Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация, ее теории и применение

Содержание:

Введение

Мотивация – один из наиболее важных аспектов не только трудовой деятельности человека, но и жизни в целом, так как лишь имея необходимые стимулы, личность способна совершать наиболее важные и сложные для нее поступки. В этой связи актуальность изучения вопросов мотивации и ее теорий неоспорима, так как каждый день мы сталкиваемся с проблемами, которые напрямую связаны с данным понятием, как в личной жизни, так и в рамках менеджмента. Менеджмент учитывает основные аспекты теории мотивации и разрабатывает систему льгот для того, чтобы развивать эффективность осуществляемого труда в рамках организации.

Объектом исследования является системы и теории мотивации труда, а предметом исследования – особенности их применения.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия мотивации, ее основных теорий, а также практического применения данных теорий в различных странах.

Для того, чтобы наиболее полно изучить данную тему, необходимо рассмотреть понятие мотивации и ее теорий, а также определить основные страновые особенности применения основ теорий для воплощения их на практике.

Основными источниками для проведения данного исследования являются учебные пособия и книги, научные статьи по теории мотивации, а также особенностям мотивации в различных странах, многие из которых разработаны на базах государственных университетов.

Глава 1. Понятие мотивации. Теории мотивации

1.1.Понятие мотивации. Виды мотивации

Для того, чтобы определить понятие «мотивации», необходимо обратиться к понятию «мотив»: итак, мотив – это некий предмет (он может выступать как материальный или нематериальный), который являет собой смысл деятельности; потребность, которая имеет предмет^[1] и особенности для определенного человека. Мотив направлен на удовлетворение потребностей человека, однако не всегда может быть осознаваем. Необходимо четко разделять границу между понятиями мотива и потребности, так как потребность представляет из себя лишь неосознанное желание подавить нужду в чем-либо.

Впервые к термину «мотивация» пришел в своей статье А. Шопенгауэр. Итак, мотивация – это система различных (внутренних и внешних) стимулов (мотивов)^[2], которые побуждают индивида совершать какие-либо действия. Многие исследователи сходятся во мнении, что существует несколько характеристик и факторов мотивации, которые позволяют определить поведение^[3]:

Вектор направленности действий;
Наличие цели, последовательное совершение и организованность действий;
Активная позиция;
Устойчивость целей.

Существует несколько подходов классификации видов мотивации^[4]:

Внешняя мотивация – это мотивация, которая связана с внешними обстоятельствами (например, награда за какую-либо осуществляемую деятельность);
Внутренняя мотивация – это мотивация, которая связана именно с содержанием определенной деятельности (например, получение положительных эмоций от реализации какой-либо деятельности);
Положительная мотивация – это мотивация, которая предполагает положительные стимулы при осуществлении действий (примером может послужить причинно-следственная связь в поведении ребенка: если выполнить домашнее задание хорошо, то можно получить подарок от родителей);
Отрицательная мотивация – это мотивация, обратная положительной: действие не совершается, чтобы избежать негативных последствий (если я не забуду выполнить домашнее задание, родители не будут ругаться);
Устойчивая мотивация – вид мотивации, который основывается на естественных потребностях, таких как сон, утоление жажды и голода и т.д.
Неустойчивая мотивация - данная мотивация должна поддерживаться извне на постоянной основе.

В свою очередь, устойчивая и неустойчивая мотивация разделяется по типам, из них основные: «от» и «к» или «метод кнута и пряника»^[5]. В данных рамках также определяют следующие виды мотивации^[6]:

Индивидуальная – вид мотивации, которая направлена на способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния^[7] (утоление голода и жажды, поддержка необходимой температуры тела и так далее);
Групповые (соответствие положению в социуме, забота о членах семьи, прочие социальные мотивы);
Познавательные (проведение исследований и др.).

Теории мотивации

Выделяют два основных вида теорий мотивации: содержательные и процессуальные^[8]. Теории содержательного подхода ориентируются на изучение именно потребностей человека, которые обозначаются непосредственным мотивом для деятельности человека^[9]. Основными представителями вышеупомянутого подхода являются Дэвид Мак Клелланд, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг.

Второй основной вид теорий мотивации – процессуальный. Он базируется на фактах распределения усилий при осуществлении какой-либо деятельности и выборе стиля поведения человека для достижения поставленных целей личностью^[10]. Представителями данного подхода являются Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

Для определения различий в данных подходах рассмотрим теории мотивации каждого из выше указанных подходов отдельно.

Содержательные теории мотивации

Теория мотивации Абрахама Маслоу

Одна из наиболее ранних и показательных теорий мотивации данного вида мотиваций является теория Абрахама Маслоу об иерархии потребностей человека. Основой теории по А. Маслоу предстает изучение потребностей человека. Сторонники данной теории и последователи А. Маслоу считали, что предметом психологии в части мотивации является не сознание человека, а его поведение^[11]. Учитывая, что основой теории предстают потребности человека, согласно теории, они разделены на пять групп^[12], которые, в свою очередь, представлены в виде иерархии или пирамиды^[13]. Смысл данной иерархии (пирамиды) заключается в том, что человек сначала должен удовлетворить свои физиологические потребности, а затем уже переходить к другим уровням потребностей, так как, согласно теории, только удовлетворив потребности предыдущего уровня, человек способен переходить на следующий^[14] (например, человек не сможет полноценно удовлетворить потребности ощущения уверенности в будущем, если он не может утолять голод и жажду на постоянной основе):

На нижнем уровне стоят физиологические потребности человека – это те потребности, которые необходимы для выживания (потребность в воде, еде, сне и т.д.);
Следующий уровень – потребность человека в безопасности и ощущении уверенности в своем будущем. Они обуславливаются тем, что человек может быть уверен в том, что его физиологические потребности в будущем будут удовлетворяться, а также личность не имеет сомнений в своей защите от физических и различных других опасностей;
Третий уровень – это социальные потребности, которые предусматривают большой спектр социальных взаимоотношений: от простого общения с другими людьми до участия в различных социальных институтах;
Далее, согласно теории, следует уровень потребностей в уважении, признании. Личность, существуя в рамках социальных институтов, чувствует потребность в признании и ощущении нужности при взаимодействии с другими участниками социальных взаимоотношений внутри упомянутых институтов;
Пятый и последний уровень – потребность в самовыражении. Удовлетворив все предыдущие уровни потребностей, человек ощущает необходимость в самореализации, достижении намеченных целей и в реализации своих потенциальных возможностей^[15].

