Технология создания управленческих команд (Командообразование, его этапы и методы формирования команд)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В последнее отрезок времени различные формы командного (группового) управления служат предметом изучения и ученых, и практиков-управленцев. Основная первопричина такого выраженного интереса ясна. Высокая активность технологических, экономических и социальных процессов, требует кардинального пересмотра таких категорий как управление и организация, тем самым вызывая рождение новых управленческих концепций.

Руководители и собственники современных предприятий хорошо понимают, что стабильное экономическое развитие зависят не исключительно от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и обеспечивается непрерывным развитием управленческого ресурса - прогрессивных технологий управления. Одна из таких технологий является формирование управления предприятием путем образования высокоэффективной управленческой команды.

Впрочем построение командных отношений в среде руководителями предприятия - непростая процедура. Идею создания управленческих команд поддерживают по существу все, кто, таким или иным образом, связан с теорией и практикой управления. Однако, существуют факторы, мешающие распространению командных форм управления.

Один из них связан с национальным менталитетом россиян. Несмотря на то наша страна традиционно считается страной коллективистов, как правило забывается, что в России издревле приветствовалась коллективная реализация, и почти что никогда — коллективное руководство. Основные устои отечественной организационной культуры (нормы полномочий, ответственность, нормы реализации власти, нормы исполнения и контроля) создавались и развивались при господстве авторитарной системы руководства и ориентированы на жесткое единоначалие.

Отсюда современность работы приобретают исследования, направленные на вскрытие условий, в которых возможны и будут с большой отдачей работать новые коллективные формы управления, их согласование и сосуществование с управленческими традициями России.

Следующий обстоятельство относится к осознанию того, что называют «управленческой командой».

И пускай категория «управленческая команда» играет важное значение в исследованиях, касающихся коллективного управления, оценка показывает, что название «команда» нередко используется никак не в теоретическом, а скорее в метафорическом значении, на правах образного отождествления и уступке моде. Не всякий раз есть четкое осмысление среди командами разного типа, а особенности и закономерности, выявленные в деятельности рабочих и проектных групп, малосостоятельно переносят на группу управленцев высшего уровня. Это создает затруднения в определении граничных условий, в которых функционирование управленческих команд выполнимо и полезно. Соответственно этой же причине сложно создание адекватной типологии команд и устанавливание основных принципов их функционирования.

Теоретическим и методологическим фундаментом послужили:

положения ученых и специалистов по теории и практике управления предприятиями и персоналом, инновационной деятельности, созданию системы обучения управленческих кадров и другим смежным вопросам;

публикация ученых и специалистов в научных журналах и электронных изданиях;

методологические подходы, концепции и принципы: концептуальные положения теории постиндустриального (информационного) общества (Д. Белл, Д. Рисман, А. Тоффлер, 3. Бжезинский, Дж. Гэлбрейт, А. Турен); междисциплинарный подход к анализу организации как сложной социальной системы (Т. Парсонс, Р. Мертон, Г. Саймон, А.И. Пригожий, Б.З. Мильнер, Э.А. Смирнов); концепцию самоорганизации социальных систем (И. Пригожий, Т. Парсонс, Г. Николис, И. Стенгерс, Г. Хакен, Ф. Лютенс, Н Луманл Т. Питере, Р. Уотермен), концепцию сетевых организаций (М.Кастельс, П.Сенге, Ч. Сэйведж, Т. Петцингер), принципы совместной деятельности (А.Л. Журавлев, В.П. Поздняков, Т.С. Кабаченко)^[1].

Цель работы. Целью курсовой работы является исследования технологии создания управленческих команд в организации и выработка предложений в области создания эффективных управленческих команд.

В соответствии с целью курсовой работы были выделены следующие задачи:

Дать понятие и выявить сущность управленческих команд в организации;

Раскрыть основные виды и признаки управленческих команд;

Продемонстрировать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;

Изложить практику создания управленческой команды в организации на примере ООО «Фламинго»;

Обратить внимание на основные проблемы формирования управленческих команд в свете организационной культуры для российских предприятий.

Объектом исследования является управленческая команда.

Предметом исследования – технологии в части создания управленческих команд в организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Понятия и сущность управленческих команд.

