Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации (Эволюция, цель, задачи и основные методы системного подхода)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Сегодня наука управления представлена разными школами, течениями, концепциями, направлениями, которые очень часто применяются в практике управления фирмами в виде методологического подхода. Понятие бизнеса возникло на общинном этапе развития человечества одновременно с понятием товарно-денежных отношений. В тот период натуральный обмен являлся основной формой «торговли», появились менялы-кочевники, которые кочевали между общинами и выменивали товары с выгодой для себя. Это и стало первым проявлением духа предпринимательства. Бизнес развивался поэтапно с развитием товарно-денежных отношений. В период рабовладения была развита торговля; во времена феодализма значение торговли несколько уменьшилось, но с развитием городов она снова приобретает первоначальное значение.

Финансовое предпринимательство процветает в период становления капитализма. Бизнес в середине Х1Х века приобретает новые формы. До этого момента хозяин являлся единоличным управленцем, то во времена промышленного роста — это устройство очень изменилось. Именно на данном этапе менеджмент стал развиваться в привычном для нас виде. Менеджмент существовал и до развития капитализма. Например, во времена рабовладения на плантациях были управляющие, следившие за выполнением, а во времена феодализма существовали помощники хозяина, управляющие.

Результативность и эффективность деятельности предприятия в рыночных условиях зависит от использования того или иного подхода к управлению. Много организаций было обречено на неудачу, в основном, из-за неправильного выбора и применения подходов к управлению. Следовательно, актуальность данной темы заключается в том, что любая организация должна иметь представления о подходах к управлению для её эффективной деятельности в современной экономической системе.

Управление в современных условиях должно находиться в состоянии устойчивого и постоянного развития. Сегодня такое развитие без изучения тенденций и перспектив развития, без выбора направления развития, без определения управленческих функций и методов принятия управленческих решений обеспечить довольно сложно. Развитие, становление и совершенствование организации основано на всесторонних и глубоких знаниях всей деятельности организации, которые требуют изучения системы управления.

Цель курсовой работы – исследовать особенности системного подхода при анализе потенциала организации.

Задачи курсовой работы:

1. изучить этапы эволюции, цель, задачи и основные методы системного подхода;

2. рассмотреть основы, значения и правила применения системного подхода при анализе потенциала организации;

3. изучить понятие потенциала организации как фактора её конкурентоспособности;

4. провести анализ основных ресурсов организации, которые составляют её потенциал.

Объект исследования – потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования – ресурсы потенциала организации.

Структура: курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1. Эволюция, цель, задачи и основные методы системного подхода

Увеличение взаимосвязанности всех сторон функционирования организации, а также усложнение, расширение и интенсификация как внешних, так и внутренних отношений привели к образованию в середине XX столетия системного подхода к управлению [1, c. 268].

Данный подход рассматривает организацию как целостную общность разных видов деятельности и элементов, которые находятся во взаимосвязи и в противоречивом единстве с внешней средой.

В соответствии с ним управленческие действия не только функционально вытекают друг из друга, а все оказывают друг на друга как опосредованное, так и непосредственное воздействие. Поэтому перемены в одном звене организации непременно влекут изменения в остальных, а в итоге в ней в целом.

Поэтому принимая собственные решения, каждый руководитель должен принимать во внимание их влияние на результаты в целом, а главная цель менеджмента заключается в интеграции элементов организации и поиске механизмов сохранения её целостности.

Американский исследователь Ч. Барнард был одним из представителей системного подхода, который впервые рассмотрел предприятие как социальную систему. Он изложил свои идеи в книгах «Функции администратора» и «Организация и управление».

С точки зрения Барнарда, биологические и физические ограничения, свойственные людям, обязывают их объединяться для достижения целей в слаженно действующие группы. Он считал, что любую такую систему можно разделить на две части: организацию, заключающую лишь взаимодействие людей, и прочие элементы.

Каждая организация, по мнению Барнарда, иерархична, объединяет индивидов, которые имеют осознанную общую цель, готовых к сотрудничеству друг с другом, подчиняться единой власти. Барнард все организации рассматривал как частные.

Организации могут быть формальными и неформальными. В состав каждая формальной организации входит:

а) система функционирования;

б) система стимулов, которые побуждают людей к вкладу в групповые действия;

в) система власти, склоняющая членов группы соглашаться с решениями администрации;

г) система логического принятия решений.

Руководитель формальной организации должен гарантировать функционирование её основных звеньев, принимать ответственность за действия подчинённых на себя, формулировать цели, поддерживать внутренние коммуникации, находить равновесие между событиями и противоборствующими силами, вкладом людей и удовлетворением их потребностей.

Эффективно сотрудничать с организацией люди будут в том случае, если им будет от этого выгода. Следовательно, основной обязанностью руководителя является управление стимулами к деятельности, так как приказы воспринимаются только в конкретных пределах [2, c. 296].

Барнард отмечал, что появление неформальных организаций, которые делают формальную более жизнеспособной, неминуемо.

По мнению Барнарда, цель неформальной организации, заключается в распространении неофициальной информации; поддержании стабильности формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, независимости от формальной организации, самоуважения.

Барнард, основываясь на системном подходе, выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в согласии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед отдельным человеком и обществом.

П. Друкера, другой представитель системного подхода, который внёс большой вклад в образование целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.

Он в своей книге «Практика управления» отмечал особенную роль управленческой элиты и менеджмента, считая их основой человеческого общества и предпринимательства.

Менеджмент он определял, как искусство управления бизнесом и уделял внимание творческой стороне деятельности руководителя. Менеджер должен следить за рыночной конъюнктурой и за общей деятельностью предприятия.