С точки зрения менеджмента руководитель должен регулировать вопрос потребностей его подчиненных, так как при верном определении возможных нужд сотрудников, существует вероятность замотивировать персонал наиболее подходящим образом и, соответственно, поднять показатели эффективности труда^[16].

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

В основе теории Дэвида Мак Клелланда лежат три группы потребностей^[17]:

Потребность достижения. Она выражается в стремлении человека достигать определенные поставленные перед собой цели, причем личность стремится делать это более эффективно, чем данные цели реализовывались ранее;
Потребность соучастия. Данная потребность носит социальный характер, то есть личность стремиться чувствовать себя причастной к обществу, иметь различные дружеские, семейные и иные отношения в социуме.
Потребность властвования. Данная потребность является приобретенной. Так как на основе своего опыта, обучения и других аспектов, человек начинает стремиться к управлению и контролированию различных ресурсов, таких как люди, некоторые процессы и т.д^[18].

Причем, потребность властвования, в свою очередь, имеет разделение на два вида в связи с устремлениями личности^[19]:

Получение власти ради самого осуществления власти, т.е. ради получения определенного социального уровня, самоощущения личностью себя как наделенного властью человека;
Получение власти ради возможности принятия управленческих и иных решений в группах.

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Появление данной теории связывают с возрастанием необходимости определения влияния материальных и нематериальных факторов на мотивирование личности.

В рамках данного исследования Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая отражает удовлетворенность человека работой^[20]. В приведенной таблице приведены данные факторы:

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Источник: Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б.Блох Снидерман, под общей редакцией Е.А. Борисовой. Мотивация к работе. Научная статья – Москва, Санкт-Петербург: Вершина, 2007. – С.13.

Гигиенические факторы связаны непосредственно с условиями работы, окружающей средой на работе. Факторы мотивации, в свою очередь, связаны с самой работой, ее сущностью и характером^[21].

Согласно этой теории, при недостаточной удовлетворенности гигиеническими факторами, личность не чувствует удовлетворение от работы. Однако обратной связи не возникает: если человек полностью удовлетворен гигиеническими факторами, удовлетворение может не появиться, так как они не вызывают удовлетворение именно самой работой и не могут мотивировать личность на какую-либо деятельность^[22].

Теории «X и Y» Мак-Грегора

Данная теория базируется на предположении, что существует несколько мотивационных черт, присущих работников, а менеджеры и управленцы, опираясь на эти черты, принимают определенные решения относительно мотивирования данных работников^[23].

Теория делится на две категории: «Теория Х» и «Теория Y»^[24]. Теория Х строится на следующих предположениях^[25]:

Сотрудники предприятия в действительности не заинтересованы в осуществлении трудовой деятельности и стараются избежать какой-либо лишней, по их мнению, работы;
Сотрудники чаще всего не обладают чувством ответственности за осуществляемую деятельность и не видят своей целью принимать самостоятельные решения;
Для оказания стимулирующих действий для сотрудников необходимо прибегать к таким способам воздействия, как контроль, принуждение и угроза наказания за совершенные (или же несовершенные) сотрудником действия;
Основной ценностью места работы для сотрудника является стабильность и гарантированность;
Почти у всех работников отсутствует потребность в самореализации на предприятии.

Теория Y, со своей стороны, строится на обратных предположениях^[26]:

Сотрудники предприятия осознают, что рабочая деятельность – это один из основных и необходимых процессов в жизни человека;
При условии, что человек обладает должным интересом при осуществлении рабочей деятельности, он способен организовывать свой труд самостоятельно и в то же самое время контролировать себя при этом;
Сотрудники обладают потребностями в принятии на себя ответственности, а также в принятии собственных решений;
Работники стремятся к самореализации и в этой связи им требуется время от времени осуществлять новый для них вид деятельности, проявлять творчество в работе и другое;
Различные ограничения в творчестве и самоорганизации, излишний контроль приводят к снижению заинтересованности и эффективности в работе.

Учитывая тот факт, что данные теории взаимоисключаемы, Мак-Грегор в конце своей жизни пришел к основным аспектам теории Z, которую после доработал Уильям Оучи. Она построена на следующих умозаключениях^[27]:

Работники в основе своей работают вместе и, соответственно, решение принимается группой;
Сотрудники имеют биологические и социологические мотивы. Они работают и, следственно, зарабатывают для удовлетворения своих нужд, а также для взаимодействия с другими работниками;
Контроль необходим, однако он чаще носит неформальный признак;
Предприятие заинтересовано в росте и развитии работников: направляет на различные обучения, оплачивает курсы физической нагрузки сотрудников;
В связи с вышеуказанным сотрудники работаю на одном месте длительное время, постепенно и медленно поднимаясь по карьерной лестнице^[28]. Тем самым, фирма заинтересована и гарантирует долгосрочное сотрудничество;
Работник является основой механизма труда^[29].

Теория Z представляет собой «золотую середину» концепции Мак-Грегора, так как главным минусом теорий X и Y является их односторонность.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий В. Врума

В основе теории ожиданий лежит понятие о том, что мотивация базируется не только на определенной потребности человека, которую он хочет удовлетворить, но и на ожидании, что его деятельность будет каким-то образом награждена^[30]. По мнению Врума человек постоянно находится в состоянии мотивации, руководителю лишь нужно обратить внимание сотрудников на тот факт, что если приложить усилия, то их ожидания будут удовлетворены. Существует три основных вида ожиданий^[31]:

Затраты труда – результаты. Отражает соотношение между приложенными усилиями сотрудника и полученными результатами;
Результаты труда – вознаграждения. Показывает ожидание справедливого по мнению сотрудника вознаграждения за проделанную работу;
Ценность для работника полученного вознаграждения, соответствие ожиданиям.

Важным понятием в данной теории является понятие валентности. Оно используется для определения степени важности для сотрудников каждого из вознаграждений в данный момент.

Валентность – это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от максимально положительной (равной единице) до максимально отрицательной (равной минус единице)^[32].

