Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческих ресурсов).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость повышения конкурентоспособности товаров и услуг, постоянного совершенствования своей деятельности требует от собственников и менеджмента российских предприятий формирования и использования эффективных инструментов управления персоналом для организации непрерывного повышения квалификации, мотивации труда, приверженности к корпоративным ценностям, развития корпоративной культуры, активного поиска и внедрения инноваций. Необходимо формирование и использование качественно новых подходов к управлению человеческими ресурсами, позволяющих обеспечить соответствие конкурентоспособности персонала жёстким требованиям внешней конкурентной среды. В 80-е гг. XX в. в западных школах менеджмента формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знание, понимание, умения, способности персонала как главный фактор эффективности и конкурентоспособности организации. Теория управления человеческими ресурсами нашла своё отражение во множестве трудов российских и зарубежных авторов: М. Армстронга, Д. Геста, Т. Киана, Дж. Стори, С. Траса, А. Р. Алавердова, В. Р. Веснина, Б. М. Генкина, В. С. Гродского, В. В. Дейнеки, А. Г. Дементьева, В. В. Кафидова, Е. В. Михалкиной, М. И. Соколовой и др. Несмотря на множество исследований, проведённых российскими и зарубежными авторами в этой области, в настоящее время в научной литературе отсутствует единое общепринятое определение понятий «человеческие ресурсы», «управление человеческими ресурсами». Как следствие, в науке отсутствует единое представление о понятия «человеческие ресурсы». Не до конца определённым остаётся вопрос отличий экономических явлений «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». В результате недостаточной проработки понятийного аппарата непонятным становится соотношение, взаимосвязь и место в системе экономических знаний множества теоретических построений в области управления персоналом, человеческим капиталом, человеческими и трудовыми ресурсами. Необходимостью формирования единого научного понимания понятия «человеческие ресурсы» определяется актуальность исследований, направленных на определение сущности и места понятия «человеческие ресурсы» в менеджменте. К 2018 году отношение к сотрудникам в большинстве компаний приобретает человеческое измерение. Размышления о больших данных дают обратный эффект: каждый сотрудник становится не просто частью группы, абстрактной «целевой аудитории», а является носителем уникальных свойств. Перед HR возникает задача удовлетворения индивидуальных потребностей. Еще не пройденный до конца talent management кто-то уже попробует превратить в управление потенциалом. Руководители начинают пристально следить за развитием сотрудника внутри компании: проявляется запрос на индивидуальные пакеты бонусов и ДМС для каждого работника, на реализацию идей, которые «подслушаны» в коллективе, а не скопированы из опыта других организаций. Растет интерес к программам благополучия сотрудников — well-being, которые должны помочь сохранить баланс работы и личной жизни и повысить производительность труда, вовлеченность и удовлетворенность трудом. Объект: менеджмент человеческих ресурсов ОАО "АвиаСтарт" Предмет: методы и инструменты менеджмента человеческих ресурсов. Цель: провести всесторонние исследование менеджмента человеческих ресурсов. Задачи: – рассмотреть понятие человеческих ресурсов; – определить признаки человеческих ресурсов; – исследовать менеджмент человеческих ресурсов ; – провести анализ менеджмента человеческих ресурсов на примере ОАО "АвиаСтарт"; – предложить пути совершенствования менеджмента человеческих ресурсов ОАО "АвиаСтарт". Структура курсовой работы: введение, 3 главы, заключения, список использованных источников. В введении обосновывается актуальность выбранной темы и поставленные задачи. В первой главе рассматриваются общие положения о менеджменте человеческих ресурсов. Во второй главе проводиться анализ менеджмента человеческих ресурсов на примере ОАО "АвиаСтарт". В третьей главе предлагаются пути совершенствования политики менеджмента ОАО "АвиаСтарт". В заключении подводятся выводы по всей рассмотренной работе. В списке использованных источников отмечается литература, при помощи которой была написана курсовая работа. Методологическую и теоретическую основу курсовой работы составили фундаментальные концепции и разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области менеджмента и управления персоналом, исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам внутрифирменного обучения персонала, а также другие исследования из области менеджмента организации. При написании курсовой работы использовались труды следующих авторов: Албагачиева А.А., Алавердов А.Р., Армстронг М., Веснин В.Р., Герчиков В.И., Дейнека А.В., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я., Магура М.И., Маслова В.М., Полосухина М. В., Рувенный И.Я., Химич Ю.С. и другие авторы.

1 Теоретические положения менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами - подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение организационных целей М. Армстронг. Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношением работников со своими компаниями М. И. Соколова, А. Г. Дементьева.^[1] Человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека А. Я. Кибанов. ^[2] Человеческие ресурсы - это термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом Г. В. Щекин. Человеческие ресурсы - это совокупность людей, их физические и умственные способности, которые можно потенциально использовать в качестве производственного ресурса для повышения эффективности функционирования любой экономической системы Е. Ю. Наумова.^[3] Человеческие ресурсы - это трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека И. А. Максимцев, Н. А. Горелов.^[4] Как отмечено в трудах многих авторов, понятие «человеческие ресурсы организации» является более содержательным, чем понятие «персонал организации», потому что включает в себя не только те способности и качества, которые использует человек в трудовой деятельности, но и те личностные, физические и духовные качества, которые он потенциально может использовать. В трудах известного российского специалиста в области управления персоналом А. Я. Кибанова утверждается, что «человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека». Автор также считает, что понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким по сравнению с понятием «персонал», потому что содержит в себе всю «совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей». ^[5] Исследователи М. И. Соколова, А. Г. Дементьева отмечают, что «целью управления человеческими ресурсами является обеспечение использования человеческого потенциала таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда». Авторы также утверждают, что «управление персоналом представляет собой элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба этих термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы». Как нам представляется, понятие «человеческие ресурсы» является более содержательным, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал организации», поскольку понятие «трудовые ресурсы» включает те характеристики людей, которые могут быть уже использованы в трудовой деятельности, а понятие «человеческие ресурсы» ещё и те социально-психологические, профессиональные характеристики, которые могут быть потенциально использованы в их трудовой деятельности.^[6]

