Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (организация системы мотивации организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система мотивации персонала - это система отношений, связанных с обеспечением работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Организация системы мотивации персонала и системы оплаты труда – один из важнейших элементов нашего общества. За многие годы в нем накопилось немало проблем как чисто экономических, так и социальных, нравственных. Под оплатой труда понимают часть стоимости созданного трудом продукта, выдаваемая работнику нанимателем в денежной форме. Уровень заработной платы напрямую зависит от эффективного функционирования экономики. Как социально-экономическая категория – вознаграждения значимо, как для работника, так и для его работодателя. Для работника вознаграждение – одна из статей дохода семьи. Поэтому его стимулирующая роль очень велика. Уровень оплаты труда оказывает существенное влияние на поведение и работника, и работодателя.

Тема системы вознаграждения на предприятии торговли, является актуальной, так как она направлена на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Правильная организация системы вознаграждения персонала непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации работников. Она зависит от условий торговли, от рыночной конъюнктуры, от состояния экономики в тот или иной период времени. Оплата труда с учётом совокупности других факторов оказывает воздействие на прибыль и конкурентоспособность предприятия. Поэтому основная задача предприятия состоит в том, чтобы разработать такой механизм материального и нематериального стимулирования, который нацеливал бы трудовые коллективы на достижение высоких результатов.

Целью настоящей работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы вознаграждения персонала в условиях рыночных отношений, на примере предприятия ООО «НОВЭКС». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

Рассмотреть основные понятия и проблемы мотивации персонала;
Познакомиться с существующими формами и системами вознаграждения и мотивации сотрудников;
Провести анализ организации мотивации на предприятии;
Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников организации.

Объект исследования: компания ООО «НОВЭКС».

Предмет исследования – организация системы мотивации работников торговли и пути ее совершенствования.

База исследования представлена различными нормативными документами, трудами отечественных и зарубежных исследователей, отдельными публикациями и учебно-методической литературой. Библиографический список использованной литературы, для написания данной курсовой работы, в количестве 20 наименований, прилагается в заключение работы, при этом основными источниками информации являются Федеральные законы и положения.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней выводы, обобщения и предложения в части, касающейся выбора форм и систем оплаты труда, организации премирования, введения стимулирующих доплат и надбавок, могут быть использованы на других торговых предприятиях.

Структура работы. Логика исследования предопределена его целью и задачами, сформулированными автором. Это определило и структуру работы, которая включает две главы, введение, заключение, библиографический список использованной литературы.

1 Организация системы мотивации персонала

1.1 Сущность системы мотивации в рыночных условиях

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания [7].

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход [13].

За свою работу – произведенную продукцию, проданные товары или оказанные услуги – работник получает заработную плату. Это плата работнику за результат труда, который в случае признания его обществом может принести собственнику капитала прибыль.

В настоящее время нет однозначного, а тем более стандартного определения заработной платы как экономической категории:

Заработная плата есть денежное выражение стоимости товара «рабочая сила», величина которого определяется условиями производства и рыночными факторами – спросом и предложением [9].

Понятие заработной платы дается и в Трудовом кодексе РФ. Определение заработной платы приведено в ст. 129 ТК РФ: "Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) [1].

На основе приведенного определения можно выделить основные признаки заработной платы [4]:

1. это вознаграждение за труд, т.е. за выполненную работу или работу, которая должна быть выполнена;

2. размер заработной платы устанавливается в соответствии с количеством и качеством труда и с учетом коллективного (совокупного) результата,

3. условие о ее выплате устанавливается соглашением сторон трудового договора или законодательством,

4. выплата заработной платы производится систематически,

5. обязанность ее выплаты работодателем и право на получение работником возникают в силу заключения трудового договора,

6. регулирование заработной платы осуществляется государством. Для наемного работника заработная плата является платой и вознаграждением за результат труда, что определяет ее предназначение (функции).

Заработная плата в обществе выполняет следующие функции [4]:

1. Воспроизводственная функция. Она определяет уровень оплаты труда, необходимый для удовлетворения основных жизненных потребностей работника и его семьи. В ней реализуется экономический закон возвышения потребности. Размер заработной платы должен быть достаточным для использования ее работником на восстановление энергетических затрат своего организма и увеличение потенциала своей работоспособности.

2. Стимулирующая (мотивационная) функция. Ее сущность состоит в установлении количественной зависимости между размерами оплаты и количеством, качеством и результатом труда торговых работников. Реализуется стимулирующая функция посредством объединения норм труда (норма выработки, норма времени и т.д.) и норм оплаты (тарифных ставок, расценок и т.п.) в конкретные системы заработной платы. При этом системы заработной платы, базируясь на нормах труда и нормах оплаты, обеспечивают изменение уровня оплаты труда в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда работников. Она играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

Так как именно заработная плата пропорционально связана с непосредственно затраченным трудом, то ее стимулирующее воздействие на развитие предприятия является определяющим.

Умелое использование стимулирующей функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности работы и экономического роста.

3. Учетная функция. Она характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены товара, его долю в совокупных издержках, связанных с реализацией товаров и услуг.

