Мотивация персонала (Сущность и понятие мотивации, функциональность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная тема курсовой работы: «Мотивация персонала» актуальна, потому как задачи, которые ставят организации любой величины удается решить быстрее и эффективнее за счет заинтересовонности сотруднико средством мотивирования. В первую очередь лидер определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Именно мотивация служит осознанным выбором человека для выполнения каких-либо задач.

Цель данной работы заключается в теоретическом обосновании причин важности замотивированности сотрудников, а также правильное использование в деятельности менеджера

Объект исследования являются мотивация и область ее применения в сфере менеджмента.

Предметом исследования являются руководящие качества менеджера.

Поставленная цель сформировала задачи данной работы: рассмотреть понятие мотивации, а также изучить роль лидерства в деятельности менеджера.

В курсовой работе использованы литературные труды таких авторов как Михненко П. А., Гапоненко А. Л., Кукушкина В. В и других иностранных и российских авторов.

Теоретическая значимость моей работы заключается в установлении и

решении значимой проблемы управления персоналом для науки, в обновлении теоретической части в области управленческого исследования социальных процессов, развивающихся в современных предприятиях.

Практическая значимость работы состоит в методологической важности деятельности

для изучения сущности проблем развития и управления персоналом, а

также в возможности использования выводов работы в корпоративных

исследованиях других компаний.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность и понятие мотивации, функциональность

Потребность, нужда — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Стимулирование - это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека

Мотивация персонала

Мотивация персонала – важнейшая часть в управлении организации, ведь сотрудник, который не имеет мотивации – не будет выполнять свою работу на 100 процентов. Именно поэтому имеет смысл разрабатывать систему мотивации персонала.

Существует подход, как к отдельному сотруднику, так и к всему коллективу в целом.

Рассмотрим мотивацию отдельного сотрудника.

1. Финансовая мотивация

Сотрудник может быть замотивирован денежной премией, за хорошо выполненную работу. Естественно, его эффективность вырастет, если он будет вознагражден.

1. Психологическая мотивация

Сотрудник должен понимать, что его труд не напрасен. Если оставить его труды без оценки, то сотрудник не будет желания что-либо выполнять на должном уровне. Самый распространенный метод – «кнут и пряник». Этот метод заключается в поощрении сотрудника, если тот выполнил свою работу хорошо, а если плохо, то наоборот.

Особенностью данного метода, является то, что сотрудник принимает всю ответственность за выполняемою им роботу. Стоит заметить, что нельзя «перегибать палку» с поощрениями и взысканиями. Если сотрудника постоянно захваливать, то он будет завышать ценность своей работы, а если «перегибать» с взысканиями, то сотрудник может быть угнетен и перестать выполнять работу вовсе, а возможно даже работать во вред организации.

2. ВИДЫ МОТИВАЦИИ, ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ В ТЕОРИИ И НА ПРАКТИКЕ

2.1 Коллективная мотивация

Коллективная мотивация, состоит в том, что нужно работать над коллективом в целом.

• Коллектив должен состоять в хороших отношениях, для этого нужно проводить корпоративные мероприятия. Такие мероприятия сплочают коллектив.
• Коллектив должен понимать свою значимость, видеть дальнейшие перспективы.
• Должны быть созданы все условия труда.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей — потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности — потребности психологические: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена.

• Физиологические потребности — нужда в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.

• Потребности безопасности — нужда в безопасности, защите, порядке, мире.

• Потребности в любви — нужды любви и принадлежности. Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; эти нужды называются социальными потребностями.

• Потребности в уважении — статус, престиж, слава, успех, внимание.

• Потребности в самовыражении — высший уровень, по А. Маслоу, — нужда в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах - написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном.

Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте.

Потребности, которые удовлетворены, не действуют как мотиваторы. Заключенный не увеличит свои порывы к труду иначе как за обещание дополнительного куска хлеба. Высокооплачиваемый специалист связывает свою мотивацию в наивысшей исполнительности с нуждой в самовыражении. Между этими двумя крайностями лежат потребности и других уровней, которые будут использоваться умными менеджерами и будут игнорироваться авторитарными управленцами с жестким руководством.

Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол, и так далее); не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» А. Маслоу; удовлетворение верхней

группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория д. МакКлелланда

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью откровенны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои первоначальные позиции и требуют повышенного внимания к себе со стороны других.

Потребность успеха удовлетворяется самим процессом доведения работы до успешного завершения, люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации с высокой личностной ответственностью, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, надо ставить задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им инициативу, регулярно и конкретно поощрять в соответствие с достигнутыми результатами.

Потребность причастности проявляется в заинтересованности оказании помощи другим, налаживании дружеских отношений. Такие люди любят работу с обширными возможностями социального общения, или нельзя ограничивать межличностные отношения и контакты.

Теория ф.Герцберга

Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением - два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все так однозначно.

На стыке 50-60-х гг. ХХ века, Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно такие факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья (гигиеническими факторами), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

«Гигиенические» факторы	Мотивация
Условия работы	Успех
Политика фирмы	Продвижения по службе
Межличностные отношения на работе	Возможности роста
Заработок	Признание
Степень непосредственного контроля	Степень ответсвенности

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только факторов здоровья, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Процессуальные теории мотивации

Теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.

Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

Рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1.Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2.Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3.Валентность – значимость вознаграждения для работника. Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант – повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.