1.2 Признаки человеческих ресурсов в организации

Разные авторы выделяют различные характеристики «человеческих ресурсов». Так, И. А. Максимцев, Н. А. Горелов выделяют характеристики человеческих ресурсов организации с позиции участия их в трудовой деятельности: – образовательный и интеллектуальный уровень человека; – уровень профессиональной подготовки (знания, понимание, умения и навыки); – способности к творческой деятельности, самосовершенствованию в своей трудовой деятельности; – уровень развития информационно-технологических знаний человека; – креативность человека в процессе трудовой деятельности и др. Уникальные черты человека как ресурса по сравнению с другими видами ресурсов: – способности к постановке личных целей; – способности инициировать, проявлять активность, при этом не обязательно в желаемом для организации направлении деятельности; – способность и проявление изменения своих свойств и поведения в течение времени; – возможная демонстрация способности к сопротивлению внешним, в том числе организующим, воздействиям; – способность человека к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству с другими людьми; – возможность выступать не только как объект, но и как субъект воздействия на другие объекты; – человек как ресурс предопределяет возможную доступность и эффективность использования других ресурсов организации; – способность удорожания по мере эксплуатации и т. д.^[7] Как свидетельствует анализ исследований, учёные включают в понятие «человеческие ресурсы» множество самых разнообразных физических, социально-психологических, профессиональных характеристик человека. Однако мнения большинства авторов сходятся в том, что характеристики человека как ресурса необходимо рассматривать по отношению к их возможному потенциальному использованию в трудовой деятельности. Обобщая определения и характеристики понятия «человеческие ресурсы», мы пришли к выводу, что общими для определений являются следующие элементы: – человек как субъект трудовой деятельности; – физические и духовные характеристики человека, которые можно потенциально использовать в трудовой деятельности. Таким образом, наиболее существенными системообразующими признаками понятия «человеческий ресурс» являются человек как носитель трудового потенциала и субъект трудовой деятельности, а также его физические, интеллектуальные и духовные способности и качества, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. Выделенные элементы положены в основу авторского определения понятия «человеческий ресурс», под которым рассматриваются все способности и качества человека, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.^[8] В процессе создания и жизнедеятельности предприятия собственник определяет виды деятельности организации, задаёт цели его функционирования, осознанно или интуитивно формулирует стратегию развития. На основе выбранной стратегии собственник (лично или в лице наёмного менеджера) определяет трудовые функции и их параметры, которые необходимо выполнять для воспроизводства и развития предприятия, достижения поставленных целей. На основании параметров трудовых функций (заданных осознанно или интуитивно) менеджмент определяет требования к интересам, мотивации, квалификации, состоянию здоровья и другим способностям и качествам человека, которые должны выполнять эти трудовые функции. Иными словами, он осознанно или интуитивно задаёт требования к параметрам «человеческого ресурса» работников. Руководствуясь определёнными требованиями, менеджмент предприятия производит отбор и наём сотрудников, способности и качества которых в наибольшей степени соответствуют этим требованиям. По сути, происходит формирование человеческих ресурсов организации, то есть коллектива людей, обладающих определёнными качествами и способностями, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.^[9] В процессе своей трудовой деятельности нанятые сотрудники используют часть имеющихся у них способностей и качеств для выполнения своих трудовых функций и получения заданных результатов труда. В этом проявляется сущность использования человеческих ресурсов. Не все нанятые на рынке рабочей силы сотрудники могут полностью соответствовать заданным требованиям предприятия. Большинство из них необходимо обучать, мотивировать, контролировать, создавать условия для реализации их талантов и способностей. Необходимо развитие качеств и способностей людей для повышения эффективности их деятельности. Всем предприятиям, так или иначе, необходимо развитие человеческих ресурсов. Таким образом, собственник, менеджмент и работники организаций в процессе совместной трудовой деятельности неизбежно вступают между собой в организационно-экономические отношения по поводу формирования, использования и развития человеческих ресурсов. В этом проявляется политэкономическая сущность управления человеческими ресурсами предприятия.