Менеджмент человеческих ресурсов (Выбор и проведение программ обучения персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, менеджмент можно охарактеризовать, как систему экономического управления производством, которая продумывает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

• Ранее само понятие "управление персоналом" в управленческой практике как таковое отсутствовало. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.^[1]
• Основной структурой по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению сотрудников, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. Для выполнения переподготовки и повышение квалификации нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы профессионального обучения.^[2]
• Отдел кадров структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в таких организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.^[3]
• Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач возложенных на них, по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. ^[4]
• Сейчас эти задачи выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
• Принимая во внимание вышесказанное, можно предположить, что исследование роли человеческого фактора в управлении кадрами, анализ кадровой политики, а также методов, стиля управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным на сегодняшний день и требует более глубокого рассмотрения.^[5]

Глава 1

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура:^[6]

Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача – в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.^[7]

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль).^[8]

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.^[9]

В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.^[10]

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.^[11]

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

1. заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;
2. осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
3. ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.^[12]

• Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.^[13]
• Более близко можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
• Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на^[14] человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. ^[15]
• Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
• Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
• Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.^[16]
• При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.^[17]
• Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.^[18]
• Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.^[19]
• В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
• В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

2 Глава.

2.1. Кадровая политика

• Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
• Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика^[20]

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

1. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
2. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
3. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.^[21]

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1. требования производства, стратегия развития предприятия;
2. финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
3. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
4. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
5. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
6. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
7. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.^[22]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:^[23]

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.^[24]
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.^[25]

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.^[26]

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

1. Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
2. Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
3. Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
4. Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
5. Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.^[27]

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.^[28]

Свойства кадровой политики:^[29]

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.^[30]

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.^[31]

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:^[32]

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить, как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.^[33]

• Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.^[34]
• Основным содержанием кадровой политики являются:
• • во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
• • во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
• • в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.^[35]

2.1 Сущность лидерства

Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.^[36]

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.^[37]

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:^[38]

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

1. достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
2. уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:^[39]

1. видение ситуации в целом;
2. способность к коммуникациям;
3. доверие сотрудников;
4. гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

2.2 Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.^[40]

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.^[41]

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер (вроде тех, что в свое время обна­ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.^[42]

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.^[43]

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.^[44]

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.^[45]

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.^[46]

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

3 Глава

3.1. Выбор и проведение программ обучения персонала

• На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
• Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.^[47]
• Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.^[48]
• Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:^[49]
• Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
• Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
• Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. ^[50]
• Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
• Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. ^[51]
• Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.^[52]
• На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
• После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.^[53]

Выбор и проведение программ обучения персонала

• Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период. ^[54]
• Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации. ^[55]
• Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:
• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.
• Цель:
• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.^[56]

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально. ^[57]
• Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.
• Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики.
• Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование. ^[58]
• Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам. ^[59]

3.3 Аттестация персонала

• В периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.^[60]
• Одним из способов оценки персонала, используемых в, является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником. ^[61]
• В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.^[62]
• Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.
• С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.^[63]
• Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.^[64]
• В течение всего собеседования начальник должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.^[65]

3.4 Стили руководства

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера ^[66]

Стиль руководства - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. ^[67]

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.^[68]

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.^[69]

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. ^[70]

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:^[71]

1. личных качеств;
2. особенностей поведения человека в организации;
3. конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. Стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности. ^[72]

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.^[73]
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.^[74]

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.^[75]

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.^[76]

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.^[77]
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.^[78]

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.^[79]

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.^[80]

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.^[81]

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.^[82]

Итак, рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.^[83]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой политики.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92,73%.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.
3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.
4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Список литературы:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005.
3. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006.
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Минск: Экоперспектива, 2000.
5. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей – СПб.: Питер, 2003. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М., 2007.
6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004.
9. Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие. – Воронеж, Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2006.
10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004.
12. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006.
13. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
14. Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте. – М., 1996.
15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2000.
16. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
17. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2000.
18. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – 2-е изд. – М.: Academia, 2001.
19. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - Ms: Финстатинформ, 2000.
20. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2007.
21. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: Учебное пособие. – Казань: КФЭИ, 1998.
22. Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Тула: ТулГУ, 1997
23. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Амалфея, 2000.
24. Ойкен В. Основные принципы экономической политики: Пер. с нем. – М: Прогресс, 1995.
25. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
26. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб., 2004.
27. Т.И. Овчинникова Место службы управления персоналом в структуре организации
28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002.
29. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.
30. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации
31. Ярцева С.И.. Лекции по предмету Управление персоналом. 2000

