Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Функции проектного офиса)

Содержание:

Введение

Офис управления проектами (ОУП) или проектный офис — структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. На Западе, в отличие от проектного офиса (англ. project office), офис управления проектами (англ. project management office) является структурой, которая отвечает за управление проектами, а не отдельным проектом. Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Проектный офис управляет портфелем проектов, при этом учитывается:

специфика управления портфелем проектов
влияние проектов друг на друга специфика в подходах к планированию ресурсов для портфеля проектов
управление изменениями в портфеле проектов.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Планирование экспериментов - статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.

План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.

План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок.

Для осуществления процесса контроля качества применяются:

-диаграмма Парето;

-диаграмма причинно-следственных связей;

-контрольная диаграмма;

-гистограмма;

-диаграмма разброса;

-диаграммы зависимостей;

-линейный график;

-выборочные оценки;

-инспекция.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем. Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной - их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 80% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.

Диаграмма причинно-следственных связей. Она также называется диаграмма Ишикавы или диаграмма «рыбий скелет». Причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и наглядно представить факторы, влияющие на появление какой-то проблемы или результата, и взаимосвязи между этими факторами. Она применяется для изучения процессов, выявления причин проблем и при планировании, чтобы выделить, что влияет на качество результата. Как правило, выявленные факторы располагают слева, а результат - справа.

В настоящее время, по оценкам профильных экспертов, одним из лучших методов планирования и реализации различных проектов является метод управления проектами. Западные специалисты главными преимуществами применения методологии управления проектами называют высокую надежность достижения целей проекта, а также значительное сокращение затрат и ресурсов для его реализации. К настоящему моменту в мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, данная методология используется в большинстве крупных компаний мира. Широкое распространение получили и разнообразные программные средства управления проектами, которые установлены на миллионах компьютерах по всему миру. К примеру, пакет разработанный компанией «Microsoft», «Microsoft Project» установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами «Project Management Institute» (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В 1998 году было основано его отделение в Москве. Текущие социально-экономические условия нашей страны в настоящее время претерпевает значительные изменения. В соответствии с классическим подходом, под управлением проектами понимают управление изменениями. Этим обусловлена актуальность проблемы управления проектами для современной российской экономики, которая дает широкие возможности для применения проектного подхода. Целью данной работы является систематизация теоретических представлений о деятельности по управлению проекта, формулирование рекомендаций по организации проектных офисов. Для достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные особенности организации проектного управления;
определить сущность проекта и проектного управления;
рассмотреть деятельность участников проектного управления;
проанализировать практику формирования офисов управления проектами.

Объектом исследования является система управления проектом как часть единой системы управления организацией. Предметом исследования является создание проектных офисов как перспективного метода управления проектами. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Функции проектного офиса

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса. Можно выделить три основные вида:

Корпоративный Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации.
Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

Рис.1

Стандартного списка функций, к сожалению, не существует. Однако, возможно выделить некоторые основные виды деятельности.

Например, они могут включать:

Управление ресурсами и их распределение.

С помощью инструментов управления ресурсами можно отслеживать и анализировать загруженность сотрудников по всем проектам, над которыми они работают, чтобы упорядочивать рабочую нагрузку и принимать оптимальные решения на её счёт.

Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями.

Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

Обучение и аттестация участников проектов практикам проектного управления.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей.

Многие пользователи компьютерной техники и программного обеспечения неоднократно сталкивались с ситуацией, когда программное обеспечение, хорошо работающее на одном компьютере, не работает на другом таком же устройстве. Или системные блоки одного вычислительного устройства не стыкуются с аппаратной частью другого. Или информационная система другой компании упорно не желает обрабатывать данные, которые вы подготовили в информационной системе у себя на рабочем месте. Эта проблема телекоммуникационных и информационных устройств.

Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии.

Разработанная административно-управленческим составом проекта и утвержденная руководителем, проектная методология должна соблюдаться в точности, для скорейшего достижения поставленных задач и успешно завершения проекта.

Сбор, структуризация и хранение информации.

Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента

Ежедневно необходимо проводить анализ рынка и консолидацию полученной информации в целях достижения конкурентоспособного результата.

Приоритезация проектов.

Расстановка приоритетов дает возможность объективно сравнить каждый компонент со всеми другими выбранными компонентами, используя критерия, определенные организацией (рис. 1). Данный процесс формирует информацию, которая будет использована организацией для принятия решения, какие из компонентов могут быть обеспечены финансовыми, человеческими и технологическими ресурсами организации, а также способность организации приспосабливаться к изменениям организационной структуры. Расстановка приоритетов компонентов портфеля является предпосылкой для балансировки портфеля. Расстановка приоритетов включает: утверждение классификации компонентов в соответствие с заранее установленными стратегическими аспектами; назначение очков или весов для ранжирования компонентов, определение, какой компонент должен получить наивысший приоритет в портфеле.

Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями

Присутствие и активное участие сотрудников во всевозможных собраниях, форумах, мероприятиях по управлению изменениями в проекте.

Ведение базы о извлеченных уроках, помощь в управлении рисками

Управление знаниями организации в области проектного управления. Наблюдение за текущей деятельностью организации, просчет рисков и устранение их.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

-факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

-активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

-описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

-план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

-план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

При анализе документации используются следующие методы сбора информации.

Разработка шаблонов проектной документации

Подготовка к общему пользованию примера проектной документации и контроль за соблюдением их использования в работе организации.

Аудит идущих проектов

Аудит проекта или проектный аудит выделяется среди услуг консалтинга в сфере проектного управления, поскольку интерес к услуге проявляется не при внедрении проектного управления в организации, а при появлении проблем при реализации крупных проектов, в особенности инвестиционных. Основными причинами проведения проектного аудита являются: существенные отклонения от планов (по срокам, содержанию или бюджету), риски, мешающие его успешной реализации, сомнения в эффективной реализации проекта,

потребность во внешний взгляд на эффективность реализации проекта

Развитие методологии, изучение новых и лучших практик.

Анализ рынка, поиск и разработка новых тактик и стратегий работы организации и отдельных её структур, с целью повышения качества работы, сокращение времени, затрачиваемого на определённое действие.

Пример структуры функций изображена на рисунке № 2.

Рис. №2

Все эти функции в разной степени задействованы в достижении цели проекта. Однако, без них получить желаемый результат будет невозможно.

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, они отличаются по уровням управления в организации.

Можно выделить 3 уровня:

Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)

На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Уровень организации

На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Глава 2. Структура проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента. Проектный офис пример организационной структуры

Состав может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

руководитель
методолог
менеджер по планированию
менеджер по отчетности
администратор Проектного комитета
руководитель проектов
администратор/координатор/куратор проектов
функциональный администратор информационной системы управления проектами
администратор системы стимулирования проектной деятельности
менеджер по обучению
тренер
аудитор
специалист по портфельному управлению
специалист по распределению ресурсов.

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек:

руководитель
методолог
специалист по планированию и отчетности

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

Формирование
Составление положений об отделах
Должностных инструкций под разработанные регламенты
Утверждение условий работы и оплаты труда
Создание и структурирование базы данных
Накопление опыта
Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов
Анализ деятельности (Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.)
Стратегическое управление (Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику)

Дальнейшее развитие, рост и появление новых структур зависит от целей и задач конкретного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса так же являются такие структуры, как:

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

На рисунке №3 представлена примерная структура проектного офиса.

Рис. №3

Глава 3. Особенности формирования

Понятие "проектный офис" определено в международном "Своде знаний по управлению проектами" (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить другими словами, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

офис проекта;
служба (офис) управления проектом;
PMO (Project Management Office).

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится анализ текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом.

Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

Кадровые вопросы:

Развитие и поддержка методологии

Обучение и наставничество

Библиотека типовых проектов

Архив проектов

Анализ отчетов по завершении фаз

Административные вопросы в масштабах организации:

Отчетность по мультипроектам

Управление приоритетами

Отслеживание ресурсов

Контроль изменений

Линейная роль:

Руководитель проектов

Лидеры

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

Повсеместное принятие управления проектами

Увеличение рентабельности (прибыльности)

Увеличение производительности проектных команд

Улучшения в организационном аспекте

Смещение культуры компании в проектную сторону

Повышение профессионализма работников в области управления проектами

Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами.

Проекты различаются по характеру предметной области проекта:

Инвестиционный (главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций)

Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций

Научно - исследовательский

Учебно-образовательный

Смешанный

По длительности различаются:

Краткосрочный - до 3-х лет;
Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;
Долгосрочный - свыше 5-ти лет.

Глава 4. Миссия и стратегия проекта

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят, также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Задача — краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее подразделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

Подход к управлению проектами применим и к программам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом рассмотрение будет вестись на уровне проектов и программ. Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин "проект", подразумевается, что все концепции, изложенные ниже, применимы и к программам.