^[10] Для формирования более полного теоретического представления о рассматриваемом явлении нам необходимо определить взаимосвязь этого явления с другими явлениями из рассматриваемой предметной области, то есть определить место понятия «человеческие ресурсы» в системе традиционных общепринятых понятий менеджмента и экономики труда, которые с ним взаимосвязаны. В изученных нами литературных источниках нам не удалось обнаружить единой схемы взаимосвязи понятия «человеческие ресурсы» с традиционными общепринятыми понятиями «рабочая сила», «человеческий капитал», «персонал организации», «трудовые ресурсы», поэтому определение места понятия «человеческие ресурсы» в системе понятий менеджмента и экономики труда, по нашему мнению, представляет интерес для дальнейшего развития научных исследований в данной предметной области. Под «рабочей силой» традиционно понимается способность человека к труду, то есть совокупность физических и духовных способностей, которые человек использует в процессе труда. Согласно утверждению К. Маркса, «рабочая сила» - способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей, которыми располагает человек и которые используются им для производства жизненных благ. Понятие «человеческие ресурсы» является наиболее ёмким по сравнению с понятием «рабочая сила», поскольку не все потенциальные способности и качества человека являются его рабочей силой, а только те из них, которые он использует в своей трудовой деятельности. В процессе жизнедеятельности у человека формируется множество способностей и качеств, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности: любознательность, креативность, широта кругозора, эрудиция, жизнерадостность и многие другие. Но только те из них, которые он использует в процессе своей деятельности, являются его рабочей силой, а остальные - его потенциалом.^[11] Согласно теории человеческого капитала В. Н. Белкина, «человеческий капитал - это реализуемый трудовой потенциал работника, приносящий доход». «Рабочая сила» человека, реализуемая в процессе его трудовой деятельности и приносящая ему доход, становится его «человеческим капиталом». Мы соглашаемся с определением «человеческого капитала», предложенным В. Н. Белкиным. Таким образом, понятие «человеческий капитал» входит в более ёмкое понятие «рабочая сила», поскольку не все способности, используемые в процессе трудовой деятельности, являются его «человеческим капиталом», а только те из них, которые приносят ему доход. Ведь человек может трудиться в тех областях деятельности, которые доход ему не приносят: хобби, творчество, научная деятельность и др. Следуя прежней логике исследования, под «человеческими ресурсами организации» понимается совокупность её работников, обладающих определёнными качествами и свойствами, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. Под «персоналом организации» понимается совокупность работников предприятия, занятых трудовой деятельностью. Таким образом, понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким по сравнению с понятием «персонал», поскольку в процессе трудовой деятельности используются, как правило, не все возможные способности и качества человека, а только их определённая часть. Та часть деятельности «персонала», которая в процессе трудовой деятельности приносит доход предприятию, его сотрудникам и государству, образует «человеческий капитал его персонала». Соотношение понятий «человеческие ресурсы» с понятиями «рабочая сила», «человеческий капитал» на личностном, организационном и государственном уровнях Аналогичным образом определяются понятия «человеческие ресурсы страны», «трудовые ресурсы страны», «человеческий капитал страны». Совокупность людей страны, обладающих определёнными способностями и качествами, которые потенциально могут быть использованы в процессе трудовой деятельности, составляют её человеческие ресурсы. Та часть людей, которая по своим способностям, физическому и духовному состоянию, уровню развития способна заниматься трудовой деятельностью, составляет её трудовые ресурсы. И только та часть трудовых ресурсов страны, которая осуществляет трудовую деятельность и получает от неё доход, составляет её человеческий капитал.^[12]