По мнению Друкера, задача менеджера, заключается в том, чтобы помнить о перспективах предприятия, делать всё для их достижения. Также он должен направлять, побуждать, организовывать людей на исполнение работы.

Друкер к общим функциям менеджеров отнёс:

1) классификацию, организацию, распределение работы; подбор кадров, создание оргструктуры;

2) решение, определение целей, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации при помощи конкретных задач, поставленных перед людьми;

3) формирование коллектива из лиц, которые ответственны за разную работу, обеспечение побудительных мотивов, достижение необходимой согласованности их работы;

4) анализ деятельности организации, оценку всех работников;

5) обеспечение найма людей.

Высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, который занимается решением социальных проблем. По его мнению, это повышает их ответственность за дела фирмы.

В начале, 1950-х гг. обществу такая идея показалась чуждой, поэтому была отвергнута, для Друкера это стало крупнейшим поражением в жизни.

Но, сегодня большинство её положений используются в практике «социального партнерства».

Д. Форрестером, американским исследователем была разработана формальная модель организационной системы промышленного предприятия. Она состояла из шести взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация [3, c. 223].

Системный подход организации дает новые сведения о вашей культуре малого бизнеса. Этот подход побуждает вас смотреть на проблемы по-разному и изменять, как люди учатся друг у друга. Подумайте, как изменение ваших систем поможет вам решить организационные проблемы, такие как фрагментация и низкий уровень межведомственного обмена информацией.

Чтобы понять системный подход к организации, подумайте о своем бизнесе как о человеческом теле. Без системы кровообращения, дыхательной системы, пищеварительной системы, нервной системы и других человеческих систем, работающих вместе, организм не будет функционировать так, как он был разработан. Кроме того, для каждой системы важна сплоченность или способность склеивать каждую систему для выполнения поставленных задач.

Вы могли бы потенциально идентифицировать многие виды систем в своем малом бизнесе. Чтобы назвать несколько, существуют разные системы компьютеров, процедур, идей и сотрудников. Вы обеспокоены тем, как люди группируются в группы, потому что эти группы образуют организационную структуру вашей компании. Изменение отношений между системами или конфигурациями внутри систем может улучшить вашу компанию. Например, если вы переместите сотрудников из одного отдела в тот, в котором они будут иметь большее влияние, вы можете повысить удовлетворенность работой и повысить эффективность.

Вы можете воспользоваться системным мышлением, посмотрев, как работают различные организационные группы в вашей компании. Охарактеризовали ли вы свои группы как свидетельство фрагментации или мирной взаимозависимости? Если ваш ответ фрагментирован, и ваши группы сталкиваются с такими проблемами, как низкий моральный дух и плохое общение, вам необходимо изменить конфигурацию рабочих групп. Если ваш ответ - это мирная взаимозависимость, ваши рабочие группы функционируют хорошо. В любом случае, запишите документацию о назначенных обязанностях, общих практиках, ценностях, знаниях и навыках каждой рабочей группы. Обратите внимание на сильные и слабые стороны каждой рабочей группы по сравнению со всеми другими рабочими группами в компании. Системный анализ поможет вам определить, пришло ли время переупорядочить людей в рабочих группах или изменить порядок работы каждой группы.

Когда вы завершите тщательный анализ рабочих групп или систем внутри вашей компании, у вас будет хорошее представление о сильных и слабых сторонах. Затем задайте такие вопросы, как «Как мы можем начать работать лучше, как целая компания?» и «Чему мы можем учиться друг у друга?» Один вывод может заключаться в том, что разные группы должны лучше общаться, обмениваясь информацией. Благодаря большему обмену ресурсами рабочие группы могут учиться друг у друга и избегать ненужной работы.

Сотрудники должны сосредоточиться на своем личностном развитии, стремясь узнать больше о своей собственной работе, узнав, как они связаны с другими людьми на всей компании. Они также могут видеть, что помощь другим сотрудникам - это процесс обучения, который принесет пользу всей организации - учебной организации. Применение истинного системного мышления гарантирует, что вся ваша компания будет стоить больше, чем сумма ее частей.

Системный подход применяется во всех областях знания, хотя в разных сферах он проявляется по-разному. Например, в технических науках речь идет о системотехнике, в кибернетике - о системах управления, в социологии - о возможностях структурно-функционального подхода, в биологии - о биосистемах и их структурных уровнях, в медицине - о системном лечении сложных болезней терапевтами широкого профиля [4, c. 118].

В самой природе науки лежит стремление к единству и синтезу знаний. Изучение и выявление особенностей данного процесса - задача современных исследований в области теории научного знания.

Суть системного подхода и проста, и сложна; и ультрасовременная, и древняя, как мир, ибо уходит корнями к истокам человеческой цивилизации.

Интерес к системным представлениям проявляется не только как к удобному обобщающему понятию, но и как к средству постановки задач с большой неопределенностью.

Системный подход является направлением методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как системы. Системный подход ориентирует исследователей на выявление многообразных связей и сведение их в единую теоретическую картину, на раскрытие целостности объекта.

По всей вероятности, системный подход является «единственным путем соединить в одно целое куски нашего разобщенного мира и достичь упорядоченности вместо хаоса».

Системный подход формирует и развивает у специалиста целостное диалектико-материалистическое мировоззрение и, в этой связи, полностью соответствует современным задачам экономики страны и нашего общества.