4. Регулирующая функция. С одной стороны, являясь одним из важнейших элементов денежных доходов населения, а через него и активно воздействует на объем, структуру и динамику производства и в значительной степени на инвестиционную политику. С другой стороны, выступая как, составная часть издержек работодателя на рабочую силу, заработная плата влияет на спрос и предложение рабочей силы на рынке труда.

5. Социальная функция. Суть ее состоит в том, что заработная плата должна обеспечивать минимально достаточные условия и уровень жизни работников и их семей.

Каждая функция как часть единого целого – заработной платы, не только предполагает существование других частей, но и содержит в себе их элементы. Например, такие функции, как: учетная, воспроизводственная, стимулирующая; одновременно играют социальную роль. В свою очередь, в воспроизводственной функции реализуются стимулирующая и учетная функции заработной платы.

Следует заметить, что каждая функция заработной платы имеет собственных персонифицированных носителей, то есть субъектов, которые более всего заинтересованы в ее реализации. Так, в реализации воспроизводственной и мотивационной функций заработной платы более всего заинтересованы нанимаемые работники. К регулирующей функции заработной платы наиболее «склонны» государственные органы, которые должны быть заинтересованы в полноценном функционировании рынка труда. В реализации социальной функции заработной платы заинтересованы преимущественно наемные работники, а также государство как гарант прав и свобод работников и социальной справедливости в обществе. Тем не менее это не означает, что работодатели равнодушны к реализации этой функции, ведь нарушение принципа социальной справедливости на практике становится важным демотивационным фактором [12].

Все начисленные предприятием выплаты работникам являются его затратами на оплату труда, образуя фонд заработной платы. Фонд заработной платы состоит из четырех видов заработной платы: основная, дополнительная, премии и вознаграждения, социальные выплаты (входящие в состав заработной платы).

Дополнительная заработная плата включает различные виды выплат сверх основной заработной платы, установленные действующим законодательством и не связанные с фактически отработанным работниками временем на предприятии торговли. Она начисляется на основании документов, подтверждающих право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

оплата основного (очередного), дополнительного или учебного отпусков;
компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении;
выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации с отрывом от работы;
оплата времени выполнения государственных обязанностей;
доплата подросткам за сокращенное рабочее время;
прочие виды выплат, согласно действующему законодательству.

Премии, вознаграждения, надбавки, доплаты связаны с достижением дополнительных результатов труда по сравнению с предусмотренными нормами.

Социальные выплаты, входящие в состав заработной платы. Это относительно небольшой, но самостоятельный элемент заработной платы, который включает полную или частичную оплату расходов по следующим статьям

материальная помощь отдельным работникам;
оплата стоимости питания;
средства на возмещение расходов по оплате жилья;
стоимость бесплатно предоставленного работникам топлива;
прочие социальные выплаты, входящие в состав заработной платы.

Социальные выплаты осуществляются из прибыли предприятия торговли и направлены на обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия [11].

В составе заработной платы выделяют постоянную (тарифную или гарантированную) и переменную части. Постоянная часть – основной элемент заработной платы – оказывает относительно устойчивое влияние на размер заработной платы наемного работника и выражается тарифными ставками и должностными окладами. Переменная часть заработной платы отражает различия в индивидуальных результатах трудовой деятельности и выступает в форме премий, надбавок и доплат к основной части заработной платы.

Постоянная часть заработной платы практически неизменна и выплачивается работнику за средние условия труда. Поэтому в ней заключен сильный стимул к труду, вызывающий заинтересованность работника увеличить размер своей заработной платы. Таким образом, с точки зрения стимулирования труда, имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы.

При низкой доле постоянной части в заработной плате возможны:

Обесценивание значимости квалификации работника;
Появление субъективизма в оплате труда;
Отказ от применения норм труда.

Таким образом, заработная плата (как форма цены рабочей силы) – это основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия Премии, вознаграждения, надбавки, доплаты связаны с достижением дополнительных результатов труда по сравнению с предусмотренными нормами.

С развитием и расширением предпринимательства и рыночных отношений в России возникает необходимость исследования эффективности заработной платы. По ее росту можно судить о повышении ее стимулирующей роли.

Эффективность – сравнение результатов (в том числе побочных и косвенных) хозяйственной деятельности с затраченными ресурсами: трудовыми, материальными, природными и т.д.

Эффективность заработной платы может быть охарактеризована системой показателей, которая позволяет избежать опасности одностороннего и неполного отражения деятельности предприятия [6].

Основными показателями, оказывающими влияние на размер оплаты труда, в торговых предприятиях, являются: оборот розничной торговли, численность работников, производительность труда, фонд заработной платы.

Таблица 1.1 – Основные показатели эффективности оплаты труда [12]

Наименование показателя	Методика расчета
Зарплатоотдача (Зо)- показатель стимулирования товарооборота	где Р – объем товарооборота, тыс. руб.; ФЗП – фонд заработной платы торгового предприятия, тыс. руб.
Зарплатоемкость (Зе):
Уровень заработной платы в процентах к товарообороту (Уз)
Фонд заработной платы на одного работника (Кр)	где - среднесписочная численность работников торгового предприятия
Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы (Кс)	где ТРпт – темп роста производительности труда, %; - темп роста средней заработной платы (в сопоставимых ценах

Повышение эффективности использования заработной платы заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось опережающим улучшением таких экономических показателей, как объем товарооборота и прибыль предприятия.

