ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) может использовать либо постоянную инвентарную систему, либо периодическую инвентарную систему для ведения инвентарного учета. В рамках системы постоянных запасов закупки и использование запасов непосредственно учитываются на инвентарном счете в качестве плюсов и минусов, соответственно, что позволяет предприятию легко получить доступ к инвентарной информации. В системе периодических запасов отдельный счет покупки используется для записи покупок запасов, а счет запасов показывает только начальное или конечное сальдо. Периодическая система инвентаризации требует физического подсчета конечных запасов, чтобы помочь определить количество запасов, используемых в течение периода.

Физический подсчет запасов является важной мерой для улучшения управления запасами ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC). Независимо от того, какую систему инвентаризации использует предприятие и насколько хорошо оно ведет учет запасов, потери фактических запасов из-за кражи, поломки или отходов всегда возможны и не могут своевременно сообщаться и регистрироваться на инвентарном счете. Подсчет запасов на конец года или периодический физический подсчет запасов помогает выявить потенциальную разницу между суммой имеющихся фактических запасов и суммой запасов, зарегистрированной на инвентарном счете. Без такой информации управление запасами может быть введено в заблуждение.

Эффективный контроль управления запасами ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) также поможет обеспечить качество вновь приобретенных запасов и запасов на складе. Предприятия могут иметь неправильные строки запасов из-за неадекватного контроля качества запасов. Как накопление нереализованных запасов, так и отсутствие запасов, которые желают клиенты, могут указывать на потенциальные потери в продажах. Надлежащая система оценки и обеспечения качества запасов помогает улучшить контроль за управлением запасами, чтобы обеспечить хранение сбалансированных строк различных запасов, повышая привлекательность клиентов для общих операций бизнеса.

В результате начало газового проекта привело к обострению ситуации с запасами на складах ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC). В ходе анализа обнаружены запасы на центральных складах, а также на складах, расположенных на территории месторождений, на общую сумму в несколько миллиардов тенге и продолжительность вращения около 9 месяцев. Среди причин, которые осложнили ситуацию с запасами, есть различные виды трудностей в следующих бизнес-процессах от покупки до доставки запасов:

- планирование производственных потребностей, заявки.

- согласование критериев, пределов для единиц.

- определить источники гарантии заявок, составить план покупки,

- контроль за уровнем запасов,

- учет сведений в информационных системах,

- исчисление показателей эффективности управления запасами,

- выбор поставщиков, осуществление сбора коммерческих предложений,

- управление свободными остатками,

- заключение контрактов и сроки поставки,

- получение, хранение, упаковка и доставка потребителям,

- списание и управление информационными системами.

В результате анализа перечисленных бизнес-процессов управления корпоративными запасами, изучения сопутствующей документации, обследования ответственных сотрудников, распределения проблем по области эффективности, сформирована следующая диаграмма – рисунок 6.

Рис. 6. Распределение проблем по зонам эффективности

Таким образом, можно увидеть, что большая часть (58%) проблемных вопросов обладает организационным характером, решение которых не требует закупки нового оборудования либо изменений технологий (рисунок 7).

Рис. 7. Природа происхождения проблем

Для того, чтобы улучшить систему управления запасами изученной нефтегазовой компании, а именно увеличить оборот и оптимизировать уровень запасов, повысить удовлетворенность клиентов, мы рекомендуем ряд мероприятий, которые влияют на все компоненты системы закупок компании:

- стандартизировать процедуры закупок. Сама деятельность по закупкам должна контролироваться и систематически анализироваться;

- улучшение требований поставщиков путем изменения договорных отношений и принятия метода оценки. Это, безусловно, положительно скажется на качестве поставок;

- разработка моделей управления запасами с учетом характера потребления, включая внедрение системы без спроса. Например, внедрение регулярных закупок без применения программного обеспечения позволит снизить не только текучесть этих запасов, но и сложность всего процесса закупок, выделяя в нем ресурсы на проблемы логистики;

- разработка стандартов содержания запасов и графиков поставок для согласованных групп номенклатур;

- изменение системы мотивации персонала. В том числе введение КПИ по обороту запасов, что приведет к большей дисциплине принятых решений;

- преобразование ИС в управление запасами. Для этого необходимо доработать ИС;

- укрепить неиспользуемый потенциал существующей интеллектуальной собственности;

- перераспределение обязанностей в управление снабжения, логистики транспорта и складирования.