Когда мы рассматриваем общую картину организации, мы рассматриваем все элементы - внутренние и внешние - и их влияние друг на друга одновременно. Этот системный подход можно назвать «целенаправленным взглядом», поскольку он пытается достичь цели организации, объединив усилия всех элементов. Например, когда мы рассматриваем финансы, рабочих и их отношение, технологические разработки и т. д., мы следим за «целенаправленным взглядом». Он служит анализом среднего уровня, который, в свою очередь, облегчает разделение работы и помогает оценить степень успеха сравнения фактической и целевой производительности. Но он не отвечает на многие проблемы, такие как взаимозависимость элементов, окружающая среда организаций, интерфейс и так далее. Он дает систематическое представление, когда мы рассматриваем второй подход, т. е. рассматриваем связь между каждым элементом организации и их взаимозависимостью. Если мы рассмотрим отношения работодателя, сотрудника и организации, отношения между должниками и организацией, мы следим за систематическим взглядом.

Системный подход сфокусировал внимание на следующих аспектах:

1. Он объединяет все элементы для правильного и плавного функционирования организации.

2. Общие цели организации могут быть успешно достигнуты, поскольку она глубоко учитывает все аспекты проблем и поддерживает гармоничные отношения между различными элементами, чтобы они работали сообща для достижения целей.

3. Системный подход помогает в приобретении и обслуживании различных ресурсов, т. е. персонала, материала, денег и механизмов и т. д. для обеспечения бесперебойного функционирования организации.

4. Это позволяет адаптироваться к внутренним требованиям и изменениям окружающей среды, чтобы выжить как организация и расти в дальнейшем.

Системный подход представляет собой творческий процесс и на первом цикле он не заканчивается. После первого цикла мы убеждаемся, что данная система функционирует недостаточно эффективно.

Если не удается добиться желаемого эффекта, то необходимо вернуться к выбору системы. Возможно, её надо расширить, предусмотреть новые связи, ввести в нее другие элементы.

В новой, расширенной системе увеличивается возможность получения более широкого спектра выходов, среди которых может оказаться желаемое.

При исследовании любого явления или объекта необходим системный подход, который возможно представить в виде последовательности следующих этапов:

- выделение объекта исследования из общей массы явлений, объектов;

- определение основных критериев, которые характеризуют целенаправленное действие системы, основные ограничения и условия функционирования;

- определение альтернативных вариантов при выборе структур или элементов для достижения заданной цели;

- составление модели функционирования системы, с учетом всех существенных факторов;

- оптимизация модели функционирования или работы системы;

- проектирование оптимальных структур и функциональных действий системы;

- контроль за работой системы, определение её работоспособности и надёжности.

Системный подход связан с материалистической диалектикой, на современном этапе развития он является конкретизацией её основных принципов. Как новое методологическое направление системный подход современным обществом был принят не сразу [5, c. 191].

Системный подход используется в менеджменте как способ упорядочения управленческих проблем, при помощи которого выполняется их структурирование, выбираются варианты, определяются цели решения, устанавливаются зависимости и взаимосвязи элементов проблем, а также условия и факторы, которые оказывают влияние на их решение.

В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, которые образуют конкретную целостность, некоторое единство.

По мере роста бизнеса, добавляя несколько отделов с различными целями, важно обеспечивать и поддерживать единый подход к управлению, чтобы убедиться, что все считают, что они являются неотъемлемой частью компании и продолжают работать над достижением своей всеобъемлющей цели. Системный подход к организации работает с этой целью, создавая эффективную организационную среду, которая проста для всех ориентироваться.

В управлении бизнесом системный подход к организации фокусируется как на взаимозависимости, так и на интерактивном характере компании. Этот анализ - и подход - как внутренних, так и внешних факторов, влияющих на управление бизнес-помощью, управляет компанией как единое целое.

Большинство компаний полагаются на свои различные подсистемы в своей организации, которые часто включают в себя кадровый сектор, коммерческий сектор, технологический сектор и сектор бухгалтерского учета. Благодаря системному подходу организация создаст сектор управления для интерактивного руководства и управления другими секторами компании.

1.2. Основы, значения и правила применения системного подхода при анализе потенциала организации

Значимость системного подхода заключается в том, что руководство или управляющий персонал в состоянии приходить к согласовыванию своей конкретной рабочей деятельностью с рабочим процессам компании в общем, правда только в той ситуации, когда данные менеджеры осознают суть системы и знают свою собственную роль и место в этой системе. [6, c. 123].

В частности, довольно значимым фактом это будет считаться для генерального управляющего фирмы, по той причине, что системный подход мотивирует директора держать в нужной гармонии и равновесии нужды конкретных определенных подразделений и цели компании в целом.

Подобный системный подход вынуждает генерального директора задумываться об информационных данных, которые проходят через всю систему организации, при этом заостряя внимание на необходимости и значимости процесса и потока коммуникаций в организации.

Системный подход способствует в установке и утверждении причин одобрения и исполнения неэффективных, недейственных решений, сам же подход обеспечивает руководство компании средствами и техническими приемами для повышения качества процесса планирования и контроля. Явным фактом является то, что руководитель (менеджер) двадцать первого века обязан иметь в своих характеристиках системное мышление и склад ума. Подобного рода мышление не только дает толчок формированию и совершенствованию новых взглядов о компании, но и предоставляет формирование эффективных и действенных математических средств, методик и действий, в категоричной степени делающих утверждение и принятие управленческих решений куда проще, в том числе облегчая применение более развитых систем планирования и осуществления контроля [7, c. 280].

Действенность и полезность компании управления по большей части будет зависеть от четкости и ясности установки и разъяснения целей управления. Невзирая на все оптимистичные показатели, системное мышление все еще не исполнило свое самое главное и основное предназначение. Установка о том, что подобного рода мышления даст возможность употреблять и использовать актуальную научную методику к управлению и менеджменту организации, все еще не является исполненной. Подобное развитие событий до сих пор имеет место быть отчасти по той причине, что крупные и весьма масштабные системы довольно сложны по своей структуре. Непростым процессом является уяснение тех множественных способов и методик, посредством которых внешнее окружение воздействует на внутренний характер и среду какого-либо учреждения, компании. Контакт и отношения многих подсистем внутри самой компании или учреждения не до конца осознается. Пределы систем утверждать и определять довольно затруднительно, весьма обширное определение обусловит увеличение количества дорогих и некачественных данных, а совсем узкое определенное - к неполному характеру разрешения проблем организаций [8, c. 268].

