Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривается тема «Организационная культура и ее роль в современных организациях».

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования и повышения уровня организационной культуры в организациях различного типа для увеличения эффективности деятельности предприятий и их комплексного развития. Организационная культура является интегральной характеристикой организации, которая отражает ценности, нормы поведения, способы оценки деятельности и качество развития организации. Необходимо и важно понимать и оценивать роль организационной культуры в любой современной организации.

Организационная культура сравнительно недавно выделилаcь в отдельную научную область из дисциплины организационное поведение, которая акцентировала cвое внимание на особенности, подходы, принципы и закономерности в поведении cсотрудников. К сожалению, малое количество современных руководителей уделяет достойное внимание уровню развития организационной культуры, они значительно занижают роль и значимость этого показателя развития организации.

В современных условиях рыночной экономики, высокого уровня конкуренции и борьбы за ведущие положения в определенной отрасли работы предприятий каждая организация должна принимать во внимание уровень развития своей организационной культуры. Успех организации определяетcя не только знаниями, технологиями и профессиональными сотрудниками, но и нравственными принципами, приверженностью сотрудников, единым образом мышления и одинаковым стремлением всех сотрудников предприятия к успешному развитию. Корпоративизм, или социальная реальность является способом взаимодействия организованных групп, цель создания организационной культуры это грамотные партнерcкие отношения в команде для принятия взаимовыгодных решений и успешного развития предприятия.

В наше время успешно созданная и развивающаяся организационная культура является предметом гордости компании, способом привлечения новых заинтересованных и высококвалифицированных сотрудников.

Анализ и развитие положительных тенденций в динамике организационной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, совершенствование организационной культуры повышает эффективность работы сотрудников.

Степень изученности данной темы. Первыми учеными, всерьез занявшимися проблемами организационной культуры cтали американцы, они первыми уделили достойное внимание этому фактору развития организации, выяснили, что грамотно организованная корпоративная культура повышает эффективность деятельности и cспособствует повышению сопротивления организации к негативным факторам внешней среды. Одним из первых исследователей стал Эдгар Шейн. Далее такие ученые как Г.Морган, Г.Хофстеде, М.Армстронг и С.Роббинс предлагали свои определения организационной культуры и рассматривали ее элементы в своих исследованиях. Также известны такие научные труды как «Диагностика и изменение организационной культуры» К.Камерона и Р.Куинна, «Деловые культуры в международном бизнесе» Р.Д.Льюиса, «Организационное поведение» Ф.Лютенса. Эти и другие многочисленные авторы дают различные определения организационной культуры, на их основе можно выделить следующее определение: Организационная культура – совокупность формальных и неформальных правил и норм деятельности. Эти нормы включены во все сферы деятельности организации и коллектива, они позволяют создать благоприятную атмосферу сотрудничества и работы, справиться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.

Современному руководителю необходимо уделять должное внимание созданию, совершенствованию и закреплению организационной культуры, опираясь на иcследования известных авторов этой сферы и изучая каждый конкретный коллектив, с учетом половозрастных, профессиональных, национальных и других особенностей, так как именно это позволит организации находиться в состоянии постоянного развития.

Довольно часто в современных организациях возникают проблемы с принятием новых методов работы или внедрения новой стратегии именно из-за уже сложившейся несовершенной организационной культуры. Из этого следует, что прежде, чем вносить серьезные изменения в стратегию развития организации необходимо особое внимание уделить уровню развития культуры в организации.

Формирование, совершенствование и укрепление организационной культуры – cложные процессы, требующие большого внимания ко всем составляющим организационной культуры. Но правильно найденный подход позволит значительно быстро увидеть и оценить результаты.

В своей жизни мы сталкивались с достаточно большим количеством компаний, где явно виден высокий уровень организационной культуры. Но то, что видят обычные покупатели, потребители, клиенты — это лишь малая часть отлично функционирующей организационной культуры.

Целью данного исследования является изучение роли организационной культуры и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в компании «Du Pareil au Meme» (DPAM) ООО «НР ГРУП».

Для реализации поставленной цели исследования необходимо решение следующих задач:

- выявить сущность, структуру, элементы и типологию организационной культуры в организации;

- провести анализ и диагностику организационной культуры в организации;

- выявить основные элементы организационной культуры в компании «Du Pareil au Meme» ООО «НР ГРУП»;

- предложить и обосновать основные пути совершенствования компании «Du Pareil au Meme» ООО «НР ГРУП».

Объектом данного исследования является компания «Du Pareil au Meme» ООО «НР ГРУП».

Предметом исследования является совокупность элементов организационной культуры как фактор непрерывного и успешного развития организации.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка. В первой главе рассматривается исследование организационной культуры в современной теории менеджмента на основе природы, функционирования и механизмов организационной культуры. Во второй главе проводится анализ существующей организационной культуры и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в компании «Du Pareil au Meme» ООО «НР ГРУП».

В процессе подготовки данной курсовой работы были использованы нормативные документы ООО «НР ГРУП», литературные источники отечественных и зарубежных авторов, таких как Э.Шейн, Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф., Тихомирова О.Г., Соломанидина Т.О. и другие, статьи из периодических изданий.

1. Исследование организационной культуры в современной теории менеджмента

1.1 Особенности организационной культуры

В последние годы в нашей стране наблюдается волна научного и практического интереса к феномену организационной культуры. Сама организационная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда[11, с.223]. Таким образом, организационная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса.

Важно иметь в виду, что организационная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие.

Изучение организационной культуры как нового научного направления началось в 1960-1970-х годах на основах модификации корпоративистских тенденций – неокорпоративизма. Неокорпоративизм интерпретируется как механизм (способ) взаимодействия функционально организованных групп интересов, обеспечивающий демократический консенсус и их коллективную социальную ответственность за реализацию принятых соглашений. [30, с.62]

Ранее ученые достаточно плотно занимались изучением отдельных элементов организационной культуры таких как стиль руководства, мотивация и стимулирование, этикет и деловая этика, психология отношений и многое другое. Но вскоре пришло понимание, что все эти элементы необходимо объединять в единое целое и таким образом заниматься проблемами организационной культуры на любом современном предприятии.

Существует ряд проблемных вопросов, связанных с организационной культурой. Одним из первых таких вопросов является различие понятий организационной культуры и корпоративной культуры.

Организация — это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы.[53] Корпорация (от новолат. corporatio — объединение) — юридическое лицо, которое, являясь объединением физических лиц, при этом независимо от них (то есть самоуправляемо). В широком смысле под корпорацией можно понимать всякое объединение с экономическими целями деятельности.[53] На основе данных определений можно сделать вывод, что понятие организации намного шире, чем понятие корпорации. Таким образом, организационная культура имеет более широкое значение, чем термин корпоративная культура и значит уместным можно считать постоянное использование термина организационная культура для любого типа организаций и предприятий.

Также можно отметить, что понятие «организационная культура» не тождественно понятию «организационный климат». Различия между ними состоит в том, что «культура» чаще используется как более долгосрочная и стабильная характеристика организации, а «климат» - как краткосрочная и более изменчивая. [31, c.164]

Вторым возникающим вопросом является определение термина организационная культура и содержание которое вкладывается в это понятие. Академические и деловые круги признали наличие феномена организационной культуры, но в содержательной трактовке единого мнения не существует.

Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий организационной культуры. Рассмотрим наиболее распространенные:

• «Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации»; [24, c.21]
• «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации»; [16, c.16]
• «Организационная культура – социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведению персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху». [15, c.17]

Одним из самых распространенных является определение известного американского специалиста в данной области Э. Шейна: «Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность и поэтому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем» [Э. Шейн, 1985].

Таким образом, определенные базовые предположения, разделяемые всеми членами организации, ценностный ориентации, задающие ориентиры в поведении и действиях, а также определенная символика, выражающаяся в документах, историях, легендах, мифах, — это те три общие категории, которые включаются различными авторами в определение организационной культуры.

Можно рассмотреть две категории авторов и сделать выводы, что направления мысли складываются следующим образом: одни считают – организационная культура — это то, чем обладает любая организация, а другие – то, чем она является. Первое утверждение привело к созданию аналитического подхода и к увлеченности изменениями в организации. Оно преобладает среди менеджеров и консультантов. Второе послужило появлению синтетического подхода, который является прерогативой исследований академической науки [4, с.115].

Третьим возникающим вопросом является управление организационной культурой. Если рассматривать широкий смысл данного понятия, то возникает необходимость управления чем-то нематериальным, разнообразными скрытыми элементами культуры компании и, в связи с этим возникает множество противоречий. Термин «управление организационной культурой» используется для описания сознательных направленных попыток руководства распространить среди своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации [34, с.125].