Общие ошибки бизнеса в управлении запасами и рекомендуемые шаги в области оптимизации уровня запасов

Основываясь на опыте реализации консалтинговых проектов в области совершенствования системы управления запасами компаний разных отраслей промышленности, мы выделим следующие общие ошибки:

- метод управления запасами, действующий на предприятии на всех этапах движения запасов (чаще всего случайно);

- низкий уровень точности прогнозирования потребления запасов;

- отсутствие общих правил и обязанностей в отношении услуг по созданию запасов;

- отсутствие понимания руководством необходимости в разработке логистической стратегии управления запасами.

Чтобы изменить ситуацию, корпоративное руководство должно рассматривать запасы как объект автономного управления и понимать, что нет универсальных систем для создания эффективной системы управления запасами, это будет находится в зависимости от специфики каждой компании. Со своей стороны, можно предложить очень объемную последовательность шагов в области оптимизации системы управления запасами (рисунок 8).

Рис. 8. Последовательность шагов оптимизации уровня запасов ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Постепенное внедрение мер в области совершенствования системы управления запасами, как показано на рисунке выше, позволит оптимизировать складирование и централизовать доставку для создания новых преобразований и повышения уровня обслуживания конечных клиентов.

Очень важно, чтобы подразделения ТОО «Сазанкурак» начали использовать в складское обслуживание. Улучшение поставок обеспечит клиентам среднесрочный обзор доверия, что если будет на складе вовремя и с качеством не требуется. Крайне важно, чтобы подразделения перестали заказывать чрезмерное количество нефти и чтобы требуемые сроки поставки соответствовали возможностям службы снабжения и периодам потребления нефти. С эффективной системой управления запасами компания находится в процессе увеличения уровня планирования.

Предлагаемая система оптимизации уровня запасов была протестирована на большом количестве предприятий различных отраслей, как в Казахстане, так и в России. И везде был достигнут оптимальный уровень запасов, были освобождены сотни миллионов тенге, продолжалась работа предприятия при многократном увеличении уровня логистической службы.

Для выполнения задач по обработке запросов и заказов на отгрузку нефтепродуктов, контроля состояния отгрузки, а также отчетности перед компанией клиента пользовательское решение CRM было использовано одним из ведущих поставщиков ERP. В дополнение к типичным торговым проблемам нефтегазовой промышленности, ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) столкнулась с рядом проблем, которые вызваны спецификой применяемого программного продукта:

Производя развитие идеи оценки складских процессов по определенным параметрам деятельности, можно привести примеры комплексных наименований KPI, которые могут использоваться в практике ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) и могут стать полезными в случае «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывают его в денежных, товарных, позиционных единицах).

Использование данного показателя даст возможность устанавливать уровень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя заключается в учете функционирования склада не только в операционных, но и в денежных единицах. Это сформирует возможность учесть «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей можно производить по отклонениям в соответствии с таблицей 10 ниже.