Полезным будет рассмотреть главные положения использования системного подхода.

1. Элементы системы про своем создании формирует целое, а никак не ее компоненты по отдельности.

2. Сумма характеристик или отдельный элемент, критерий системы не будут являться равными сумме характеристик и свойств ее элементов, а из подобных свойств системы не предоставляется возможным изъять свойства ее элементов.

3. Величина и количество элементов, составляющих систему, устанавливающих системные размеры, должны быть минимальными, но, чтобы их хватало для воплощения в реальность целей и задач системы организации. Структура, к примеру, производственного типа системы являет собой совокупность организационных и производственных типов структур.

4. Для облегчения структуры системы действенным вариантом событий будет реализовывать сокращение количества уровней управления в организации, а также уменьшать количество связей между элементами системы организаций и критериев модели управления, привести к автоматизации производственные и управленческие процессы.

5. Структура системы должна являться гибкой по своей сущности, обладая как можно меньшим количеством связей жесткого типа, способных в кратчайшие сроки ориентироваться на исполнение новейших задач организации, а также как можно быстрее «переключаться» на предоставление новых услуг. Степень мобильности системы организации считается одним из критериев быстрой адаптации ее к условиям стандартов и правил рынка.

6. Структура системы организации обязана быть такой, чтобы перемены в вертикальных взаимодействиях элементов системы имели самое минимальное воздействие на функциональную деятельной и процессы данной системы. Для достижения подобного результата, стоит утвердить степень распределения полномочий и обязанностей между сотрудниками управленческого уровня и класса, предоставляя оптимальную и необходимую степень самостоятельности объектов менеджмента в социальных и экономических, производственных системах и структурах организации.

7. Горизонтальная обособленность системы, другими словами можно описать как количество горизонтальных связей и взаимодействий между элементами одного системного уровня должно также иметь минимальную численность, но, чтобы данная численность являлась достаточной для корректного и эффективного процесса осуществления функциональной деятельности системы. Сокращение количества подобных частей приведет к увеличению стабильности и повышению степени оперативности функциональной деятельности организационной системы. Однако также стоит отметить то, что утверждение и закрепление горизонтальных отношений и взаимодействий в организации будет способствовать процессам реализации неформальных взаимодействий и коммуникации, которые будут помогать в повышении передачи информационных данных, знаний и умений, обеспечивая и гарантируя предоставление координации деятельности элементов одного системного уровня по исполнению целей и задач системы организации [12, c. 223].

8. Исследование степени и характера иерархичности организационной системы и процесс ее структуризации стоит определять с установки и утверждения систем вышестоящего положения (то есть, кому именно будет подчиняться или куда именно будет входит данная организационная система) и определения ее взаимодействия с данными системами.

При процессе осуществления структуризации организационной системы необходимым действием является прибегание к применению методов и способов анализа и синтеза. К примеру, изначально один индивид занимается строением и формированием структуру организационной системы (при этом проводя анализ, устанавливает ход внутрисистемной иерархичности), затем избавляется от связей и взаимодействий между элементами системы, передавая эти данные и сам набор с названиями элементами иному индивиду для осуществления сборки системы (то есть синтеза).

В случае, когда показатели анализа и синтеза будут равны, то есть выражаясь иначе, после осуществления сборки системы в остатках не будут числиться ненужные элементы, а система, в свою очередь, будет функционировать корректно, то можно будет сделать вывод, что анализ и синтез исполнены без серьезных ошибок и процесс структуризации системы организации можно будет считать завершенным.

9. По причине своей сложности и характера множественности описания системы организации, не стоит стараться познать и осознать все ее условия, критерии и свойства.

Все должно обладать разумным пределом и границами.

10. При формировании отношений и взаимодействия системы с «наружной» средой стоит создать «черный ящик», создавая при этом изначально критерии «выхода», затем утверждая оказываемое влияние критериев и условий макросреды и микросреды, в том числе параметры к «входу», «коридоры» обратной связи и лишь в самый последний момент, заниматься проектированием критериев и условий процессов в организационной системе.

11. Количество взаимодействий организационной системы с окружающей ее средой должно обладать как можно большим минимальным значением, но при этом необходимо будет учитывать то, чтобы этого значения хватало для обеспечения корректной и гармоничной функциональной деятельности организационной системы.

Лишний рост и увеличение количества отношений и взаимодействий лишь затрудняет степень и возможность управленческих процессов организационной системы, учитывая, что недостаточность подобных связей приведет к сокращению и уменьшению уровня качества управления в организации.

При этом, обязательным критерием является обеспечение нужного уровня самостоятельности и независимости системных элементов.

12. В рамках совершенствования и формирования глобальной конкурентоспособности и международного внедрения в бизнес, стоит определять своим основным стремлением - рост и увеличение уровня и характера открытости организационной системы при критерии предоставления ее безопасности в экономическом, техническом, информационном, а также правовом плане.

13. Для формирования, обеспечения функциональной деятельности и совершенствования организационной системы в рамках усиления международного рода интеграции и взаимодействия, необходимым действием будет являться достижение ее степени совместимости с остальными подобными системами по признакам правовой, информационной, научно-технической и ресурсной деятельности, основываясь на государственных и мировых положениях и нормах стандартизации.