Согласно данной теории, мотивация сотрудника складывается из комбинаций указанных выше ожиданий и валентности вознаграждений, которое обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости была предложена Джоном Стейси Адамсом. Данная теория базируется на том, что люди субъективно оценивают и соотносят полученное вознаграждение к усилиям, которые были затрачены при осуществлении какой-либо деятельности, а затем прибегают к сравнению своих вознаграждений с вознаграждением других людей, выполняющих идентичную работу^[33]. Основные понятия, на которых базируется данная теория^[34]:

Личности сравнивают отношение затрат усилий и вознаграждений (сколько вложено усилий – столько вознаграждений будет получено в будущем);
Неравенство прикладываемых усилий и количество/качество вознаграждения служит источником дискомфорта;
Неудовлетворенные данным неравенством люди стремятся добиться справедливости этого соотношения.

Исходя из вышеуказанного, сотрудники ищут пути восстановления справедливости и, следовательно, прибегают к различным способам данного восстановления^[35]:

Сотрудник чувствует неудовлетворение и отсутствие справедливости в части награждения и начинает качество своей деятельности подстраивать под данное награждение, то есть – снижать его;
Работник прибегает к просьбам и требованиям повышения заработной платы, продвижения по карьерной лестнице и т.д.;
Сотрудник может обратиться к кардинальным способам – увольнение, разрыв отношений.

Причем, существует обратная гипотеза – человек чувствует неудовлетворенность также в том случае, когда вознаграждение превышает вклад сотрудника в работу, так как человек чувствует свою вину и в любом случае начинает вести себя так, чтобы восстановить справедливость, то есть человек будет стараться повысить качество работы, выполнять данную работу в более короткие сроки и т.д.^[36]

В связи с вышеизложенным, руководителю необходимо четко осознавать и определять, объективно разъяснять подчиненным рамки, при которых справедливо будут распределены вознаграждения, чтобы избежать недопонимания и чувства неудовлетворенности.

Теория постановки целей Локка

Основной данной теории служит понятие того, что поведение человека целенаправленно, т.е. личность ставит перед собой цели, стремится к их достижению, так как ожидают какого-либо вознаграждения^[37].

Многие эксперименты подтверждают гипотезу, что сложные и многогранные задачи решаются усерднее и качественнее, нежели простые задачи, так как человек ставит более осознанные цели^[38]. Также стоит отметить важность ясность и прозрачность поручений^[39], данных руководителем подчиненным, так как четко поставленные цели и приемы осуществления работы мотивируют больше, чем неопределенные поручения «сделать лучше», «работать больше» и т.д. На основании такого подхода можно выделить принципы, на которых базируется успешное использование постановки и достижение целей^[40]:

Цель должна быть конкретной, так как только четкое определение граней цели позволит достичь максимального результата. Причем, от степени новизны эффект от конкретизации цели может быть как слабее, так и сильнее;
Сложность целей должна находиться в пределах от средней до максимальной^[41]. Это объясняется тем, что сложную цель человек будет воспринимать более серьезно и, соответственно, приложит больше усилий. Также возникает чувство ответственности и важности, которое позволяет сотруднику относиться к выполняемой работе более внимательно;
Работник должен согласиться с определяемой целью, то есть сделать предположение, что он справиться с данной работой. Если сотрудник не верит в это, то и сама работа будет на низком уровне^[42]. Для принятия сотрудником целей некоторые исследователи предлагают устанавливать нормы, которые бы отражали степень адекватности целей;
В ходе проводимой работы над достижением целей, сотрудника должны информировать посредством обратной связи о правильности выполняемых им действий^[43], так как работник должен либо изменить применяемую им стратегию, либо с усилием работать дальше над существующей, зная, что его действия верны и есть вероятность достижения цели при осуществлении данной деятельности;
Ситуация, когда работник сам определяет свои цели более предпочтительна, чем навязанная руководителем или же рабочей группой, так как стремление исполнить свои цели у человека выше ввиду наличия мотивации в виде получения награды.

Данная ситуация возможна в случае, если у руководителя и подчиненных есть общее мнение в части постановки целей и приоритетности их выполнения.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером является комплексной, так как объединяет в себе теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Джона Стейси Адамса и теорию постановки целей Э.Локка^[44].

В нее включены пять основных переменных величин^[45]:

Усилия, затраченные сотрудником;
Восприятие самим сотрудником затраченных усилий;
Результаты, последовавшие от проделанной работы;
Вознаграждение, полученное сотрудником;
Уровень удовлетворенности сотрудником полученным вознаграждением.

Данная теория сводится к тому, что для достижения результатов, личность затрачивает определенные усилия, которые зависят от его профессиональных и качественных характеристик: опыт, знания и т.д.^[46] Причем, размер усилий зависит от предполагаемого вознаграждения. Очень важной частью этого процесса является осознание человеком своей причастности к работе и важности его вклада, так как вознаграждение может быть как внутренним, так и внешним^[47]:

К внутренним относится удовлетворение от проделанной работы, чувство возрастающей компетенции и др.;
К внешним относится повышение заработной платы, различные премии или же повышение по службе.

На основании данной модели Портер и Лоулер пришли к умозаключению, что результативный труд ведет к удовлетворению человека^[48].

Для установления взаимосвязи на практике исследователи предложили разделить заработную плату на три части^[49]:

Первая часть выплачивается работнику строго за выполнение обязанностей, определенных в должностной инструкции. Причем, все сотрудники, исполняющие аналогичные обязанности, должны получать одинаковую выплату;
Следующая часть определяется выслугой лет и различными факторами стоимости жизни;
Третья часть – премиальная, т.е. зависит от определенных результатов, которых достиг сотрудник за предшествующий период. Причем, если сотрудник хорошо выполнял работу, то выплата должна быть максимальной, а если плохо, то минимальной.

Глава 2. Проблема мотивации сотрудников в России

2.1.Проблемные стороны мотивации сотрудников в России

Многие исследователи поднимают вопрос мотивации сотрудников в России, так как при проведении анализа систем мотивации различных предприятий России, можно выявить следующие тенденции^[50]:

На большинстве предприятий заработная плата не соответствует затраченным усилиям и времени сотрудников, в связи с чем падает интерес к труду и эффективность работников при выполнении своих обязанностей;
Низкая дисциплина работников, которая может повлечь травматизм или негативные последствия юридического характера при подготовке документов;
Отсутствие выбора и свободы действий у сотрудников, включая принятия решений относительно организации рабочего места;
Отсутствие у руководителя индивидуального подхода к работнику, игнорирование потребностей и особенностей характера при организации работы, что влечет к снижению инициативы к минимуму;
Непродуманность системы оплаты труда, которая приводит к уравнению заслуг сотрудников (или их отсутствия), в связи с чем снижается мотивация компетентных и высококвалифицированных сотрудников вплоть до потери предприятием вышеупомянутых кадров;

Также необходимо упомянуть, что предприятия России устанавливают неофициальный ценз на возраст сотрудников^[51] и много квалифицированных специалистов не могут реализовать свой потенциал. В связи с этим другие кадры, находящиеся в поиске работы, снижают уровень своих притязаний в части условий оплаты и мотивирования труда.