На современном этапе почти все организации предпочитают стиль командного управления. Время одиноких гениев безвозвратно уходит. Все чаще возникает необходимость в высокопрофессиональной, амбициозной и сплоченной команде. В группе людей, объединенных общей мыслью, которые испытывают чувство доверия друг к другу, определяют измеримые цели, разделяют функции в соответствии с возможностями другого и решительно действуют для достижения соответствующего результата.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мейо ввел новый термин в науку об управлении - «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые проводились среди рабочих и младших руководителей Western Electric Corp. в небольшом американском городе Хотторн, он пришел к выводу, что почти все сотрудники этого города считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя».

В результате: наука о менеджменте обзавелась новым термином - «чувство команды» (англ. «team spirit»)^[2].

Есть соображение, собственно, что ключевым предпосылкой к изучению деловой психологии стало массовый интерес в предвоенные годы фрейдизмом. Супруги американских промышленников, осуществившие поездку в Вену на консультации к «модному» доктору Фрейду, по возвращении делились со своими мужьями новоприобретенными психоаналитической знаниями, как результатом своего путешествия. Бизнесмены, прислушавшись к дамским советам, стали приглашать на производства и в конторы дипломированных экспертов - специалистов по психологии, социологов, основателей ряда областей передового менеджмента.

Профессионально понятие «team spirit» изначально исследовали все тот же профессор Элтон Мэйо и экономист Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основателями «неоклассического» направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой группы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины. М. Фоллетт еще считается создателем нередко применяемой дешифровки термина «менеджмент» - «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

«Команда» - это объединение единомышленников, коллектив людей, имеющих что-то общее.

Проводя параллель между категориями «команда» и «коллектив», можно вывести ряд общих признаков, сопутствующих данным категориям (смотри схему 1.)

Схема 1. Общие признаки категорий «команда» и «коллектив»

Человек, который является частью любой команды, имеет с ней отношения. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой работает эта команда (группа), а также от типа и вида ее деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления отношений между командой и человеком формируется исходя из их общих интересов и целей.

Вероятность всестороннего развития личностей в команде во многом зависит от таких субъективных факторов, как персонал команды и интересы ее членов, проницательность и искренность в отношениях; исходя из таких качеств руководителя группы, как компетентность, беспристрастность, уважение к мнению членов команды, разумное использование своих регулирующих прав.

Процветание любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности ее работы, что, по сути, приводит к снижению эффективности управления и подрывают репутацию.

Главный акцент в управленческой деятельности должен ставиться на следующих моментах:

1. психологическую совместимость членов одной команды;
2. типологический анализ команды: установление и эффективное использование различий в восприятии ситуации и стилях мышления;
3. умение «говорить на одном языке»;
4. создание атмосферы доверия и сплоченности;
5. умение выявить и устранить причины задержки или искажения информации в управленческом взаимодействии;
6. умение избегать недоразумений и не скоординированности действий.

Делая заключение по данному подразделу, обращаю внимание на то что я раскрыл понятия и сущность управленческих команд, а также историю становления управленческих команд. С целью того чтобы более широко разобрать, как же определяются управленческие команды обратим интерес на основные виды и признаки управленческих команд в организации.

1.2 Основные виды и признаки управленческих команд в организации.

В данном подразделе мы рассмотрим основные виды и признаки управленческих команд и дадим краткую характеристику.

Первый вид управленческой команды, называемый исполнительно-распорядительным, охватывает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где отсутствует институт заместителей, в структуру подобной команды входят руководители структурных подразделений, и/или группа специалистов. Зачастую важным членом управленческой команды является референт генерального директора или директора.

Второй вид - так называемая "команда в команде". На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они в свою очередь возглавляются командами, в штат которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Вследствие чего такие команды подчас называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.

Третий вид управленческой команды - временная, эпизодически на предприятие со стороны с целью реализации определённой цели, в частности, консультативной, на договорных началах приглашается команда, возглавляемая руководителем. По прошествии времени после выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

Исходя из этого можно выделить ряд характерных признаков (смотри схему 2).

Схема 2. Характерные признаки команды.

Первый и третий признаки как правило используется ради оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за обусловленный промежуток времени.

Второй признак служит с целью оценки влияния стиля руководителя команды на укомплектование её участников, взаимоотношения в их кругу и психологической обстановке.

В итоге можно заметить, что существуют разные виды управленческих команд. Мы рассмотрели одну из множества классификаций видов управленческих команд, и на основе данной классификации описали характерные ее признаки. Сейчас рассмотрим, каким образом формируются управленческие команды, проследим этапы и методы образования команд в организации.