Превышение темпов прироста потребительских цен над темпами прироста номинальной заработной платы может привести к снижению реальной заработной платы [13].

Руководители коммерческих предприятий самостоятельно выбирает формы и системы заработной платы, обосновывает системы мотивации труда, устанавливает режим труда и отдыха работников, другие показатели трудовых отношений. Все это фиксируется в трудовых договоренностях и иных локальных документах без ущемления минимальных гарантий государства в области труда и оплаты [10].

Организация труда – это планомерная и обоснованная система привлечения работников предприятия к труду. Таким образом, под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества труда с размерами его оплаты.

Для того чтобы способности работников были реализованы, а труд эффективен, работа на торговом предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы и показателями, характеризующими эффективность деятельности торгового работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии [7].

Организация заработной платы призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

В условиях различных организационно-правовых форм собственности торговые предприятия получили право самостоятельно выбирать порядок оплаты труда. Состав организации заработной платы показан на рисунке 2 «Основные элементы организации заработной платы торгового предприятия» [11].

Кроме заработной платы, работники получают выплаты социального характера (пособия по временной нетрудоспособности, прочие пособия, выплачиваемые за счет Фонда социального страхования РФ, и др.).

В Трудовом кодексе есть норма, согласно которой заработная плата в организации должна повышаться в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Оплата производиться в валюте Российской Федерации (в рублях). Труд может быть оплачен и в натуральной форме (продукцией, товарами и др.)

Доля заработной платы, которая выплачивается в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы. При этом оплата труда в натуральной форме возможна, если это оговорено в коллективном договоре или в трудовом договоре и при наличии письменного заявления работника. Запрещается выплата зарплаты в виде предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот [4].

В силу выше изложенного, можно сделать вывод о том, что существующие одиннадцать основных принципов организации оплаты труда в рыночных условиях и руководители коммерческих предприятий самостоятельно выбирает формы и системы заработной платы, обосновывает системы мотивации труда, устанавливает режим труда и отдыха работников, другие показатели трудовых отношений. Все это фиксируется в трудовых договоренностях и иных локальных документах без ущемления минимальных гарантий государства в области труда и оплаты.

1.2 Современные подходы к стимулированию труда

Стимулом называется событие или благо, заинтересовывающее человека или группу людей в совершении некоторого действия либо изменении своего поведения. Стимулирование труда является внешним по отношению к работнику воздействием, при восприятии которого как блага и ценности у работника, по предположению руководства, сформируется мотив к труду и достижению ожидаемого руководством результата [5].

Разные люди на разные стимулы реагируют по-разному, поскольку реакция является продуктом работы сознания индивида, сравнительной оценки ценности блага, предоставляемого стимулом, и иных благ и издержек разного вида. Отсюда вытекает необходимость, по возможности, индивидуализировать стимулирование и увязывать его с внутренними мотивами работника и порождающими их факторами. Отсюда же следует и многообразие форм и схем стимулирования, разработанных современным менеджментом и предлагаемых работникам [7].

Каждая организация в зависимости от специфики своей деятельности может выбирать (наиболее целесообразные с экономической точки зрения и в целях мотивации сотрудников) системы оплаты труда. Можно провести широкое различие между системами оплаты труда на основе двух основополагающих принципов: времени и результата труда. Повременную оплату (payment by time) можно относительно кратко рассмотреть в рамках структурных и административных условий и охарактеризовать относительно простыми терминами. Труд сотрудника оплачивается за его пребывание на рабочем месте в течение заранее оговоренного периода времени. Иногда повременная оплата дополняется оплатой на основе результата, при этом временная ставка может также использоваться в качестве запасного критерия оплаты на случай, если сотрудник не сможет выполнить минимальные нормы результативности [5].

Приведенные выше виды оплаты не являются взаимоисключающими. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей применяют набор систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатам деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако также очевидно, что преобладание тех или иных систем оплаты труда на практике зависит от места и времени их применения.

Как известно на многих предприятиях работники не удовлетворены своим трудом и заработной платой. Наиболее важным мотивом труда у работников является средство заработка. Многие из них неудовлетворенны применяющимися на их предприятиях системами мотивации труда. В связи с этим каждый руководитель должен ознакомиться с существующими системами мотивации труда и применить на своих предприятиях Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п. [8].

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда [14].

Также стоит отметить, что несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации (социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами, возможность получить и увидеть результаты своего труда, возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником, возможность повышать свою профессиональную квалификацию) [3].

Известно, что продуктивность трудовой деятельности зависит от уровня мотивации. Таким образом, исследование дает нам основание утверждать, что, чем больше мотивация, тем выше продуктивность труда. Однако, В жизни часто встречаются ситуации, когда люди чрезмерно желающие достичь каких-либо результатов, оказывались неспособными сохранить даже привычный для себя уровень продуктивности. Эти наблюдения наводят на мысль, что зависимость между продуктивностью и мотивацией является немонотонной.

