Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (менеджмент)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура – это сложное социальное явление, формирующееся внутри организации под влиянием определенных факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Изучение организационной культуры связано как с экономикой, так и с социологией труда. Как любое социальное явление, организационная культура не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, организационная культура регулирует все отношения людей в данном сообществе–организации, с другой –является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, установок, ценностных ориентаций, люди тем самым определили технологию, способ деятельности и существования организации. Организационная культура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворённости трудом, на особенности организации труда.

Сегодня управление персоналом является важной составляющей, учитывая рост экономики, основанной на знаниях. Кадровые ресурсы в любом предприятии, малом или среднем, являются важной областью изучения. Если эффективно управлять, то человеческие ресурсы могут положительно отразиться в реализации целей предприятия в качестве неотъемлемого источника. Разработка программ в области управления персонала позволит повысить общую эффективность бизнеса. К тому же это оказывает влияние на повышение конкурентоспособности предприятия.

Управление персоналом охватывает следующие виды деятельности: стратегическое управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, корпоративная социальная ответственность, управление знаниями, организационное развитие, обеспечение ресурсов (планирование человеческих ресурсов), управление эффективностью ,обучение и развитие, управление компенсации, трудовые отношения, социальное обеспечение сотрудников, здоровье и безопасность, оказание услуг для сотрудников

Оценка управления человеческими ресурсами относится к процедурам и процессам, с помощью, которой измеряется, оценивается и доводится до сведения добавленной стоимости человеческих ресурсов практика управления на предприятии

Другими словами, оценка человеческого управления ресурсами способствует выявлению финансового вклада.

В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель работы – анализ системы управления персоналом на предприятии. Для достижение цели решим задачи:

-рассмотрим понятие организационной культуры;

-рассмотрим роль организационной культуры в развитии предприятия;

Провести сравнительную характеристику организационной культуры Coca Cola и Food Empire.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ

1.1. Понятие организационной культуры

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы её придерживались и понимали все служащие.

Исследование организационной культуры на предприятиях началось еще в начале XX в.

Первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда.

Был сделан вывод о том, что для работников важна как внешняя среда, так и внутренняя в которой образуется определенный климат и складываются взаимоотношения между сотрудниками.

А исследования ученых, как Т. Орлова, В. Сухоруков, В. Спивак и др., внесли огромный вклад в становлении теории организационной культуры, в объяснении роли культуры в управлении организацией.

Роль организационной культуры определяется её задачами:

1. развитие системы внутренних коммуникаций;

2. формирование единого представления о стратегии и будущем компании;

3. внедрение профессионально значимых ценностей;

4. корректировка некоторых стандартов и норм, препятствующих эффективной работе сотрудников или снижающих эффективность рабочего взаимодействия.

Организационная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от должностного положения и функциональных обязанностей

Организационная культура – это культура членов организации, направленная на достижение целей организации.

Это иерархическая система, в вершине которой стоят коллективные базовые представления, затем ценности и идеалы, затем артефакты

Организационная культура – сложившаяся в коллективе атмосфера, отношение к работе, ошибкам своим и коллег, конфликтам, клиентам, поставщикам и многому другому.

1.2. Организационная культура как фактор успешного развития предприятия

Организационная культура образует устойчивую, направленную на длительный срок мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что составляет часть стратегического управления. Помимо этого она основе организационной культуры можно совместно выработать видение предприятия

Многие исследователи сходятся во мнении, что под влиянием организационной культуры существуют проблемы, связанные с невозможностью добиться каких либо изменений, даже при наличии желания это сделать. Организационная культура способствует объединению людей, направляет поведение сотрудников данной организации, выстраивая некоторые границы, в рамках которых это поведение допустимо

Организационная культура по мнению Э. Шейна – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренний интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Изучение организационной культуры представляет собой связь экономической науки и социологии труда. Культура организации является продуктом взаимоотношения людей в данной деятельности, однако она же их и регламентирует. Сформировавшаяся культура определяет существование, развитие и способ деятельности организации.

Организационная культура является основой для создания прочной и долговременной мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических целей организации. Таким образом, достижение целей организации полностью зависит от организационной культуры предприятия, поскольку она может оказать как положительное влияние, так и негативное связанное с невозможностью добиться каких либо изменений, даже при наличие большого желания.

Организационная культура имеет множество функций, главными из которых являются:

охранная, при которой организация ограждается от негативных внешних воздействий;
интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации;
регулирующая функция определяет необходимые нормы и правила поведения сотрудников организации;
ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;
функция формирования имиджа организации, цель которого заключается не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. На сегодняшний день имидж является одной из важнейших характеристик организации.