На данный момент внедрены в использование международного рода стандарты и критерии, установки, посредством систем мер и различных измерений, системам качества, проведению сертификации, а также процесса аудит-проверки, изучению финансовой отчетности и показателей статистики и так далее.

14. Для утверждения стратегии функциональной деятельности и совершенствования системы стоит создавать дерево задач и целей организации.

15. Для увеличения степени характера обоснованности инвестиций в разнообразные инновационные и иные проекты необходимо подвергать изучению самые мощные и сильные, а также рецессивные характеристики и свойства организационной системы, вкладывая средства в совершенствование первых, самых действенных и полезных.

16. Из всех установок и задач первой степени, описанных в четырнадцатом положении, приоритетом будет обладать качество любого объекта управленческого процесса как «фундамент» и база осуществления удовлетворения критериев и условий рынка, экономии и сбережении ресурсов в глобальных размерах, предоставление гарантий безопасности, улучшение степени и уровня качества жизнедеятельности населения государства.

17. В процессе создания миссии и задач организационной системы необходимо ставить в приоритет интересы системы наивысшего уровня как гарантии предоставления решений проблем глобального характера.

18. Из всех критериев качества систем в приоритет стоит ставить их степень надежности как совокупность и множество выражающихся характеристик долговечности, пригодности к ремонту и сохранности.

19. Стоит отметить то, что перспективность и действенность организационной системы можно достичь посредством процесса оптимизации ее структурной составляющей, целей, характера реализации менеджмента и иных критериев.

По этой причине, стратегию совершенствования и функциональной деятельности системы стоит формировать, базируясь на оптимизационные модели.

20. При составлении целей и задач организационной системы стоит брать на рассмотрение характер неясности информационного обеспечения. Вероятностный характер ситуаций и информации на этапе прогнозирования целей уменьшает действительную полезность инноваций.

Глава 2. Анализ ресурсов организации, составляющих её потенциал

2.1. Понятие потенциала организации как фактора её конкурентоспособности

В современном деловом мире конкурентоспособность зависит от организационной способности изменять и разрабатывать новые стратегические направления. Процесс мышления о новом, рассмотрение новых идей и решений играет решающую роль с точки зрения приобретения конкурентного преимущества. Чтобы помочь в этой задаче, важно искать в литературе делового администрирования характеристики или аспекты, которые считаются ключевыми для формирования конкурентоспособности. Приоритеты для достижения конкурентных преимуществ можно определить, как последовательный набор характеристик производительности, которые могут способствовать повышению конкурентоспособности фирмы. Коэффициент конкурентоспособности можно рассматривать как настраивающую реальную проблему и причину для фирмы. Эти «основные причины» или «причины для существования» являются аспектами, которые, будучи четко идентифицированы, а также в состоянии помочь улучшить организацию или, более конкретно, повысить ее эффективность. Можно сказать, что коэффициент конкурентоспособности соответствует переменным, в которых организация должна хорошо работать, чтобы выжить и выделиться на рынке. Изучение элементов, которые создают конкурентоспособность, важно для фирм, чтобы найти наилучший способ разработки продуктов и процессов с использованием лучших практик с точки зрения затрат и качества, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности потребителей. Наблюдение факторов конкурентоспособности важно для фирмы, чтобы улучшить ее работу и, таким образом, реализовать свою миссию, стратегические цели и видение будущего [13].

Потенциал роста - это будущая способность организации получать большую прибыль, расширять свою рабочую силу и увеличивать производство. В бизнес-смысле потенциал роста организации во многом зависит от ожиданий руководства от успеха, а также количественных и качественных мер, используемых для определения готовности к расширению.

Потенциал роста можно оценить из запланированного движения организации на новые рынки, разработки новых производственных линий, использования более эффективных маркетинговых технологий или других методов, которые расширяют бизнес с нишевого рынка до более объемной работы. Потенциал роста часто является барометром для инвестиционного интереса со стороны государственных и частных инвесторов, венчурных капиталистов и других заинтересованных сторон.

Стратегический менеджмент сам по себе не является источником конкурентного преимущества, однако он может позволить фирме создать конкурентное преимущество. Чтобы понять взаимосвязь между стратегическим управлением и конкурентным преимуществом, люди должны сначала понять две концепции, а затем понять, как они влияют друг на друга.

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент объединяет искусство и науку управления бизнесом. Это формализованный процесс разработки, реализации и реализации твердой стратегии. Это позволяет бизнесу развивать отличительные характеристики, чтобы позиционировать себя на рынке. Стратегический менеджмент - эффективный инструмент для повышения эффективности и роста бизнеса.

Конкурентное преимущество.

Конкурентным преимуществом является выдающаяся характеристика, которая делает фирму более желательной для потребителей, чем конкуренция. Примеры конкурентного преимущества включают превосходное качество, более низкую цену и лучшее обслуживание клиентов. Конкурентоспособность может возникнуть из-за компетенции фирмы.

Стратегический менеджмент - это не форма конкурентного преимущества, но он может помочь создать конкурентное преимущество. Стратегический менеджмент позволяет фирме развивать непревзойденные компетенции, такие как маркетинг, дизайн и производство. Эти компетенции могут позволить фирме создать конкурентное преимущество. Например, фирма, обладающая компетенцией маркетинга, может использовать ее, чтобы получить конкурентное преимущество превосходной репутации.

Оптимизация отношений/

Чтобы максимально использовать отношения между стратегическим управлением и конкурентным преимуществом, фирма должна сделать решение о том, какое конкурентное преимущество она хочет получить, а затем развивать необходимые навыки. Например, если она хочет создать конкурентное преимущество низких цен, ей необходимо будет инвестировать в развитие своих компетенций в эффективном производстве, управлении цепочками поставок и бережливом производстве.