Четвертый вопрос — это наличие универсальных методов создания, развития и совершенствования организационной культурой. Каждая организация уникальна. Руководство каждой компании может использовать опыт всех этих научных исследований, но все-таки проводя анализ культур своей собственной организации может прийти к выводу, что описанные методы регулирования не являются приемлемыми. Для каждой организации будет существовать своя уникальная методология и инструментарий.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Существует множество подходов к определению элементов организационной культуры. Наиболее всеобъемлющим и универсальным считается подход к изучению элементов организационной культуры С.П. Робинза [Роббинз С. Основные правила тонкого поведения. М.:Вильямс, 2006 – 211с.] Он выделяет десять характеристик, которые в наибольшей степени ценятся в организации:

• Личная инициатива – степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• Степень риска – готовность работника пойти на риск;
• Направленность действий – организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
• Согласованность действий – подразделения и люди внутри организации взаимодействуют, координирование;
• Управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• Контроль – перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• Идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• Система вознаграждения – степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• Конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• Модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчиненности. [28, c.87]

Известные ученые А.Ф.Харрис и Р.Моран предлагают другие десять характеристик организационной культуры: [23, c.387]

• Осознание себя и своего места в организации;
• Коммуникационная система и язык общения;
• Внешний вид, одежда;
• Привычки и традиции в области питания;
• Осознание времени, отношение к нему и его использование;
• Взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, получаемой поддержки;
• Ценности и нормы;
• Вера во что-то или расположение к чему-то;
• Процесс развития работника и научение;
• Трудовая этика и мотивирование.

Организационная культура играет ключевую роль в выполнении миссии и целей компании, повышении эффективности деятельности и управлении новациями в организации. Организационная культура это всепронизывающая составляющая организации, которая влияет на состояние внутренней среды организации и на положение организации во внешней среде.

1.2 Анализ концептуальных подходов в понимании природы, функций и источников возникновения организационной культуры

Существует множество подходов в понимании сущности и элементов организационной культуры и, как мы уже выяснили ранее, все они носят субъективный характер.

Практически все авторы едины во мнении, что истоки организационной культуры зародились в начале 20 века при зарождении направления корпоративизм. Природа организационной культуры заключается в объединении всех элементов ранее изучавшихся отдельно. Природа корпоративизма была связана с моделями организации общества, социальных организаций, систем управления и культурных форм. Далее происходило разделение корпоративизма на негативный и позитивный корпоративизм, где позитивный корпоративизм перерос в неокорпоративизм и, как результат, в наше время мы имеем науку корпоративная (или организационная) культура. Известны такие авторы, занимавшиеся проблемами неокорпоративизма как Дж. Лембрух, Ф. Шмиттер, А. Коусон, Г. Штрек [37].

В конце 20 века феномен организационной культуры изучался большим кругом исследователей, были разработаны известные Теории X, Y и Z, написаны книги «В поисках эффективности управления» (Питерс и Уотерман), «История управленческой мысли» (Клод Ст. Джордж-младший), «Корпоративная культура» (Бостонская консультационная группа Дила и Кеннеди) и т.д. Также одним из первых крупных исследователей в сфере организационной культуры стал Эдгар Шейн – основатель научного направления «Организационная психология» и автор работ «Организационная психология», «Организационная культура и лидерство».

В своей работе Э. Шейн выделил три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги или все, что поддается восприятию и ощущению через известные органы чувств человека. Этот уровень важен для исследования, но недостаточен для того, чтобы увидеть целостную и полную картину [35, c.193].

Дальнейшее познание организационной культуры затрагивает ее второй, «подповерхностный» (внутренний) уровень, который представляет собой ценности и верования, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как изучение следующего уровня имеет значительный трудности и требует особой профессиональной подготовки [35, c.194].

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, имеющие решающее значение для формирования общего видения реальности, присущего группе, которое может не совпадать или противостоять взглядам, принятым в других группах, но которое ориентирует действия и взаимосвязи членов данной группы. Данные предположения очень трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. [35, c.194]

Организационная культура как сложная и многофункциональная система имеет свои особенные функции влияния на организацию, ее сотрудников и ее существование в рыночных отношениях. В зависимости от организации, каждая функция может играть разную роль во влиянии на внешнюю и внутреннюю среду организации. Рассмотрим следующие функции организационной культуры (Рис. 1.):

Познавательная

Стабилизационная

Инновационная

Ценностнообразующая

Мотивирующая

Коммуникационная

Нормативно-регулирующая

Рис. 1. Функции организационной культуры

1. Познавательная – работник в рамках организационной культуры может реализовывать свои личностные мотивы;
2. Ценностнобразующая – у людей согласно миссии, целям организации формируется мировоззрение, отношение к правилам и нормам, ценностям, смыслу жизни;
3. Коммуникационная – в процессе становления и развития организационной культуры люди общаются, обмениваются опытом, тем самым происходит процесс коммуникации;
4. Нормативно-регулирующая – организационная культура имеет интеграционную направленность, благодаря этому происходит идентификация сотрудника с организацией;
5. Мотивирующая – принадлежность сотрудника к мощной организационной культуре уже сама является сильным мотивирующим фактором для повышения производительности, благодаря этой функции у человека рождается чувство удовлетворенности трудом от работы именно в этой организации;
6. Инновационная – она помогает организации жить в условиях постоянной конкурентной борьбы, основой является система целей, готовность к риску, социальная ответственность, а как результат – создание позитивного имиджа, завоевание авторитета;
7. Стабилизационная – развитие системы социальной защиты в организации, сплоченность в коллективе. [32, c.56]

Далее следует рассмотреть типологию организационных культур. Существует большое количество классификаций, зависят они от количества и выбора критериев, также большое влияние на типологии оказывало время, в которое они составлялись.

Рольф Рюттингер, немецкий специалист в области организации труда выделил следующие виды организационной культуры (см. Рис. 2.).

Обратная связь

Быстрая

Культура торговли

Культура крупных сделок

Административная культура

Инвестиционная культура

Медленная

Риск

Большой

Малый

Рис. 2. Схема типологии организационных культур Р. Рюттингера.

• Культура торговли. Характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций. От работников требуется максимизация количества деловых контактов, настойчивость, поощряются активность, дружелюбие, обаяние, прагматичность. При этой культуре возникают некоторые негативные качества, такие как погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на краткосрочную выгоду, недостаточная преданность фирме;
• Культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, сырьем. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег. Работники – индивидуалисты, с бойцовскими и агрессивными качествами, тщеславны, отсутствует духовность и всяческие эмоции. Работники мотивированы исключительно материальным вознаграждением;
• Административная культура. Организации сферы обслуживания, крупные стабильно работающие компании. Сильные тенденции к самосохранению. Такой тип организаций так же можно назвать бюрократическим, решения продуманы, поведение субординальное, в работниках ценится аккуратность, педантичность, покорность;
• Инвестиционная (инновационная) культура. Характерна для компаний, ориентированным на будущее, нефтяные компании, строительные, инвестиционные банки. В работниках ценится терпеливость, ответственность, основательность, настойчивость. Большое значение придается профессионализму, опыту и творчеств. [Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. корпоративная культура: теория и практика. М.:ИНФРА-М,2015 – 321с.]

Интересной для изучения является типология Майка Бурке (Франция). Он предлагает 8 типов организационной культуры, в качестве параметров он выделил размер организации, взаимодействие с внешней средой, мотивацию персонала:

• Культура «оранжереи» - характерна для государственных предприятий. Персонал слабо мотивирован, характерна бюрократичность, анонимность отношений;
• «Собиратели колосков» - мелкие и средние предприятия, их стратегия зависит от случая, основная ценность – уважение к руководителю, мотивация практически отсутствует;
• Культура «огорода» - предприятия, имеющие пирамидальную структуру. Сохранение доминирующих позиций на рынке, мотивация на низком уровне;
• Культура «французского сада» - крупные предприятия с бюрократической структурой, люди – винтики для функционирования всей системы организации;
• Культура «крупных плантаций» - крупные мероприятия, постоянное приспособление к изменяющимся условиям внешней среды, гибкость персонала поощряется;
• Культура «лианы» - минимальный управленческий состав, широкое использование информатики, высокое чувство ответственности сотрудников, высокая степень мотивации;
• Модель «косяка рыб» - предприятия с высокой системой маневренности, основные требования к интеллектуальной гибкости персонала;
• Культура «кочующей орхидеи» - рекламные агентства, консультационные фирмы. Неформальная структура, степень мотивации персонала низкая. [30, с.356]

Можно рассмотреть общеизвестную типологию Р. Блейка и Д. Мутона, которая обычно представлена в виде специальной решетки на графике. Ученые разделяют два вектора ценностной ориентации организации – ориентация на продукт (услугу) или ориентация на личность и удовлетворение ее потребностей. В соответствии с данным распределением возможным представляется существование четырех типов культур (Рис. 3.):

Рис. 3. Типология культур организации Р. Блейка и Д. Мутона

• Самая жизнеспособная. Она объединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на продукт. Характерна преданность людей, взаимозависимость работников от поставленных целей;
• Самая нежизнеспособная. Для нее характерна слабая ориентация на личность и слабая ориентация на продукт. Приложение минимальных усилий для сохранения достаточного коллективизма в организации;
• Промежуточная. Сильная ориентация на личность и слабая ориентация на продукт. Внимательное отношение к потребностям людей, хорошие взаимоотношения с коллегами, дружеская атмосфера;
• Промежуточная. Слабая ориентация на личность и сильная ориентация на продукт. Создание условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение.

На основе данной типологии Ч. Хэнди и Р. Харрисон разработали следующую классификацию организационных культур. Ч. Хэнди в западной литературе метаморфически выражал типы культур в виде богов древнегреческой мифологии (Рис.4.) [15, c.126-128]:

Рис. 4. Метаморфическая типология культур по Ч. Хэнди.

