Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (современная система взглядов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – это управление в открытой, рыночной экономике. ᅠОбъектом ᅠуправления ᅠздесь ᅠявляется ᅠэкономически ᅠсамостоятельная ᅠорганизация. ᅠОна ᅠосуществляет ᅠсвою ᅠхозяйственную ᅠдеятельность ᅠв ᅠлюбых ᅠотраслях ᅠ(производство ᅠили ᅠоказание ᅠуслуг), ᅠразличных ᅠсферах ᅠ(разработка, ᅠпроизводство, ᅠсбыт ᅠпродукции, ᅠсервисное ᅠобслуживание ᅠи ᅠт.д.). ᅠЦелью ᅠдеятельности ᅠтакой ᅠорганизации ᅠявляется ᅠполучение ᅠприбыли ᅠили ᅠуслуг ᅠдля ᅠсвоих ᅠучастников.

Менеджмент ᅠ– ᅠэто ᅠобласть ᅠчеловеческого ᅠзнания, ᅠпозволяющая ᅠповысить ᅠэффективность ᅠдеятельности ᅠменеджера.

Значимость ᅠменеджмента ᅠкак ᅠвида ᅠдеятельности ᅠпривлекла ᅠк ᅠего ᅠизучению ᅠмногих ᅠисследователей, ᅠпредставителей ᅠразличных ᅠнаук. ᅠЭто ᅠобусловлено ᅠмеждисциплинарным, ᅠинтеграционным ᅠхарактером ᅠпредмета ᅠисследования. ᅠВажные ᅠвехи ᅠв ᅠистории ᅠменеджмента ᅠсвязаны ᅠс ᅠиспользованием ᅠдостижений ᅠдругих ᅠнаук ᅠ– ᅠматематики ᅠи ᅠобщей ᅠтеории ᅠсистем, ᅠэкономики ᅠи ᅠпсихологии, ᅠтехнических ᅠнаук ᅠи ᅠфилософии.

Цель ᅠработы ᅠ– ᅠизучение ᅠсовременной ᅠсистемы ᅠвзглядов ᅠна ᅠменеджмент.

Объект ᅠработы ᅠ– ᅠменеджмент.

Предмет ᅠработы ᅠ– ᅠсовременная ᅠсистема ᅠвзглядов ᅠна ᅠменеджмент ᅠи ᅠподходы ᅠк ᅠменеджменту.

Задачи ᅠработы:

1. Проанализировать ᅠпонятие, ᅠсущность ᅠи ᅠосновные ᅠаспекты ᅠменеджмента.

2. Изучить ᅠфункции ᅠменеджмента.

3. Рассмотреть ᅠметоды ᅠосуществления ᅠуправленческой ᅠдеятельности.

4. Выявить ᅠособенности ᅠсовременного ᅠменеджмента.

При ᅠнаписании ᅠработы ᅠбыли ᅠисследованы ᅠлитература ᅠследующих ᅠавторов ᅠ– ᅠВиханского ᅠА.С., ᅠНаумова ᅠА.И., ᅠВорониной ᅠЭ.М., ᅠШапиро ᅠС.А. ᅠи ᅠдр.

Структурно ᅠработа ᅠсостоит ᅠиз ᅠвведения, ᅠосновных ᅠчастей, ᅠзаключения ᅠи ᅠсписка ᅠиспользованных ᅠисточников.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Понятие, сущность и основные аспекты менеджмента

Понятие ᅠ«менеджмент» ᅠдовольно ᅠбыстро ᅠи ᅠпрочно ᅠвошло ᅠв ᅠсовременный ᅠотечественный ᅠэкономический ᅠлексикон, ᅠстав, ᅠпо ᅠсути, ᅠаналогией ᅠпонятия ᅠ«управление». ᅠОно ᅠшироко ᅠиспользуется ᅠприменительно ᅠк ᅠразнообразным ᅠсоциально–экономическим ᅠпроцессам, ᅠосуществляемым ᅠв ᅠорганизациях, ᅠдействующих ᅠв ᅠрыночных ᅠусловиях. ᅠНаряду ᅠс ᅠпринципами, ᅠпроцессами ᅠи ᅠметодами ᅠобщего ᅠменеджмента, ᅠхарактерными ᅠдля ᅠлюбой ᅠорганизации ᅠв ᅠцелом, ᅠиспользуются ᅠотдельные ᅠразновидности ᅠменеджмента, ᅠхарактеризующиеся ᅠприменением ᅠспецифических ᅠформ ᅠуправления ᅠразличными ᅠфункциональными ᅠсферами ᅠпредприятия ᅠили ᅠвидами ᅠхозяйственной ᅠдеятельности, ᅠполучившие ᅠназвание ᅠ«функциональный ᅠменеджмент». ᅠТак, ᅠуправление ᅠпроцессами ᅠпроизводства ᅠпродукции ᅠсоставляет ᅠсодержание ᅠпроизводственного ᅠменеджмента, ᅠуправление ᅠфинансовыми ᅠпроцессами ᅠ– ᅠфинансового, ᅠуправление ᅠинвестициями ᅠ– ᅠинвестиционного, ᅠуправление ᅠкадрами ᅠ– ᅠперсонального ᅠменеджмента ᅠи ᅠт. ᅠд.

Понятие ᅠ«менеджмент» ᅠможно ᅠрассматривать ᅠпо ᅠкрайней ᅠмере ᅠв ᅠтрех ᅠаспектах ᅠ– ᅠкак ᅠнауку ᅠи ᅠискусство ᅠуправления ᅠорганизациями, ᅠкак ᅠвид ᅠдеятельности ᅠи ᅠпроцесс ᅠпринятия ᅠуправленческих ᅠрешений ᅠв ᅠорганизациях ᅠи ᅠкак ᅠаппарат ᅠуправления ᅠорганизациями ᅠ(рис. ᅠ1).

Менеджмент ᅠкак ᅠвид ᅠпрактической ᅠдеятельности ᅠи ᅠпроцесс ᅠпринятия ᅠуправленческих ᅠрешений ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠсовокупность ᅠпроцедур, ᅠсоставляющих ᅠобщую ᅠтехнологическую ᅠсхему ᅠуправления ᅠорганизациями. ᅠЭта ᅠсовокупность ᅠсостоит ᅠиз ᅠотдельных ᅠнаправлений ᅠуправленческой ᅠдеятельности, ᅠчасто ᅠназываемых ᅠфункциями ᅠменеджмента, ᅠкаждое ᅠиз ᅠкоторых ᅠраспадается ᅠна ᅠотдельные ᅠэтапы, ᅠвыполняемые ᅠв ᅠопределенной ᅠпоследовательности.