Потенциал компании - это сочетание ее возможностей для производства продуктов и предоставления услуг, а также внутренних переменных и потенциала управления. Возможности организации определяются ее ресурсами (факторами производства). В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, поведения конкурентов, экономической ситуации в стране и т. Д.

Конкурентоспособность компании характеризуется ее способностью преобладать над конкурентами и эффективно конкурировать на рынках. Конкурентоспособность компании является относительной характеристикой, определяемой предметом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность компании, являются потенциал компании (ресурс и инновации), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства и финансовые результаты ее деятельности.

На практике нередко случаются случаи, когда способность компании производить конкретный продукт достаточно высока, но этот продукт теряет спрос или вообще не использует его. Это часто происходит, когда принимаются ошибки при определении целей организации или плохо связаны с уровнями управления и со временем. В результате потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимо искать новые качества и другие потенциальные компоненты. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенным спецификам потенциала организации можно отнести:

-·вероятностную характеристику организационного потенциала;

-·то, что размер потенциала утверждается «слабым звеном», другими словами самой слабо развитой составляющей части организационного потенциала;

-·переменчивость, имеющая место быть под воздействием: перемен и перестановок в качестве, а также пропорциях ресурсов предприятия;

-·переменой критериев окружающей и внутренней среды, в которых осуществляет и реализует свою организационную деятельность предприятие.

Эмпирического типа исследования и эксперименты показали тот факт, что отраслевая структура по факту во многих показателях определяет успешность бизнеса организации на рынке. Однако также стоит отметить то, что возможность выбора конкретной фирменной стратегии лежат в подобных сферах деятельности, как очевидное превосходство в издержках, оперативное различие и разнообразие в производстве, быстрый захват рыночных ниш. Правильный и действенный выбор стратегии управляющими организацией лицами может стать решающим элементом в гарантии успешной деятельности предприятия.

Гарвардская парадигма конкретно направлена на рынки сбыта. Такая направленность попала под прицел острейшей критики. Подобная ориентация категорически игнорирует критерии успеха, содержащие в себе, к примеру, внутриорганизационные структуры и процессы, ресурсовое обеспечение или же характер и типы поведения рабочих кадров, которые напрямую принимают участие в осуществлении организационной стратегии. Также, не берется в учет и на рассмотрение ресурсная направленность и социальные компоненты управленческих процессов. Исходя из этого, экономически рациональный метод игнорирует организационные, научные и психологические, общественные модели стратегического характера поведения организации.

Очевидным является то, что при составлении основных стратегических принципов для хозяйственных сфер деятельности, повсеместно с отраслевым анализом, анализом конкурентов и рынка, обязательными будут являться и обоснованные оценки ресурсового обеспечения, и главных компетенций организации. Только определенная ситуация может предоставить информацию о том, какому направлению стоит отдать преимущество при принятии решений - рыночной или ресурсной.

Стратегический анализ организационного потенциала необходимо начать, изначально, с изучения отраслевой системы в которой осуществляет свою деятельность данное предприятие. В данном случае нужно говорить о том, что главной единицей будет считаться отрасль, являющая собой конкурентную группу, производящую товарную продукцию, а также предоставляющие услуги, одновременно конкурирующих между друг другом.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Пять сил конкурентного анализа позиций Портера были разработаны в 1979 году Майклом Портером из Гарвардской бизнес-школы в качестве простой основы для оценки и оценки конкурентоспособности и позиции бизнес-организации.

Эта теория основана на концепции, согласно которой пять сил определяют конкурентную интенсивность и привлекательность рынка. Пять сил Портера помогают определить, где власть находится в деловой ситуации. Это полезно как для понимания сильной стороны текущей конкурентной позиции организации, так и для сильной позиции, на которую может рассчитывать организация.

Стратегические аналитики часто используют пять сил Портера, чтобы понять, потенциально ли выгодны новые продукты или услуги. Понимая, где находится власть, теория также может быть использована для определения областей силы, улучшения слабых мест и избегания ошибок.

По своей модели Портер классифицирует пять основных конкурентных сил, которые влияют на любой рынок и все отрасли. Именно эти силы определяют, какая конкуренция будет существовать на рынке и, следовательно, рентабельность и привлекательность этого рынка для компании. Благодаря продуманным корпоративным стратегиям компания будет стремиться сформировать эти силы в своих интересах, чтобы укрепить позиции организаций в отрасли.

Для этой модели привлекательность отрасли - это общий потенциал рентабельности отрасли. Привлекательной отраслью будет та, в которой объединенная сила конкурентных сил повысит потенциал рентабельности. В то время как непривлекательная промышленность будет той, в которой коллективное воздействие сил будет способствовать снижению рентабельности.

Эти силы, называемые микроструктурой Портера, влияют на то, как компания обслуживает свой целевой рынок и может ли она получить прибыль. Любое изменение в одной из сил может означать, что компания должна переоценить свою среду и перестроить свою деловую практику и стратегии.

Привлекательный рынок не означает, что все компании будут пользоваться одинаковыми уровнями успеха. Скорее, уникальные торговые предложения, стратегии и процессы поставят одну компанию над другой.

В каждой отрасли влияние разных сил будет иным. Вот почему становится необходимым разрабатывать эту модель отдельно для каждой отрасли, даже если одна и та же компания конкурирует на разных рынках и в разных отраслях. Например, в авиационной отрасли существует жесткая конкуренция между двумя производителями Airbus и Boeing. Власть на переговорах покупателей, всех авиакомпаний, довольно высока. С другой стороны, практически нет угрозы выхода на рынок с высокой степенью запатентованных знаний и высоких инвестиций. Кроме того, нет никакой угрозы для заменителей, и сила поставщиков также в целом благотворна. С другой стороны, в кинематографическом бизнесе существует большая угроза замены от различных других видов развлечений. Кроме того, сила поставщиков (например, кинематографистов) также высока, поскольку они обеспечивают жизненно важную роль для отрасли.