• Культура власти (Культура Зевса). Характеризуется стабильной структурой, которую лучше всего можно изобразить в виде паутины. В ней центр обладает всей полнотой власти и определяет политику организации. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Здесь мало бюрократии, контроль осуществляется централизованно. Решающее слово при принятии решений принадлежит центру. Подобная организация может расти и оставаться паутиной; однако паутина может порваться если найдется звено, обладающее слишком высокой активностью;
• Культура роли (Культура Аполлона). Культура роли часто выглядит как типичная бюрократия. Для нее характерно строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокая степень формализации и стандартизации. Источником влияния является сила положения и статус. Ведущие ценности в такой организации – синхронность, параллельность, предвидение. Необходимо отметить, что культуры роли предоставляют защиту и гарантируют стабильное повышение сотрудникам;
• Культура задачи (Культура Афины). Для этого типа организаций характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения работы. Влияние здесь больше основано на экспертной власти, на профессионализме и компетентности;
• Культура личности (Культура Диониса). Организация этого типа не имеет жесткой внутренней структуры. Личность является центром всего. Необходимо отметить, что немногие организации могут выжить с культурой такого типа, в данной культуре влияние разделено и основанием власти является опыт, то есть каждый делает то, в чем он действительно является профессионалом.

Если рассматривать источники организационной культуры, то многочисленные авторы выделяют два основных направления: это становление организационной культуры на основе истории предприятия (его создания, создания отделов, жизни и личностей руководителей, важные момент в жизни компании) и направление развития организационной культуре на основе технологической, производственной, маркетинговой и других стратегий организации.

1.3 Общая характеристика механизмов функционирования организационной культуры

Существуют многочисленный факторы, которые оказывают влияние на характер организационной культуры, их можно поделить на две группы – факторы внешней среды и факторы внутренней среды. К факторам внутренней среды следует относить бизнес-стратегию и цели компании, специализацию и технологии, и персонал компании. Факторы внешней среды можно разделить на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. [23, c.123] К прямому воздействию относятся поставщики, потребители, конкуренты, законы, государственные органы, профсоюзы, к косвенному воздействию относятся состояние экономики, международный климат, политические и социокультурные факторы.

В различных организациях организационная культура находится на разных стадиях развития, в качестве таких стадий можно выделить формирование, развитие и ее поддержание. Для успешного функционирования организационной культуры в компании необходимо сохранять единство и следование ее элементам. В качестве таких основных элементов целесообразно рассматривать философию компании, нормы и правила, доминирующие ценности, миссию и девиз, стратегию, организационный климат, имидж организации, символы, обряды, мифы и легенды организации. Взаимодействие всех этих элементов полным образом отражает сам механизм функционирования организационной культуры. Рассмотрим подробнее каждый из таких элементов.

Философия компании. Философия организации — это совокупность смыслов, ценностей и целей деятельности работающих в ней людей, это основополагающие установки, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. [26, c.345-358] В данное понятие вкладывается подход к происходящим событиям, система идей, взгляд на позицию своей организации во всем мире. Философия это, можно сказать, манера поведения организации в сравнении с другими такими же организациями.

Нормы и правила. Норма - регулирующее правило, указывающее границы своего применения.[53] Правило — требование для исполнения неких условий (норма на поведение) всеми участниками какого-либо действия (игры, правописания, судебного процесса, организации, учреждения), за выполнение которого предусмотрено поощрение, а за невыполнение наказание.[53] Нормы и правила служат основным ориентиром для людей в их поведении и взаимодействии, отношений к работе, к руководству и коллегам.

Доминирующие ценности. Ценность — в философии — указание на личностную, социально-культурную значимость определённых объектов и явлений.[53] Ценности определяют то, что следует считать наиболее важным, чему следует уделять достойное внимание в организации. Такими ценностями могут быть добросовестный труд, демократический стиль поведение, высокое качество продукта или услуги. Доминирующая ценность может выражаться в деловом кредо компании, которое включает цель ее деятельности, принципы, стиль, обязательства. Примером кредо могут служить такие выражения: «Принимать верные решения», «Успешно работать в команде», «Доверять и быть достойным доверия».

Миссия и девиз. Миссия – это четко выраженная наиболее общая цель деятельности организации, в которой определяется, для чего существует организация, какую потребность она удовлетворяет, кто ее основные потребители, в чем заключается философия организации и каковы ее главные принципы. [11] Миссия фокусирует внимание на потребителей. Миссия — это смысл организации, это то, ради чего она существует. Современные самые успешные корпорации немало внимания уделяют именно формулировке мисси компании, сотрудники таких организаций четко осознают место и предназначение их организации в городе, стране и мире. Девиз – это краткая формулировка миссии компании, фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей. [30, c.177-196] В организационной культуре может использоваться несколько девизов, например отдельные девизы для клиентов, акционеров и сотрудников компании, то есть девизы для внутренней культуры организации и девизы, направленные во внешнюю среду.

Стратегия. Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. [11]

Организационный климат. Организационный климат — набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов.[ 20, c.34] Климат в организации создается благодаря настроению и настрою всех сотрудников команды, это может быть ощущение единства и взаимопонимания, взаимопомощи. Инструментами для создания благоприятного организационного климата могут служить правильная физическая организация пространства, правильные формы передачи и получения информации, высокий уровень коммуникаций в компании.

Имидж организации. Это образ компании, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. [30, c.97] Основу имиджа могут составлять существующий стиль внутренних и внешних деловых отношений, официальная атрибутика и символика. Можно сказать, что имидж создается для тех, кто сталкивается с компанией в качестве клиента или начинающего сотрудника, потому что все видимые преимущества и недостатки при более близком изучении могут нести совершенно иной смысл.

Символы и обряды, мифы и легенды организации. Данный блок можно назвать символическим. Эти составляющие в лаконичной форме отражают наиболее сильные и значимые стороны организационной культуры компании. Организационные обряды являются основой внутренней коммуникации компании, которые призваны создавать притягательное поле взаимодействия единомышленников в компании. Символ— это условный знак каких-либо понятий, идей, явлений.[53] Символ может нести суть существования компании, отражать важнейшую ценность или изображать желаемый результат или процесс. Символ также призван вызывать ассоциации у клиентов. В современном мире довольно часто люди могут знать символику компании, ассоциировать ее с отличным качеством, хорошими сотрудниками и конкретным видом услуг, даже не зная полного названия организации. Мифы и легенды постоянно циркулируют между различными поколениями компании, они призваны в образной форме донести основные ценности, нормы, правила, миссию и сформировать необходимый имидж компании.

Процессы формирования, развития и поддержания организационной культуры объединены понятием «управление организационной культурой». Термин «управление организационной культурой» используется для описания сознательных направленных попыток руководства распространить среди своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации.

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры:

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения);
2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры, выработанной руководством в стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей;
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Организационная культура – объективная данность, основной компонент выполнения миссии учреждения и достижения основных целей. Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную организационную культуру. Именно в рамках культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом.

Таким образом были рассмотрены сущность, содержание, проблемы, природа, функции, типологии, характеристики, элементы и механизмы организационной культуры. Разные авторы выделяют самые разнообразные определения организационной культуры, ее функции, типологии. Каждому менеджеру, заинтересованному в формировании, развитии и совершенствовании организационной культуры своей компании необходимо знать труды ученых, посвященные этой теме, рассматривать их применительно к своей организации и постоянно следить за нововведениями в данной области. Организационная культура каждой компании уникальна, именно поэтому у каждого автора свое особенное мнение на эту тему, необходимо самостоятельно определять свое отношение к организационной культуре, находить подходящую методологию и возможно создавать свой собственный уникальный тип культуры, с присущим только ей механизмом действия.

2. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в компании «Du Pareil au Meme»

2.1 Формирование организационной культуры объективно востребованной условиями внутренней и внешней среды организации «Du Pareil au Meme»

В данной главе рассмотрим существующую организационную культуру с ее особенностями и предложим рекомендации для усовершенствования организационной культуры компании «Du Pareil au Meme» ООО «НР ГРУП».

Компания Du Pareil au Meme (ООО НР ГРУП) также известная под названием DPAM – сеть магазинов детской одежды от 0 до 14 лет с широким ассортиментом одежды, обуви и аксессуаров. Компания была основана в 1986 году костюмером во Франции. Du Pareil au Meme – французская сеть брендовых магазинов одежды для детей в сравнительно недорогом ценовом сегменте. Сеть DPAM насчитывает более 200 магазинов во Франции и около 100 магазинов в Европе и Японии. В России данную марку развивает компания National Retail Group. Первые магазины Du Pareil au Meme открылись в московских торговых центрах в 2009 году, планируется расширение сети магазинов до 30.^[1]

Миссия компании: С помощью прекрасного сочетания стиля, комфорта и удобства одежды для детей мы станем лидирующим брендом детской одежды в мире! Философия товара: Красота и удобство!

В компании существует некая история-легенда о создании сети магазинов детской одежды, руководство компании использовали данную историю для создания своего рода концепции: «Когда-то давно, в 1978 театральный костюмер решил открыть магазин одежды. Глазами художника он видел мир детской одежды унылым и очень скучным. Это было вдохновение. Он схватил свои карандаши, позволив им творить…, и придумал коллекцию детской одежды, радикально отличающуюся – красочную и забавную. Идея концепции компании состояла в том, чтобы предложить миру моду для детей, при ценах, ниже всех ведущих мировых брендов. В 1986 он назвал свой первый магазин Du Pareil au Meme – в дословном переводе с французского: «Больше, чем тот же самый». Так началась история…».