Как ᅠвид ᅠпрактической ᅠдеятельности ᅠменеджмент ᅠпредполагает ᅠраспределение ᅠзадач ᅠи ᅠзакрепление ᅠпроцедур ᅠза ᅠконкретными ᅠих ᅠисполнителями ᅠ– ᅠруководителями ᅠразного ᅠуровня.

Рисунок 1 ᅠ– ᅠАспекты ᅠменеджмента ᅠорганизации

Понятие ᅠменеджмента ᅠкак ᅠаппарата ᅠуправления ᅠприменительно ᅠк ᅠорганизациям ᅠимеет ᅠинституциональное ᅠзначение ᅠи ᅠвключает:

систему ᅠуправления, ᅠобладающую ᅠиерархической ᅠструктурой ᅠи ᅠсостоящую ᅠиз ᅠспециализированных ᅠорганов ᅠуправления;
институт ᅠменеджеров ᅠ– ᅠруководителей ᅠразличных ᅠуровней, ᅠявляющихся ᅠсубъектами ᅠуправления, ᅠнаделенных ᅠопределенными ᅠполномочиями ᅠв ᅠпринятии ᅠи ᅠреализации ᅠуправленческих ᅠрешений ᅠи ᅠобладающих ᅠопределенной ᅠответственностью ᅠза ᅠрезультаты ᅠфункционирования ᅠорганизации.

Каждый ᅠиз ᅠрассмотренных ᅠаспектов ᅠимеет ᅠсвою ᅠобласть ᅠприменения, ᅠсоздавая ᅠцелостную ᅠсистему ᅠменеджмента ᅠорганизации ᅠвыбранной ᅠстратегии.

Функции менеджмента

Содержание ᅠменеджмента ᅠопределяется ᅠсоставом ᅠфункций ᅠи ᅠпроцессов ᅠуправления, ᅠосуществляемых ᅠв ᅠорганизации.

Под ᅠфункциями ᅠменеджмента ᅠпринято ᅠпонимать ᅠсостав ᅠобщих ᅠзадач ᅠуправления, ᅠрешаемых ᅠпри ᅠсоздании ᅠи ᅠв ᅠпроцессе ᅠфункционирования ᅠорганизации. ᅠРечь ᅠидет ᅠо ᅠтаких ᅠзадачах ᅠуправления, ᅠсостав ᅠи ᅠсодержание ᅠкоторых ᅠв ᅠминимальной ᅠстепени ᅠзависят ᅠот ᅠспецифики ᅠдеятельности ᅠ(масштабов, ᅠотраслевой ᅠпринадлежности, ᅠназначения ᅠи ᅠт.п.) ᅠи ᅠсоставляют ᅠсодержание ᅠлюбого ᅠпроцесса ᅠуправления. ᅠМногообразие ᅠорганизаций, ᅠих ᅠсложность ᅠи ᅠразнообразие ᅠусловий ᅠих ᅠфункционирования ᅠчрезвычайно ᅠзатрудняют ᅠлюбую ᅠпопытку ᅠтипизации ᅠпроцессов ᅠуправления ᅠими ᅠи ᅠрегламентации ᅠсостава ᅠфункций ᅠменеджмента.

Следует ᅠзаметить, ᅠчто ᅠпредметные, ᅠпроцессуальные ᅠи ᅠсоциально–психологические ᅠаспекты ᅠуправления, ᅠвзаимно ᅠдополняя ᅠдруг ᅠдруга, ᅠсоздают ᅠцелостную ᅠсистему ᅠфункций ᅠменеджмента, ᅠпозволяющую ᅠдифференцировать ᅠметоды ᅠи ᅠприемы ᅠуправленческого ᅠвоздействия ᅠна ᅠосуществляемые ᅠв ᅠорганизации ᅠпроцессы ᅠ(рис. ᅠ2).

Рисунок 2 ᅠ– ᅠСистема ᅠфункций ᅠменеджмента ᅠв ᅠорганизации

Предметные ᅠ(основные) ᅠфункции ᅠменеджмента ᅠявляются ᅠнаиболее ᅠобщими ᅠдля ᅠвсех ᅠвидов ᅠи ᅠлюбых ᅠусловий ᅠдеятельности ᅠорганизаций, ᅠотражая ᅠсодержание ᅠосновных ᅠстадий ᅠи ᅠвыделяя ᅠпредметные ᅠобласти ᅠуправленческой ᅠдеятельности ᅠна ᅠвсех ᅠиерархических ᅠуровнях. ᅠУспешный ᅠменеджмент ᅠв ᅠлюбой ᅠорганизационной ᅠсистеме ᅠдолжен ᅠпредусматривать ᅠосуществление ᅠследующих ᅠпредметных ᅠфункций: ᅠформирование ᅠцелей, ᅠпланирование, ᅠорганизация ᅠи ᅠконтроль.

Взаимосвязь ᅠи ᅠлогическая ᅠпоследовательность ᅠосуществления ᅠпредметных ᅠфункций ᅠв ᅠпроцессе ᅠуправления ᅠорганизацией ᅠпредставлена ᅠна ᅠрис. ᅠ3.

Рисунок 3 ᅠ– ᅠВзаимодействие ᅠпредметных ᅠфункций ᅠменеджмента

Процесс ᅠуправления ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠпринципиальной ᅠсхемой ᅠначинается ᅠс ᅠформирования ᅠсистемы ᅠцелей ᅠи ᅠзадач ᅠдеятельности ᅠорганизации ᅠна ᅠопределенный ᅠпериод ᅠвремени.

Цель ᅠв ᅠменеджменте ᅠ– ᅠэто ᅠтребуемое ᅠили ᅠжелаемое ᅠсостояние ᅠорганизационной ᅠсистемы ᅠв ᅠпланируемом ᅠпериоде, ᅠвыраженное ᅠсовокупностью ᅠхарактеристик. ᅠЦель ᅠорганизации ᅠили ᅠдеятельности ᅠдолжна ᅠустанавливать ᅠопределенные ᅠориентиры ᅠих ᅠразвития ᅠна ᅠзаданные ᅠпериоды ᅠвремени. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠцель ᅠорганизации ᅠявляется, ᅠс ᅠодной ᅠстороны, ᅠрезультатом ᅠпрогнозов ᅠи ᅠоценки ᅠситуации, ᅠа ᅠс ᅠдругой ᅠ– ᅠограничением ᅠдля ᅠпланируемых ᅠмероприятий.

Функция ᅠорганизации ᅠпроизводственных ᅠпроцессов ᅠзаключается ᅠв ᅠобеспечении ᅠвыполнения ᅠустановленных ᅠплановых ᅠзаданий ᅠс ᅠцелью ᅠреализации ᅠпринятой ᅠстратегии ᅠразвития ᅠпредприятия.