Независимо от отрасли, может быть одна или две силы, которые в конечном итоге способствуют формированию стратегии. Не всегда легко определить, какая сила является ключевой. Очевидная сила может быть не той, которая увеличивает или уменьшает прибыльность.

Задача каждого стратегического менеджера оценивать конкурентоспособность компании в отрасли и определять, какие сильные и слабые стороны можно использовать для укрепления этой позиции. Этот инструмент очень полезен при разработке стратегии фирмы, поскольку он показывает, насколько сильна каждая из пяти ключевых сил в конкретной отрасли.

Угроза новых участников. Эта сила определяет, насколько легко (или нет) компания должна войти в конкретную отрасль. Если отрасль прибыльная и есть мало препятствий для входа, соперничество вскоре усиливается. Когда больше организаций конкурируют за одну и ту же долю на рынке, прибыль начинает падать. Для существующих организаций важно создать высокие барьеры для входа в сдерживание новых участников. Угроза новых участников высока, когда:

Для входа на рынок требуется небольшой объем капитала;

Существующие компании мало что могут сделать для того, чтобы нанести ответный удар;
Существующие фирмы не имеют патентов, товарных знаков или не имеют репутации бренда;
Государственного регулирования нет;
Затраты на коммутацию клиентов низки (для фирмы не требуется много денег для перехода на другие отрасли);
Существует низкая лояльность клиентов;
Продукты почти идентичны;
Экономия масштаба может быть легко достигнута.

Рыночная власть поставщиков. Сильная способность к переговорам позволяет поставщикам продавать покупателям более дорогое или низкокачественное сырье. Это напрямую влияет на прибыль фирм-покупателей, поскольку они должны платить больше за материалы. Поставщики имеют сильную торговую силу, когда:

Есть несколько поставщиков, но слишком много покупателей;
Поставщики являются крупными игроками и угрожают дальнейшей деятельности;
Существует мало запасных сырьевых материалов;
Поставщики располагают дефицитными ресурсами;
Стоимость перехода на другой тип сырья особенно высока.

Власть покупателей. Покупатели имеют право требовать более низкую цену или более высокое качество продукции у промышленных производителей, когда их сила на переговорах сильна. Более низкая цена означает более низкие доходы для производителя, тогда как продукты более высокого качества обычно повышают издержки производства. Оба сценария приводят к снижению прибыли для производителей. Покупатели оказывают сильную торговую силу, когда:

Осуществляется покупка в больших количествах или имеется контроль над многими точками доступа к конечному клиенту;

Имеется лишь небольшое число покупателей;
Коммутационные издержки для другого поставщика низки;
Они угрожают обратной интеграции;
Есть много товаров-заменителей;
Покупатели чувствительны к цене.

Угроза заменителей. Эта сила особенно опасна, когда покупатели могут легко найти заменяющие товары с привлекательными ценами или более высоким качеством, и когда покупатели могут переключиться с одного продукта или услуги на другой с минимальными затратами. Например, переключение с кофе на чай не стоит ничего, в отличие от перехода от автомобиля к велосипеду.

Соперничество среди существующих конкурентов. Эта сила является основным фактором, определяющим конкурентоспособность и прибыльность отрасли. В конкурентной отрасли фирмам приходится агрессивно конкурировать за долю на рынке, что приводит к низкой прибыли. Конкуренция среди конкурентов интенсивна, когда:

Есть много конкурентов;
Высокие барьеры выхода;
Индустрия роста медленная или негативная;
Продукты не дифференцируются и могут быть легко заменены;
Конкуренты имеют одинаковый размер;
Низкая лояльность клиентов.

Хотя Портер первоначально представил пять сил, влияющих на отрасль, ученые предложили включить в нее шестую силу: товары и услуги дополнения. Дополнения увеличивают спрос на основной продукт, с которым они используются, таким образом, увеличивая потенциал прибыли фирмы и отрасли. Например, iTunes был создан дляiPod и добавленной стоимости для обоих продуктов. В результате продажи iTunes и iPod увеличились, увеличив прибыль Apple.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

2.2. Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы:

Анализ движения технических и технологических ресурсов.

Ситуационное положение технических и технологических ресурсов.

Действенность потребления технических и технологических ресурсов.

2) Кадровые ресурсы.

Анализ движения кадровых ресурсов.

Состояние кадровых ресурсов: эффективность использования кадровых ресурсов.

3) Информационные ресурсы.

Информация внутренней среды, зачастую обладает особой точностью, полноценно отражающим финансово-хозяйственное положение деятельности. Процесс обработки подобного рода информации зачастую может реализовываться посредством стандартизированных формализованных процедур. Например, к подобной информации могут относиться данные о рабочих кадрах, расходах, жалобах, оказываемых услугах, областях использования продукта, технологии продаж, а также каналах сбыта.

Информация из окружающей среды характеризируется определенной неточностью, неполноценностью, а также обладает особым противоречием, нося непосредственный вероятностный характер. К подобной информации относятся данные о рынке, конкурентах, трендах и изменениях в деловой сфере деятельности, потребителях, спросе, запросов клиентов и уровня конкурентов, изменении законодательства страны, в которой ведется сам бизнес.

4) Финансовые ресурсы:

- экономические показатели работы;

- оценка финансовой устойчивости;

- оценка ликвидности;

- оценка рентабельности;

- оценка деловой активности.

5) Организационные ресурсы.

6) Временные ресурсы.