Ценности: Наши ценности позволяют охарактеризовать и выделить нас. Это те основополагающие принципы, которых мы придерживаемся как компания, и которые определяют каждое наше решение и действие.

Также появилась современная концепция магазинов сети DPAM:

Творческий подход:

• Марка, которая понимает детей: Яркие цвета, забавные модели, игривый дизайн…DPAM создает для детей мир понятный и привлекательный, полный красок и идей!
• Марка, которая постоянно развивается: Каждый раз Вы найдете новые модели, цвета…вдохновения новыми идеями дизайнеров! Постоянное обновление – одна из составляющих успеха. Каждый раз Вы по-новому смотрите на наши магазины!

Цена:

• Превосходное соотношение цены и качества: Мы предлагаем родителям высокое качество товаров по доступной цене. Каждый раз DPAM вне конкуренции по соотношению «цена-качество» во всех отделах: от коллекционных моделей до базовых. Учитывая то, что дети быстро растут и частая смена одежды является главной проблемой многих мам, DPAM делает выбор легким и доступным.

Качество:

• Понимаем нужды мам всего мира: DPAM также привлекателен тем, что предлагает ассортимент, с учетом повседневной жизни ребенка и всех самых важных событий в его жизни. Наши менеджеры – мамы – хорошо знакомы с ежедневными потребностями детей в одежде, аксессуарах и обуви. Все модели DPAM легко носить и легко стирать!

Стратегия компании заключается в сохранении ведущей позиции в мире по продаже модной детской одежды, обуви и аксессуаров и захвате новых рынков (расширение количества стран с представителями компании). Целью компании DPAM является увеличение капитализации.^[2]

Компанию DPAM в России представляет ООО Nr-Group, имеется один главный офис, склад и 6 магазинов, расположенных в различных торговых центрах города Москвы.

Рассмотрим дальнейшие элементы организационной культуры на примере отдельного магазина сети DPAM. Каждый магазин обладает определенным штатом сотрудников. Это директор магазина, два администратора и четыре продавца-консультанта.

Рассмотрим формы мотивации, применяемые для сотрудников в данной компании.

1. Экономическая мотивация. Экономическая мотивация персонала осуществляется с помощью механизмов материального стимулирования. Заработная плата сотрудников зависит от выполнения поставленного плана продаж отдельного сотрудника и всего магазина в целом. Основными инструментами материального стимулирования в организации являются:

• Заработная плата (основная оплата труда) – представляет собой фиксированный должностной оклад;
• Дополнительная заработная плата, начисляется на основании документов, подтверждающих право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относится: оплата основного, дополнительного или учебного отпуска, компенсация за неиспользованный отпуск, выплата выходного пособия, прочие выплаты согласно действующему законодательству;
• Дополнительное вознаграждение – премия или иная выплата.

Организацией выплачиваются следующие виды дополнительного вознаграждения: квартальная премия, премия по итогам года, временная доплата к должностному окладу, индивидуальная премия за успешное выполнение особо важных заданий руководства.

Вопрос оплаты труда и премирования сотрудников, как наиболее значимые во всей системе мотивации регламентируется Положением об оплате труда и Положением о премировании.

2. Социально-экономическая мотивация. Оформление на работу происходит согласно Трудовому кодексу Российской Федерации. То есть существуют оплачиваемый отпуск, медицинская страховка и т.д.

3. Личная мотивация – открытые отношения с сотрудниками, понимание его проблем и желаний, индивидуальный подход. Руководители ясно осознают, что сотрудник, который ощущает собственную личностную и профессиональную важность, мотивирован в сохранении места работы. Существует практика выделения Лучшего сотрудника – внутренние конкурсы по результатам продаж, и их показателей эффективности, за особые заслуги, выдающиеся моменты. Также всем сотрудникам предоставляется скидка на продукцию 20%.

4. Социальная мотивация проявляется в виде проведения обучения и предоставлении возможности быстрого карьерного роста. Первоначальное развитие персонала в организации происходит в период испытательного срока и профессиональной и психологической адаптации сотрудников. Максимально возможная продолжительность испытательного срока регулируется трудовым кодексом и составляет для основной категории работников не более 3-х месяцев.[3] В главном офисе компании проводятся разнообразные тренинги.

5. Моральная мотивация используется организацией для создания у работников уверенности, что их труд всегда будет должным образом оценен работодателем и отмечен не только «в материальном плане». Пропагандируется соответствие корпоративному духу – быть профессионалом, достойным данного бренда, каждый сотрудник заинтересован работать в компании бренд которой является широко известным.

Присутствует постоянная ротация кадров, как внутри отдельных магазинов, так и между ними и центральным офисом. Ротация персонала внутри магазинов, вплоть до продавцов. Тренинги также проводятся непосредственно в каждом магазине с определенной сформировавшейся командой для повышения уровня командообразования, обмена опытом.

Постановка операционных задач. В компании происходит глобальное планирование планов продаж и показателей эффективности на год вперёд, с разбивкой по месяцам. Постановка целей происходит по технологии «SMART». Каждая цель описана как четкий конечный результат, цель является измеримой, цель является обоснованной для организации, цели достижимы и определены во времени.^[3]

В компании существуют различные виды контроля, основные из них это предварительный, текущий, направляющий и контроль по результатам.

Также за достаточно долгое время существования компании на рынке сформировался определенный имидж компании. Компания позиционируется как французская марка модной детской одежды с хорошим балансом цены и качества. Имеется достаточно большая база постоянных покупателей. К сожалению, на российском рынке на данный момент узнаваемость бренда невысока. Постоянно проводятся сезонные распродажи и проводятся многочисленные акции. Также если рассматривать данную компанию как работодателя, то она зарекомендовала себя как качественного работодателя с гарантированным соблюдением Трудового кодекса и прав сотрудников своей организации с конкурентной заработной платой.

Далее рассмотрим уровень взаимоотношений в трудовом коллективе магазина. В рабочем режиме более уместным считается минимальное формальное общение, обращение ко всем сотрудникам происходит по имени, за исключением генерального директора компании. Присутствует определенная атмосфера иерархичности, уважение к непосредственным и вышестоящим руководителям. Не малое внимание уделяется психологической атмосфере в коллективе, сотрудники настроены помогать друг другу в решении, как рабочих так и проблем личного характера. Ранее рабочая концепция компании предполагала наличие сотрудников исключительно женского пола, так как в связи со спецификой продаваемой продукции наиболее подходящими консультантами в выборе детской одежды являются женщины как будущие или уже состоявшиеся матери. Но с недавних пор руководство компании приняло решение, что необходимо разбавлять исключительно женские коллективы мужчинами для улучшения дисциплины и морального настроения коллектива.

Рассмотрим отношение к инициативности, риску и конфликтам, возникающим у сотрудников компании.

Инициативность поощряется, линейными руководителями уделяется внимание к каждой идее, но материально не вознаграждается.

Отношение к риску вполне лояльное, если риск принес ожидаемый результат, то действия подвергаются подробному анализу для разработки конкретных методов действия в следующих аналогичных ситуациях. Если риск понес за собой отрицательный воздействия сотрудники несут личную или коллективную материальную ответственность.

Взаимодействие с руководством. Все сотрудники рассматриваются как одна большая команда, работающая ради общих целей. Текущие задачи решаются с непосредственным руководителем. Существует развитая система обратной связи, любой сотрудник может лично связаться с любым коллегой, вплоть до генерального директора компании, исходя из степени важности возникшего вопроса. К сожалению, как и во всех компаниях, представляющих розничную торговлю, присутствует высокая текучесть кадров.

В компании не существует документально оформленных норм и правил поведения, присутствуют должностные инструкции с описанием прав, обязанностей и санкций в случае нарушения прав или неисполнения обязанностей. В компании DPAM доминирующими ценностями являются демократический стиль поведения, добросовестный труд, успешная работа в команде.

В компании существует слоган – «Создано детьми!», который по мнению руководства идеально отображает концепцию компании.^[4]

Таким образом в компании «Du Pareil au Meme» присутствует уже определенным образом сформировавшаяся организационная культура, существует своего рода история, концепция, методика постановки целей и задач, методики контроля, также сложился определенный имидж компании, существует определенной отношение к риску, инициативности, ценностям, конфликтам и к руководству. Также существует определенная система мотивации и стимулирования персонала.

2.2 Оценка и диагностика определения уровня организационной культуры в организации «Du Pareil au Meme»

В первой главе были рассмотрены различные типологии организационных культур. С помощью опросника Р.Харрисона выясним к какому из четырех типов культур относится компания «Du Pareil au Meme» - культура власти, культура роли, культура задачи или культура личности (См. Приложение 1).

Персоналу отдельного магазина было предложено заполнить анкету, где следовало ответить на определенные вопросы. Данный опросник позволяет ответить на два вопроса: в организации какого типа Вы работаете и в организации какого типа Вы бы хотели работать?

В опроснике представлен ряд утверждений с четырьмя вариантами ответов (А, Б, В, Г), необходимо проранжировать баллы от 1 до 4 в порядке важности, учитывая, что «1» это наивысший балл и данное утверждение наиболее точно отражает Вашу точку зрения и, следовательно, «4» - балл наименьший.

При подведении итогов необходимо сложить баллы по каждому из вариантов ответов, то есть баллы напротив варианта «А» по всем 15 вопросам, баллы «Б» и т.д.[26]

В опросе принял участие коллектив магазина, состоящий из 7 человек – директор, два администратора и четыре продавца-консультанта магазина.