Контроль ᅠи ᅠрегулирование ᅠкак ᅠпредметная ᅠфункция ᅠменеджмента ᅠзавершает ᅠуправленческий ᅠцикл ᅠи ᅠтаким ᅠобразом ᅠгарантирует ᅠэффективность ᅠосуществления ᅠвсех ᅠостальных ᅠфункций.

Задачами ᅠконтроля ᅠи ᅠрегулирования ᅠявляются:

сбор ᅠи ᅠсистематизация ᅠинформации ᅠо ᅠсостоянии ᅠинновационной ᅠдеятельности ᅠи ᅠее ᅠрезультатах;
оценка ᅠсостояния ᅠи ᅠполученных ᅠрезультатов ᅠдеятельности;
анализ ᅠпричин ᅠотклонений ᅠи ᅠфакторов, ᅠвлияющих ᅠна ᅠрезультаты ᅠдеятельности;
подготовка ᅠи ᅠреализация ᅠрешений, ᅠнаправленных ᅠна ᅠдостижение ᅠнамеченных ᅠцелей ᅠразвития.

В ᅠсистемном ᅠпредставлении ᅠконтроль ᅠи ᅠрегулирование ᅠвыполняют ᅠфункцию ᅠобратной ᅠсвязи ᅠв ᅠпроцессе ᅠуправления: ᅠинформационные ᅠпотоки ᅠв ᅠнем ᅠнаправлены ᅠот ᅠобъекта ᅠк ᅠсубъекту ᅠуправления.

Мотивация ᅠпредусматривает ᅠсоздание ᅠсистемы ᅠморальных ᅠи ᅠматериальных ᅠстимулов ᅠдля ᅠэффективного ᅠи ᅠпроизводительного ᅠиндивидуального ᅠи ᅠколлективного ᅠтруда ᅠсотрудников ᅠорганизации, ᅠа ᅠтакже ᅠпланирование, ᅠорганизацию ᅠи ᅠобеспечение ᅠповышения ᅠпрофессионального ᅠуровня ᅠи ᅠвозможности ᅠкарьерного ᅠроста ᅠсотрудников ᅠорганизации. ᅠПрименительно ᅠк ᅠаппарату ᅠуправления ᅠсоциально–психологические ᅠфункции ᅠменеджмента ᅠформируют ᅠспецифическую ᅠсистему ᅠинструментов ᅠи ᅠприемов ᅠуправления ᅠинновациями.

Процессуальные ᅠфункции ᅠменеджмента ᅠвключают ᅠв ᅠсебя ᅠдва ᅠвида ᅠдеятельности, ᅠсоставляющих ᅠсодержание ᅠтруда ᅠменеджера ᅠлюбого ᅠуровня ᅠиерархии, ᅠ– ᅠрешения ᅠи ᅠкоммуникации. ᅠПо ᅠсуществу ᅠпроцессуальные ᅠфункции ᅠменеджмента ᅠявляются ᅠосновными ᅠсредствами ᅠреализации ᅠпредметных ᅠи ᅠсоциально–психологических ᅠего ᅠфункций.

Функция ᅠкоммуникации ᅠв ᅠменеджменте ᅠзаключается ᅠв ᅠподготовке, ᅠполучении, ᅠпереработке ᅠи ᅠпередаче ᅠинформации ᅠдля ᅠуспешного ᅠпродвижения ᅠуправленческих ᅠрешений. ᅠТак ᅠкак ᅠуправленческие ᅠрешения ᅠпрактически ᅠвсегда ᅠсвязаны ᅠс ᅠновой ᅠинформацией, ᅠкоммуникационная ᅠфункция ᅠуправления ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠспецифический ᅠэлемент ᅠменеджмента, ᅠимеющий ᅠособую ᅠзначимость.

Практически ᅠвся ᅠтекущая ᅠдеятельность ᅠменеджера ᅠв ᅠорганизации ᅠсвязана ᅠс ᅠосуществлением ᅠкоммуникационной ᅠфункции ᅠ– ᅠсбором ᅠи ᅠобработкой ᅠуправленческой ᅠинформации, ᅠпередачей ᅠее ᅠвыше– ᅠи ᅠнижестоящим ᅠсотрудникам ᅠорганизации, ᅠустановлением ᅠконтактов ᅠи ᅠраспределением ᅠзаданий ᅠисполнителям, ᅠкоординацией ᅠих ᅠдеятельности ᅠи ᅠпр. ᅠЭта ᅠспецифическая ᅠфункция ᅠменеджмента ᅠпредусматривает ᅠприменение ᅠособых ᅠметодов ᅠи ᅠинструментов ᅠи ᅠтребует ᅠсоздания ᅠспециальных ᅠинформационных ᅠструктур ᅠв ᅠорганизации.

Методы осуществления управленческой деятельности

Принципы ᅠменеджмента ᅠи ᅠособенности ᅠорганизации ᅠучитываются ᅠпри ᅠвыборе ᅠметодов ᅠуправления ᅠею. ᅠОни ᅠмогут ᅠразрабатываться ᅠнаучным ᅠпутем ᅠили ᅠотражать ᅠопыт ᅠи ᅠсложившуюся ᅠпрактику

По ᅠсодержанию ᅠметоды ᅠбывают ᅠорганизационными, ᅠадминистративными, ᅠправовыми, ᅠэкономическими ᅠи ᅠсоциально–психологическими.

С ᅠпомощью ᅠорганизационных ᅠметодов ᅠсоздаются ᅠнеобходимые ᅠусловия ᅠфункционирования ᅠорганизации, ᅠпоэтому ᅠони ᅠявляются ᅠпервичными ᅠпо ᅠотношению ᅠк ᅠостальным.

Речь ᅠидет ᅠо ᅠметодах ᅠформирования ᅠтрудовых ᅠколлективов ᅠи ᅠуправленческих ᅠструктур, ᅠих ᅠориентации ᅠво ᅠвремени ᅠи ᅠпространстве; ᅠнормирования ᅠдеятельности, ᅠее ᅠрегламентации ᅠи ᅠпроч.

С ᅠпомощью ᅠадминистративных ᅠметодов ᅠпроисходит ᅠактивное ᅠвмешательство ᅠв ᅠдеятельность ᅠлюдей ᅠлибо ᅠпутем ᅠих ᅠпрямого ᅠпринуждения ᅠк ᅠопределенному ᅠповедению, ᅠлибо ᅠпутем ᅠсоздания ᅠвозможности ᅠтакого ᅠпринуждения.