1.3 Особенности менеджмента человеческих ресурсов

Руководителю субъекта хозяйствования жизненно необходимо профессионально владеть инструментарием кадрового менеджмента.

Коллектив коммерческой организации неразрывно связан с производственным процессом. Рядовые сотрудники, составляющие основу рабочего персонала, вносят свой вклад в обеспечение роста (или падения) производства, исходя из индивидуального отношения к делу. Безразличие к результатам своей деятельности рано или поздно приведет к браку, снижению производительности и рентабельности производства, росту себестоимости выпускаемой продукции.

Заинтересованность в результатах труда, неутолимая страсть к любимой профессии, напротив, создают условия для небывалого роста производственного потенциала. Эффективное руководство трудовыми ресурсами на предприятии нацелено на безостановочный рост их продуктивности. Персонал, способный ежегодно наращивать производительность труда на 20 процентов, по определению недосягаем для конкурентов. Чтобы эффективно управлять подчиненными сотрудниками и достигать таких результатов, руководитель обязан примечать механизмы и скрытые закономерности взаимоотношений с коллективом и изо дня в день оттачивать навык управления людьми. Для области знаний и соответствующей ей сферы практической деятельности, направленной на поиск высококвалифицированного персонала, способного за счет своего труда обеспечивать достижение предприятием экономически значимых результатов, придуман специальный термин – управление персоналом предприятия.^[13] В английской транскрипции используется его аналог – HRM (от Human Resources Management) или HR-менеджмент (отсюда – HR-менеджеры, «коллеги» наших специалистов по кадрам). В равной степени употребительными синонимами понятия «управление персоналом предприятия» являются: – менеджмент персонала; – руководство трудовыми ресурсами; – кадровый менеджмент; – распоряжение человеческим капиталом. Управление людскими ресурсами хозяйствующего субъекта предполагает комплексное воздействие на всех членов коллектива и затрагивает такие сферы, как наем сотрудников, их профессиональное обучение и мотивацию, выстраивание стратегических отношений. Эффективность управления человеческими ресурсами напрямую зависит от глубины понимания руководителем психологии и физиологии своих подчиненных. Отсеивание еще на этапе отбора заведомо непригодных и неспособных к выполнению трудовых обязанностей кандидатов позволяет в будущем сэкономить предприятию на их переобучении и повышении квалификации и избавиться от издержек, связанных, например, с выпуском недоброкачественной продукции. Американские, европейские, теперь уже и азиатские традиции подготовки высококвалифицированного персонала для промышленных и производственных предприятий указывают на необходимость воспитания кадров еще со школьной скамьи, чуть ли не «с пеленок»… Но и эти подходы не могут быть догмами в современных условиях. Бурное развитие IT-сферы, создание технологий электронного соподчинения сотрудников, возникновение целой армии фрилансеров, эффективно выполняющих свои трудовые функции без прямых контактов со своими работодателями, небывалые возможности по аутсорсингу непрофильных процессов однозначно требуют от менеджеров «шлифовки» старых подходов и методов управления, прилаживания их к новым условиям.^[14] Эффективная организация управления трудовым коллективом должна обеспечивать: оптимальную интенсивность труда; качество условий труда, обеспечивающих сохранность здоровья членов трудового коллектива; решение бытовых и социальных проблем работников предприятия; приумножение трудового потенциала рабочих и управленцев; повышение роли самоуправления в низовых звеньях управленческой иерархии (участках, цехах); эффективный расчет численности персонала и продуманную его расстановку; совершенствование технологических процессов, присущих конвейерному типу производства; формирование обновленной нормативной культуры, обязывающей максимизировать самодисциплину и вовлеченность каждого члена трудового коллектива в дела компании. ^[15] Система управления персоналом Формирование эффективной системы руководства трудовым коллективом на предприятии немыслимо без изучения и осознания структуры этой системы. В такой системе обязательно присутствует субъект (тот, кто управляет) и объект (тот, кем управляют, или то, чем управляют субъекты). Субъекты управления на предприятии делятся на две группы: внутренние (являются частью трудового коллектива или управленческого персонала) и внешние (воздействуют на персонал извне). Примеры внутренних субъектов управления персоналом: руководящий состав (директор, его заместители, главный бухгалтер, главный инженер, руководители структурных подразделений предприятия) кадровые службы, занимающиеся подбором, приемом на работу, перемещением и расстановкой кадров; неформальные лидеры, пользующиеся авторитетом среди трудящихся и других членов коллектива; профсоюзные организации и внутриорганизационные объединения работников коммерческой организации. К числу внешних субъектов управления персоналом на предприятии относят: собственников (учредителей) фирмы, в подчинении которых находится дирекция и другие органы управления предприятием; предпринимательские объединения и организации, членами которых является предприятие; государство в целом, а также государственные организации и учреждения, уполномоченные на регулирование хозяйственной деятельности посредством принятия законов и подзаконных нормативных актов, а также обязательных к исполнению предписаний. ^[16] Управленческие подсистемы Система управления рабочими и менеджерами хозяйствующего субъекта может быть представлена в виде совокупности подсистем, разграниченных по функциональному признаку. Наиболее важными управленческими подсистемами считаются:

линейное руководство (ежедневная деятельность управленцев всех уровней: от бригадира до директора компании);

прием на работу и учет персонала (деятельность кадровой службы);

развитие персонала, включающее стимулирование в рабочей среде изобретательства и рационализаторства, а также систематическое обучение и переобучение работников всех уровней;

регулирование трудовых отношений (разрешение конфликтных ситуаций, оказание помощи в преодолении стрессовых ситуаций, психологическая помощь);

мотивация (комплекс стимулирующих мер по дифференциации оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов каждым членов коллектива);

обеспечение надлежащих условий труда (эргономичность помещений, охрана предприятия или отдельных должностных лиц, экологичность производства);

правовое обеспечение деятельности фирмы и ее представительств и филиалов (разрешение трудовых споров, юридическое сопровождение хозяйственной деятельности, исковая и претензионная работа);

совершенствование организационной структуры управления персоналом (анализ системы управления трудовыми ресурсами коммерческой организации, разработка и реализация научно обоснованных мероприятий); Каждой подсистеме обычно соответствует отвечающее за ее воплощение структурное подразделение (отдел, служба).

Очевидно, число подсистем управления людьми на малых и крупных предприятиях может существенно разниться.^[17] Таким образом, «человеческий ресурс сотрудника» представляет собой все способности и качества человека, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. Совокупность работников предприятия, обладающих определёнными способностями и качествами, которые потенциально могут быть использованы в труде, составляет «человеческие ресурсы» предприятия. Ключевое отличие понятия «человеческого ресурса» от «рабочей силы» заключается в том, что «человеческий ресурс» включает все способности и качества человека, которые он потенциально может использовать в процессе труда, а «рабочая сила» состоит только из тех, которые он фактически может использовать или использует. Организационно-экономические отношения, возникающие между собственником, менеджментом и работниками организации по поводу формирования, использования и развития человеческих ресурсов, составляют политэкономическую сущность понятия «человеческие ресурсы организации».