1.3 Командообразование, его этапы и методы формирования команд

Под командообразованием мы будем понимать ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда»^[3].

Выделяют четыре этапа развития команды (смотри схему 3).

Схема 3. Этапы развития команды.

С точки зрения деловой активности первый этап - адаптация, характеризуется взаимным информированием и анализом задач. Происходит отбор членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает фаза проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы касательно характера действий друг друга, и исследование взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются воедино с чувством настороженности и принужденности. Эффективность команды на данном этапе низка, так как члены ее покамест никак не знакомы и отнюдь не уверены друг в друге.

Второй этап - группирование и кооперация - характеризуется созданием объединений (подгрупп) соответственно симпатиям и интересам. Инструментальная сущность его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, на основании выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями коллективный деятельности. Происходит эмоциональный отклик членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает вырабатываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Между тем отдельные подгруппы за короткий срок понимают неосуществимость эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. На этом этапе в первый раз возникает сложившаяся объединение с определенно выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо сфера внутригрупповой коммуникации, либо сфера коллективной деятельности. Характерное качество развития группы на этой стадии - несуществование интергрупповой активности. Развитие обособления сплоченной, на хорошем уровне подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны изолированность на своих целях, эгоистичность.

С точки зрения деловой активности четвертый этап дозволительно анализировать в виде стадии принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая сопоставимость связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, с помощью которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается многообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективную команду^[4] позволительно квалифицировать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, всё-таки есть специфические черты, присущие только лишь команде. Прежде всего, это сосредоточенность всей команды на финальном продукте, инициатива и изобретательный подход к решению задач. Высокая продуктивность и направленность на оптимальный вариант решения, активная и заинтересованная дискуссия возникающих проблем дополняют ее характеристику (смотри схему 4).

Схема 4. Характеристика эффективной команды.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая содержит изложение характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Данные модели на входе включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физический и финансовый потенциал), характеристики задачи, над которыми команда работает, и метод структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, каким образом члены команды взаимодействуют промеж себя. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а вдобавок по сути дела процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе - величина и характер произведенной продукции и осуществленных услуг на правах показателей командной деятельности. Существуют в свою очередь и иные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (как например, возникновение новых норм) и индивидуальные изменения (предположим, получение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут воздействовать на совершенствование командной деятельности.

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд (смотри схему 5).

Схема 5. Уровни проведения процессов формирования команд.

С целью проведения процесса формирования команды надлежит прибегнуть услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Миссия консультанта - помочь группе осмыслить собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Удостовериться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

1. неограниченное господство лидера;
2. воюющие подгруппы;
3. неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
4. жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
5. наличие ригидных защитных позиций;
6. отсутствие творчества при решении проблем;
7. ограниченная коммуникация;
8. разногласия и потенциальные конфликты.

Эти обстоятельства снижают способность команды заниматься совместно в области коллективного разрешения проблемных ситуаций.

Существует четыре основных подхода к формированию команды (смотри схему 6).

Схема 6. Подходы к формированию команды.

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы легче разбираться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут являться стратегическими сообразно своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, к примеру, как модификация продуктивности уровня продаж, а также как видоизменение внутренней среды каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций^[5].

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды касательно их ролей; предполагается, что роли членов команды в некоторой своей части перекрываются. Командный образ действий может быть изменён в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (посредством урегулирования проблем) предполагает организацию предварительно спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные взаимоотношения и цели. Содержание процесса содержит в себе последовательную эволюцию процедур решения командных проблем и после достижение главной командной задачи. Предполагается, что наравне с наработкой такого умения у всех членов команды интенсивность по ее формированию должна в свой черед быть сфокусирована на выполнении ведущий задачи, межличностных умениях, а вдобавок может заключать в себе целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Выделяют два типа команд (смотри схему 7).

Схема 7. Типы команд.

Как правило, организация команд протекает по четырем направлениям (смотри схему 8).

Схема 8. Организация команд.

Выделяют также определенные стадии организации команд (смотри схему 9).

Схема 9. Стадии организации команд.

Вкратце рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Цель - получение данных и осуществление диагностики: встреча консультанта с командой без участия руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта, вслед за этим получение от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное руководство и преодоление своих проблем. Этот процедура реализуется не мгновенно, а в протяжение длительного времени.