Административные ᅠметоды ᅠиспользуются ᅠпри ᅠуправлении ᅠрешением ᅠпростых ᅠстандартных ᅠзадач, ᅠпрежде ᅠвсего ᅠв ᅠструктурах ᅠвоенизированного ᅠтипа, ᅠнапример ᅠна ᅠтранспорте. ᅠОни ᅠтребуют ᅠофаничения ᅠинициативы ᅠработников ᅠи ᅠвозложения ᅠвсей ᅠответственности ᅠза ᅠрезультаты ᅠна ᅠруководителя.

Составным ᅠэлементом ᅠтаких ᅠметодов ᅠявляется ᅠпремирование ᅠисполнителей, ᅠоднако ᅠосуществляется ᅠоно ᅠне ᅠза ᅠреальные ᅠуспехи, ᅠа ᅠза ᅠмноголетний ᅠстаж, ᅠлояльность ᅠпо ᅠотношению ᅠк ᅠадминистрации, ᅠдисциплинированность ᅠи ᅠт ᅠп.

Самый ᅠглавный ᅠнедостаток ᅠадминистративных ᅠметодов ᅠуправления ᅠсостоит ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠони ᅠориентируют ᅠисполнителей ᅠна ᅠдостижение ᅠзаданных ᅠрезультатов, ᅠа ᅠне ᅠна ᅠих ᅠрост; ᅠпоощряют ᅠисполнительность, ᅠа ᅠне ᅠинициативу. ᅠПоэтому ᅠсегодня ᅠв ᅠусловиях, ᅠкогда ᅠнеобходимо ᅠразвивать ᅠтворческий ᅠподход ᅠк ᅠделу, ᅠпостоянное ᅠстремление ᅠк ᅠновому, ᅠтакие ᅠметоды ᅠсебя ᅠизживают.

Успешному ᅠрешению ᅠпроизводственных ᅠзадач ᅠв ᅠбольшей ᅠмере ᅠспособствуют ᅠэкономические ᅠметоды ᅠуправления. ᅠОни ᅠоснованы ᅠна ᅠматериальной ᅠзаинтересованности ᅠработников ᅠв ᅠделе ᅠсамостоятельного ᅠпоиска ᅠоптимальных ᅠспособов ᅠдеятельности ᅠи ᅠпринятии ᅠна ᅠсебя ᅠответственности ᅠза ᅠих ᅠрезультаты. ᅠТакие ᅠметоды ᅠначали ᅠвнедряться ᅠв ᅠначале ᅠXX ᅠв. ᅠво ᅠмногом ᅠблагодаря ᅠусилиям ᅠФ. ᅠТейлора ᅠ(12;с.110).

Экономические ᅠметоды ᅠпредполагают, ᅠчто ᅠсвоевременное ᅠи ᅠкачественное ᅠвыполнение ᅠзаданий ᅠвознаграждается ᅠза ᅠсчет ᅠэкономии ᅠзатрат ᅠили ᅠдополнительной ᅠприбыли, ᅠполученных ᅠвследствие ᅠпроявленных ᅠработниками ᅠусилий. ᅠПоэтому ᅠлюди ᅠнапрямую ᅠзаинтересованы ᅠв ᅠмаксимизации ᅠреального ᅠрезультата ᅠсвоей ᅠдеятельности.

Разница ᅠмежду ᅠадминистративными, ᅠэкономическими ᅠи ᅠсоциально–психологическими ᅠметодами ᅠуправления ᅠлегко ᅠвидна ᅠиз ᅠтабл. ᅠ1.

Таблица 1 ᅠ– ᅠРазличия ᅠв ᅠметодах ᅠуправления

	Административное ᅠпринуждение	Экономическое ᅠпобуждение	Социально–психологическое ᅠпобуждение
Основа ᅠприменения	Угроза ᅠнаказания	Возможность ᅠувеличить ᅠдоход	Достижение ᅠпсихологического ᅠкомфорта
Подходы ᅠк ᅠреализации	Жесткие	Адаптивные ᅠситуации	Адаптивные ᅠк ᅠличности
Требования ᅠк ᅠсубъекту	Исполнительность, ᅠорганизованность	Профессионализм	Профессионализм, ᅠумение ᅠработать ᅠв ᅠкоманде

В ᅠсовременном ᅠцивилизованном ᅠобществе ᅠвсе ᅠболее ᅠшироко ᅠприменяются ᅠправовые ᅠметоды ᅠуправления. ᅠИх ᅠсуть ᅠсостоит ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠдеятельность ᅠработников ᅠрегулируется ᅠпосредством ᅠюридических ᅠи ᅠнормативных ᅠактов, определяющих границы и правила самостоятельных действий.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ ООО «ПЕНОБЛОК–ТРЕЙД»

Организационно–экономическая характеристика компании ООО «Пеноблок–Трейд»

Объектом исследования является предприятие по производству и продаже строительных материалов ООО «Пеноблок–Трейд».

Компания ООО «Пеноблок–Трейд» является одной из молодых и динамично развивающихся производственных компаний города Москвы.

Основным направлением является производство пенобетонных блоков неавтоклавного твердения. Освоенная технология и использование современной производственной линии позволяет предприятию осуществлять постоянные поставки пеноблока на строительные площадки города Москвы и в ближайшие населенные пункты.

Далее проанализируем организационную структуру управления предприятием.

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Пеноблок–Трейд»

Действующая организационная структура ООО «Пеноблок–Трейд» является линейной.

Сложившаяся организационная структура управления в ООО «Пеноблок–Трейд» является наиболее приемлемой для данного предприятия. Каждый участок и работник имеет свои задачи, цели, которые ему необходимо реализовать. Главной задачей является контроль их исполнения с максимальным эффектом и с наименьшими затратами.

В целом, можно сказать, что организационная структура ООО «Пеноблок–Трейд» функционирует как некая система, направленная на достижение поставленных целей и задач.

Цель деятельности предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» – получение прибыли за счет удовлетворения потребностей своих клиентов в высококачественной продукции.

Цели деятельности предприятия по функциональным областям представлены в следующей таблице.

Таблица 2 – Цели деятельности предприятия по функциональным областям

Функциональная область	Цель
Маркетинг	Увеличить долю рынка на 5% в течении 2018 года
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукции
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Предприятие ООО «Пеноблок–Трейд» зарекомендовало себя добросовестным производителем продукции высокого качества.

Основными Клиентами компании являются как небольшие, так и крупные строительные компании, а также частные и юридические лица. Сотрудничество с застройщиками позволяет ООО «Пеноблок–Трейд» участвовать в реализации национального проекта «Доступное и комфортное жилье – гражданам России», в том числе «Малоэтажное строительство».

Основными конкурентными преимуществами компании можно назвать:

– профессиональное оборудование;

– использование для производства пеноблока высокоточных форм, обеспечивающих точную геометрию продукции;

– высокое качество;

– использование экологически чистых компонентов.