2 Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ОАО "АвиаСтарт"

2.1 Общие положения о ОАО "АвиаСтарт"

Сферой деятельности ОАО "АвиаСтарт" является осуществление пассажирских авиаперевозок на внутренних линиях малой и средней протяженности. Основной особенностью компании является единство аэропортового комплекса и непосредственно самой авиакомпании с летным отрядом и парком воздушных судов. Маршрутная сеть Общества включает в себя 15 рейсов на регулярной основе (включая сезонные рейсы) и 12 рейсов на чартерной основе (в основном вахты газовиков и нефтяников). Авиакомпания осуществляет пассажирские перевозки из Ижевска в Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижневартовск, Сочи и другие города, а также присутствует на авиалиниях соседних регионов и выполняет рейсы из Кургана, Кирова, Уфы, Перми и др. Аэропортовый комплекс авиапредприятия - это сложнейшая, формировавшаяся десятилетиями инфраструктура с воздушными, наземными и техническими службами, в том числе лётной службой, службой бортпроводников, авиационно-технической базой, службой организации и продажи авиаперевозок, службой поискового и аварийно-спасательного обеспечения полётов, службой медицинской помощи, спецтранспорта, авиационной безопасности, электрослужбой, службой связи и другими. На авиапредприятии ведомственными нормативными документами установлен штат персонала в количестве 792 человек (22 службы), фактически - 686 работающих. Парк воздушных судов ОАО "АвиаСтарт" полностью сформирован из самолетов российского производства и состоит из восьми Як-42Д, трех Ан - 24 и трех Ту-134. Миссия предприятия заключается в обеспечении потребностей в региональных и международных авиационных перевозках жителей, поддерживая при этом должный уровень безопасности полетов, качества обслуживания и низкой цены предоставляемых услуг. Для выполнения данной миссии предприятие ставит себе следующие цели: развитие маршрутной сети; обновление парка воздушных судов; поддержание и улучшение квалификации персонала, а также создание кадрового резерва; увеличение прибыли за счет увеличения пассажирооборота и занятости пассажирских кресел; открытие международного сектора аэропорта.

2.2 Особенности управления человеческими ресурсами в ОАО "АвиаСтарт"

Для определения уровня лояльности персонала на рассматриваемом предприятии обратимся к статистическим данным за предыдущие годы, полученным в кадровой службе организации. Сведенные данные представлены в таблице 1:

Таблица 1 - Данные о персонале ОАО "АвиаСтарт" за 2017-2019 гг.

№	Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1	Среднесписочная численность работников, чел.	674	644	691
2	Принято работников, чел.	32	39	96
3	Выбыло работников, всего, чел.	51	69	49
	в т. ч.: - по собственному желанию, чел.	38	60	43
	- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	5	3	1
	- другое (призыв на военную службу, выход на пенсию, переход на учебу и т.д.), чел.	8	6	5
4	Средняя заработная плата 1-го работающего, руб.	21 668	25 501	26 583
5	Объем выполненных работ и услуг, всего, млн. руб.	1096	1215,5	1389,3
6	Объем работ и услуг на одного работающего, млн. руб. /чел.	1,63	1,89	2,01
7	Коэффициент труда (отношение строки 6 к строке 4)	75,22	74,11	75,6

Заработная плата выдается сотрудникам без задержек 2 раза в месяц. Средний возраст работающих на 01.01.2019 г. - 43 года. Численность персонала с высшим и средне-специальным образованием составила 66% от численности всех работающих на предприятии. Для объективного понимания ситуации, сложившейся на предприятии, следует учитывать следующие сведения: в 2017 году произошла смена генерального директора предприятия и, как следствие, практически всего руководящего состава на уровне заместителей. Новое руководство установило более жесткие требования к трудовой дисциплине и производственным показателям. За счет того, что в 2017 году удалось привлечь значительное количество инвестиций, был увеличен фонд основных средств предприятия и, значительно возросли объемы производства. Как видно из таблицы 1, среднесписочная численность работников выросла незначительно. Несмотря на то, что при этом была увеличена заработная плата всем категориям работников, многие из них остались недовольны новыми условиями труда и значительно возросшей нагрузкой. Из таблицы 1 видно, что в 2017 году за нарушение трудовой дисциплины было уволено значительное количество работников, в последующие годы это число снижалось. При этом количество увольнений по собственному желанию остается примерно постоянным на протяжении всего рассматриваемого периода. Таблица 2 - Коэффициент движения кадров

№	Коэффициент	2017 год	2018год	2019 год
1	Коэффициент необходимого оборота, %	1, 19	0,93	0,72
2	Коэффициент излишнего оборота, %	6,38	9,78	6,37
3	Коэффициент выбытия кадров, %	7,57	10,71	7,09
4	Коэффициент приема кадров, %	4,75	6,06	13,89
5	Коэффициент стабильности кадров, %	92,84	90, 20	93,32

Как видно из таблицы, коэффициент необходимого оборота незначителен и остается постоянным на всем рассматриваемом промежутке времени. Особого влияния на предприятие он не оказывает. Коэффициент излишнего оборота достаточно велик, и заметно увеличивается в 2018 году, что свидетельствует о том, что достаточное количество работников не устраивает работа на данном предприятии. Оборот рабочей силы происходит в основном за счет приема и увольнения работников. В отличие от 2017 года, когда коэффициент выбытия кадров превышает коэффициент приема на 3,2% в 2019 году ситуация меняется на противоположную с разницей 6,8%. Это говорит о том, что предприятие расширяется и пытается заполнить освободившиеся места за счет интенсивного приема новых сотрудников. Согласно структуре предприятия по категориям работников значительную долю составляют квалифицированные кадры и их текучесть увеличивает затраты на прием, обучение и стажировку. Стоит отметить и то, что аналогичных предприятий в городе нет, и восполнять кадры приходится в основном молодыми специалистами, так как привлечение иногородних квалифицированных кадров требует значительных затрат. Учитывая специфику отрасли, выпускник учебного заведения станет полноценным работником не ранее чем через 2-3 года после начала работы. Несмотря на то, что непосредственного определения уровня лояльности работников предприятия не проводилось, его можно охарактеризовать на основе анализа приведенных и рассчитанных данных. При этом видно, что уровень лояльности достаточно низок и может помешать достижению целей компании по увеличению объема и улучшению качества оказываемых услуг в ближайшем будущем. Необходимо отметить, что рост зарплат на предприятии и их своевременная выплата не дает должного результата. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО "АвиаСтарт" нуждается в разработке комплекса мер по повышению лояльности персонала и их реализации в настоящем периоде. Это поможет предприятию уменьшить выбытие квалифицированных кадров, снизить затраты на обучение вновь поступивших на работу, повысить мотивацию работающих и уровень производительности труда.