Часто команде препятствует плодотворно функционировать сам руководитель-управленец. В случае если же он (руководитель) не осознает этого, в таком случае ситуация становится особенно трудной, до этого времени члены команды не вступают в конфронтацию с ним. В случае если это осложнение в процессе формирования команды никак не решается (избегается), то сам процесс будет целиком и полностью бесполезен, потому что главная трудность тщательно замалчивается.

Возможна и другие обстоятельства. Консультант однозначно определяет, что члены команды готовы к конструктивному диалогу с их руководством. Однако, команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, тогда, безусловно, необходима дополнительная работа - рассмотрение первоначально более безопасных для команды проблем, а по прошествии времени - и острых. Как только будет достигнут надлежащий степень доверия, официальный управляющий может подключиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель - оценивание эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, для того чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достигнуть нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокую степень личного участия и общекомандного климата.

Подготавливание решений и формирование плана действий. Как обыкновение, групповая дискуссия развертывается особенно энергично, если членов команды спрашивают, как они считают, что может быть проделано ради решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы заключение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - целедостижение фактического результата посредством реализации запланированной деятельности, руководство внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свой коэффициент полезного действия, анализирует собственный образ действия в области осуществления командной задачи и пытается сформировать стратегию с целью повышения своего коэффициента полезного действия. Общая цель таких встреч - ответ на вопрос: «Как нам трансформировать себя, для того чтобы команда более результативно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели (смотри схему 10).

Схема 11. Основные цели активной стадии процесса формирования команды.

Протяженность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны происходить за пределами рабочего места. С целью ситуативной диагностики актуальных проблем эксперт проводит собеседование с лидером, а также с каждым членом группы накануне встречи. Эксперт может задавать вопросы вроде: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и подводные камни на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации эксперт готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осмысливание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная работа способствует возникновению чувства «командности» - единства, связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные сведения показывают, что неправильно, над чем необходимо проводить работу.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды^[6].

Таким образом, после подведения результата данной главы, где автором курсовой работы были раскрыты понятия и сущность управленческих команд, были выявлены основные виды и признаки управленческих команд, центральный акцент был сделан на исследовании командообразования, показано было показано развитие командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации, считаю необходимым отобразить действия на практике.

2. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД.

Чтобы понять, как построение команды встроено в более общую систему работы с организацией, мы опишем неабстрактный случай бизнес-организации, где была сформирована команда управления, были разработаны общие принципы и члены команды были расположены в ходе консультирование по вопросам организационного развития. В этом случае мы остановимся только на центральных моментах.

Торговая организация ООО «Фламинго» была основана в 1996 году. Она была основана семьей из четырех человек (родители и дети), которые в настоящее время являются владельцами компании. По словам, генерального директора (одного из владельцев компании), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), Отсутствием должностных инструкций, нормальной системой оплаты труда и т. Д. В целом , не ясно, что сделано, что нужно сделать, кто именно за что отвечает. Задачи для консультирования были сформулированы следующим образом: должна быть сформирована жизнеспособная система управления, нанять пропавших сотрудников, создать команду единомышленников.

По прошествии предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили поэтапную схему работы (смотри схему 12).

Схема 12. Поэтапная схема работы.

Организационная диагностика и аттестация персонала проводились со всеми сотрудниками организации, состоящими из 42 человек, включая владельцев компании. Собеседование и тестирование сотрудников. Мы использовали технологии для анализа бизнес-процессов, возможных конфликтов, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Аттестация потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные качества, возможности роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

1. согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;
2. система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;
3. четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В состав Большого совета входят только лишь владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: одобрение состава Управленческой команды и систематический наблюдение за ее деятельностью, начиная с утверждения отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное количество таких собраний – 5-6 в год.

В число Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и отдельные владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное вердикт принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было организовать коллектив Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Проведение в жизнь этого этапа работы осуществлялась постепенно и включала в себя следующие этапы организационных процедур (смотри схему 13).