Высокий класс качества продукции подтверждается сертификатами, актами испытаний сертифицированной лаборатории.

Производственная база компании ООО «Пеноблок–Трейд» также включает в себя складские помещения и организацию доставки продукции специализированной техникой.

Проведем кадровый аудит персонала ООО «Пеноблок–Трейд».

В следующей таблице показана структура персонала ООО «Пеноблок–Трейд» по уровню образования.

Таблица 3 – Структура персонала предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» по уровню образования

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	в %	чел.	в %	чел.	в %
Высшее	7	21	8	22	8	23
Неполное высшее	3	8	3	9	4	10
Среднее специальное	23	71	24	69	24	67
Всего	33	100	35	100	36	100

Как видно из представленных данных, большая часть коллектива имеет среднее специальное образование – 71% в 2016 году, 69% – в 2017 году и 67% в 2018 году. Незначительная доля персонала имеет неполное высшее образование – 8% в 2016 году, 9% – в 2017 году и 10% в 2018 год. При этом доля персонала, имеющего высшее образование, увеличивается на протяжении рассматриваемого периода.

В следующей таблице показана возрастная структура персонала предприятия за 2016–2018 гг.

Таблица 4 – Возрастная структура персонала предприятия ООО «Пеноблок–Трейд»

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	в %	чел.	в %	чел.	в %
до 30 лет	7	21	7	21	8	21
от 31 до 45 лет	18	55	19	54	19	53
от 46 лет	8	24	9	25	9	26
Всего	33	100	35	100	36	100

Как видно из представленных данных, по возрастной структуре наибольшую долю занимают сотрудники, входящие в группу «31–45 лет» – 55% в 2016 году, 54% – в 2017 году и 53% в 2018 году. Следующая по численности группа «старше 46 лет» – 24% в 2016 году, 25% – в 2017 году и 26% в 2018 году, то есть происходит снижение доли данной группы, что означает увеличение среднего возраста сотрудников предприятия. Анализируя возрастную структуру персонала можно сделать вывод, что в процессе планирования потребностей организации в рабочей силе стоит сделать упор на набор молодых сотрудников для передачи им опыта более зрелыми работниками, так как велика доля сотрудников предпенсионного возраста.

В следующей таблице показана структура персонала по стажу работы на предприятии за 2016–2018 гг.

Таблица 5 – Структура персонала по стажу работы в компании ООО «Пеноблок–Трейд»

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	в %	чел.	в %	чел.	в %
Более 3 лет	14	42	15	43	16	45
1–3 года	13	38	13	36	12	33
менее 1 года	7	20	7	21	8	22
Всего	33	100	35	100	36	100

Как видно из представленных данных, большинство сотрудников предприятия работают здесь более трех лет: 42% в 2016 году, 43% – в 2017 году и 45% в 2018 году. Таким образом, происходит рост доли постоянных сотрудников. На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение числа сотрудников, которые работаю более от одного до трех лет на предприятии – 38% в 2016 году, 36% – в 2017 году и 33% в 2018 году. Наименьшую долю занимает группа сотрудников, которые работают здесь менее года: 20% в 2016 году, 21% – в 2017 году и 22% в 2018 году.

По результатам изучения документов можно сделать вывод о том, что персонал ООО «Пеноблок–Трейд» устойчив, так как основное количество работников трудится в данной организации уже более 3 лет.

Оценка деятельности фирмы ООО «Пеноблок–Трейд» как системы

Основные бизнес–процессы компании ООО «Пеноблок–Трейд» представлены на рисунке.

Рисунок 5 – Типовые бизнес–процессы компании ООО «Пеноблок–Трейд»

Рассмотрим каждый подпроцесс подробнее.

1 бизнес–процесс. Стратегический анализ деятельности предприятия ООО «Пеноблок–Трейд».

Компания ООО «Пеноблок–Трейд» использует в своей деятельности стратегию выбора ниши. Стратегия выбора ниши (низкой области конкуренции внутри отрасли). Подразумевает правильный выбор рыночной ниши, где покупатели имели бы существенно отличные предпочтения и требования, лучшее, чем у конкурентов обслуживание этой ниши.

В результате достигается снижение цены и уникальность товара, а следовательно приверженность к этому товару покупателей. Стратегия наиболее эффективна, крупным конкурентам не выгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка, фирма слишком мала, рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различающихся по размерам, темпам роста и интенсивности конкуренции.

Для анализа внешней среды используется PEST–анализ.

Таблица 6 – STEP–факторы, влияющие на предприятия ООО «Пеноблок–Трейд»

Факторы	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Оценка
Возможности
Принятие решений в сфере налоговой политики – снижение	0,11	4	0,44
Изменения в банковской сфере (изменение ключевой ставки) – снижение	0,10	3	0,3
Смена акцизов, наличие лицензии, ужесточение норм контроля	0,12	3	0,36
Увеличение доходов населения	0,19	5	0,95
Образ жизни	0,18	4	0,72
Общественные ценности	0,05	3	0,15
Постоянное усовершенствование технологий производства	0,25	5	1,25
Итого возможностей	1	–	4,17
Угрозы
Принятие решений в сфере налоговой политики – рост	0,11	5	0,55
Изменения в банковской сфере (изменение ключевой ставки) – рост	0,12	5	0,6
Смена акцизов, наличие лицензии, ужесточение норм контроля	0,13	4	0,52
Повышение стоимости сырья со стороны поставщиков	0,13	5	0,65
Резкое снижение покупательской способности населения	0,37	5	1,85
Скачкообразная политика ценообразования	0,14	5	0,7
Итого угроз	1	–	4,87

Опишем каждый фактор. Принятие решений в сфере налоговой политики. В случае роста ставки налога компания увеличит выплаты по налогам и сократит прибыль; в случае снижения ставки налога компания ООО «Пеноблок–Трейд» уменьшит выплаты по налогам и увеличит прибыль.

Изменения в банковской сфере (изменение ключевой ставки). Рост ставки рефинансирования негативно повлияет на деятельность организации, так как в случае привлечения заемных средств ставка будет высокой.

Снижение ключевой ставки положительно повлияет на деятельность организации, так как в случае привлечения заемных средств ставка будет снижена.

Увеличение доходов населения. Положительное влияние, так как увеличивается спрос.

Образ жизни. Положительное влияние – люди стараются улучшать качество жизни за счет переезда за город, в результате увеличивается спрос на строительные материалы.

Общественные ценности. Покупатели выбирают более качественную продукцию; выбирают компании с устойчивым брендом.

Резкое снижение покупательской способности населения. Негативное влияние, так как предполагает снижение спроса и выручки соответственно.