На основе опроса были получены следующие результаты:

Сотрудник 1:

	А	Б	В	Г
Для респондента	49	34	31	32
Для организации	31	37	33	48

Сотрудник 2:

	А	Б	В	Г
Для респондента	45	38	28	33
Для организации	29	44	34	44

Сотрудник 3:

	А	Б	В	Г
Для респондента	46	35	27	34
Для организации	37	41	29	48

Сотрудник 4:

	А	Б	В	Г
Для респондента	49	38	28	36
Для организации	29	35	35	47

Сотрудник 5:

	А	Б	В	Г
Для респондента	44	35	28	36
Для организации	38	36	34	44

Сотрудник 6:

	А	Б	В	Г
Для респондента	51	34	35	34
Для организации	32	30	40	39

Сотрудник 7:

	А	Б	В	Г
Для респондента	44	33	29	39
Для организации	31	34	48	37

Где А – культура власти, Б – культура роли, В – культура задачи и Г – культура личности. На основе данных таблиц можно составить обобщенную таблицу и на ее основе выявить ведущий тип организационной культуры:

	А	Б	В	Г
Для респондентов	46,8	35,2	29,4	34,8
Для организации	32,4	36,7	36,1	43,8

Наименьший балл говорит о том, что данный тип культуры является наиболее подходящим. Итак, для сотрудников компании DPAM наиболее приемлемым бы оказался тип культуры В, то есть культура задачи, но по мнению респондентов в организации доминирует культура А – культура власти.

Культура власти характеризуется достаточно стабильной структурой управления, в такой организации центр обладает всей полнотой власти, ставит задачи и определяет цели, что в принципе было наглядно видно при изучении организационной культуры компании DPAM. Постановки целей, уровня продаж, операционных задач, основных показателей – все это прерогатива высшего руководства компании. В компании очень высокая текучесть кадров и одной из ее причин являются конфликты с руководством, так как руководство на практике не предоставляет никакой свободы своим сотрудникам, инициатива рассматривается, но не применяется, компания застыла на одном уровне развития и применяет давно известные и распространенные схемы работы, не допуская проникновения новых идей от руководителей низших звеньев. Мотивация сотрудников падает, целенаправленной постоянной работы по мотивированию и поддержанию командного духа также не проводится в связи с текучестью кадров и таким образом компания не обладает постоянным надежным штатом сотрудников.

По мнению респондентов наиболее подходящим типом организационной культуры стала бы культура задачи. В организации с данным типом культуры приветствуется открытое обсуждение поставленных задач и проблем, высокий уровень циркуляции информации. В такой организации люди объединяются в команду для достижения общих целей, сотрудники понимают, что для быстрого и качественного выполнения работы необходимо уделять внимание не статусу или должности сотрудника, а его навыкам, знаниям и опыту. Данный результат является вполне логичным, так как для предприятий торговли такой тип организационной культуры является наиболее оптимальным. На предприятиях розничной торговли самым важным является выполнение плана продаж товаров, такой план должен составляться на основе тщательного анализа рынка, покупательной способности и различных влияющих факторов внутренней и внешней среды организации.

Далее с помощью методики оценки уровня организационной культуры, выясним на каком уровне находится существующая организационная культура компании DPAM (См. Приложение 2).[16] Сотрудникам магазина было предложено заполнить анкету, состоящую из 29 вопросов, напротив каждого вопроса необходимо поставить баллы от 0 до 10, 10-если утверждение полностью соответствует мнению, 0 – если полностью противоречит. Далее рассчитывается общая сумма баллов, где максимальный показатель 290, который свидетельствует об очень высоком уровне организационной культуры и ниже 115 – показатель, свидетельствующий о деградации организационной культуры в компании. Были получены следующие результаты:

- сотрудник 1: 185 баллов;

- сотрудник 2: 194 балла;

- сотрудник 3: 163 балла;

- сотрудник 4: 143 балла;

- сотрудник 5: 197 баллов;

- сотрудник 6: 160 баллов;

- сотрудник 7: 133 балла.

Средний результат – 167 баллов. Данный результат свидетельствует о среднем уровне организационной культуры (от 174 до 115). Данный результат говорит о том, что организационной культуре компании еще есть к чему стремиться и многое необходимо предпринять для поднятия уровня культуры, но также этот результат свидетельствует о том, что организационная культура в компании DPAM существует, не находится в упадке, а наоборот приближается к более высокому уровню развития. Такой уровень организационной культуры можно объяснить все той же высокой текучестью кадров и существующему типу организационной культуры – культуре власти. Культура власти на дает полноценно развиваться своим сотрудникам, что понижает их мотивацию, понижает моральный и командный дух, и остается лишь нацеленность на исполнение операционных задач исключительно на основе стимулирования труда.

Также, на основе полученных результатов можно посчитать средний балл по шкалам:

- Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

- Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

- Управление —3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

- Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Средние показатели в баллах по шкалам свидетельствуют о состоянии в коллективе (10 - 9 - великолепное; 8 - 6 - мажорное; 5-4 - заметное уныние; 3-1 - упадочное). По шкалам графы «работа» средним оказался балл 5, в графе «коммуникации» - 7, «управление» - 6, «мотивация и мораль» - 8. Таким образом, коммуникации, управление и мотивация в существующей организационной культуре находятся в мажорном, то есть весьма позитивном состоянии, но собственно сама работа, рабочий процесс находится в состоянии уныния или упадка.

Также целесообразным будет проведение опроса оценки стиля деятельности менеджера. Для этого учеными Р.Блейком и Д.Мутоном была разработана «управленческая решетка».[30] Согласно их исследованию любую управленческую деятельность следует рассматривать с точки зрения ориентирования на производство и с точки зрения ориентирования на персонал. Благодаря специально созданному опроснику определяется уровень отношения к задачам и уровень отношения к персоналу в организации со стороны руководителя и, далее, на графике можно выявить тип организационной культуры компании.

Данный опрос был проведен с директором сети магазинов «Du Pareil au Meme» в Москве (См. Приложение 3). Были получены следующие результаты (Рис.5):

Рис.5. «Управленческая решетка» Блейка-Мутона

На данном рисунке представлена полученная в результате исследования «управленческая решетка» Блейка-Мутона, где:

- Точка 1.1 — «Страх перед бедностью». В данном типе организации руководитель проявляет усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения;

- Точка 9.1 — «Авторитет — подчинение». Соответствует такому стилю управления организацией, при котором производственный результат — главное, а человек —исполнитель операционных задач. Моральный настрой в коллективе и команде такого руководителя мало беспокоит;

- Точка 1.9 — «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную» атмосферу в коллективе, но достаточно мало заботится о выполнении производственных заданий. В такой организации приятная организационная культура, но низкий уровень производительности и эффективности;

- Точка 5.5 — «Организация». Руководитель находит баланс между сохранением высокого морального настроя своего коллектива и выполнением необходимых задач в срок, умеет правильно расставлять приоритеты;

- Точка 9.9 — «Команда». Соответствует такому стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. При таком типе организационной культуру одинаково высокое внимание уделяется как людям в организации, так и поставленным целям;

- Точка 5,8 – точка, полученная в результате проведенного исследования для компании «Du Pareil au Meme». Рассмотрим подробнее полученный результат.

Данная точка находится между тремя основополагающими точками – 9,9; 5,5 и 9,1, им соответствуют наименования «команда», «организация» и «авторитет-подчинение». По шкале «ориентация на персонал» было получено значение 5, что является срединным значением на данном графике. Это свидетельствует о том, что в компании руководителями уделяется достойное внимание к сотрудникам и подчиненным. Руководитель заинтересован в благоприятной атмосфере в коллективе, но не намерен создавать наилучшие условия для работы своих подчиненных. В данной компании действительно прослеживается вполне нейтральное отношение к сотрудникам низших звеньев, к ним относятся с уважением и согласно правилам делового поведения, но также и никаких особых условий для большего комфорта в коллективе не создается. По шкале «ориентация на задачу» было получено значение 8, которое является очень высоким для данной шкалы, оно практически приближено к максимальному значению. Соответственно в организации с высоким баллом по данной шкале основное внимание в работе уделяется трудовому процессу, выполнению поставленных целей и задач и моральный настрой коллектива не особенным образом беспокоит руководителя. Данный результат подтверждает первое исследование на основе опросника Харрисона, в результате которого было выявлено, что организационная культура в данной организации относится к культуре власти. Обобщив данные по обеим шкалам, тип организационной культуры данной компании можно назвать «авторитарная организация». Тип организационной культуры в данной компании находится на достаточно хорошем уровне, так как есть хороший уровень ориентации и на персонал, и на поставленные задачи. Менеджеры в данной компании обладают достаточно хорошей квалификацией для грамотного управления персоналом, постановкой целей и их эффективным выполнением.

Итак, на основе проведенных исследований с помощью опросника Харрисона было выявлено, что организационная культура в компании DPAM относится к типу «культуры власти» для которой характерны жесткие внутренние и внешние границы, высокая степень централизованности и авторитарности руководства и преимущество групповых ценностей перед индивидуальными. На основе методики оценки уровня организационной культуры был получен результат, свидетельствующий о среднем уровне организационной культуры в компании, и также с помощью опросника Блейка-Мутона был выявлен стиль руководства организацией и уровень организационной культуры по шкалам отношения к персоналу и отношению к задачам. На основе проведенной диагностики и анализа уровня организационной культуры можно сказать, что компания DPAM обладает устоявшейся организационной культурой со средним уровнем развития и высокой степени влияния руководства на производственный процесс, работу сотрудников и уровень взаимоотношений в коллективе.