Теория справедливости Адамса: особенности

Теория справедливости Адамса Д. С. Основана на проведенном эксперименте, при котором исследователями было выделено три группы рабочих. При этом первой группе сказали, что они заработают больше, чем другие работники, которые выполнят аналогичную работу (то есть произойдет переплата). Второй группе сказали, что они получат меньше, а третьей группе, что они получат оплату, равную оплате аналогичной работе.

В результате эксперимента исследователи обнаружили следующие результаты:

1.) Работники, думающие, что им переплачивают в сравнении с другими, показали более высокую производительность труда,

2.) Работники, полагающие, что им недоплачивают, показали минимальную производительность труда.

3.) Удовлетворенность работой у работников, которым переплачивали и недоплачивали, была ниже, чем у тех, кто получал одинаковую оплату.

2.2 Типы мотивации работников (типологическая концепция трудовой мотивации проф. В.И. Герчикова)

Типологическая модель мотивации Герчикова - концепция трудовой мотивации, разработанная Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно этой концепции, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский).

Типологическая модель мотивации строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип. Для работника этого типа сама по себе трудовая деятельность не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной отдачей, не настаивая на особой интересности или высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Зато ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Основные качества управленца

Качество	Краткая характеристика
1	2
Честность	Полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой моралью

1	2
Интеллект	Быстрота, гибкость и прогностичность ума; устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность
Способность понимать людей	Умение чувствовать собеседника; способность видеть в человеке личность; стремление обогатить человека духовно
Устойчивость взглядов	Адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий
Уверенность в себе	Стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах и недостатках; настойчивость в достижении целей
Скромность в быту	Отсутствие стремления к показной роскоши; рационализм в обращении с вещами
Эрудированность	Широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения

Функции лидера в группе:

– постановка цели;

– нахождение средств;

– мотивация;

– соорганизация;

– формирование организационной культуры.

Итак, лидерством является тип взаимодействия управления (между последователями и лидерами), который основан на более эффективном в данной ситуации сочетании разнообразных источников власти и направлен на оказание влияния на различных личностей в отдельности или командную деятельность в целом для достижения общих целей, напрямую связан с личностными характеристиками лидера.

2.3 Современные концепци управления

Мотивация

Профессиональная

Личная

Общая

Поведение менеджера при принятии управленческого решения

Относительно постоянный стиль управления

Ситуация в компании

Наследственные черты стиля воздействия

Приобретенные черты стиля управления

Влияние факторов внутренней среды: стратегии, коллег, ситемы управления и др.

Влияние факторов внешней среды: покупателей, поставщиков, конкурнтов и др.

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на мотивацию персонала

Из рис. 1 видно, что поведение менеджера при принятии и реализации управленческих решений определяется одновременным влиянием всех факторов (личных, профессиональных и деловых качеств, его стиля управления и сложившейся ситуации).

Таким образом под лидерство понимается совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе менеджера), оцениваемая его способностью оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Только благодаря управленческим навыкам руководителя подчиненные отождествляют себя с лидером и его видением решения возникающих проблем в организации, становятся его последователями. В результате такого взаимодействия лидера и последователей повышается эффективность деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе на тему: «мотивация персонала» были рассмотрено такое понятие, как «мотивация» раньше и в современности, а также проанализирована роль руководителя при работе с сотрудниками.

В ходе курсовой работы было определено значение лидерства, как тип взаимодействия управления (между подчиненными и руководителями), который основан на более эффективном в данной ситуации сочетании разнообразных источников власти и направлен на оказание влияния на различных личностей в отдельности или командную деятельность в целом для достижения общих целей, напрямую связан с личностными характеристиками руководителя. При этом было выявлена важность роли лидерских навыков у менеджера любого звена, учитывая, что не каждый лидер коллектива может быть менеджером.

Также были рассмотрены современные концепции лидерства, и одна из них – атрибутивная.

Для эффективного лидерства являются следующие управленческие навыки и особенности поведения лидера:

- видение образа будущего состояния организации;

- перевод видения в программу действий;

- коммуникации, т.е. умение довести свое видение до последователей;

- доверие, передача задач и полномочий последователям;

- оказание работникам помощи в достижении личных и организационных целей.

Только благодаря этим управленческим навыкам руководителя подчиненные отождествляют себя с лидером и его видением решения возникающих проблем в организации, становятся его последователями. В результате такого взаимодействия лидера и последователей повышается эффективность деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агеев В.С. Межгрупповые взаимодействия: социально - психологические проблемы. - М.: Изд-во МГУ, 1990. - 240 с.
2. Андреева Г.М. Атрибутные процессы в условиях совместной деятельности. – М.: 1987
3. Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. для вузов по экономическим специальностям и направлениям / В. О. Виханский. А.И. Наумов. – М.; Экономист, 2008. – 670 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 476 с.
5. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1. – С. 12-14.
6. Концепции Мотивации - [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studme.org/menedzhment/kontseptsii_motiv
7. Кравченко А.И. Социология менеджмента. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 1999. – С. 83.
8. Островская И. В. Менеджмент и лидерство. Учебник. / И. В. Островская, Н. Н. Камынина, А. В. Пьяных. – Москва: ГЭОТАР- Медиа, 2009. – 528 с
9. Толочек В.А. Организационная психология: управление персоналом ЧОП и СБ. М.: НОУ ШО «Баярд», 2004.
10. Уманский, Л.И. Личность, организаторская деятельность, коллектив/ Л.И.Уманский. - Кострома: Костромской государственный университет, 2001. – 208с.
11. Федосеев, В.Н. Управление персоналом / В.Н. Федосеев. - М.: МарТ, 2011. - 528 с.