Скачкообразная политика ценообразования у поставщиков. Негативное влияние, так как не позволяет организации осуществлять эффективную систему планирования.

Ужесточение требований по кредитным обязательствам со стороны банков. Негативное влияние, так как требует от организации погашения задолженности в определенный срок.

По результатам проведенного анализа внешней среды предприятия можно сделать вывод, что наибольшее влияние оказывают угрозы (сумма баллов составляет 4,87, а сумма возможностей – 4,17).

Определим слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы компании ООО «Пеноблок–Трейд».

Таблица 7 – SWOT анализ ООО «Пеноблок–Трейд»

Сильные стороны	Слабые стороны
Профессиональное оборудование	Небольшая доля новой продукции в общем выпуске
Использование для производства пеноблока высокоточных форм	Неполная загрузка производственных мощностей
Использование экологически чистых материалов	Неспособность быстро реагировать на изменения во внешней среде
Возможности	Угрозы
Развитие интернет–продаж	Снижение платежеспособного спроса
Переход покупателей к более качественной продукции	Ужесточение стандартов деятельности
Сотрудничество с лучшими партнерами по бизнесу	Благоприятная конъюнктура внутреннего рынка для увеличения числа конкурентов

Как видно из таблицы, компания обладает рядом преимуществ – профессиональное оборудование, использование экологически чистых материалов, но при этом у компании существуют также и слабые стороны – небольшая доля новой продукции и др.

2 бизнес–процесс. Управление персоналом.

Основными принципами кадровой политики компании являются:

достойная заработная плата, своевременная выплата и постоянное повышение заработной платы по результатам аттестации;
возможность и перспектива карьерного роста;
возможность развития профессиональных качеств и повышения квалификации;
уважение и поддержка коллектива;
предоставление социальных гарантий, предусмотренных законодательством;
компенсационные выплаты, связанные со спецификой работы конкретных специальностей.

3 бизнес–процесс. Управление производством.

Для производства продукции используются следующие материалы: мытый песок, цемент, вода и пенообразователь.

Производство продукции состоит из следующих этапов.

1 этап. Смешивание всех ингредиентов в особой пропорции для получения продукции с определенной теплопроводностью, весом и пористостью.

2 этап. Заливка смеси в специальные формы.

3 этап. Пропарка и сушка блоков в тепловой камере.

4 этап. Складирование готовой продукции на поддоны.

После этого осуществляется доставка до потребителя.

4 бизнес–процесс. Управление финансово–экономическими результатами.

Экономические показатели работы предприятия показаны в следующей таблице.

Характеристика ресурсного потенциала предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» за 2017–2018 гг. представлена в следующей таблице.

Таблица 8 – Характеристика ресурсного потенциала предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» за 2017–2018 гг.

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2017 г. в %
1. Среднегодовая численность работников, чел	35	36	102,9
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	8 895	12 496	140,5
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	54 891	58 890	107,3
4. Площадь торгового зала, кв.м.	43	43	100,0
5. Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс.р	6825	5584	81,8
6. Применяемая система налогообложения	упрощенная	упрощенная	–

Положительным фактором является снижение дебиторской задолженности предприятия с 6825 тыс. руб. в 2017 году до 5584 тыс. руб. в 2018 году. Однако следует отметить, что снижение показателя связано в первую очередь со снижением объемов продаж.

Следует отметить, что происходит рост основных средств предприятия. Увеличение основных средств говорит о расширении производственной базы предприятии и оценивается положительно, если оно не связаны с результатами их переоценки.

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» за 2017–2018 гг. показана в таблице.

Таблица 9 – Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» за 2017–2018 гг.

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2017 г. в %
1 . Оборот организации, тыс. руб.	37 678	37 270	98,9
2. Валовой доход от продаж товаров:
– в сумме, тыс. руб.	2 949	1 138	38,6
– в процентах к обороту, %	7,8	3,1	39,0
3. Издержки обращения :
– в сумме, тыс. руб.	34 729	36 132	104,0
– в процентах к обороту, %	92,2	96,9	105,2
4. Прибыль (убыток) от продажи товаров :
– в сумме, тыс. руб.	2 949	1 138	38,6
– в процентах к обороту, %	7,8	3,1	39,0
5. Прочие доходы, тыс. руб.	1215	82	6,7
6. Прочие расходы, тыс. руб.	1118	723	64,7
Валовая прибыль :
– в сумме, тыс. руб.	2 949	1 138	38,6
– в процентах к обороту, %	7,8	3,1	39,0
8. Налог на прибыль	1 423	1 178	82,8
9. Чистая прибыль (убыток) :
– в сумме, тыс. руб.	4 451	4 033	90,6
– в процентах к обороту, %	11,8	10,8	91,6
– в процентах к собственному капиталу, %	7,6	6,4	84,8
10. Рентабельность продаж	11,8	4,3	–

Проанализируем представленные данные.

Рисунок 6 – Финансовые результаты работы предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» за 2017–2018 гг.

Основными причинами снижения выручки ООО «Пеноблок–Трейд» могли послужить внутренние факторы, то факторы, на которые предприятие может оказать воздействие: недостаточный ассортимент, себестоимость продукции; ценовая политика; рекламные мероприятия; каналы сбыта; объем выпуска.

Также можно выделить внешние факторы снижения выручки ООО «Пеноблок–Трейд»: уровень цен, сложившийся на рынке, на тот или иной вид товара; платежеспособность покупателей; выход на рынок нового конкурента с аналогичным товаром.

Негативной оценки заслуживает увеличение уровня издержек обращения на фоне снижения выручки.

Снижение величины издержек обращения благоприятно сказалось на уровне валового дохода в общей величине выручки: 13,6% на 01.01.2016 г., 13,9% на 01.01.2017 год и 15,8% на 01.01.2018 г.

На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение рентабельности с 11,8% в 2017 году до 4,3% в 2018 году. Снижение рентабельности продаж является негативным фактором и обусловлено превышением темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, то есть темпы снижения выручки опережают темпы затрат.

Таким образом, по результатам оценки экономических показателей можно сделать вывод, что происходит снижение экономический эффективности работы предприятия.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ ООО «ПЕНОБЛОК–ТРЕЙД»

Сводная оценка эффективности менеджмента компании ООО «Пеноблок–Трейд»

По результатам проведенного анализа сведем полученные результаты в таблицу и определим направления развития компании.