Таблица 10

Коэффициент комплексного клиентского сервиса

№	Измеряемый показатель	Заявлено на склад к отгрузке	Фактически выполнено складом	Расхождение	KPI, %
1	2	3	4	5	6
1	Количество м³	K1	K2	K1 – K2	100 – (K1 – K2) x 100/K1
2	Число строк в заказах	L1	L2	L1 – L2	100 – (L1 – L2) x 100/L1
3	Число единиц продукции в заказах	Q1	Q2	Q1 – Q2	100 – (Q1 – Q2) x 100/Q1
4	Сумма/стоимость заказа в денежных единицах	S1	S2	S1 – S2	100 – (S1 – S2) x 100/S1
5	Комплексный KPI (%) = 100% в случае плановых суточных и сезонных отгрузках, если присутствуют ресурсы и технологии			((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1) + (Q1 – Q2) x 100/Q1) + (S1 – S2) x 100/S1))/4

В процессе использования показателя комплексного клиентского сервиса возможно ориентирование работников склада на исполнение финансовых показателей отгрузки посредством использования весовых коэффициентов в процессе расчета комплексного KPI. Например, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут обладать меньшим «весом» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

2. Коэффициент сервиса приема товара за период.

Целью введения данного KPI является установление степени соответствия складской логистики требованиям закупочных подразделений. Исчисление показателей ведут по отклонениям в соответствии с таблицей 11 ниже.

С целью «фокусирования» склада в наиболее стратегически значимом направлении работ в области приемки становится возможным введение «весовых» коэффициентов, которые позволят усилить финансовые либо операционные показатели приемки товара на склад.

Таблица 11

Коэффициент сервиса по приему товара

№	Измеряемый показатель (за период)	Заявлено на склад к приемке	Фактически выполнено складом	Расхождение	KPI (%)
1	2	3	4	5	6
1	Количество м³	K1	K2	K1 – K2	100 – (K1 – K2) x 100/K1
2	Число поставок	L1	L2	L1 – L2	100 – (L1 – L2) x 100/L1
3	Число артикулов	А1	А2	А1 – А2	100 – (А1 – А2) x 100/А1
4	Число единиц продукции в поставках	Q1	Q2	Q1 – Q2	100 – (Q1 – Q2) x 100/Q1)
5	Сумма/стоимость поставок в денежных единицах	S1	S2	S1 – S2	100 – (S1 – S2) x 100/S1
6	Комплексный KPI (%) = 100% в случае плановых суточных и сезонных отгрузках, если присутствуют ресурсы и технологии			((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1) + (А1 – А2) x 100/А1) + (Q1 – Q2) x 100/Q1)+ (S1 – S2) x 100/S1))/5

3. Ресурсоемкость операций. Это показатель дает возможность производить управление эффективностью складских операций по показателю ресурсозатрат (таблицу 12).

Таблица 12

KPI ресурсоемкости коммиссионирования

№	Измеряемый показатель	Расчетный нормативный показатель	Фактические затраты	Расхождение	KPI (%)
1	2	3	4	5	6
1	Сумма человеко-часов на 1000 строк в заявках	K1	K2	K1 – K2	100 – (K1 – K2) x 100/K1
2	Сумма человеко-часов на 10 000 единиц продукции	L1	L2	L1 – L2	100 – (L1 L2) x 100/L1
3	Комплексный KPI (%) = 100% в случае плановых суточных и сезонных отгрузках, если присутствуют ресурсы и технологии			((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1))/2

Правильное функционирование системы KPI для склада компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) даст возможность совместить процессы управления качеством и стратегическим развитием с помощью выбора нормативных и стратегических KPI.

Успешное внедрение KPI потребует от компании действий, которые представлены: детальной формализацией складских бизнес-процессов; тщательным нормированием операций; развитой автоматизированной системой учета и оперативного расчета KPI; использованием KPI для расчета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с проведенным исследованием, подведем основные выводы.

В рамках исследования были изучены теоретические аспекты управления запасами в логистике.

В частности, выявлено, что управление запасами является оптимизацией запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов бизнеса предприятиями, чтобы снизить затраты на хранение, обеспечивая при этом уровень обслуживания и бесперебойную работу компании. Управление запасами в логистике является оптимизацией операций, непосредственно связанных с обработкой и управлением грузами, а также координация с услугами по закупкам и продажам, расчетом оптимального числа складов и их расположения.