Рисунок 3 – Зависимость уровня продуктивности от трудовой мотивации

Исследуя эту зависимость американские психологи Р. Йеркс и Дж. Додсон сформулировали закон, получивший их имя. Согласно закону Йеркса-Додсона, по мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности деятельности, постепенно понижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.

И поэтому задачей руководства организации будет создание такой системы оплаты труда, которая бы обеспечивала наибольшую степень мотивации персонала. Чтобы удержать людей на своих предприятиях необходимо развить социальную сферу, производить материальное стимулирование, не забывать о моральном стимулировании в различных формах.

Важным фактором, способствующим уплотнению рабочего дня является дальнейшее развитие организации труда по совмещенным профессиям. Необходимо устанавливать обоснованный режим работы для каждого отдельного предприятия с учетом интенсивности потоков покупателей. Повышение эффективности труда в торговле предполагает также дальнейшее всемерное развитие и расширение прогрессивных форм продажи товаров, и особенно метода самообслуживания.

Одним из условий повышения эффективности труда является дальнейшее совершенствование управления торговлей: сокращение многозвенности управления предприятиями розничной торговли, упрощение их организационной структуры, слияние небольших предприятий в более крупные.

Совершенствование системы премирования будет способствовать росту стимулирующей роли премий в повышении эффективности трудовой деятельности. С помощью премий достигается сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности в результатах труда. Премии за выполнение и перевыполнение планов по товарообороту должны занимать доминирующее значение. Необходимо в большей мере выплачивать денежные вознаграждения по итогам работы за год.

Экономически вполне обоснованным и логичным является введение гибких специальных надбавок работникам за стаж работы, которые могут стать мощным стимулом высокоэффективного и качественного труда, минимизации текучести кадров и стабилизации трудового коллектива.

Можно ввести индивидуализацию заработной платы, которая основана на оценке заслуг. Ее смысл сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие должности, благодаря своим природным возможностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации [14].

В наше время применяют множество форм и систем оплаты труда. К современным системам оплаты труда относиться система грейдов – это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника.

Система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также решить проблемы, связанные с мотивацией персонала.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

1.Первая степень сложности – система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

2.Вторая степень сложности – это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.

3.Третья и четвертая степень сложности – это настоящие оригинальные системы грейдов. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное – на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат [37].

Еще одна известная система оплаты труда, рассматриваемая как способ мотивации сотрудников - это система KPI. Key Performance Indicators – это показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. КПЭ – это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Через измерения с помощью КПЭ (ключевой показатель эффективности) мы получаем возможность управлять тем, что именно мы измеряем. «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания». Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе.

При создании системы КПЭ очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, которые участвуют в этом процессе.

КПЭ позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам.

Пример одного из КПЭ отдела обучения и развития персонала – Бюджет на обучение одного человека в год.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это показатели, поддающиеся количественному измерению и считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. КПЭ – это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Система управления по КПЭ базируется на разработанной для компании модели, в которой каждой должности соответствует набор КПЭ. Все эти показатели увязаны между собой и выведены из стратегии компании. Исходя из целей компании, по каждому КПЭ устанавливается целевое значение (планка КПЭ). Далее оцениваются результаты работы менеджеров и сотрудников, и выплачивается премия в соответствии с уровнем выполнения целей.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы [2].

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;
Управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
Справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
Понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
Неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [8].

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной системы компании (система стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило снижается.
Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап: построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На этом этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

1. Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

2. Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

3. Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап: проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы компании.

Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия. Для эффективной мотивации руководитель должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи [2].

Таким образом, каждая организация в зависимости от специфики своей деятельности может выбирать (наиболее целесообразные с экономической точки зрения и в целях мотивации сотрудников) системы оплаты труда. Зарплата должна состоять как минимум их трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. И нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. [5].

2 Совершенствование системы вознаграждения персонала в ООО «Новэкс»

2.1 Направления совершенствования системы вознаграждения персонала в ООО «Новэкс»

В целом в компании ООО «Новэкс» формы и системы оплаты труда можно признать удовлетворительными, что устраивает непосредственно саму компанию. Организация оплаты труда полностью отвечает целям и задачам компании и сформирована на основе принципов изложенных в первой главе. Также стоит отметить, что действующая внутри организации система оплаты труда сформирована давно и прошла проверку своей эффективности временем. Однако по результатам анкетирования, проведенного в рамках данной работы, выяснилось, что персонал, в частности: продавцы, старшие продавцы, кассиры и работники службы безопасности, озадачены таким низким уровнем почасовой оплаты труда за фактически отработанное время и высокими требованиями, предъявляемыми к бонусной части. Подобная ситуация негативно влияет на мотивацию персонала, их заинтересованность в результатах труда. Следствием этого является высокая текучесть кадров, неполное раскрытие потенциала компании, снижение эффективности деятельности организации.