Организационная культура каждой организации уникальна и является существенным отличием одной компании от другой, даже если они осуществляют свою деятельность в одной отрасли.

Организационная культура способствует созданию атмосферы и отражает философию компании. Воссоздать культуру другой организации очень сложно, поскольку ценности, убеждения и нормы которые присуще одной компании могут быть не принятыми членами другой компании.

Организационная культура без сомнения доказала свою безусловную важность на примере успешных зарубежных компаний и тех предприятий которые стремятся к успеху. К сожалению не многие российские компании уделяют должное внимание организационной культуре, вследствие чего на предприятиях возникают проблемы связанные с мотивацией и лояльностью персонала, с репутацией и имиджем компании, с конкурентоспособностью, потерей клиентов, с развитием и эффективностью сотрудников и компании в целом.

Одной из причин слабой организационной культуры является не осведомлённость в данной задачи руководителя организации, отсутствие желания заниматься исследованием и решением этой проблемы.

Для создания сильной организационной культуры необходимо уметь грамотно подбирать персонал, проверять будущих сотрудников на понимание миссии и философии компании, следует обращать внимание на ценностно-нравственные ориентиры потенциальных сотрудников, разработать систему мотивации и обучения персонала, а также необходима вовлеченность руководителя во все аспекты организационной культуры.

Одним словом создать сообщество людей, которые будут разделять ценности, философию, виденье и миссию компании. Такие сотрудники будут преданы своей компании и будут стараться вносить свой вклад в реализацию стратегии и достижения успеха компании.

Исследование проведённое компанией Glassdoor показало, что важными факторами корпоративной культуры для сотрудников является

семейная атмосфера в компании — «чувство, что, уходя из своей семьи, ты приходишь во вторую семью»;
атмосфера команды, когда ты чувствуешь поддержку от других сотрудников;
компания разделяет те же ценности, что и сотрудник, что позволяет сотруднику чувствовать, что делает нужное дело.

Для подтверждения вклада организационной культуры в успех компании приведём примеры организационных культур известных компаний.

Например, в Google сформировалась уникальная корпоративная культура. Основная миссия компании: упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ. Организационная культура компании Google – это в первую очередь люди. Они обеспечивают повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия путем развития его управленческого потенциала и повышения качества управления персоналом.

Также компания имеет отличительную политику подбора персонала, которая заключается в отсутствие дискриминационных подходов и в предпочтение при найме наиболее способных кандидатов в независимости от опыта их работы. Соблюдение принципов организационной культуры Google и позволило создать сплоченную команду, обслуживающую мировую аудиторию пользователей Google.

Компания Adobe славится своим доверием к сотрудникам и не боится доверить им выполнение сложных проектов и задач. Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. Например, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только способствуют демотивации сотрудников.

Менеджеры выполняют роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге. Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

В компании IKEA ключевой фигурой в организационной культуре является её основатель Инград Кампрад. Компания старается ввести и донести основные ценности культуры не только для своих сотрудников, ни и до клиентов компании.

Для организации важно, чтобы сотрудники осознавали, что именно они являются носителями этой культуры. Сотрудники компании верят в то, что своим трудом помогают изменить мир к лучшему. Их бизнес-философия базируется на принципах процесса демократизации.

Организационная культура представляет собой взаимодействие материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Таким образом, сильная и разделяемая всеми членами компании организационная культура способна привести компанию к успеху, эффективному развитию и к повышению конкурентоспособности на рынке.

Выделяют четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор»

Организационная культура типа «семья» отличается высокой степенью иерархичности и централизации в управлении.

Тип культуры «Эйфелева башня» является близким к организационной культуре «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления.

«Управляемая ракета» — тип организационной культуры, который отличается от рассмотренных выше тем, что характеризуется незначительной централизацией управления, небольшой дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией работников на достижение целей.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризуется, так же как и «управляемая ракета», малой степенью централизации управления и незначительной дистанцией власти. Отличия заключаются в низкой степени формализации и целевой ориентации на становление и развитие личных способностей сотрудников. Предприятия с типом культуры «инкубатор» склонны к инновациям и периодическим переменам.

И все-таки для успешного функционирования российских предприятий, необходимо стараться применять те особенности, составляющие основу типа организационной культуры «инкубатор».