1. Ярцева С.И.. Лекции по предмету Управление персоналом. 2000 – С. 113 ↑

2. Т.И. Овчинникова Место службы управления персоналом в структуре организации – С. 55 ↑

3. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации – С. 221-223 ↑

4. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации – С. 221-223 ↑

5. Сапегина С.Г. Управление персоналом. Курс лекций – С. 36 ↑

6. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – 2-е изд. – М.: Academia, 2001. – С. 20 ↑

7. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 270 ↑

8. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006. – С. 100 ↑

9. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Амалфея, 2000. – С. 176 ↑

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2007. – С. 55 ↑

11. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей – СПб.: Питер, 2003. – С. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М., 2007. – С. 145 ↑

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – С. 61 ↑

13. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – С. 201 ↑

14. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 55 ↑

15. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 55 ↑

16. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 112 ↑

17. Ойкен В. Основные принципы экономической политики: Пер. с нем. – М: Прогресс, 1995. – С. 78 ↑

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002. – С. 111 ↑

19. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб., 2004. – С. 90 ↑

20. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2007. – С. 82 ↑

21. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 99 ↑

22. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 196 ↑

23. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей – СПб.: Питер, 2003. – С. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М., 2007. – С. 71 ↑

24. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 161 ↑

25. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2000. – С. 63 ↑

26. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – 2-е изд. – М.: Academia, 2001. – С. 110 ↑

27. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – 2-е изд. – М.: Academia, 2001. – С. 99 ↑

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – С. 187 ↑

29. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 65 ↑

30. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 310 ↑

31. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 51 ↑

32. Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Тула: ТулГУ, 1997 – С. 55 ↑

33. Т.И. Овчинникова Место службы управления персоналом в структуре организации – С. 77-78 ↑

34. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2007. – С. 91 ↑

35. Ойкен В. Основные принципы экономической политики: Пер. с нем. – М: Прогресс, 1995. – С. 111 ↑

36. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 10 ↑

37. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 72 ↑

38. Ярцева С.И.. Лекции по предмету Управление персоналом. 2000 – С. 286 ↑

39. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации – С. 116 ↑

40. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 115 ↑

41. Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте. – М., 1996. – С. 95 ↑

42. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999. – С. 60 ↑

43. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – С.123 ↑

44. Ойкен В. Основные принципы экономической политики: Пер. с нем. – М: Прогресс, 1995. – С. 77 ↑

45. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999. – С. 69 ↑

46. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб., 2004. – С. 200 ↑

47. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Амалфея, 2000. – С. 88 ↑

48. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 197 ↑

49. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 201 ↑

50. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М., 2005. – С. 218 ↑

51. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей – СПб.: Питер, 2003. – С. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М., 2007. – С. 88 ↑

52. Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие. – Воронеж, Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2006. – С.. 79 ↑

53. Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие. – Воронеж, Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2006. – С. 90 ↑

54. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Минск: Экоперспектива, 2000. – С. 61 ↑

55. Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – С. 127 ↑

56. Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Тула: ТулГУ, 1997 – С. ↑

57. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - Ms: Финстатинформ, 2000. – С. 81 ↑

58. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 180 ↑

59. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2000. – С. 288 ↑

60. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – 2-е изд. – М.: Academia, 2001. – С. 99 ↑

61. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: Учебное пособие. – Казань: КФЭИ, 1998. – С. 177 ↑

62. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2000. – С. 321 ↑

63. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2000. – С. 341 ↑

64. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 99 ↑

65. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 118 ↑

66. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. – С. 176 ↑

67. Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Тула: ТулГУ, 1997 – С. 66 ↑

68. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - Ms: Финстатинформ, 2000. – С. 250 ↑

69. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - Ms: Финстатинформ, 2000. – С. 252 ↑

70. Ярцева С.И.. Лекции по предмету Управление персоналом. 2000 – С. 151 ↑

71. Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – С. 97 ↑

72. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – С. 55 ↑

73. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 286 ↑

74. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2000. – С. 118 ↑

75. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 266 ↑

76. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей – СПб.: Питер, 2003. – С. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М., 2007. – С. 319 ↑

77. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – С. 123 ↑

78. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – С. 125 ↑

79. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006. – С. 166 ↑

80. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 173 ↑

81. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004. – С. 175 ↑

82. Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте. – М., 1996. – С. 273 ↑

83. Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте. – М., 1996. – С. 279 ↑