Понимание этих трех ключевых терминов — первый шаг на пути к достижению надежного управления программами и проектами. Например, в английском языке под словом "program" часто подразумевается план, а испанское "proyecto", французское "projet" и итальянское "progette" часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в значении, используемом в данном учебнике. В некоторых организациях слово "программа" может относиться к деятельности, осуществляемой на постоянной основе (например, к программе долгосрочного обучения). Такое употребление слова "программа" отличается от используемого здесь значения термина Проекты предназначены для достижения определенного результата в определенный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимостью проекта (бюджетом). Они могут не опираться на функциональную структуру организации, а создавать свою собственную, независимую структуру. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Например, организацией может быть построено несколько десятков коттеджей, с виду — одинаковых. Но при строительстве каждого их них учитывались индивидуальные пожелания заказчиков, что отразилось на внутренней планировке, качестве и стоимости отделки, наличие тех или иных инженерных систем (отопления, водоснабжения и так далее), что в итоге придало каждому объекту индивидуальные черты.

Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов.

Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходимый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления или достижения иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, т.е. реализация проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом, но чем-то полезным для заказчика проекта.

Проекты могут осуществляться на любом уровне организации и привлекать для своей реализации от одного человека до многих тысяч, требовать для своего исполнения от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко-часов. В проекте может быть задействовано одно подразделение организации (отдел, бригада, цех), вся организация или несколько организаций, которые тем или иным способом объединяются для выполнения проекта.

Каждый проект имеет свою собственную группу лиц, заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик проекта, а также потребители возникшей в результате реализации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполняющие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта, поставщики материалов, кадровые агентства и многие другие организации, группы людей и отдельные личности, которые в совокупности получили название стейкхолдеров проекта. Управление проектами должно ориентироваться, прежде всего, на их интересы. С учетом этого, можно дать следующее определение: управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и технологий к работам проекта для удовлетворения запросов и ожиданий стейкхолдеров проекта.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

1)стратегический анализ;

2)разработка и выбор стратегии;

3)реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

-технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

-ресурсообеспеченность (наличие, доступ.);

-экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

-ограничениягосударственного сектора (лицензирование, законотворчество);

-социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

-политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

-экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

-конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

-целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

-маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

-сбыт (объема продаж, скидки);

-каналы распределения (как, через кого продается);

-производство (оборудование, технология, площади);

-персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

-снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

-исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

-финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

-номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на 3 организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению).

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Он является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

-ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта

-перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу

-достижение проектом заданных результатов

-прекращение финансирования проекта

-вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Участники проекта при этом руководствуются своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Глава 5. Эффективность внедрения в организации проектного офиса

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях: "Метеостанция". Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен. "Управляющая башня". Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит. "Ресурсный пул". Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем. "Стратегический программный". Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию. Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

Проектный офис и КСУП

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП (корпоративная система управления проектами) – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов, что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа. Многие считают, что система управления проектами – необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП – это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Заключение

Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

В современном мире проектное управление стало неотъемлемой частью преуспевающей компании. В условиях достаточно жесткой конкуренции сложно наладить эффективную работу предприятия, не планируя сроки, затраты и не учитывая риски. На современном рынке успеха могут добиться те компании, которые учитывают потребности рынка и выпускают свою продукцию или предоставляют свой набор услуг в конкретный необходимый момент времени, то есть в срок. Отставание по срокам является одной из главных проблем практически в любой сфере деятельности.

В ходе данной курсовой работы мы подробно ознакомились с функциями, структурой и особенностями формирования проектов. Подробно разобрали каждый из пунктов и достигли понимания по каждому из пунктов.

Список литературы

Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В.В. Трофимов, - СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2003 (tww48.narod.ru\slide\txt.html).
Модульная программа для менеджеров «Управление проектами и программами». - М.: Издательство «Инфра-М», 2000.
Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996.
www.pmi.org.
Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов / сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 256 с.
Положение об организации управления проектами в ТГУ (в рамках выполнения Программы повышения конкурентоспособности ФГБОУ ВПО «НИ ТГУ»)
Программа повышения конкурентоспособности ТГУ. [Электронный ресурс] : http://viu.tsu.ru/documents/programm_ru.pdf
Толковый словарь русского языка / Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1935-1940 гг.
Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс
Бовин. А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента)
Войку, И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с. Электронный ресурс] : http://voiku.ru/upload/files/2013-12-19_17-04-00_8390471143.pdf 8. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. / Пер. с нем. СПб.: Издат. Дом «Бизнес-пресса», 2003 9. Караханова Н.Р. Содержание фаз жизненного цикла проекта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6933
Аверкин М. Г. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). – Нижний Новгород: НГТУ, 2009 г.
Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002.
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2006 г. – с. 38.
Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.
Грей К. Ларсон Э. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2003.
Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009.
Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Пинто Дж. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004.
Томсон А. Л. Методы управления проектами в промышленных организациях. – дисс. канд. экон. наук – Санкт-Петербург, 2008 г.
Дорф Ричард К., Бишоп Роберт X. Современные системы управления. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2004.
Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.
Зимина И. В. Управление проектами: Сыктывкар: Изд-во Сыктывк. ун-та