При анализе деятельности компании ООО «Новэкс» были выделены следующие проблемы, связанные с организацией оплаты труда:

Снижение средней заработной платы на 4,1%;
Значительная часть заработной платы приходится на бонусную часть;
Относительно маленький размер стоимости одного часа за фактически отработанное время;
Высокая текучесть кадров (Коэффициент текучести равен 0,3), что снижает эффективность деятельности предприятия;
Снижение доли премиальных выплат в структуре фонда оплаты труда в текущем периоде на 3%, на фоне роста штата сотрудников на 14%.;
Высокие требования к получению бонусной части заработной платы;
Малое число работников довольных своим заработком (9,96% от общего числа сотрудников);

На основе теоретических знаний, изложенных в первой главе данной работы и проведенного анализа, для снижения негативного эффекта от обозначенных выше проблем, автором предлагается провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование оплаты труда ООО «Новэкс»:

Разработать систему оплаты труда на основе выделения ключевых показателей эффективности;
Ввести систему доплат работникам за выслугу лет для снижения текучести кадров;
Ввести практику проведения тренингов персонала;
Провести индексацию постоянной части заработной платы с учетом уровня инфляции за последние 2 года.

Комплексное внедрение данных мероприятий позволит повысить эффективность организации за счет увеличения степени прозрачности формирования заработной платы, повышения уровня мотивации персонала, снижения текучести кадров.

Как было описано выше, фонд оплаты труда в организации ООО «Новэкс» формируется из фиксированной и переменной составляющих. Фиксированный оклад выплачивается работнику, исходя из количества отработанных часов. Переменная часть же выплачивается по результатам деятельности сотрудника, его успехов и нарушений. В третьей части данной работы предлагается вариант формирования переменной части фонда оплаты труда, основанный на выделении ключевых показателей эффективности. Внедрение систем ключевых показателей эффективности является относительно новым явлением для российской практики, что позволяет говорить о практической ценности данной работы.

В рамках ООО «Новэкс» задействованы работники следующих специальностей, а именно: бухгалтер, оператор, продавец-консультант, старший продавец, администратор торгового зала, грузчик, кассир, кладовщик. Для каждой специальности разработаны должностные инструкции. На основе этих инструкций автором работы предлагаются показатели отражающие результаты труда работников организации. Данные показатели сведены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 – Ключевые показатели эффективности ООО «Новэкс»

Показатель	Значение	Весовой Коэффициент
1.Результаты инвентаризации (К1)	Совпадение учетных данных и фактических или излишек	0,1
	Недостача	0
	Пересортица	0,05
2. Отсутствие штрафов и пени при расчетах с поставщиками и внебюджетными фондами (К2)	Имеются штрафы или пени	0
	Отсутствуют штрафы и пени	0,1
3. Результаты документального отчета (К3)	Совпадение учетных данных	0,1
3. Результаты документального отчета (К3)	Наличие ошибок ведения учета	0
4. Отсутствие нарушений трудового распорядка (К4)	Нет нарушений	0,1
	Одно нарушение	0,05
	Более одного нарушения	0
5. Выполнение товарооборота (К5)	Плановый товарооборот выполнен	0,1
5. Выполнение товарооборота (К5)	Плановый товарооборот не выполнен	0
6. Количество жалоб покупателей (К6)	Одна жалоба и менее	0,15
6. Количество жалоб покупателей (К6)	Более одной жалобы	0
7. Отсутствие разногласий в ежемесячной сверке расчетов с поставщиками (К7)	Нет разногласий или ошибка в учете поставщика	0,15
	Есть ошибка учета	0
8. Количество жалоб покупателей (К8)	Одна и менее жалоб	0,15
	Две жалобы	0,08
	Три и более жалобы	0
9. Увеличение объема продаж товаров по акции (К9)	Выполнение плана продаж	0,1
	Перевыполнение плана продаж	0,15
	Снижение плана продаж	0
10. Сумма недостачи ТМЦ торгового зала за месяц (К10)	2000 рублей и менее	0,15
	2000-4000 рублей	0,1
	Более 4000 рублей	0
11. Количество жалоб покупателей на организацию деятельности кассиров (К11)	3 и менее	0,15
	3-5 жалоб	0,08
	Более	0
12. Количество пойманных недобросовестных покупателей (К12)	Нет пойманных недобросовестных покупателей	0
	1 недобросовестных покупателей	0,1
	2 и более недобросовестных покупателя	0,15

Каждый из представленных выше показателей имеет градацию в зависимости от степени его достижения. Если работник в полной мере достигает определенного показателя, то получает максимальный бонус в виде процента к фиксированной части заработной платы. Если же показатель достигнут не полностью, размер бонуса уменьшается, если показатель принимает неудовлетворительные значения, то бонус не выплачивается. Преимуществом такой системы организации оплаты труда в первую очередь является ее понятность, прозрачность, и как следствие высокий мотивирующий потенциал. Также следует отметить специфичность каждого показателя для каждой категории сотрудников. Ключевые показатели эффективности выбраны с учетом особенностей их деятельности и обязанностей. Каждая специальность, задействованная в деятельности филиала, имеет свой набор показателей, исходя из которых будет формироваться бонусная часть, а также фиксироваться максимальный ее размер.