В связи со сложившейся ситуацией мы сталкиваемся со следующими основными проблемами^[52]:

Снижение значимости мотивов труда;
Пассивность сотрудников при осуществлении трудовой деятельности;
Большое количество препятствий профессиональному и личностному росту, невозможность повышения квалификации, так как в большинстве компаний отсутствует заинтересованность в оплате учебы сотрудников за счет предприятия;
Малое количество рабочих мест со стабильной и высокооплачиваемой работой;
Большая вероятность использования коррупционных методов при назначении сотрудников на руководящие должности или высокооплачиваемые должности;
Отсутствие заинтересованности кадров в интенсивном труде с одновременным желанием зарабатывать при минимальных трудовых затратах.

Учитывая изложенное выше, возникает проблема другого характера: отсутствие заинтересованности ценных кадров^[53] в реализации своих способностей в рамках Российской Федерации в связи с низким уровнем внедрения льгот и оплаты труда.

Утечка умов – это процесс, который отражает эмиграцию квалифицированных рабочих, компетентных специалистов и различных ученых^[54]. В соответствии с заявлением главного ученого секретаря президиума Российской академии наук за последние 17 лет количество молодых ученых сократилось более, чем вдвое^[55], что означает потерю фундамента для будущих исследователей. В данный момент средний возраст ученого превышает 50 лет, а каждый третий работник данной сферы является представителем людей пенсионного возраста. Согласно исследованиям Института демографии ВШЭ все большее количество людей с высшим образованием уезжают из России.

Также одной из причин «утечки умов» является низкая инновационная активность предприятий, которая в Российской Федерации составляет в процентном соотношении 5%, тогда как в развитых странах она составляет в среднем 87%^[56]. Российские предприятия не заинтересованы в разработке инновационных продуктов, так как:

Во-первых, данные мероприятия требуют больших затрат и за счет собственных средств они реализуемы лишь в рамках больших предприятий;
Во-вторых, государство выделяет недостаточно субсидий и реализует посредством кредитных организаций малое количество льготных программ кредитования;
В-третьих, в данный момент существует проблема наложенных санкций и некоторая продукция попадает под наложенные запреты, а также ухудшилась ситуация в реализации международного сотрудничества в части различных исследований и обмена опытом ученых.

В качестве возможных решений проблемы утечки ценных кадров предлагается следующее:

Включение с помощью союза российских институтов в международное научное сообщество^[57];
Преодоление изоляции в научной сфере и выравнивание потоков обмена информацией между Россией и Западными странами;
Поддержка публикаций статей в различных иностранных научных журналах;
Подъем престижа российской науки на международной арене, а также увеличение ее коммерческой привлекательности для инвесторов;
Выявление источников финансирования российской науки путем выделения средств из различных международных программ и институтов развития науки;
Развитие отношений с международными научными центрами и их сотрудниками, организация совместной работы, включение России в научные диаспоры;
Применение интернет-технологий для реализации отдельных проектов, а также обучения.

Применяемые методы мотивирования сотрудников

В данный момент система мотивирования сотрудников в России находится в стадии развития. Для менталитета работников российских предприятий характерно желание получения неформальных и нематериальных награждений (наряду с формальными и материальными): признание коллег, выражение благодарности и т.д.

Но в то же время, если в западных организациях мы можем наблюдать уменьшение значимости материальных награждений и увеличение нематериальных, то в российских мы видим обратное. Причем, данная политика организаций связана не только с желанием руководителей, но и потребностью самих сотрудников. Это связано с тем, что средняя заработная плата на 2018 год в России равняется приблизительно 39 тысячам рублей, тогда как в регионах минимальное значение составляет 17 тысяч рублей^[58], и, соответственно сам заработок важнее для работников, нежели чем удовлетворение от своей работы.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются работники и организации, - большая загрузка сотрудников работой, которую необходимо сделать в сжатые сроки. Соответственно, можно наблюдать частые задержки и истощение сотрудников, в связи с чем появляются семейные проблемы. Согласно статистике, только 19% компаний России организовывают мероприятия по поддержке семей сотрудников, 43% делают это эпизодически и 38% планируют внедрение данных мероприятий^[59].

В число наиболее интересующих сотрудников программ поддержки и лояльности входят, как правило, медицинское страхование работника и его семьи, частичное страхование других социальных сторон жизни сотрудника, готовность компании предоставлять возможность работы в рамках гибкого графика, а также организация питания на предприятии.

В целом для работников, занятых на российских предприятиях, основными принципами, на которых должна строиться мотивация, будут следующие^[60]:

Четко сформулированные и обозначенные адекватным сроком исполнения задачи для каждого работника компании с максимальным избеганием возможности задержек сотрудников после рабочего времени;
Понятный и открытый механизм оценивания результатов работы сотрудников руководителем, причем привязанный к опыту и должности работника;

Всем этим принципам и подходам отвечает система вознаграждений на основе ключевых показателей эффективности – KPI, которая активно используется средним и большим бизнесом в России.

Система мотивации KPI

KPI (ключевые показатели эффективности) – это показатель, определяющий эффективность работы того или иного предприятия, отдела или каждого отдельно взятого работника организации^[61], причем как по стратегическим, так и по тактическим направлениям.

Мотивация, базирующаяся на системе KPI, в рамках формирования зарплаты нацелена на достижение определенных целей, стоящих выше должностных инструкций, в отличие от фиксированной заработной платы, зависящей от оклада^[62].