Логистические концепции управления запасами можно считать неотъемлемой частью систем управления потоками ресурсов и активно используются на практике в зарубежных странах. В связи с этим, помимо традиционного подхода, характерного для крупного организационно-технологического промышленного производства для управления движением товаров предприятия, необходимо более широко применять логистический подход, которым устанавливается приоритет конечных целей движения товаров предприятия над промежуточными целями - потреблением на производстве.

Объект исследования - ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) осуществляет деятельность в области нефтегазодобычи, проектировании инженерных систем для добычи нефти и газа, установкой оборудования для нефтедобычи, поставками оборудования.

Проведен анализ основных финансовых показателей. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 2.89% от полученной выручки. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого тенге реализованной продукции. В данном случае это 1.22%. В целом, материальные ресурсы в 2017-2018 гг. возросли на 62%, 6104 млн.тнг. Топливо возросло на 72% (1442 млн.тнг.), хозяйственный инвентарь на 5,8% или 93 млн.тнг., сырье и материалы на 67% или 4015 млн.тнг., прочие материалы на 38% (554 млн.тнг.).

В целях улучшения управления запасами изученной нефтегазовой компании, а именно увеличить оборот и оптимизировать уровень запасов, повысить удовлетворенность клиентов, мы рекомендуем ряд мероприятий, которые влияют на все компоненты системы закупок компании:

- разработка стандартов содержания запасов и графиков поставок для согласованных групп номенклатур;

Результаты осуществления внедрения данной системы в ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) будут следующими: значительно снизится стоимость сопровождения, усовершенствования и улучшения функциональности системы управления поставками нефтепродуктов, средняя продолжительность обновления системы значительно снижается, условия работы, управление запущенными бизнес-процессами передается бизнес-пользователям, внедрение гибкого современного пользовательского интерфейса на уровне лучших интернет-сервисов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Антонян Л. В. Методика выбора модели управления запасами [Текст] / Л. В. Антонян // Методы менеджмента качества. – 2014. - № 10. – С. 39-45.
Бердникова Л. Ф., Трушкина О. Ю. Развитие методики анализа материально-производственных запасов [Текст] // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). – Казань: Бук, 2014. – С. 80-85.
Бродецкий, Г. Л. Управление запасами : учебное пособие по специальности "Логистика и управление цепями поставок" / Г. Л. Бродецкий ; Международный центр логистики. – Москва : ЭКСМО, 2007. – 398 с.
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для бакалавров / А. М. Гаджинский. – 21-е изд.–М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. – 420 с.
Двас А.Г. Методологические основы построения системы управления запасами коммерческого предприятия // Управление экономическими системами. - 2015. - №8. URL: http://www.uecs.ru/logistika/item/3685-2015-08-31-06-32-54
Дыбская В.В. Логистика складирования: Учебник / В.В. Дыбская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 559 с.
Ивуть, Р. Б. Управление запасами : учебно-методическое пособие / Р. Б. Ивуть, И. И. Краснова, Т. Р. Кисель ; Белорусский национальный технический университет, Кафедра "Экономика и логистика". – Минск : БНТУ, 2016. – 81 с.
Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. – 2-e изд., испр. и доп. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. – 384 с.
Коммерческая логистика : учебное пособие для вузов / под ред. Н. А. Нагапетьянца. – Москва: Вузовский учебник Инфра-М, 2014. – 252 с.
Лукинский, В.С. Управление запасами в цепях поставок в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С. Лукинский. - М.: Юрайт, 2017. - 826 c.
Лукьянова З.А., Ромин С.Г. Управление запасами предприятия / З.А. Лукьянова, С.Г. Ромин // Науч. аспект. – 2013. - № 1. – С. 28-30.
Модели и методы управления запасами / В.А. Лотоцкий, А.С. Мандель. - М.: Наука, 2012. – 450 с.
Павлович А. Эффективное управление закупками и запасами // Наука и инновации. – 2014. - № 9. – С. 12-16.
Поспеловская А. И. Логистика запасов в эффективном управлении современными предприятиями // Молодой ученый. — 2011. — №5. Т.1. — С. 219-221. — URL https://moluch.ru/archive/28/3239/.
Проектирование логистических систем : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю. М. Неруш, С. А. Панов, А. Ю. Неруш. –М. : Издательство Юрайт, 2016. – 422 с.
Рыжиков, Ю. И. Управление запасами / Ю.И. Рыжиков. - М.: Главная редакция физико-математической литературы издательства "Наука", 2012. - 344 c.
Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок : учебник для студентов вузов по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / А. Н. Стерлигова. – Москва : ИНФРА-М, 2013. – 429 с.
Червонных М. Основные определения и понятия теории управления запасами // Логистика. – 2014. - № 3. – С. 43-44.
Экономические основы логистики: Учебник / Н.К. Моисеева; Под общ. ред. проф., д.э.н. В.И. Сергеева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 528 с.