В таблице 2.2 приведены ключевые показатели эффективности для каждой специальности сотрудников, а также рассчитан максимально возможный размер бонусной части в процентах от оклада.

Таблица 2.2 – Ключевые показатели эффективности по специальностям сотрудников

Должность

Ключевые показатели эффективности

Макс. размер бонусной части, в процентах от оклада

Формула расчета заработной платы

1. Бухгалтер

Результаты инвентаризации,

Отсутствие штрафов и пени при расчетах с поставщиками и внебюджетными фондами,

Результаты документального отчета.
Отсутствие нарушений трудового распорядка.

Выполнение товарооборота

45%

З/п=Оклад+Оклад×(К1+К2+К3+К4+К5)

Продолжение таблицы 2.2

2.Оператор	Результаты инвентаризации, Количество жалоб покупателей на несоответствие ценников, Отсутствие разногласий в ежемесячной сверке расчетов с поставщиками. Отсутствие нарушений трудового распорядка.	40%	З/п=Оклад+Оклад×(К1+К6+К7+К4+К5)
3.Продавец-консультант	Количество жалоб покупателей Увеличение объема продаж товаров по акции Результаты инвентаризации торгового зала Отсутствие нарушений трудового распорядка. Выполнение товарооборота	60%	З/п=Оклад+Оклад×(К4+К5+К8+К9+К10)
4.Старший продавец	Количество жалоб покупателей Увеличение объема продаж товаров по акции Результаты инвентаризации торгового зала Отсутствие нарушений трудового распорядка Выполнение товарооборота	60%	З/п=Оклад+Оклад×(К4+К5+К8+К9+К10)
5.Администратор	Сумма недостачи ТМЦ за месяц Результаты инвентаризации торгового зала Отсутствие нарушений трудового распорядка Количество жалоб покупателей на организацию деятельности продавцов Количество пойманных недобросовестных покупателей Выполнение товарооборота	55%	З/п=Оклад+Оклад×(К4+К5+К8+К12+К13+К11)
6.Грузчик	Результаты инвентаризации склада Отсутствие нарушений трудового распорядка Выполнение товарооборота	30%	З/п=Оклад+Оклад×(К4+К5+К1)
7.Кассир	Разница в фактическом количестве денежных средств в кассе на конец дня и данных ККМ Результаты инвентаризации торгового зала Количество жалоб покупателей Отсутствие нарушений трудового распорядка Выполнение товарооборота	60%	З/п=Оклад+Оклад×(К4+К5+К8+К1+К14)

Данная система показателей отвечает всем требованиям, предъявляемых к системе ключевых показателей эффективности. Она является простой, справедливой, прозрачной, ориентированной на результат. Достижение максимального размера оклада является довольно сложной, но вполне реальной задачей, а значит, будет мотивировать сотрудников для достижения высокого уровня заработной платы, а вместе с тем, и целей организации. Для расчета экономического эффекта предположим, что сотрудниками будет достигаться 75% ключевых показателей эффективности.

Снижение уровня средней заработной платы в отчетном периоде является фактором, отрицательно влияющим на мотивацию сотрудником. Вследствие чего, одним из основных предложений по совершенствованию системы оплаты труда является индексация фиксированной части фонда оплаты труда на величину инфляции за последние два года. По данным официального сайта Министерства финансов Российской Федерации в 2012 году уровень инфляции составил 6,45%. В 2018 году наблюдалось повышения уровня цен на товары и услуги в размере 6,27%. Таким образом, можно высчитать инфляцию за последние два года путем умножения дефляторов за рассматриваемый период. Инфляция составила 1,067×1,0645=13,2%. Данный показатель можно применить в рамках рассматриваемого мероприятия для повышения уровня материального стимулирования и снижения текучести кадров. В ООО «Новэкс» в рамках данной работы предлагается увеличение фиксированной части заработной платы сотрудников на рассчитанную величину инфляции равной 13,2%. Результаты индексирования можно свести в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Индексирование фиксированной части заработной платы сотрудников ООО «Новэкс»

Должность	Оклад на 2013 год, рублей	Оклад после индексации на уровень инфляции за 2012-2013 года, рублей



Бухгалтер	19035,23	21509,82
Оператор	22090,90	24962,72
Директор	25046,30	28302,40
Продавец - консультант	8448,97	114568,12
Старший продавец	10729,86	24249,50
Служба безопасности	17532,46	118870,08
Техничка	5009,27	11320,96
Грузчик	9467,53	10698,31
Кассир	11060,47	62491,70
Кладовщик	12022,25	13585,15

Немаловажным моментом является факт высокой текучести кадров в ООО «Новэкс». Для снижения этого отрицательного явления автором работы предлагается введения доплаты за выслугу лет, начиная со 2 года работы на 5%. Это позволит мотивировать сотрудников оставаться в организации, а предприятие в свою очередь будет получать рост производительности труда, сокращение времени выполнения операций, уменьшение количества ошибок, сокращение времени на обучение. Исходя из штатного расписания, в текущем году данную доплату предлагается установить для 59% работников.