3 Рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ОАО "АвиаСтарт"

3.1 Пути совершенствования менеджмента персоналом ОАО "АвиаСтарт"

1 Совершенствование системы премирования работников.

Для успешного внедрения новой системы премирования необходимо:

а) Сформировать премиальный фонд.

Премиальный фонд должен формироваться за счет ежемесячных отчислений от прибыли предприятия. В среднем за год в общий планируемый премиальный фонд предлагается выделить до 5% от прибыли от продаж, что в денежном выражении (за 2019 год) составит до 2 740,45 тыс. рублей.

Выплата премий должна проводиться по результатам деятельности каждого работника. Для оценки результатов деятельности необходимо:

б) Проведение аттестации для руководителей, служащих и специалистов, а так же определение коэффициента трудового участия для рабочих.

При оценке кандидатов внимание должно уделяться не только личностным и профессиональным характеристикам работника, но и его достижениям, пользе, которую он принесет организации. Для построения справедливой системы материальной мотивации, необходимо, чтобы критерии оценки и принятия решений были абсолютно «прозрачными». Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности для каждого руководителя, служащего или специалиста, а что касается рабочих, то их эффективность должна быть оценена совокупно. Только когда показатели эффективности работы будут поняты, однозначны, доведены до сведения всех сотрудников, когда каждый сотрудник сможет (при желании) проверить и самостоятельно рассчитать свои коэффициенты. Тогда можно будет говорить о справедливой системе.

В соответствии с итогами аттестации и по результатам определения коэффициента трудового участия для рабочих:

в) Разрабатывается система премирования, которая включает выплаты, связанные с производственными результатами деятельности и выплаты непосредственно не связанные с производственными результатами.

Возможность профессионального развития молодых сотрудников.

Для внедрения обучающей программы в организации необходимы следующие мероприятия:

В начале отчетного года по результатам аттестации и на основе заявок, в которых работники аргументируют свое желание пополнить знания в том или ином вопросе, определяется количество кандидатов нуждающихся в обучающих программах;

Распределить средства из бюджета на каждого кандидата;

На основе пожеланий работников заключить договоры с учебными центрами;

Выделить из общего фонда рабочего времени каждого обучаемого работника часы для прохождения учебных занятий. Часы отсутствия работника зачитываются как отработанные и оплачиваются в установленном порядке.

Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия работников на своих местах рекомендуется направлять на переобучение или повышение квалификации не более 2 работников в месяц (при стоимости обучения одного работника 30 000 рублей). Общие затраты на данное мероприятие составят 720 тыс. рублей в год.

3 Дополнительные меры социальной поддержки рабочих.

По данному направлению предлагается организовать для рабочих непосредственно на производственных участках горячее питание в обеденный перерыв. Удобным вариантом для централизованного питания работников может быть расположенное неподалеку от предприятия заведения общепита.

Для того чтобы работники могли бесплатно питаться в ближайшем кафе, организации надлежит заключить с кафе договор возмездного оказания услуг на обслуживание работников данной организации в части предоставления им питания в обозначенные перерывы. В договоре помимо прочих существенных условий необходимо указать цену стандартного набора блюд, количество ежедневных порций (если это возможно) и порядок предоставления обедов (по талонам на питание, по пропускам и др.).

В случае, если это сделать невозможно – организовать доставку на рабочие участки комплексных горячих обедов. Например, кейтеринговая компания «Foodstep» регулярно обеспечивает обедами работников. Цена комплексного обеда из трех блюд колеблется от 110 до 170 руб. за обед на одного рабочего и зависит от номенклатуры выбранных пунктов меню и вариантов комплексных обедов.

Предлагается выплачивать рабочим компенсацию за транспортные расходы.

Общие затраты на дополнительные меры социальной поддержки рабочих составят до 2 640 тыс. руб., в том числе на организацию горячего питания – до 1 580 тыс. руб., на компенсацию транспортных расходов – до 1 060 тыс. руб.

Последовательность расчета:

(247 - 28 - 10) × 54 ×140 = 1 580 тыс. руб.,

(247 - 28 - 10) × 54 × ((19+28) ×2) = 1 060 тыс. руб.,

где: 247 – количество рабочих дней в 2019 году;

28 – количество отпускных дней в году;

10 – количество дней в году, когда рабочий отсутствует по причине болезни, отгула и т.д.;

54 – среднее количество сотрудников за год;

150 – средняя цена одного обеда;

(19+28)*2 – одна поездка на электричке и автобусе с учетом туда и обратно.

4 Возможность введения гибкого графика работы.