2.3 Пути совершенствования организационной культуры компании «Du Pareil au Meme»

Руководству компании «Du Pareil au Meme» необходимо проделать долгий и трудоемкий путь по усовершенствованию организационной культуры.

Можно предложить провести определенную работу на предмет повышения уровня организационной культуры в компании DPAM. Данная работа может быть представлена в виде нескольких этапов:

1. Анализ существующего уровня организационной культуры (например, с помощью методов диагностики, рассмотренных в предыдущем параграфе);
2. Составление видения будущей организационной культуры компании (выделить конкретные элементы, которые нужно изменить и какой окончательный вид они должны принять);
3. Составление мер по изменению организационной культуры (например, углубленная работа с руководящим персоналом организации, проведение тренингов, специализированного обучения, развитие командного духа в коллективе);
4. Реализация разработанных мер по улучшению уровня организационной культуры (внедрение разработанных мер в практическую деятельность сотрудников компании);
5. Анализ полученных результатов, сравнительная оценка, составление дополнительных мер («исправление ошибок»).

В процессе работы по повышению уровня организационной культуры нужно уметь расставлять приоритеты, правильно организовывать время и правильно ставить цели для того чтобы каждый сотрудник организации понимал для чего необходимо повышать уровень организационной культуры.

Прежде всего, необходимо официально представить в едином документе все основные элементы организационной культуры, такие как миссия, видение, цели, стратегия, ценности, нормы, этикет и правила поведения, отношение к труду, к сотрудникам, к руководству, к межличностным взаимоотношениям и обучению в компании.

Исходя из проведенных исследований, целесообразным является переход от типа организационной культуры – «культура власти» к типу – «культура задачи». Это означает, что нужно пытаться снижать авторитарный режим работы в компании, давать большую свободу мысли и действия своим сотрудникам, выслушивать инновационные идеи, разрабатывать их и внедрять в рабочий процесс. Руководству компании следует более грамотно подходить к разработке плана продаж для продавцов магазинов, учитывая реальные возможности своих сотрудников продавать товар при различных факторах внешней и внутренней среды. Также необходимо индексировать заработную плату согласно уровню поставленных продаж для сотрудников.

Для повышения мотивации сотрудников необходимо изменить систему стимулирования труда, то есть системы выплату заработной платы. На данный момент в компании заработная плата сотрудников магазина состоит из фиксированного оклада и надбавки за выполнение плана продаж магазином в целом. Целесообразным будет приведение заработной платы в следующий вид: фиксированный оклад за отработанные часы + премия за выполнение личного плана продаж каждым сотрудников согласно составленному плану (или процент от продаж) + премия за выполнение плана магазином. То есть заработная плата будет в большей части зависеть напрямую от личных продаж каждого сотрудника, что явно увеличит его мотивацию к более эффективной работе.

Также большее внимание следует уделить обучению сотрудников на местах. В обязанности директора и администраторов магазинов непременно должны входить постоянное обучение и контролирование сотрудников, грамотное мотивирование на повышение эффективности работы, действия направленные на повышение сплоченности коллектива, развитие индивидуальных личностных качеств сотрудников. Менеджеры должны быть заинтересованы в постоянном развитии своих подчиненных.

Должно происходить планомерное обучение прямым обязанностям сотрудников. На данный момент далеко не каждый сотрудник на 100% знает о своих обязанностях и способах выполнения заданий, поэтому важно, чтобы каждый продавец был обучен тому, как грамотно и правильно продавать согласно современным методикам и каждый менеджер должен быть обучен тому, как нужно управлять сотрудниками, опять же согласно современным методам и подходам в управлении. Необходимо, чтобы каждый сотрудник компании владел 100% информацией о делах компании, своих обязанностях, возможностях и методах достижения поставленных целей.

Также для повышения уровня организационной культуры необходимо уделять особое внимание «поверхностным» элементам организационной культуры. Таким как обустройство и оформление рабочего места, стиль в одежде, культура речи, специальная символика и некие обряды. Компания с высокой текучестью кадров должна быть заинтересована в ее сокращении, необходимо предоставлять работникам более комфортные условия труда. Например, является возможным составить поочередные пятиминутные перерывы в течение дня для продавцов-консультантов магазина, так как они весь день не имеют возможности для короткого отдыха, также возможным является появление на территории склада магазина небольшой зоны отдыха с кулером для воды, также помимо рабочих футболок с символикой компании можно выпустить ряд мелкой продукции с наименованием компании: ручки, шарики, пакеты, предметы необходимые для работы сотрудников.cОпыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции), положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордоcти за cвою организацию.

Для улучшения сплоченности коллектива необходимо проводить разнообразные корпоративные мероприятия. Такими могут быть совместные празднования различных событий (день рождения компании, дни рождения сотрудников, государственный праздники), выезды на природу, деловые игры, официальные мероприятия по вручению неофициальных призов за разные достижения в работе.

Для того чтобы получить организационную культуру компании с самым высоким уровнем необходимо понимать, что культура должна представлять некую ценность для организации и ее сотрудников. Культура должна быть уникальной, невозможно найти похожую компанию, рассмотреть ее организационную культуру и полностью внедрить ее в своей организации. Руководству компании следует отказаться от созерцательного отношения к организационной культуре, необходимо быть инициатором изменений и нововведений.

Таким образом, вышеперечисленные пути совершенствования организационной культуры компании DPAM позволят улучшить общее состояние дел в организации, это и повышение сплоченности коллектива, уменьшение текучести кадров, повышение эффективности работы сотрудников, повышение узнаваемости и престижности бренда, а, следовательно, повышение доходов компании. Благодаря предложенным мерам, компания в условиях российского рынка сможет активно развиваться и достигать поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы, целью которой являлось изучение роли организационной культуры разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры, ее проявлений, особенностей и стадий в компании «Du Pareil au Meme» (DPAM) ООО «НР ГРУП» можно сделать определенные выводы.

Организационная культура – это не только имидж компании как считают многие, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса, процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

Организационная культура в разной степени продолжает изучаться многочисленными авторами и выведенные результаты успешно применяются на практике среди организаций любого типа. Как и любая научная категория, организационная культура имеет свое определение, сущность, природу, структуру, функции. Также существует огромное множество типологий и механизмов функционирования организационных культур, некоторые из которых были рассмотрены в первой главе данного исследования. Организационная культура – это определенный набор убеждений, ценностей, традиций компании, совокупность мотивации, стимулирования, командообразования в организации. Также, можно сказать, что организационная культура компании это все то, что не имеет непосредственного отношения к производству товаров или предоставления услуг, это что происходит во внутренней среде организации.

Существуют различные характеристики организационной культуры и наиболее распространенными являются система мотивации и стимулирования в компании, миссия, цели, видение, лозунги, ценности, нормы, традиции, отношение к конфликтам, инициативности, риску, ответственности и взаимоотношениям в коллективе.

В результате исследования организационной культуры компании «Du Pareil au Meme» ООО «НР ГРУП» было выявлено, что в компании присутствуют все основные признаки организационной культуры и она находится на среднем уровне. У руководства организации нет четких установок по управлению организационной культурой, прорабатываются лишь отдельные основные ее части. На российском рынке данная компания появилась сравнительно недавно, но уже в новом коллективе видны отголоски заложенной организационной культуры данной компании, которая была организована во Франции в конце 20 века. Эти черты находят свое отражение в сформулированной миссии, целях, стратегии, видении, философии и концепции.

В процессе работы с персоналом применяются различные формы мотивации – экономическая, социально-экономическая, личная, социальная и моральная. Разработана специальная система стимулирования, проводится обучение как новых так и постоянных сотрудников компании, уделяется внимание командообразованию, проводятся различные тренинги. Особый подход в постановке и контроле операционных задач говорит о высокой степени централизации власти в компании. На мировом рынке компания обладает сложившимся имиджем организации реализующей одежду, обувь и аксессуары для детей высокого качества, с модным дизайном и приемлемой ценой.

В компании царит благоприятный организационный климат, уровень взаимоотношений внутри рабочих коллективов скорее неформальный, проявляется вполне лояльное отношение к конфликтам, риску, инициативности. Определены доминирующие ценности в организации, такие как демократический стиль поведения, добросовестный труд, успешная работа в команде.

В результате анализа уровня организационной культуры в компании «Du Pareil au Meme» с помощью различных методик было выявлено, что согласно типологии организационных культур по Ч.Хэнди и Р.Харрисона организационная культура компании принадлежит к типу «культура власти», но оптимальной для сотрудников являлась бы «культура задачи». Культура власти свидетельствует о стабильной структуре управления, излишней централизованности и иерархичности, высокой текучести кадров.

С помощью методики оценки уровня организационной культуры было выявлено, что организационная культура DPAM находится на среднем уровне с показателем 167 в диапазоне от 0 до 290. И также был проведен опрос оценки стиля деятельности менеджера, в данном случае директора сети магазинов в Москве, с помощью опросника Блейка-Мутона. Был получен результат, который был отражен в «управленческой решетке». Полученный результат был охарактеризован как «авторитарная организация», что говорит о хорошей квалификации персонала и опять же о высокой степени иерархичности в компании.