Эти мероприятия приведут к изменению структуры фонда оплаты труда, его доли в составе выручки организации, что отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Фонд оплаты труда с учетом предлагаемых изменений

Должность		Количество штатных единиц	Оклад, руб.	Надбавки, руб.		Всего, руб.
				премии	Районный
					коэффициент
					15%
Бухгалтер		1	21509,82	7259,57	4315,41	33084,80
Оператор		1	24962,72	7488,82	4867,73	37319,26
Директор		1	28302,40	10000,00	5745,36	44047,76
Продавец - консультант		12	114568,12	51555,65	24918,57	191042,33
Старший продавец		2	24249,50	10912,27	5274,27	40436,04
Служба безопасности		6	118870,08	49033,91	25185,60	193089,59
Техничка		2	11320,96	2000,00	1998,14	15319,10
Грузчик		1	10698,31	2407,12	1965,81	15071,24
Кассир		5	62491,70	28121,26	13591,94	104204,91
Кладовщик		1	13585,15	4075,55	2649,10	20309,80
	Итого		32			693924,42

Годовой фонд оплаты труда составит 693924,42x12=83270893,04 рублей, что на 328162 рублей больше фонда оплаты труда текущего года. Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий средняя заработная плата сотрудника ООО «Новэкс» возрастет на 854,59 рубля или на 4,1%.

Еще одним направлением совершенствования системы мотивации внутри рассматриваемой организации является внедрение практики проведения тренингов персонала. В современном деловом мире все большее значение приобретает грамотное управление персоналом. От того, насколько качественно сотрудники будут трудиться, насколько полно они будут соответствовать своим должностям и обязанностям, зависит успех деятельности организации. Поэтому все больше руководителей обращают свое внимание на тренинги, позволяющие повысить уровень квалификации работников и придать импульс их развитию в профессиональном плане. Без специальных тренингов сделать это практически невозможно. Данный метод работы с подчиненными позволит повысить мотивацию и, как следствие, производительность труда. Как только персонал понимает цели и стратегию компании, а также вкладывает личное участие в их создании, он действительно хочет добиваться результатов. Для проведения ежемесячных занятий с персоналом организации планируется бюджет в 10000 рублей ежемесячно или 120000 рублей в год.

2.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствования системы оплаты труда

По результатам рассмотренных выше мероприятий планируется увеличение средней заработной платы сотрудников ООО «Новэкс» на 4,1%. Одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия является обеспечение оптимального соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы. При опережающих темпах роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы предприятие получает относительную экономию фонда заработной платы, снижающую себестоимость продукции. В обратном случае предприятие допускает перерасход фонда заработной платы, растет себестоимость продукции, снижаются прибыль и рентабельность. Исходя из вышесказанного, автором работы прогнозируется рост производительности труда на величину 5%, что позволит рассматриваемой организации улучшить свои финансовые показатели. Приняв во внимание данный прогноз, можно рассчитать предполагаемый экономический эффект. Планируемые изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Новэкс» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности филиала «Малаховский» ООО «Новэкс» с учетом предложенных изменений

Показатели	Ед.изм.	2013 г.	С учетом планируемых изменений	Абс. Отклонение	Темп прироста, %
Оборот розничной торговли	тыс.руб.	95 416	100186,8	4770,8	5,00
Оборот розничной торговли на 1 м кв. торговой площади	тыс.руб.	100,4	105,46	5,06	5,03
Производительность труда 1работника	тыс.руб. / чел.	2981,75	3130,84	149,09	5,00
Производительность труда 1работника ТОП	тыс.руб. / чел.	3975,67	4174,45	198,78	5,00
ФОТ, сумма	тыс.руб.	7998,84	8327	328,84	4,10
ФОТ, уровень	%	8,38	8,31	-0,07
Средняя зарплата 1 работника	руб.	20830	21685	855	4,10
Валовая прибыль, сумма	тыс.руб.	40003	41866,06	1866,06	4,7
Прибыль от продаж, сумма	тыс.руб.	29108	30570,00	1462,00	4,65
Рентабельность продаж	%	28,93	30,51	1,58
Чистая прибыль (убыток)	тыс.руб.	22080	23156	1076,00	4,8

Как видно из таблицы 2.4, наблюдается рост показателей товарооборота и производительности труда на 5%, средней заработной платы на 4,1% и чистой прибыли на 4,8% или на 1076 тысяч рублей. Таким образом, описанные выше мероприятия принесут экономическую выгоду уже в будущем году в размере 1076 тысяч рублей. Также стоит отметить рост показателя рентабельности на 1,58%, что напрямую свидетельствует об увеличении раскрытия потенциала организации. Важным моментом является и то, что представленный анализ не отражает в полной мере неявный эффект от изменения мотивации среди сотрудников, который заключается не только в повышении производительности труда, но и в сокращении конфликтных ситуаций, повышении качества обслуживания, формирования личной заинтересованности сотрудников в результатах труда. Повышение заработной платы, а также введение доплаты за выслугу лет поможет снизить текучесть кадров. В результате предложенных мероприятий прогнозируется снижение текучести кадров и установление значение данного параметра на уровне верхнего предела среднеотраслевой нормы для торговых предприятий на уровне 25%.