Для удовлетворения потребностей работников и нанесение минимального вреда организации рациональнее внедрить методику гибкого либо скользящего графика работы и систему гибкого размещения. Возможность такого подхода необходимо разработать в соответствии с каждой должностью. Не все работники могут иметь возможность на свое усмотрение строить рабочий день. Данный момент необходимо указать в договоре и ознакомить вновь принятого работника с этим пунктом договора. Затрат на данные мероприятия не потребуется.

5 Мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшающие социально-психологический климат в коллективе будут включать в себя:

Проведения совещаний должны быть периодическими, периодичность устанавливается с учетом производительной необходимости, но для максимального эффекта не более одного раза в неделю. Заранее оставляется план совещания и список участников. Задачами совещания могут быть коллективный писк решения, доведение до сведения необходимой информации, изучение различных точек зрения, убеждения сотрудников в чем либо. Для сохранения внимания присутствующих продолжительность совещаний не должна превышать 60 минут. Наиболее удобное время проведения совещаний во второй половине дня, так как считается, что с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами.

Проведение ежедневных собраний (по необходимости). Если совещания предполагают присутствие только ответственных работников, то ежедневные собрания объединяют всех работников отдельно взятого подразделения. На собраниях подводятся итоги рабочего дня, отмечаются недостатки и положительные моменты, вырабатывается план на следующий день. Такие собрания длятся не более 15 минут, но на них обязаны присутствовать все работники.

Внутриорганизационные праздники могут проводиться по случаю юбилея предприятия, по случаю празднования дней рождения и юбилеев работников, общероссийских праздников, таких как Новый год, День победы и т.п. Средства на проведение банкетов должны выделяться из средств организации. Празднование может проводиться как в организации, так и в общественных заведениях (заказ банкетного зала в ресторане, аренда теплохода в летний период).

4 Массовые выезды за город могут предприниматься и без какого-либо повода. Работники также имеют право приглашать на загородные поездки свои семьи. Для этих целей арендуется автотранспорт, а продукты питания работники берут самостоятельно на свое усмотрение.

Организация походов в кино, театр, на различные увеселительные мероприятия, проводимые культурным отделом администрации города, катание на коньках в зимний период. Конечно данные мероприятия влекут за собой крупные затраты, но их проведение необходимо и обосновано.

Для расчета затрат на все мероприятия, необходимые для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо определить количество мероприятий за год и умножить на общую стоимость каждого.

Средняя стоимость одного банкета в пределах организации составит до 20 000 рублей (на 50 человек, с учетом, что не все работники могут участвовать в мероприятии по объективным причинам).

Банкеты проводить по случаю:

Дня рождения - 4 раза в год;

Новый Год и День основания предприятия;

В результате общая сумма, потраченная на празднование значимых событий составит – 120 тыс. рублей в год.

Массовые выезды на пикники.

Именно их лучше всего проводить по случаю общероссийских праздников. Значительных праздников в году 8. Так как аренда автотранспорта составит 3,5 – 4 тыс. рублей в день, то следовательно общие затраты на данные мероприятия составят 30 тыс. рублей в год.

Организационные мероприятия специфического характера лучше вести в форме морального поощрения работников. Работа каждого сотрудника оценивается в бальной системе. Баллы присваиваются по итогам работы за квартал. Работники совместно принимают решения о том, какое число баллов получит каждый из них, путем проставления баллов каждому из своих коллег (1 балл за одного работника). Для этого заполняется опросный лист, в котором указаны фамилии всех работников организации. Таким образом, сразу станет ясным отношение работников друг к другу и как они оценивают трудовую деятельность своих коллег. Полученные балы суммируются и выявляются три работника получившие максимальное количество баллов. Лучшие работники имеют право выбрать из представленного перечня наиболее подходящий для себя вид поощрения. Причем преимущественное право выбора получает работник, набравший большее количество баллов. Данный перечень включает:

Выдача дополнительной премии;

Награждение ценным подарком;

Направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

Предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску.

Правилами внутреннего трудового распорядка, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены также и другие поощрения.

Виды и формы поощрений работника руководство предприятия определяет самостоятельно либо по согласованию с органом профессионального союза или с другим представительным органом работников.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам или почетным званиям.

Данная система помогает выявить сотрудников, которые не только отличаются высоким качеством работы, но и являются неформальными лидерами.

Затраты на данные мероприятия составят в среднем 20 тыс. рублей в квартал, при учете того, что будут выбраны трое претендентов. За год затраты на подобные мероприятия составят 80 тыс. рублей.

Для того, чтобы выявить общую сумму на общественно полезные мероприятия, проводимые, для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо суммировать затраты на все мероприятия: внутриорганизационные праздники, массовые выезды за город и систему морального поощрения.

По данным расчета они составят: 120 000 + 30 000 + 80 000 = 230 тыс. рублей.

3.2 Затраты на внедрение управления персоналом ОАО "АвиаСтарт"

Суммарные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО "АвиаСтарт" представлены в таблице 3.

Таблица 3– Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО "АвиаСтарт" на проект 2020 год

Наименование мероприятия	Затраты, тыс.руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Формирование премиального фонда	2 740,45	41,14
Дополнительные меры социальной поддержки рабочих	2 640	44,60
Предоставление возможности профессионального развития молодых сотрудников	720	10,8
Мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшающие социально-психологический климат в коллективе.	230	3,4
Всего	6330	100,0

Внедрение вышеперечисленных предложений по совершенствованию системы мотивации персонала помогут создать единую систему формирования положительного мотивационного климата в организации. Это поможет улучшить производительность труда и качество работы всего персонала. Как мы видим, затраты на проведение мероприятий существенные, но они необходимы. Важен также момент комплексности, на наш взгляд, только так можно добиться желаемых результатов.