Наиболее распространенными показателями эффективности и методы их расчета следующие (см. таблицу 2):

Таблица 2

Наиболее часто используемые ключевые показатели эффективности^[63]

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	Отношение факта выручки к плану выручки
Прибыль	Отношение факта прибыли к плану прибыли
Дебиторская задолженность	Отношение факта дебиторской задолженности к плану дебиторской задолженности
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	Отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку
Выполнение плана (например, посещения клиентов)	Отношение факта посещений клиентов к плану посещений
«Текучка» персонала	Отношение выбывших сотрудников к персоналу, соотношение факта и плана
Количество новых привлеченных клиентов	Отношение факта привлечения новых клиентов к плану привлечения

Требования, предъявляемые к ключевым показателям эффективности при разработке и применении их в отдельной организации^[64]:

Каждый показатель должен быть четко определен;
Каждый показатель должен быть нормативным и выполнимым для отдельного сотрудника. Цель для достижения должна быть реальной, но стимулировать ее выполнение;
Применяемый для оценивания работы сотрудника показатель должен быть в сфере его ответственности;
Показатель должен нести определенный смысл и должен существовать в рамках главных целей предприятия;
Показатели могут быть применимы как для всей организации, так и для отдельных структурных подразделений, однако последние не должны противоречить первым.

Система управления персоналом должна предусматривать мотивирование персонала на достижение определенных целей. Мотивирование, как было определено ранее, имеет нематериальный и материальный характер. Так как для предприятий России наиболее значимой частью является именно материальная часть, необходимо рассмотреть ее более детально. Схема оплаты труда на предприятии, основанная на ключевых показателях эффективности позволяет^[65]:

Обеспечить контроль за тактическими и стратегическими показателями организации;
Оценивать прилагаемые усилия и их эффективность в рамках рассмотрения каждого сотрудника, подразделения или же предприятия в целом;
Мотивировать сотрудников организации на достижение определенных целей;
Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить временные затраты на его формирование;

Глава 3. Зарубежные модели мотивации персонала

Основные зарубежные модели мотивации, в таких странах как Соединенные штаты Америки и странах Европы, строятся на том, что существует понятие ценных кадров, за которые необходимо бороться. Соответственно, чтобы привлечь необходимый трудовой ресурс, необходимо прилагать усилия в рамках мотивации персонала, так как существует большая вероятность того, что другая организация в данной отрасли, заинтересованная в новых специалистах, может привлечь сотрудника более подходящими и ценными наградами за трудовую деятельность. В этом, в данный момент, состоит главное отличие систем мотивации сотрудников в России, в соответствии с чем, согласно главе 2, многие ценные специалисты России переезжают в страны, фирмы которых предлагают более выгодные условия работы.

Однако, все страны имеют некие различия в системах мотивации персонала в соответствии с менталитетом людей в отдельно взятой стране и экономической ситуацией в целом.

Японская модель мотивирования персонала

Японская модель мотивации персонала отличается тем, что она направлена на особенности японского менталитета, особенностями которого являются: развитое чувство гражданской ответственности, большая степень самосознания, а также превосходство интересов общества (организации в данном случае) над интересами отдельно взятого человека (сотрудника), вплоть до жертвования своих интересов ради общей цели или общего блага социальной группы^[66].

Главная особенность японцев – это преданность компании, которая поощряется как организацией, так и государством^[67].

Исследователи в психологии выявили сильную взаимосвязь между идентификацией самого себя сотрудником и его стажем работы: чем больше работник работает в одной компании, тем больше он отождествляет себя с корпоративным организмом. Так как японский менталитет нацелен на важность общественных целей, организации используют данные свойства и связывает условия работы и оплаты труда со стажем сотрудника в данной организации^[68], и в соответствии с этим происходит минимизация возможности перехода сотрудника из одной организации в другую.

Учитывая указанное выше, мы можем прийти к основному принципу, по которому определяются условия труда: чем выше стаж – тем больше оплата труда, различные награды и выше должность. Карьерный рост японца напрямую зависит от количества лет, которые он проработал в данной организации. Причем, компетенции работника также важны, но без достаточного стажа работы на отдельно взятую организацию получить руководящую должность не представляется возможным^[69]. Если же сотрудник переводится из другой организации, то почти все его заслуги обнуляются и ему необходимо нарабатывать стаж заново для того, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.

Система льгот в рамках мотивации в Японии достаточно обширна и включается в себя^[70]:

Различные премии и бонусы, которые выплачиваются сотрудникам не менее, чем раз в 6 месяцев;
Оплата транспортных расходов, связанных с проездом до офиса и дома;
Дополнительное медицинское страхование для сотрудника компании, а также его семьи (жена и дети);
Возможность компенсации за оплату найма жилья, а также процентов по кредиту за жилье;
Предоставление льготных займов;
Обучение в вузах Японии, а также Соединенных штатов Америки и стран Европы;
Возможность обучения и повышения квалификации без отрыва от работы или с сохранением среднего заработка на период обучения японца.

Так как для того, чтобы сотрудник мог отождествлять себя как часть организации, ему необходимо активное общение. Существует три основные системы, направленные на данное общение^[71]:

Официальное общение, которое включает в себя:

Утренние деловые встречи, на которых рассматриваются различные вопросы, касающиеся насущных проблем политики предприятия;
Коллективная гимнастика;
Совещание на рабочих местах, на которых сотрудникам обозначаются задачи и сроки для их выполнения на ближайшее время;
Собрания локальных групп, на которых происходит «мозговой штурм» и обмен опытом для наиболее эффективного решения задач.

Корпоративные церемонии, которые выражаются через:

Празднование различных праздников в организации, например, нового года;
Торжественный прием нового сотрудника на работу и его представление остальным;
Спортивные мероприятия и соревнования;
Совместные поездки сотрудников, которые полностью или частично оплачиваются организацией.

Единое рабочее место, которое означает что все сотрудники структурного подразделения, включая руководителя, находятся в одном помещении в непосредственной близости.

Вся система японской мотивации настроена на то, чтобы сотрудник чувствовал себя частью семьи-организации, его связь с компанией укреплялась, и он чувствовал себя в ней счастливым.

Американская модель мотивации персонала

Если для японского менталитета характерна важность достижения общих целей, то для американского работника основным приоритетом является достижение собственных, которые направлены на успех и повышение своего благосостояния^[72].

Американская система является примером, который берут за основу ведения бизнеса во многих зарубежным компаниях, включая российские. Система льгот построена на трех основных видах поощрений: нематериальный, материальный, профессиональный^[73].

Нематериальный вид поощрений включает в себя:

Медицинское страхование, оплачиваемое компанией;
Дополнительное образование и повышение квалификации сотрудников за счет компании;
Бесплатные обеды;
Корпоративные праздники, включая празднование национальных;
Совместные поездки сотрудников.