Если обратиться к структуре фонда оплаты труда (рисунок 7), то здесь можно констатировать снижение доли переменной части заработной платы и повышение доли фиксированной тарифной части.. Подобное изменение структуры позволит работникам организации испытывать меньшую зависимость от бонусной части заработной платы, начисление которой носит субъективный характер и зависит руководителя, его личных предпочтений и уровня компетентности.

$C:\Users\Alex\Desktop\учеба\Диплом\ФОТ_1.png$

Рисунок 2 – Сравнение структуры фонда оплаты труда в 2013 году и с учетом предлагаемых изменений

Таким образом, в результате предложенных мероприятий по совершенствованию оплаты труда в организации ООО «Новэкс» прогнозируются следующие результаты:

Рост средней заработной платы на 4,1%;
Рост производительности труда на 5%;
Увеличение рентабельности предприятия на 1,58%;
Рост чистой прибыли на 4,8%;
Снижение текучести кадров до нормальных значений по отрасли (20-25%);
Снижение доли фонда оплаты труда в товарообороте на 0,18%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были разобраны теоретические основы организации оплаты труда торгового предприятия.

Таким образом, организация системы мотивации сотрудников – один из важнейших элементов нашего общества. Правильная мотивация непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации работников. Она зависит от условий торговли, от рыночной конъюнктуры, от состояния экономики в тот или иной период времени. Оплата труда с учётом совокупности других факторов оказывает воздействие на прибыль и конкурентоспособность предприятия. Умелое использование стимулирующей функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности работы и экономического роста.

В первой главе работы были рассмотрены основные функции мотивации, принципы ее организации, основные пути повышения заинтересованности сотрудников организации, а также современные способы совершенствования оплаты труда.

Во второй главе работы для снижения негативного эффекта от выявленных проблем был предложен комплекс мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации сотрудников филиала «Малаховский». В рамках данной работы был рассчитан экономический эффект от данных мероприятий. Предложенные мероприятия позволят снизить текучесть кадров, увеличить производительность труда и, как следствие, уровень выручки, чистой прибыли и рентабельности.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014 № 56-ФЗ) // Российская газета. – 2001. – № 256; 2019. – № 77.
Алехина, О. Ф. История менеджмента [Текст] : учебное пособие / О. Ф. Алехина. – Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2015. 372 с.
Бобкова, Т. В. Система материальной мотивации персонала: разработка материальной системы мотивации персонала на основе распределения прибыли работникам торгового предприятия / Т. В. Бобкова // Российское предпринимательство. – 2017. – № 4, вып. 1. – С. 74-78.
Бочкарева, И. И. Бухгалтерский финансовый учет: учебник : [для вузов по направлению "Экономика" и экон. специальностям] / И. И. Бочкарева, Г. Г. Левина ; под ред. Я. В. Соколова. – Москва : МАГИСТР, 2017. – 411 с. : табл.
Вайсбурд, В. А. Экономика труда: [учебное пособие для вузов по специальности "Экономика труда"] / В. А. Вайсбурд. – Электрон. текстовые дан. – Москва : ОМЕГА-Л, 2018. – 376 с.
Ветлужских, Е. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда / Е. Ветлужских // Мотивация труда. – 2018. – №1. – С.
Гапонова, О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере торговли: монография / О. С. Гапонова Екатеринбург; Нижний Новгород; УрО РАН, 2015. – 188 с.
Гейц, И. В. Новые системы оплаты труда / И. В. Гейц. – Москва : Дело и Сервис, 2016. – 223 с.
Герасимова, В. Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятий: электрон. учеб. / В. Д. Герасимова. – Электрон. текстовые дан. – Москва : КНОРУС, 2017. – 1 эл. опт. диск (CD-ROM) : цв., зв.
Епишина, А. Б. Оплата труда руководителей организаций: анализ состояния и определение перспектив / А. Б. Епишина // Кадры предприятия. – 2017. – № 4. – С. 95-105.
Желтов, О. Б. Трудовое право: учебник / О. Б. Желтов ; Рос. акад. образования, Моск. психол.-соц. ин-т. - 2-е изд., перераб. - Электрон. дан. - Москва : Флинта : МПСИ, 2016. - 437 с.
Заказнов, А. Система мотивации и оплаты труда как один из ключевых факторов успешной деятельности организаций / А. Заказнов // Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 2. – С. 148-157
Згонник, Л. Региональная дифференциация социально-трудовых отношений / Л. Згонник, С. Гавриленко // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 12. – С. 47-52 : рис., табл.
Зигхейм, Патрисия, К. Плати людям правильно! / Патрисия, К. Зигхейм, Джей, Р. Шустер. – Москва : КНОРУС, 2016. – 368 с.
Иванова, Т. Б. Рынок труда в России: учебное пособие [для вузов по направлению 080100 «Экономика» (профиль «Экономика предприятий и организаций»)] / Т. Б. Иванова, А. А. Козлов, В. Б. Алексеенко. – Электрон. дан. – Москва : РУДН, 2018. – 223 с. : ил.