В работе были предложены пути совершенствования компании DPAM, были выделены следующие этапы формирования нового уровня организационной культуры: анализ существующей организационной культуры, составление видения будущей организационной культуры, разработка и реализация мер по изменению культуры и подведение результатов. Также были внесены предложения о создании единого документа с основными элементами организационной культуры компании, по переходе к типу «культуры задачи», изменению системы стимулирования труда на более эффективную с повышением мотивационной составляющей, об обучении сотрудников на местах их прямым обязанностям со 100% допуском к имеющейся информации.

Разработанные меры позволят компании «Du Pareil au Meme» активно развиваться с помощью повышения уровня организационной культуры, успешно конкурировать в условиях мирового рынка и создать имидж хорошей компании на российском рынке.

Высокий уровень организационной культуры компании — это залог успешного и непрерывного развития для организации любого типа.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Конституция Российской Федерации: действующая редакция (на 1.I.2009)
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации 2011 - 2012 (с комментариями от 30.12.2001 N 197-ФЗ)
3. Федеральный закон от 19.06.2000 г. (ред. от 01.06.2011) N 82-ФЗ "О минимальном размере оплаты труда"
4. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие, - М: изд-во РАГС, 2010. – 224с.
5. Балакин Г.И. Менеджмент организации. / Г.И.Балакин. - М., 2011. - 140с.
6. Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность, эволюция концепции: Высшая школа менеджмента СПбГУ – 2 изд., 2011 – 272 стр.
7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур, - М: Гелан, 2012, - с.88-101.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. 3-е изд., перераб. и доп. –М.: Проспект, 2018 – 512с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: МГУ, 2014.
10. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал, - М.:Эксмо, 2008 – с. 110
11. Гапоненко А.Л. , Панкрухин А.П. Стратегическое управление, 4-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2012. – 464 с., табл. – (Высшая школа менеджмента).
12. Гутарц Р.А. Кадровый менеджмент/ Р.А. Гутарц. – М.: Инфа-М – 2013 – 364с.
13. Джой-Метттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М.. Развитие человеческих ресурсов.-М.: Эксмо, 2007.
14. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. Издательство: Речь 2015-320 стр.
15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Спб.: Питер,2008 – 342с.
16. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. корпоративная культура: теория и практика. М.:ИНФРА-М,2015 – 321с.
17. Кибанов А. Я., Баткаева И. А.,Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник, - М: ИНФРА-М, 2010, -524с.
18. Краснов Н.В. HR-стратегия: инструменты разработки и реализации/ Н.В. Краснова. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011 – 120 стр. (Кадровый бестселлер).
19. Кирхлер Э. Дизайн работ в организациях. Психология труда и организационная психология. Том 3: Эрих Кирхлер, Эрик Хельцл — Санкт-Петербург, Гуманитарный центр, 2010 г.- 204 с.
20. Кирхлер Э. Психология труда и организационная психология. Том 4. Принятие решений в организациях: Эрих Кирхлер, Андреа Шротт — Санкт-Петербург, Гуманитарный центр, 2009 г.- 176 с.
21. Крайслер. 7 законов Крайслер, Guts: The Seven Laws of Business That Made Chrysler the World's Hottest Car Company, Альпина Бизнес Букс, 2003 год – 284 стр.
22. Маслоу А. Мотивация и личность. / А.Маслоу. - СПб.: Питер, 2016. - 352с.
23. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»/ пер. с англ. –М.: Дело, 2010.-704 с.
24. Минченкова О.Ю. Управления персоналом организации. Раздел: «Управление организационной культурой», М., 2016 – 211c.
25. Мотышина М.С. Социально-экономические организации. Концепции, особенности, механизмы развития: М. С. Мотышина — Санкт-Петербург, СПбГУП, 2009 г.- 352 с.
26. Неларин К. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика./ Пер. с англ. – Днепропетровск; Баланс Бизнес Букс, 2005 – 520 стр.
27. Перачев В. П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие/ В.П. Перачев.- М.: Бизнес и биржи, 2008 – 447с.
28. Роббинз С. Основные правила тонкого поведения. М.:Вильямс, 2006 – 211с.
29. Розанова В.А. Психология управления/В.А. Розанова – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2017 – 250с.
30. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 624 с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).
31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. / В.А.Спивак. - СПб.: Питер, 2013. - 416с.
32. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка, Издательство: Санкт-Петербург 2008-148 стр.
33. Турчинов А.И. Управление персоналом: учеб./ под общ. ред. А.И. Турчинова – М.: РАГС, 2014 – 488с.
34. Цветкова А.В., Шапиро В.Д. Корпоративная стандартизация бизнеса: справочное пособие. / под общ. ред. Проф. А. В. Цветкова и проф. В.Д. Шапиро. М.: Изд.дом «Дело» РАНХиГС, 2014-560 стр.
35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб.: Питер,2012 – 445с.
36. Шекшня А.С. Управление персоналом. / А.С.Шекшня. - М., 2015. - 356с.
37. Научное издание: Корпоративная культура: проблемы и тенденции развития в мире и в России. Институт социально-политического исследования РАН, Москва, Наука-2011.
38. Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента [Текст] / А. В. Карпов // Журнал практического психолога. – 2011. - № 4. – С. 28- 36.
39. Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры : инновации и стереотипы [Текст] / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2012. - № 7. – С. 52-59.
40. Кузьмин Б. И. Корпоративное управление ОАО "Газпром" в процессе интеграции и глобализации/ Б. И. Кузьмин, Л. Е. Воробьева, О. В. Воробьева //Мен.-т в Рос.. - М.: Изд-во Финпресс. - 2012. - № 6. - C. 115-130
41. Леньков, С.Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода [Текст] / С. Л. Леньков // Журнал практического психолога. – 2010. - № 4. – С. 37-49.
42. Логинов А. А. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом/ А. А. Логинов, П. Б. Шухман //Упр.разв.перс.. - М.: Изд. дом Гребенникова. - 2008. - № 2. C. 112-121
43. Культурология. Дайджест, №1 (52), 2010: — Санкт-Петербург, ИНИОН РАН, 2010 г.- 224 с.
44. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» 11/2011. ФГУП Изд. «Известия», официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, стр. 74-81.
45. Общенациональный научно-политический журнал «ВЛАСТЬ» №04’2010 Апрель. Стр. 65-70. Изд.: ООО «Редакция журнала «ВЛАСТЬ».
46. http://www.dpam.com/ - официальный сайт компании «Du Pareil au Meme»
47. http://gde24.ru/company/card/BgFENFQkFyfhSKpvfAtqVlZl/- информация об ООО «НР ГРУП»
48. http://corpculture.ru/ - официальный сайт института корпоративной культуры
49. http://psyfactor.org/koncept.htm - информационный ресурсный центр по научной и практической психологии
50. http://management61.ru/index.php?do=static&page=5teororg – сайт кафедры «Теории и технологий в менеджменте», глава 5
51. http://ecsocman.hse.ru/text/19155876/ - федеральный образовательный портал экономики, социологии и менеджмента. Раздел организационная культура и лидерство
52. http://www.hr-culture.net/ - Сайт посвящённый обсуждению вопросов по темам: кадровая политика, организационная культура, организационная структура предприятия, основы менеджмента, теория организации, методы управления персоналом, политика предприятия
53. https://studfiles.net – Файловый архив студентов, предмет – Менеджмент, файл «Корпоративная культура»

Приложения

Приложение 1

Опросник Р.Харрисона

Пожалуйста, заполните приведенный ниже опросник и сличите полученные в группах баллы: 1) в соответствии с Вашими собственными предпочтениями, ценностями и верованиями; 2) в соответствии с нормами Вашей организации.

Проранжируйте каждое утверждение в порядке важности. Поставьте "1" напротив утверждения, которое наиболее точно отражает доминирующую в Вашей организации точку зрения, "2" — напротив следующего по точности, и т.д. Затем вернитесь к началу и повторите все то же самое с позиции Ваших собственных верований.

В конце, пожалуйста, сложите все баллы, выставленные по утверждениям "А" в каждой из 15 категорий, затем подсчитайте баллы по утверждениям "Б", и т. д. (например, 15 баллов по утверждениям "А" будут означать, что данная серия утверждений получила наивысший балл во всех категориях).