По представленным данным, можно сделать вывод, что данный проект является эффективным, так как повышение мотивации сотрудников повлечет за собой увеличения всех показателей.

В таблице 4 представлены ожидаемые результаты увеличения производительности труда.

Таблица 4– Прогнозные экономические и социальные показатели после внедрения мероприятий

Наименование показателя	2019 г. (Факт)	План 2020г.	Прирост
Наименование показателя	2019 г. (Факт)	План 2020г.	ед.	%
Выручка за год, руб.	1635367	2207745	572378	35
Прибыль от реализации продукции тыс.руб.	54809	63030	8221	15
Численность сотрудников, чел	54	54	0	0
Производительность труда, руб./чел.	30284	37855	7571	25

Повышение мотивации труда на предприятии проявится в виде:

увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве;

повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени;

сокращения затрат труда на единицу производимой продукции;

уменьшения доли затрат труда в себестоимость продукции; Таким образом, разработанные предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО "АвиаСтарт" не только необходимы, но и возможны, и, кроме того, дают положительный экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами хозяйствующего субъекта предполагает комплексное воздействие на всех членов коллектива и затрагивает такие сферы, как наем сотрудников, их профессиональное обучение и мотивацию, выстраивание стратегических отношений. Эффективность управления человеческими ресурсами напрямую зависит от глубины понимания руководителем психологии и физиологии своих подчиненных. В данной работе разработан проект по повышению лояльности менеджмента человеческими ресурсами в ОАО "АвиаСтарт". Для этого было рассмотрено предприятие в целом, его слабые и сильные стороны, положение на рынке, история, сложившаяся ситуация в области персонала. В результате анализа, было установлено, что имеющийся на предприятии уровень лояльности не удовлетворяет потребностям организации и может стать серьезным препятствием для развития компании уже в обозримом будущем. С целью предотвращения увеличения текучести кадров, закрепления на предприятии имеющегося кадрового потенциала, были разработаны мероприятия, позволяющие повысить уровень лояльности персонала к своей организации. Далее, на основании выявленных проблем был предложен ряд практических рекомендаций направленных на совершенствование мотивации персонала. В качестве материальных стимулов, было предложено повысить заработную плату за счет совершенствования системы премирования: сформировать премиальный фонд (за счет ежемесячных отчислений 5% от прибыли – 2 740,45 тыс. рублей в год), по результатам аттестации для руководителей, служащих и специалистов, и по результатам определения коэффициента трудового участия для рабочих, определить персональные выплаты каждому. В качестве дополнительных мер социальной поддержки работников предлагается: организовать для рабочих непосредственно на строительных участках горячее питание в обеденный перерыв одним из двух возможных способов: либо бесплатно питаться в ближайшем кафе, либо осуществлять доставку комплексных горячих обедов; выплачивать рабочим компенсацию за транспортные расходы при перемещении на строительные участки и обратно. Рассчитанные затраты на дополнительные меры социальной поддержки рабочих составят до 2 640 тыс. руб. В рамках проведения кадровой политики, было предложено ежегодное выделение средств на дополнительное обучение и повышение квалификации. Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия работников на своих местах рекомендовано направлять на переобучение или повышение квалификации не более 2 работников в месяц. Таким образом, за год переобучение или повышение квалификации могут получить до 24 сотрудников при суммарных затратах 720 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Албагачиева А.А. Современные технологии формирования команды // Современный ученый. – 2016. – № 1. – С. 17-18
Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. – 2018. – №19. – С. 23-24.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8–е издание/ Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2018. – 60 с.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 239 c.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев. – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / И. И. Мазур. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 282 c.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев.– Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 301 c.
Когорова М.А. Кадровый менеджмент / М.А. Когорова.– Москва.: Феникс, 2014. – 252 с.
Лахметкина Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2017. - 208 c.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мякинченко О.Е. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. –2017. –№10. –С. 47-49.
Петренко Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках // Управление развитием персонала, 2018.– № 2. – С.102 – 110.
Хьюзлид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании // Российский журнал менеджмента, 2016.– № 3. – С.87-128.

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2016. – С. 19 ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – С. 86 ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С. 97 ↑
Хьюзлид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании // Российский журнал менеджмента, 2016.– № 3. – С.98 ↑
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2016. – С. 23 ↑
Петренко Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках // Управление развитием персонала, 2018.– № 2. – С.104 ↑
Албагачиева А.А. Современные технологии формирования команды // Современный ученый. – 2016. – № 1. – С. 17 ↑
Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. – 2018. – №19. – С. 24 ↑
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. – С. 64 ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие.– Москва: Дашков и Кº, 2016. – С. 133 ↑
Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Москва.: Феникс, 2014. – С. 89 ↑
Петренко Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках // Управление развитием персонала, 2018.– № 2. – С.107 ↑
Хьюзлид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании // Российский журнал менеджмента, 2016.– № 3. – С.112 ↑
Лахметкина Н.И. Управление персоналом (для ссузов). - М.: КноРус, 2017. - С. 84 ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - С. 190 ↑
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С. 110 ↑
Мякинченко О.Е. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. –2017. –№10. –С. 49 ↑