Схема 13. Этапы организационных процедур

С целью согласования общего видения членов Большого совета разработано несколько анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

1. цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;
2. управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);
3. маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;
4. кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих встреч по выработке общего видения команды менеджеров были разработаны информационные и методологические материалы, которые были распространены среди всех участников до начала собрания. Семинары группы управления были проведены Генеральным директором организации в форме мозгового штурма. На рабочих заседаниях группы управления для выработки общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и ее конкретных сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов были обсуждены проблемы, связанные с их обслуживанием, а также были разъяснены требования и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы консультантами было проведено изучение позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что подавляющие позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме отсутствует четкое разделение на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень явственно ориентированы на поддерживание включенности всех руководителей-учредителей в руководство фирмой, почти что никак не допуская изменений в позиционировании на фирме, однако снимая с себя долю ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа был принят вердикт произвести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

В соответствии с результатами беседы с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, показатель их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации), ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные собеседование с членами Управленческой команды позволили обнаружить, кто какие позиции закрывает и в какой степени это отвечает личным данным. Дальше происходило согласовывание в соответствии с конкретным позициями и кандидатурами в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.На этом этапе консультанты разработали и предложили проект функциональной структуры организации. С этой целью было проведено несколько заседаний группы управления и Большого совета, на каждом из которых была представлена ​​и обсуждена структура организации, внесены предложения и дополнения, разъяснены должности, предложены обязанности и сферы полномочий и т. д ,

В результате реализации данного этапа был разработан план позиций основного бизнес-процесса (функциональной организации) с предложениями в области количественного и личностного состава руководителей, в том числе второстепенных работников, непосредственно вовлеченных в руководство бизнес-процесс (диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования было нанято 7 новых сотрудников. Разработана концепция оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена ​​и проведена повторная аттестация работников организации.

Сегодня в компании налажено функционирование управленческой команды. Перспективы карьерного роста

Усилия консультантов свелись к минимуму. Фирма ООО «Фламинго» продолжает прогрессировать и модернизироваться собственными силами. Консультанты встречаются с клиентом только лишь раз в месяц с целью консультации по части общих вопросов. Настоящий пример показал только один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – формирование управленческой команды. Однако, как указывалось перед этим, в теоретической части нашей работы, кроме создания команды в качестве структуры, имеет место образование команды как сплоченного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что цели и задачи, поставленные в курсовой работе полностью выполнены. В работе автор раскрыл понятия и сущность управленческих команд. Выявил основные виды и признаки управленческих команд, дал им подробную характеристику и содержание.

Что касается командообразования, то мы определили его как усовершенствование из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Выделили основные этапы и методы формирования управленческих команд.

Решена проблема в области описания организации в которой применена попытка создания Управленческой команды, в качестве примера приведена ООО «Фламинго».

Что же касается рекомендаций, то автор работы пришел к выводу о том, с тем чтобы достичь эффекта в совместной деятельности, надлежит удостовериться, что деятельность в команде удовлетворяет всех ее членов, в противном случае в перспективе не имеет смысл надеяться на длительную продуктивную работу команды и тем самым ставить своей целью добиться синергетического эффекта.

Была определена проблема формирования управленческих команд, предметно дилемма коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий, в итоге которой было сделано умозаключение о том что преобразование жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит деятельно использовать в своих интересах в управлении личностные и групповые резервы, обеспечивая не только лишь эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Триада-ЛТД. 1997. – 47 с.

Ю.Кокурин, Д.И. Инновации в современной России: проблемы активизации / Кокурин Д.И. - М. - 2000. - 288 с.

Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. – 222 с.

Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. – СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. – 440 с.

Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.

Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг.– 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА·М), 2001. – 528 с.

Большакова, А.Н. Социальная психология для менеджеров [Текст] : учеб.пособие / А.Н. Большакова. – Ростов - на - Дону. : «Феникс», 2004. – 243 с.

Генкин, Б.М. Эффективность труда и качество жизни [Текст] : учебник / Б.М. Генкин. -СПб. : «ПРИОР», 1997. - 112с.

Горбатова, М.М. Методы управления персоналом[Текст] : Учеб. Пособие / М.М. Горбатова. – Кемерово. : Юнити, 2002. - 155 с.

Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126.

Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2006. – С. 43 – 48.

Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. -№ 24. – С. 31 – 34.

Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий // Социально – гуманитарные знания. – 2003. - № 6. – С. 184 – 191.

Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75.

ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] / Архив журналов. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/

1. ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] / Архив журналов. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/ ↑

2. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34. ↑

3. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75. ↑

4. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. -№ 24. – С. 31 – 34. ↑

5. Комаров, Е.И. Конкуренция управленческих команд [Текст] / Е.И. Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2006. – С. 43 – 48. ↑

6. Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126. ↑