Таблица 10 – Сводная таблица результатов проведенного анализа

Направление анализа	Результат
Анализ конкурентоспособности	Низкая оценка конкурентоспособности (всего 19 баллов из 25 возможных)
Анализ внешней среды (PEST–анализ)	По результатам проведенного анализа внешней среды предприятия можно сделать вывод, что наибольшее влияние оказывают угрозы (сумма баллов составляет 4,87, а сумма возможностей – 4,17)
Кадровый аудит	Рост текучести кадров
Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия	На протяжении рассматриваемого периода происходит незначительное снижение выручки предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» на 409 тыс. руб.
	На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение рентабельности с 11,8% в 2017 году до 4,3% в 2018 году. Снижение рентабельности продаж является негативным фактором и обусловлено превышением темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, то есть темпы снижения выручки опережают темпы затрат.
	Высокий уровень затрат: 92,2% в выручке и 96,9% за 2017–2018 гг.

Таким образом, совокупный результат позволяет определить направления развития предприятия – в первую очередь, необходима разработка стратегии продвижения на рынке.

Направления повышения эффективности менеджмента компании ООО «Пеноблок–Трейд»

Российский бизнес работает в условиях кризиса, выход из которого ожидается примерно в 2025–2030 годах. Маркетинг в условиях кризиса приостанавливать не стоит, однако нужно его совершенствовать.  Сегодня в мире образовалась не просто конкуренция, а гиперконкуренция. Дело в том, что размеры рынков остались прежними, при этом количество компаний выросло, а потребление в развитых странах, напротив, снизилось [21, с. 32].

Рассмотрим особенности развития предприятия в условиях кризиса на рынке.

Роль маркетинга в кризисе становится основополагающей. И только с помощью маркетинга можно оптимизировать производство, занять открывшиеся ниши и, что немаловажно, привлечь крупные инвестиции [22, с. 377].

Частым трендом в условиях кризиса является сокращение рекламных бюджетов. Это дает уникальный шанс для передела доли рынка с минимальными затратами. В условиях меньшей конкуренции на рекламном рынке компания может заявить о себе максимальному числу клиентов. В перспективе, а все кризисы заканчиваются – компания получит большой прирост прибыли. А те компании, которые прекратили заниматься маркетингом, думая, что это выход в кризисных условиях, будут еще долго и после кризиса отвоевывать свою долю рынка. Но это возможно при условии, что у компании есть хороший запас прочности, и все бизнес процессы оптимизированы [23, с. 55].

Кризис заставляет компании задуматься об эффективности инвестиций в рекламу. И без экономического спада имеет смысл периодически пересматривать свою маркетинговую политику, избавляясь от балласта, который неминуемо появляется в период роста [24, с. 70].

В условиях падения рынка необходимо оптимизировать затраты:

– урезать расходы на продвижение товарных групп, приносящих минимальную долю прибыли компании, существующих для расширения ассортимента;

– отказаться от избыточных носителей и перераспределить маркетинговый бюджет на носители с наименьшей стоимостью привлечения клиента [25, с. 36].

Продавать в условиях снижающегося спроса без продуманной политики мало кому удастся, поэтому, прежде всего, важно определить цели компании на период кризиса в целом, а также цели маркетинга на каждом сегменте. Система действий и инструментов могут включать:

– пересмотр позиций и подготовка обновленных предложений для каждого (включая новые) из сегментов;

– отбор и концентрация усилий на определенных продуктах;

– обновление сбытовой политики и выбор основных каналов распространения;

– использование любой возможности для реализации программы продвижения и обогащение политики скидок [26, с. 44].

В условиях кризиса не рекомендуется:

бездумно урезать рекламный бюджет;
перестать работать в направлении продвижения и PR ссылаясь на кризис;
дать распространиться настроениям о кризисе среди персонала – кризис в голове более опасен, чем кризис в экономике [27, с. 39].

По результатам проведенного анализа и полученных результатов, а также рассмотернных тенденций антикризисного управления на предприятии в условиях кризиса, выделим проблемы и разработаем комспекс мероприятий по их устранению.

Таблица 11 – Проблемы и пути их устранения

№ п/п	Проблема	Меры по решению проблем
1	Снижение объемов продаж	Создание дилерской сети
2	Высокий уровень себестоимости	Оптимизация затрат
3	Рост текучести кадров	Принятие мер по укреплению лояльности сотрудников

Реализация указанных мероприятий будет направлена на решение выявленных в результате проведенного анализа проблем и позволит повысить эффективность функционирования работы компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структурно работа состоит из введения, основных частей, заключения и списка использованных источников литературы.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты менеджмента, в частности были рассмотрены сущность и аспекты менеджмента, функции менеджмента, методы осуществления управленческой деятельности и особенности современного менеджмента. В целом можно сказать, что понятие «менеджмент» можно рассматривать в трех аспектах – как науку и искусство управления организациями, как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями.

Во второй главе курсовой работы проведена оценка эффективности менеджмента на примере компании ООО «Пеноблок–Трейд».

Объектом исследования является предприятие по производству строительных материалов ООО «Пеноблок–Трейд».

Организационно–правовой формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью.

Действующая организационная структура ООО «Пеноблок–Трейд» является линейной. В целом, можно сказать, что организационная структура ООО «Пеноблок–Трейд» функционирует как некая система, направленная на достижение поставленных целей и задач.

Основными конкурентными преимуществами компании можно назвать:

– профессиональное оборудование;

– использование для производства пеноблока высокоточных форм, обеспечивающих точную геометрию продукции;

– высокое качество;

– использование экологически чистых компонентов.

По результатам кадрового аудита были полученные следующие данные. Как видно из представленных данных, большая часть коллектива имеет высшее образование – 71% в 2016 году, 69% – в 2017 году и 67% в 2018 году. Незначительная доля персонала имеет незаконченное высшее образование – 85% в 2016 году, 9% – в 2017 году и 10% в 2018 год. При этом доля персонала, имеющего незаконченное высшее образование, увеличивается на протяжении рассматриваемого периода.

Как видно из представленных данных, по возрастной структуре наибольшую долю занимают сотрудники, входящие в группу «30–40 лет» – 55% в 2016 году, 54% – в 2017 году и 53% в 2018 году. Следующая по численности группа «старше 40 лет» – 24% в 2016 году, 25% – в 2017 году и 26% в 2018 году, то есть происходит снижение доли данной группы, что означает увеличение среднего возраста сотрудников предприятия.

Большинство сотрудников предприятия работают здесь более трех лет: 42% в 2016 году, 43% – в 2017 году и 45% в 2018 году. Таким образом, происходит рост доли постоянных сотрудников. На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение числа сотрудников, которые работаю более от одного до трех лет на предприятии – 38% в 2016 году, 36% – в 2017 году и 33% в 2018 году. Наименьшую долю занимает группа сотрудников, которые работают здесь менее года: 20% в 2016 году, 21% – в 2017 году и 22% в 2018 году.