Отличительной особенностью является то, что многие американские компании стараются применят нестандартный подход к системе льгот. Крупные корпорации стараются прибегать к проблеме семьи, так как многие сотрудники представители возраста менее 40 лет, и многие из них имеют детей, за которыми необходим присмотр и уход. В этой связи предусмотрен гибкий график работы на предприятии, а также организация корпоративных детских садов, иногда в непосредственной близости от предприятия.

Материальное поощрение. В основном система оплата труда строится на сдельно-премиальной схеме, то есть считается почасовая оплата труда и различные модификации премий. Самыми распространенными системами премирования в Америке являются^[74]:

Система Раккера. Данная система базируется на том, что работник получает премию при увеличении объема чистой продукции при пересчете на одну условную единицу заработной платы;
Система Скэнлона. Оплата труда исходит из того, что в плане стоимости объема произведенной продукции закладывается доля заработной платы. Если доля заработной платы по факту меньше, то стоимость экономии распределяют между компанией и сотрудники в пропорциональном отношении: 25% и 75% соответственно.

Профессиональное поощрение. Еще одним методом мотивации персонала в Америке является поощрение за повышение квалификации или получение дополнительного образования^[75]. За каждый вид получаемого образования начисляются баллы и, при наборе определенной суммы баллов, сотрудник получает постоянную прибавку к заработной плате. Существует большое количество преимуществ использования данного вида поощрений, среди которых:

Вертикальная и горизонтальная ротация сотрудников в рамках одной организации, как следствие, - рост функциональных компетенций работников;
Сокращение штата работников в связи с ростом компетенций и увеличением эффективности отдельных сотрудников;
Отсутствие промежуточных уровней управления;
Экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

3.1.Основные особенности европейских моделей.

Основным отличием европейской модели мотивирования сотрудников является приоритет интересов и свободы работников. Сверхурочная работа представляется нежелательной, как со стороны предприятий, так и со стороны сотрудников, так как в этом они видят ущемление интересов^[76]. Во Франции, к примеру, стандартная рабочая неделя короче на 5 часов.

Также в странах Европейского союза распространено понятие гибкого графика и удаленной работы, так как работники не требуют дополнительного контроля при выполнении своих должностных обязанностей. В особенности, если мы говорим о Германии, где очень важно соблюдение пунктуальности и правил.

В основном, помимо заработной платы, стимулирование представляет собой дополнительное медицинское страхование (которое является достаточно важным аспектом в силу дороговизны медицинских услуг в странах Европы), льготные займы и погашение процентов по кредиту сотрудников организацией.

Основными способами начисления заработной платы являются^[77]:

Индексация зарплат. Данная система применяется при инфляции, она закреплена на государственном уровне и строго контролируется профсоюзами;
Индивидуальный расчет заработной платы. Она состоит из учета профессиональных качеств сотрудника, его образования, качества работы и уровня мобильности. В основном существует три метода расчета индивидуальной оплаты^[78]:

Начисление проводится путем расчета количества отработанного времени, эффективности работника вне зависимости показателей его коллег, а также от участия в жизни компании;
Фиксированный оклад, который плюсуется с премией, которая, в свою очередь, зависит от производительности и эффективности труда отдельно взятого работника;
Иные формы индивидуализации, такие как покупка акций компании, участие в ее прибыли и др.

Особенностью европейских моделей является высокая степень саморегуляции^[79]: как при самой трудовой деятельности, так и в оплате за осуществление данной деятельности. Сотрудники вправе сами решать, какая форма работы для них наиболее удобна и сколько времени им необходимо тратить в день на работу, при условии выполнения поставленных задач.

Важным аспектом всех моделей мотивирования труда является тот факт, что система льгот является открытой и прозрачной для сотрудников и учитывает особенности поведения сотрудников при осуществлении трудовой деятельности.

Заключение

В современных реалиях невозможно привлечь компетентного сотрудника с амбициями без предоставления полной системы льгот. Очень важное значение имеет учет особенностей работников, их менталитета. Руководитель должен быть достаточно осведомлен, какие в данный момент награды наиболее интересны его работнику, чтобы предоставлять их по факту эффективного исполнения поставленных задач. Человеческий ресурс – самый важный при осуществлении основной деятельности предприятия, поэтому необходимо предоставлять наиболее эффективным сотрудникам различные льготы, а другим сотрудникам – стимулирование к карьерному росту, предоставляя им обучение.

В данный момент системы применяемых льгот в России сильно отличаются от тех, что мы можем видеть в различных зарубежных странах. Только в крупных организациях мы можем увидеть развитие в сторону подобия зарубежных представителей. Однако, с каждым годом все больше организаций прибегает к моделям мотивирования, которые могли бы эффективно стимулировать к труду, соответственно, в этой связи можно ожидать улучшение условий труда на российском рынке и, как следствие, уменьшение «утечки мозгов».