Приложения

Цепочки поставок нефти и газа ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Лукинский, В.С. Управление запасами в цепях поставок в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С. Лукинский. - М.: Юрайт, 2017. – С.26. ↑
Модели и методы управления запасами / В.А. Лотоцкий, А.С. Мандель. - М.: Наука, 2012. – С.155. ↑
Рыжиков, Ю. И. Управление запасами / Ю.И. Рыжиков. - М.: Главная редакция физико-математической литературы издательства "Наука", 2012. – С.44. ↑
Антонян Л. В. Методика выбора модели управления запасами [Текст] / Л. В. Антонян // Методы менеджмента качества. – 2014. - № 10. – С. 39-45. ↑
Бердникова Л. Ф., Трушкина О. Ю. Развитие методики анализа материально-производственных запасов [Текст] // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). – Казань: Бук, 2014. – С. 80-85. ↑
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для бакалавров / А. М. Гаджинский. – 21-е изд.–М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. – 420 с. ↑
Ивуть, Р. Б. Управление запасами : учебно-методическое пособие / Р. Б. Ивуть, И. И. Краснова, Т. Р. Кисель ; Белорусский национальный технический университет, Кафедра "Экономика и логистика". – Минск : БНТУ, 2016. – С.51. ↑
Дыбская В.В. Логистика складирования: Учебник / В.В. Дыбская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С.59. ↑
Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок : учебник для студентов вузов по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / А. Н. Стерлигова. – Москва : ИНФРА-М, 2013. – С.129. ↑
Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. – 2-e изд., испр. и доп. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. – С.84. ↑
Коммерческая логистика : учебное пособие для вузов / под ред. Н. А. Нагапетьянца. – Москва: Вузовский учебник Инфра-М, 2014. – С.152. ↑
Лукьянова З.А., Ромин С.Г. Управление запасами предприятия / З.А. Лукьянова, С.Г. Ромин // Науч. аспект. – 2013. - № 1. – С. 28-30. ↑
Бродецкий, Г. Л. Управление запасами : учебное пособие по специальности "Логистика и управление цепями поставок" / Г. Л. Бродецкий ; Международный центр логистики. – Москва : ЭКСМО, 2007. – С.98. ↑
Павлович А. Эффективное управление закупками и запасами // Наука и инновации. – 2014. - № 9. – С. 12-16. ↑
Поспеловская А. И. Логистика запасов в эффективном управлении современными предприятиями // Молодой ученый. — 2011. — №5. Т.1. — С. 219-221. — URL https://moluch.ru/archive/28/3239/. ↑
Проектирование логистических систем : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю. М. Неруш, С. А. Панов, А. Ю. Неруш. –М. : Издательство Юрайт, 2016. – С.22. ↑
Экономические основы логистики: Учебник / Н.К. Моисеева; Под общ. ред. проф., д.э.н. В.И. Сергеева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С.28. ↑
Червонных М. Основные определения и понятия теории управления запасами // Логистика. – 2014. - № 3. – С. 43-44. ↑