УТВЕРЖДЕНИЯ	Для себя	Для организации
1. Хороший начальник - это...
А Сильный, решительный, настойчивый, но справедливый. Он ведет себя покровительственно, великодушно и снисходительно по отношению к преданным членам организации.
Б Объективный, корректный, избегает применять свою власть ради получения личной выгоды. Он требует от подчиненных только того, что предписано формальной системой.
В Эгалитарный и восприимчивый ко всему, что связано с решением задачи. Он использует свою власть для привлечения ресурсов, необходимых для исполнения порученной работы.
Г Заинтересованный и ответственный в отношении личных потребностей и ценностей других. Он использует свое положение для обеспечения удовлетворенности и стимулирования профессионального роста подчиненных.
2. Хороший подчиненный - это...
А Готов идти на уступки, много работать и быть лояльным к интересам своего начальника.
Б Надежен, исполняет должностные обязанности и несет ответственность за свою работу, избегая проявлять инициативу, которая может озадачить его начальника.
В Внутренне мотивирован внести личный вклад в оптимальное решение задачи и открыто делится своими идеями и предложениями. Однако он готов отдать лидерство другим, если те демонстрируют большие знания или способности.
Г Жизненно заинтересован в развитии собственного потенциала и открыт для обучения и получения помощи. В свою очередь, он уважает потребности и ценности других, готов оказать им помощь и содействовать их развитию.
3. Хороший член организации считает главным приоритетом...
А Личные требования босса.
Б Должностные обязанности, мера ответственности и требования, предусмотренные его ролью, а также принятые стандарты поведения.
В Требования, диктуемые заданием в отношении профессиональных качеств, способностей, энергетических и материальных ресурсов.
Г Личные потребности входящих в организацию индивидов.
4. Члены организации ведут себя правильно, если...
А Проницательны, хитры, ориентированы на конкурентную борьбу, придерживаются жесткого стиля руководства.
Б Ориентированы на достижение консенсуса, ответственны, глубоко привержены организации.
В Профессиональна (технически) компетентны, эффективны, соблюдают обязательства прикладывать все усилия для исполнения задания.
Г Эффективны и компетентны в установлении личных отношений, неукоснительно придерживаются обязательств содействовать росту и развитию членов организации.
5. Организация обращается с индивидом...
А Как будто его время и силы находятся в полном распоряжении тех, кто выше его в иерархии.
Б Используя его время и силы так, как оговорено в контракте, содержащем права и обязанности обеих сторон.
В Как с сотрудником, который принял обязательства использовать свои способности и умения ради общих целей.
Г Как с интересной и достойной личностью, наделенной собственными правами.
6. Контроль и управление членами организации осуществляется посредством...
А Использования личной экономической и политической власти (для вознаграждений и наказаний).
Б Обезличенного воздействия экономической и политической власти через навязывание определенных процедур и используемых стандартов.
В Коммуникаций и дискуссий по поводу условий задания, которые имеют превалирующее значение для присвоения персоналом подходящей для достижения цели мотивации.
Г Внутреннего интереса и удовольствия, получаемых от деятельности; и/или участия и заботы о нуждах других членов организации.
7. Справедливо, когда индивид контролирует деятельность других, если...
А Если он имеет больший авторитет и власть в организации.
Б Если его роль предписывает ему ответственность за управление другими.
В Если он имеет больше знаний, релевантных порученному заданию.
Г Если другие члены организации воспринимают его как важнейшего человека, чья помощью и инструкции могут содействовать обучению и развитию других.
8. Основаниями для распределения рабочих заданий являются...
А Личные потребности и решения власть предержащих.
Б Формальные подразделения, наделенные соответствующими функциями и ответственностью в системе.
В Требования к ресурсам и навыкам, необходимым для выполнения задания.
Г Личные желания и потребности членов организации в собственном обучении и развитии.
9. Сотрудники мотивируются к выполнению работы...
А Надеждой на награду, страхом наказания или личной преданностью боссу.
Б Уважением к контрактным обязательствам, подкрепленным санкциями, и личной верностью организации или системе.
В Удовлетворением от превосходно сделанной работы и полученных достижений, а также чувством личной ответственности за исполнение задачи или достижение цели.
Г Удовольствием от деятельности ради достижения собственных целей, а также заботой и уважением к потребностям и ценностям других личностей, входящих в организацию.
10. Члены организации действуют вместе только тогда, когда...
А Когда это требуется вышестоящему лицу, или они верят, что могут использовать другого для извлечения личной выгоды.
Б Когда координация и взаимообмен являются спецификой данной формальной системы.
В Когда их совокупный вклад необходим для прогресса в выполнения задания.
Г Когда сотрудничество личностно удовлетворяет, стимулирует или настоятельно требуется.
11. Конкурентная борьба в организации ведется за...
А За личную власть и преимущества.
Б За высокую статусную позицию в формальной системе.
В За внесение решающего вклада в исполнение задания.
Г За внимание к собственным потребностям.
12. Конфликт
А Регулируется вмешательством авторитетных лиц и зачастую поощряется ими для поддержания их собственной власти.
Б Сдерживается ссылкой на правила, процедуры и инструкции, определяющие меру ответственности.
В Решается в процессе полномасштабной дискуссии по рабочим вопросам теми, кто включен в решение задачи.
Г Решается путем открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей вовлеченных индивидов.
13. Принятие решений осуществляется...
А Осуществляется личностью, обладающей личной властью и высоким авторитетом (харизмой).
Б Осуществляется лицом, чья должность предписывает нести эту ответственность.
В Осуществляется индивидом, имеющим экспертную власть - наибольшие знания и опыт по данной проблеме.
Г Осуществляется человеком, максимально лично вовлеченным и заинтересованным в последующем результате.
14. Системы управления и коммуникативные структуры построены следующим образом - ...
А Команды направляются сверху вниз в соответствии со структурой простой пирамиды, поэтому каждый, кто занимает более высокую ступень в этой пирамиде, обладает авторитетом для всех нижестоящих. Информация распространяются по командным цепям.
Б Потоки распоряжений идут сверху вниз, а информации - снизу вверх по функциональным пирамидам, собираясь на вершине. Авторитет и ответственность роли ограничивается ролями, находящимися ниже в структуре ее собственной пирамиды. Кросс-функциональный обмен сужен.
В Информация о требованиях и проблемах, связанных с задачей, исходит из центра целевой активности вверх и в стороны вплоть до тех лиц в структуре организации, кто замкнут на ресурсах, необходимых для решения задачи, и способен оказать содействие. Координационная функция может задавать приоритеты и генеральные направления распределения ресурсов, основываясь на информации изо всех центров целевой активности. Структура должна меняться в зависимости от сути и распределения задач/целей.
Г Информация и влияние циркулируют от индивида к индивиду, базируясь на личных отношениях, которые самовольно вторгаются в цели работы, обучения, через обоюдную поддержку, развлечения и разделенные ценности. Координационная функция может устанавливать основные направления сотрудничества, необходимого для сохранения организации. Эти задачи определяются взаимным соглашением.
15. Окружающая среда выглядит как...
А Конкурентные джунгли, где все против всех, а тот, кто не эксплуатирует других, будет сам подвергаться эксплуатации.
Б Упорядоченная и рациональная система, в которой конкуренция ограничивается законом, а конфликты преодолеваются путем переговоров и нахождения компромиссов.
В Комплекс несовершенных форм и систем, которые могут быть перестроены и усовершенствованы посредством организационных достижений.
Г Сложная комбинация потенциальных угроз и выгод. Такая ситуация провоцируется организацией, подпитывающейся тем, что, ограничивая их влияние, она использует данную ситуацию как игровое и рабочее пространство для развлечения и развития членов организации.

Приложение 2

Опросник «Определение уровня организационной культуры»

Инструкция. По десятибалльной шкале Вам предлагается определить cвое отношение к ряду утверждений, характеризующих организационную культуру предприятия. Если утверждение полностью совпадает c вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
3. Наша деятельность четко и детально организована.
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.
8. Рвение и инициатива у нас поощряются.
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
10. У нас культивируется разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
11. Наши работники участвуют в принятии решений.
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
13. Рабочие места у нас обустроены.
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
21. Работа для меня интересна.
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров-бригадиров к руководству.
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение 3

Опросник Блейка-Мутона

Инструкция: Предлагаемые Вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для данного руководителя, поставив крестик в соответствующую графу.

№	Утверждение	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	Я действую как представитель этого коллектива		× 1
2	Я предоставляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы			×
3	Я поощряю применение единообразных способов работы			×
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению		× 1
5	Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе			×
6	Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным		× 1
7	Я поддерживаю высокий темп работы		× 1
8	Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производственных заданий		× 1
9	Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты				× 1
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий				× 1
11	Я решаю сам, что и как должно быть сделано			×
12	Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности		× 1
13	Я распределяю поручения подчиненным, исходя из производственной необходимости	× 1
14	Я способствую разным изменениям в производственном коллективе				× 1
15	Я тщательно планирую работу своего коллектива		× 1
16	Я не объясняю подчиненным свои действия и решения					× 1
17	Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения — для их пользы		× 1
18	Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы			×

Обработка и интерпретация результатов:

1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там, где есть ответы «Всегда», «Часто», «Редко» и «Никогда».

2. Ответы «Всегда» и «Часто» на вопросы 2, 4, 6, 8, 14, 18 и «Редко» или «Никогда» на вопросы 5, 10, 16 суммировать и сумму отметить на шкале «Ориентация на персонал», управленческой решетки.

3. Сложить остальные единицы и сумму отметить на шкале «Ориентация на задачу».

4. Определить на управленческой решетке точку координат стиля менеджера.

При интерпретации полученного результата можно ориентироваться на следующие характеристики стиля деятельности менеджера, предлагаемые авторами методики:

Точка 1.1 — «Страх перед бедностью». Сo стороны руководителя проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Точка 9.1 — «Авторитет — подчинение». Соответствует такому стилю, при котором производственный результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель. Моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

Точка 1.9 — «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную» атмосферу в коллективе, но мало заботится о выполнении производственных заданий.

Точка 5.5 — «Организация». Руководитель находит баланс производственной эффективности и морального климата в коллективе.

Точка 9.9 — «Команда». Соответствует такому стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

1. Взято из внутренней документации ООО «НР ГРУП» ↑

2. Взято из внутренней документации ООО «НР ГРУП» ↑

3. Взято из внутренней документации ООО «НР ГРУП» ↑

4. Взято из внутренней документации ООО «НР ГРУП» ↑