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Леонтьев А.Н., «Деятельность. Сознание. Личность», издательство «Смысл, Академия», - г. Москва, 2005.
Вилюнас В.К. «Психологические механизмы мотивации человека», издательство «Москва», - г. Москва, 1990.
Бабанский Ю.К. «Интенсификация процесса обучения», - г. Москва, 1989.
Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», издательство «Питер», - Г. Санкт-Петерург, 2000.
Уголев А.К., издательство «Наука», «Теория адекватного питания и трофология», - г. Санкт-Петербург, 1991.
Полукаров В.Л., учебное пособие «Основы менеджмента», - г. Москва, 2008.
Семенов А.К., Набоков В.И., учебник «Основы менеджмента», издательство «Дашков и К», - г. Москва, 2008.
Ричи.Ш., Мартин П., учебное пособие для вузов «Управление мотивацией».; Юнити-Дана – г. Москва, 2004г.
Ловчева М.В., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., учебник «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», Инфра-М – г. Москва, 2010г.
Гербачевский В. К. Мотивация и уровень притязаний личности: Психодиагностические методы. – Ленинград, 1976
Гинзбург М. Р. К проблеме мотивационных компонентов интеллектуальной инициативы // Вопросы психологии. – 1976. – № Годфруа Ж. Что такое психология. Т. 1. – М., 1992.
Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983.
Д. Мак-Грегор. Книга «Человеческая сторона предприятия» - Массачусетский технологический институт, -г. Массчусетс, 1960.
Ф. Уайтли, Мотивация, - Издательский дом «Вильямс», - г. Москва, 2003
Цветков А.Н., учебник «Менеджмент. Завтра экзамен.», Питер, - г. Санкт-Петербург, 2008.
Лысов О.Е. Основы менеджмента. Учебное пособие., Питер — Санкт-Петербург, 2009.
Мерманн Э., учебник «Мотивация персонала», издательство Гуманитарный центр, г. Москва, 2003г.
Чекмарев О.П., учебное пособие «Мотивация и стимулирование труда», издательство СпбГАУ, г. Санкт-Петербург, 2013г.
Шапиро С.А., учебное пособие «Мотивация», издательство «Гросс Медиа» - г. Москва, 2008г.
Вершигора Е.Е. учебное пособие «Менеджмент», издательство «ИНФРА-М» - г. Москва, 2007г.
Кузнецов С.А., научная статья «Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования», 2011г.
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом, издательство «Академия Естествознания», - г. Москва, 2009г.
Панов Е., научная статья «Из 20 в 21. О проблемах утечки мозгов», научный журнал «Деловой мир», - Москва, 1994 г.
Юревич А.В., Цапенко И.П., Нужны ли России ученые? Проблема утечки умов Изд.2, издательство «Книжный дом "ЛИБРОКОМ"», - г. Москва, 2009г.
В.Б. Богач «Утечка умов», научная электронная библиотека, 2017г.
Клочков А.К., книга «Особенности систем мотивации персонала в России// Управление персоналом», Москва, 2010г.
Утенин В.К., научная статья «KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала», - г. Екатеринбург, 2013г.
Таран А.В., научная статья «Особенности зарубежных систем мотивации труда, на примере Японии и Америки», сборник научно-практической конференции «Междисциплинарные исследования», - г. Новосибирск, 2017.
Варданян И.С., учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала», СпбГУЭФ, - г. Санкт-Петербург, 2010.
Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007.
Родченко В. В., учебное пособие «Международный менеджмент»,2-е изд., издательство «МАУП», - г. Москва, 2002.
Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского стажера, издательство «Business Partner», – 2010.
Шапиро С. А., Мотивация и стимулирование персонала, издательство «ГроссМедиа», – г. Москва, 2005.
Yerkes R.M., Dodson J.D. The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation // Journal of comparative neurology and psychology
Официальный сайт информационного агентства «РБК», 2016г.
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики, данные 2018 года.

Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М., Смысл, Академия, 2005. — 352 с. ↑
Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990. — 288 с. ↑
Yerkes R.M., Dodson J.D. The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation // Journal of comparative neurology and psychology ↑
Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М., Смысл, Академия, 2005. — 352 с. ↑
Бабанский Ю. К. Интенсификация процесса обучения. М., 1989. – 115 с. ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: Питер, 2000. – 49 с. ↑
Александр Уголев. Теория адекватного питания и трофология.. — Санкт-петербург: Наука, 1991. — С. Глава 1.5. Популяционные, экологические и эволюционные аспекты трофологии. Биосфера как трофосфера.. ↑
Полукаров В.Л. «Основы менеджмента».Учебное пособие - г.Москва 2008г. ↑
Семенов А.К., Набоков В.И., учебник «Основы менеджмента».,М.; издательско-торговая корпорация «Дашков и К» - г. Москва, 2008 г. ↑
Семенов А.К., Набоков В.И., учебник «Основы менеджмента».,М.; издательско-торговая корпорация «Дашков и К» - г. Москва, 2008 г. ↑
Ричи.Ш., Мартин П., учебное пособие для вузов «Управление мотивацией».; Юнити-Дана – г. Москва, 2004г. – 56с. ↑
Ильин Е.П., учебник «Мотивация и мотивы», Питер – г. Санкт-Петербург, 2003г. – 44с. ↑
Ловчева М.В., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., учебник «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», Инфра-М – г. Москва, 2010г. – 32с. ↑
Гербачевский В. К. Мотивация и уровень притязаний личности: Психодиагностические методы. – Ленинград, 1976 – 84с. ↑
Гинзбург М. Р. К проблеме мотивационных компонентов интеллектуальной инициативы // Вопросы психологии. – 1976. – № Годфруа Ж. Что такое психология. Т. 1. – М., 1992. ↑
Ильин Е. П., Нгуэн Ки Тыонг. Склонность к стилю руководства и личностные особенности // Психологические особенности самореализации личности. Вып. 3. – СПб., 1999. ↑
Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.47. ↑
Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.48. ↑
В.В. Петров. Теории мотивации, учебное пособие. – Самара: ИД Равновесие, 2005. – с. 52. ↑
Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.49 ↑
Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б.Блох Снидерман, под общей редакцией Е.А. Борисовой. Мотивация к работе. Научная статья – Москва, Санкт-Петербург: Вершина, 2007. – С.13. ↑
Ильин Е.П., учебник «Мотивация и мотивы», Питер – г. Санкт-Петербург, 2003г. – С. 46 ↑
Д. Мак-Грегор. Книга «Человеческая сторона предприятия» - Массачусетский технологический институт, -г. Массчусетс, 1960. ↑
Д. Мак-Грегор. Книга «Человеческая сторона предприятия» - Массачусетский технологический институт, -г. Массчусетс, 1960. ↑
Ловчева М.В., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., учебник «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», Инфра-М – г. Москва, 2010г. – 35с. ↑
Д. Мак-Грегор. Книга «Человеческая сторона предприятия» - Массачусетский технологический институт, -г. Массчусетс, 1960. ↑
Ф. Уайтли, Мотивация, - Издательский дом «Вильямс», - г. Москва, 2003 – С. 41. ↑
Цветков А.Н., учебник «Менеджмент. Завтра экзамен.», Питер, - г. Санкт-Петербург, 2008, С. 74. ↑
Лысов О.Е. Основы менеджмента. Учебное пособие., Питер — Санкт-Петербург, 2009. — С. 36 ↑
Цветков А.Н., учебник «Менеджмент. Завтра экзамен.», Питер, - г. Санкт-Петербург, 2008, С. 75. ↑
Семенов А.К., Набоков В.И., учебник «Основы менеджмента», издательско-торговая корпорация «Дашков и К», - Москва, 2008 г., С. 88. ↑
В. Врум, «Труд и мотивация», Уиллей, - Нью-Йорк, 1964г., - С. 131. ↑
Джон Ролз, «Теория справедливости», издательство Новосибирского университета – г. Новосибирск, 1989, С. 21. ↑
Самоукина Н.В., «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», Вершина – г. Москва, 2006г, С. 33. ↑
Самоукина Н.В., «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», Вершина – г. Москва, 2006г, С. 34. ↑
Ричи.Ш., Мартин П., учебное пособие для вузов «Управление мотивацией».; издательство Юнити-Дана – г. Москва, 2004г. – С. 56 ↑
Мерманн Э., учебник «Мотивация персонала», издательство Гуманитарный центр, г. Москва, 2003г. – С.84 ↑
Чекмарев О.П., учебное пособие «Мотивация и стимулирование труда», издательство СпбГАУ, г. Санкт-Петербург, 2013г. – С. 73 ↑
Чекмарев О.П., учебное пособие «Мотивация и стимулирование труда», издательство СпбГАУ, г. Санкт-Петербург, 2013г. – С. 73 ↑
Самоукина Н.В., «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», Вершина – г. Москва, 2006г, С. 39 ↑
Самоукина Н.В., «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», Вершина – г. Москва, 2006г, С. 39 ↑
Чекмарев О.П., учебное пособие «Мотивация и стимулирование труда», издательство СпбГАУ, г. Санкт-Петербург, 2013г. – С. 134 ↑
Чекмарев О.П., учебное пособие «Мотивация и стимулирование труда», издательство СпбГАУ, г. Санкт-Петербург, 2013г. – С. 134 ↑
Цветков А.Н., учебник «Менеджмент. Завтра экзамен.», Питер, - г. Санкт-Петербург, 2008, С. 77. ↑
Шапиро С.А., учебное пособие «Мотивация», издательство «Гросс Медиа» - г. Москва, 2008г. – С. 63 ↑
Шапиро С.А., учебное пособие «Мотивация», издательство «Гросс Медиа» - г. Москва, 2008г. – С. 64 ↑
Вершигора Е.Е. учебное пособие «Менеджмент», издательство «ИНФРА-М» - г. Москва, 2007г. – С. 101 ↑
Вершигора Е.Е. учебное пособие «Менеджмент», издательство «ИНФРА-М» - г. Москва, 2007г. – С. 102 ↑
Самоукина Н.В., «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», Вершина – г. Москва, 2006г, С. 36. ↑
Кузнецов С.А., научная статья «Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования», 2011г. ↑
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом, издательство «Академия Естествознания», - г. Москва, 2009г. – С. 98 ↑
Кузнецов С.А., научная статья «Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования», 2011г. ↑
Панов Е., научная статья «Из 20 в 21. О проблемах утечки мозгов», научный журнал «Деловой мир», - Москва, 1994 г. ↑
Юревич А.В., Цапенко И.П., Нужны ли России ученые? Проблема утечки умов Изд.2, издательство «Книжный дом "ЛИБРОКОМ"», - г. Москва, 2009г. – С. 15 ↑
Официальный сайт информационного агентства «РБК», 2016г. ↑
В.Б. Богач «Утечка умов», научная электронная библиотека, 2017г. ↑
Юревич А.В., Цапенко И.П., Нужны ли России ученые? Проблема утечки умов Изд.2, издательство «Книжный дом "ЛИБРОКОМ"», - г. Москва, 2009г. – С. 178 ↑
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики, данные 2018 года. ↑
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики, данные 2018 года. ↑
Клочков А.К., книга «Особенности систем мотивации персонала в России// Управление персоналом», Москва, 2010г. – С. 93 ↑
Клочков А.К., практическое пособие «полный сборник практических инструментов «KPI и мотивация персонала», издательство «Эксмо», - г. Москва, 2010г. – С. 54 ↑
Клочков А.К., практическое пособие «полный сборник практических инструментов «KPI и мотивация персонала», издательство «Эксмо», - г. Москва, 2010г. – С. 55 ↑
Утенин В.К., научная статья «KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала», - г. Екатеринбург, 2013г. ↑
Клочков А.К., практическое пособие «полный сборник практических инструментов «KPI и мотивация персонала», издательство «Эксмо», - г. Москва, 2010г. – С. 55 ↑
Утенин В.К., научная статья «KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала», - г. Екатеринбург, 2013г. ↑
Варданян И.С., учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала», СпбГУЭФ, - г. Санкт-Петербург, 2010. ↑
Таран А.В., научная статья «Особенности зарубежных систем мотивации труда, на примере Японии и Америки», сборник научно-практической конференции «Междисциплинарные исследования», - г. Новосибирск, 2017. ↑
Варданян И.С., учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала», СпбГУЭФ, - г. Санкт-Петербург, 2010. ↑
Таран А.В., научная статья «Особенности зарубежных систем мотивации труда, на примере Японии и Америки», сборник научно-практической конференции «Междисциплинарные исследования», - г. Новосибирск, 2017. ↑
Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007. – Т. 1. – С. 74-79. ↑
Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского стажера, издательство «Business Partner», – 2010. – №5. – С. 32-35 ↑
Шапиро С. А., Мотивация и стимулирование персонала, издательство «ГроссМедиа», – г. Москва, 2005, – 230 с. ↑
Родченко В. В., учебное пособие «Международный менеджмент»,2-е изд., издательство «МАУП», - г. Москва, 2002., – С. 245 ↑
Таран А.В., научная статья «Особенности зарубежных систем мотивации труда, на примере Японии и Америки», сборник научно-практической конференции «Междисциплинарные исследования», - г. Новосибирск, 2017. ↑
Таран А.В., научная статья «Особенности зарубежных систем мотивации труда, на примере Японии и Америки», сборник научно-практической конференции «Междисциплинарные исследования», - г. Новосибирск, 2017. ↑
Варданян И.С., учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала», СпбГУЭФ, - г. Санкт-Петербург, 2010, - С. 193 ↑
Варданян И.С., учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала», СпбГУЭФ, - г. Санкт-Петербург, 2010, - С. 195 ↑
Шапиро С. А., Мотивация и стимулирование персонала, издательство «ГроссМедиа», – г. Москва, 2005, – 239 с. ↑
Варданян И.С., учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала», СпбГУЭФ, - г. Санкт-Петербург, 2010, - С. 234 ↑