На протяжении рассматриваемого периода происходит незначительное снижение выручки предприятия ООО «Пеноблок–Трейд» на 409 тыс. руб. Это является негативным фактором и свидетельствует о снижении экономической и рыночной активности предприятия. Основными причинами снижения выручки ООО «Пеноблок–Трейд» могли послужить внутренние факторы, то факторы, на которые предприятие может оказать воздействие: недостаточный ассортимент, себестоимость продукции; ценовая политика; рекламные мероприятия; каналы сбыта; объем выпуска. Также можно выделить внешние факторы снижения выручки ООО «Пеноблок–Трейд»: уровень цен, сложившийся на рынке, на тот или иной вид товара; платежеспособность покупателей; выход на рынок нового конкурента с аналогичным товаром.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Бурцев, В. В. Сбытовая и маркетинговая деятельность. Типовые должностные инструкции, внутрифирменные документы / В.В. Бурцев. – М.: Экзамен, 2014. – 224 с.
Панкрухин, А. П. Маркетинг российских территорий / А.П. Панкрухин // доклад на ХI Международном симпозиуме по имиджелогии «Запад – Восток: имиджевый диалог», 2014.
Егоршин, А.П. Маркетинг организации. – СПб: Питер, 2017. – 350 с.
Котлер, Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент / Пер. С. Жильцов, М. Жильцов, Д. Раевская. – СПб.: Питер, 2016. – 816 с.
Новые задачи фирмы в фокусе перемен [электронное издание] [монография] / под общ. ред. Л. С . Ружанской, Н. В . К остылевой ; вступ. статья Л. С . Ружанской. – Екатеринбург : Изд‑во Урал. ун‑та, 2016. – 124 с.
Ноздрева, Р.Б. Маркетинг. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 446 с.
Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий; Учеб. пособие/ под ред. Висюлина Л. – Москва,2016.–204с.
Парамонова, Т.Н., Красюк И.Н., Лукашевич В.В. Маркетинг торгового предприятия. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 284 с.
Панкрухин, А. П. Маркетинг российских территорий / А.П. Панкрухин // доклад на ХI Международном симпозиуме по имиджелогии «Запад – Восток: имиджевый диалог», 2014.
Сун, В. Экономическая сущность стратегического планирования маркетинга как элемента системы управления предприятием // Наука и бизнес: пути развития. – 2014. – № 7. – С. 51 – 53.
Носова, Н.С. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 256 с.
Джеффри, М. Маркетинг, основанный на данных / М. Джеффри. – М.: МИФ, 2014. − 384 с.
Маркетинг / Под общ. ред. Н.М., Кондратенко. – М.: Юрайт, 2016. – 542 с.
Коротков, Э.М., Антикризисное управление. Учебник. – 2–е изд., доп. и перераб., – М.: ИНФРА–М. – 2013. – 620с.
Максимова, К.А., Дудко В.Н. Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий розничной (оптовой) торговли // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2017. – № 8. – С. 99 – 102.
Мартынюк, К.Ю. Роль торговой деятельности в экономике страны // Мир современной науки. – 2016. – № 6. – С. 54 – 57.
Фролова, Н.А. Выбор стратегии маркетинга предприятия на рынке // Новый университет. Серия: Экономика и право. – 2014. – № 10. – С. 80 – 82.
Толстяков, Р.Р., Гучетль Р.Г. Детерминанты маркетинговой деятельности в рамках бизнес–ориентации предприятия // Социально–экономические явления и процессы. – 2016. – № 7. – С. 69 – 75.
Демихова, А.С., Ольнева Т.Г., Ляпунова А.Н. Анализ в стратегическом маркетинге // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2016. – № 8. – С. 392 – 396.
Белоус, Е.В. Антикризисное управление: зарубежный опыт и отечественная практика / Е. В. Научный журнал НИУ ИТМО. – 2014. – № 3. – С.77–84.
Демидов, В.С. Повышение эффективности управления сбытовой политики предприятия / В.С. Демидов // Маркетинг, Реклама и Сбыт. – 2014. – № 3. – С.32–33.
Айрапетов, О.Р. Проблемы организации и планирования сбытовой деятельности предприятия // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5. – С. 377–377.
Александрова, Е.Н., Ташу А.А. Теоретические аспекты стратегического планирования маркетинга в современных компаниях в России // Экономика: теория и практика. – 2016. – № 1. – С. 55 – 58.
Алексанова, Т.Н., Щекотихина Л.А., Гончаров А.А. Комплексный подход к организации коммерческой деятельности оптового предприятия // Известия Юго–Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2016. – № 4. – С. 70 – 76.
Болотова, А.А., Карпунина Е.К. Роль и место маркетинговой стратегии продвижения товара в системе развития современного предприятия // Социально–экономические явления и процессы. – 2014. – № 4. – С. 36 – 38.
Бесходарный, А.А. Эффективность управления маркетингом: методика оценки // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2012. – № 1. – С. 44 – 47.
Исаева, Е.В., Дусь Ю.П. Программы взаимоотношений с потребителями как основа разработки маркетинговой стратегии // Экономические науки. – 2014. – № 9. – С. 39 – 42.
Каращук, О.С., Чибарев А.В. Перспективные направления развития собственной системы товародвижения торговых организаций // Торгово–экономический журнал. – 2017. – № 1. – С. 31 – 40.
Курина, М.С. Понятие оптовой торговли и ее роль в рыночной экономике // Южно–Уральские научные чтения. – 2017. – № 1. – С. 97 – 99.
Смирнов, П.В., Организация и планирование материально–технического снабжения: Экономика М.: 2014. – 202с.
Степанова, А.А. Информационное обеспечение управления маркетингом на предприятии // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 25.
Хасанова, С.О. Сбытовая деятельность предприятия как объект управления/ Хасанова С.О.// Статья в сборнике трудов конференции «Инновации в управлении региональным и отраслевым развитием», Тюмень, 11–12 ноября 2017 г. – 2017. – С.224–227.

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: КД Либроком, 2017. – 248 c.

2. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: КД Либроком, 2013. – 248 c.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2018. – 288 c.

4. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2018. – 160 c.

5. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2–х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега–Л, Эльга, 2018. – 1330 c.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

9. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 312 c.

10. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2016. – 544 c.

11. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – 272 c.

12. Круи, М. Основы риск–менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.

13. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2018. – 267 c.

14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2017. – 672 c.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. – М.: Вильямс, 2018. – 672 c.

16. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – 256 c.

17. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2013. – 320 c.

18. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось–89, 2013. – 176 c.

19. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА–М, Академцентр, 2013. – 240 c.

20. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 272 c.

21. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 319 c.