Базируясь на показателях и итогах анализа, могут быть определены такие проблемы, как: повышенный характер текучести персонала, небольшой показатель ликвидности и уровня рентабельности компании, наличие низкого спроса на оказываемые услуги; непопулярность компании в массах; наличие сильных и успешных конкурентов [14].

Предложения и варианты, ориентированные на разрешение указанных выше проблем:

1. Повышенная степень текучести рабочих кадров. Данный проблемный вопрос выражен тем, что на организации имеется относительно невысокая зарплата рабочих, которая просто не может быть соизмеримой с выполняемым напряжённым и однообразным трудом рабочих. Для избавления от подобной проблемы необходимо: ·увеличить зарплату персоналу компании; ·повысить сумму вознаграждения и премий для работников; ·обеспечить рабочие кадры обширным спектром льгот и пособий; ·увеличить частоту проведения корпоративных мероприятий.

2. Пониженная степень ликвидности и рентабельности компании. Меры по избавлению данной проблемы соприкасаются с действенным и проработанным управлением и менеджментом организационными финансами и производством, корректным и эффективным утверждением стратегических целей и тактики их воплощения.

Всё вышеперечисленное в конкретных размерах и пределах взаимосвязано с реформированием организации, что подразумевает повышение качества управления ресурсами, увеличение действенности производственного процесса и конкурентоспособности оказываемых услуг, увеличение производительности труда рабочего персонала, сокращение производственных издержек, улучшение и повышение качества финансово-экономических показателей осуществляемой деятельности.

Целями финансовой стратегии компаний в этой ситуации должны быть: обеспечение ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания их собственных и источников финансирования; Достижение прибыли и разумный уровень прибыльности для удовлетворения всех их потребностей в области андеррайтинга, инвестиций и финансовой деятельности.

Повышение рентабельности продаж достигается за счет увеличения цен на продаваемые продукты и снижения стоимости проданной продукции. По мере увеличения доли более прибыльных услуг в структуре проданных услуг это увеличивает отдачу от продаж [15].

Чтобы повысить рентабельность продаж, организация должна сосредоточиться на изменении рыночной конъюнктуры, отслеживать изменения цен на продукцию, постоянно следить за уровнем производства и стоимостью продаж продуктов, а также проводить гибкую и соответствующую политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предлагаемые услуги. Меры по предотвращению этой проблемы: Разработка стратегий приобретения клиентов, продвижение услуг, стратегия ценообразования продуктов; Качество предоставляемых услуг требует постоянного улучшения; Снижение цены предлагаемых услуг.

Качество предоставляемых услуг требует постоянного улучшения и развития. Эта стратегия должна быть направлена на обеспечение того, чтобы служба отвечала основным требованиям рынка, чтобы вы могли обеспечить себе место на рынке. Стратегия улучшения обслуживания является одним из ключей к успешному позиционированию организации на рынке, поскольку нет никаких ограничений для улучшения. Необходимо разработать новые качественные функции, которые помогут вам лучше удовлетворять потребности потребителей.

4. Малоизвестность организации. Мероприятияи деятельность, ориентированные на предотвращение проблемы: ·применение интернет-ресурсов, тв-ресурсов и разнообразных способов реализации рекламной и промо-кампании; ·предоставление новых услуг для увеличения престижа и имиджа организации; ·принятие участия организации в рейтингах среди работодателей.

5. Наличие развитых и сильных конкурентов. При наличии данной проблемы формируется потребность в оценке ситуации конкурирующих компаний, которая во многом обуславливается степенью качества и достоверности полученных информационных данных [16].

В данной ситуации возможны два варианта исхода событий: ·расположиться в определенном подсегменте в непосредственной близостью с имеющимся конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание выбранной части рынка; ·занять свободный подсегмент.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении системный подход основывается на том, что каждая организация является системой, которая состоит из частей, обладающих собственными целями. Руководителю необходимо рассматривать для достижения целей организации её как единую систему.

Системный подход служит неотъемлемой и неотделимой частью научного подхода. Поэтому при его применении следует полагаться на использование научных методов, следовать системному направлению и модели использовать различными способами.

Данный подход основан на представлении предприятия в качестве открытых систем, что особенно важно при использовании системного подхода в следующих случаях: определении и четком формулировании проблемы в условиях значительной неопределенности и неконкретности; выбора анализа; определении функции вновь создаваемых систем. Основные различия и многообразие объектов, проблем, процессов, которые подлежат экономическому анализу, основываются на системном подходе, приводящем к многообразию конкретных подходов. Производственный потенциал промышленного предприятия - это комплексная система, включающая информацию об основных фондах, кадрах, технологиях, энергетических ресурсах и организации творческой деятельности. Он обладает рядом специфических особенностей. Во-первых, целостность, а это значит, что только со всеми элементами потенциала можно добиться конечного результата его функционирования-производства. И такие характеристики: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность к научно-техническому прогрессу, гибкость и масштабируемость последних достижений в производстве, изменение экономических и производственных и технологических условий. Изучение этих механизмов стало инструментом управления эффективностью и результативностью производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Артемов О.Ю., А.В. Кожанова, И.Н. Макашов, С.А. Овчинников, Н.В. Овчинникова, К.А. Чистякова; под ред. Н.В. Овчинниковой, История управленческой мысли: Учебник, 688 стр., пер., 2013г.
Бирман Л.А. Общий менеджмент. 2013, – 232 с.
Брасс А.А., Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн.: Соврем. шк., 2006г. – 348с.
Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 2014, – 576 с.Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. 2014, – 320 с.
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.
Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2010. – 303 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – 320 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента, 2018 – 520с.
Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управления: Учеб. пособие / В.И.Подлесных, Н.В.Кузнецов. – 3-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 304с.
Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Тодошева С., Теория менеджмента. Учебное пособие, 2017 – 68с.
Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.