Но на практике для большинства российских организаций соответствует тип культуры, называемый «Эйфелева башня, когда взаимоотношения между сотрудниками и сотрудниками-подчиненными излишне формализованы. На таких предприятиях управление и взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе иерархии, отраженной в штатном расписании предприятия и на основе тех функций, которые регламентирует должностные инструкции работников. То есть начальники и подчиненные действуют в соответствии со своими прописанными должностными обязанностями.

Но, как известно, этого недостаточно, чтобы заставить организацию работать, а вернее сказать, чтобы заставить людей выполнять то, зачем их собственно взяли на эту работу. Как люди приступают к выполнению своих обязанностей, как их выполняют, как демонстрируют результат — тоже зависит от сложившейся организационной культуры.

Во многих случаях, проблема состоит в неумении управленцев следовать классическим правилам управления людьми.

Чтобы организации достичь высоких результатов, необходимо создавать определенные условия, атмосферу и формальную и неформальную, чтобы работающие в ней люди почувствовали себя единой командой, борющейся ради единой цели, и каждый день всеми силами стремящейся ее достичь.

Менеджеры организаций должны уметь тонко манипулировать людьми, при этом, не дав им этого понять. То есть нужно управлять людьми не с помощью приказов и данных им распоряжений и указаний, а с помощью убеждений, просьб и делового общения. Это приближает рабочих к руководству, при этом каждый из работающих членов организации чувствует свою сопричастность к общему делу.

Для реализации эффективной организационной культуры, работники должны иметь полное представление об их месте и роли во всех процессах, которые происходят в компании. А это будет происходить тогда, когда руководители будут именно убеждать своих подчиненных что-либо сделать, при этом мотивируя свою просьбу, для чего и зачем им это нужно, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что организация в нем нуждается. А это, в свою очередь, повышает у них чувство собственной значимости. Именно этот принцип, или русский национальный эффект, часто срабатывает в наших организациях.

Конечно, одними убеждениями руководить людьми, нелегко. Когда есть много дел, требующих незамедлительного решения, заниматься уговариванием подчиненных что-либо сделать сложно. Проще просто проявить власть и попытаться заставить. Но, оказывается, время, потраченное на непрерывный контроль, существенно больше, чем то, которое тратится один раз на методичное объяснение того, что и с какой целью нужно делать, что, в общем, является классикой менеджмента — подчиненным надо ставить задачи четкие, ясные и понятные.

В организационной культуре эффективно развивающихся компаний сформировалось это понимание. Поэтому менеджмент таких организаций стремится четко ставить задачи и объяснить их, а подчиненные, воспринимая эти задачи фактически как личные просьбы, обращенные к ним, начинают браться за их реализацию.

Поняв и приняв задачу, сотрудники компании начинают сами искать способы и методы ее решения. В таких организациях поощряется инициатива и стремление работать самостоятельно. Со стороны руководства можно всегда получить поддержку, но ценится самостоятельное приложение усилий для решения проблем. Менеджмент успешных компаний не дистанцируется от сотрудников и принимает участие в совещаниях, советах, появляется на производстве, проявляя живой интерес к тому, что происходит, что нового и интересного изобрели и изготовили. С одной стороны, это способ контроля над исполнением поручений, но, с другой стороны, это и способ показать: если нужна помощь, ее всегда готовы оказать. Такой тип организационной культуры является олицетворением невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников, и относится к типу «инкубатор».

Однако, общение между работниками «на равном» и отсутствие бюрократии, не должно отождествляться с отсутствием контроля и полной свободой действий подчиненных. Любые процессы на предприятии должны быть регулируемыми и контролируемыми со стороны руководства. Каждый работник должен понимать, что от его личного трудового вклада зависят результаты работы его подразделения и соответственно работа всего предприятия в целом. Обычно, на практике на предприятиях, применяемых данную организационную культуру, присутствует высокая нацеленность на достижение цели и результата, и появление людей пассивных, не участвующих в общем деле, вызывает их отторжение и неприятие.

Грамотно реализованная организационная культура, как эффективное средство управления помогает выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые позиции на рынке и успешно развиваться. Основополагающим в организационной культуре является внутренняя консолидация и взаимодействие персонала, базирующиеся на четком разделении труда, ответственности и согласованности интересов.

Организационная культура, являясь инструментом интеграции людей и процессов в организации, превращается в механизм управления. Все это свидетельствует об усилении роли организационной культуры, когда она является не только фактором совершенствования деятельности организации, но и может служить действенным средством ее эффективного управления

ГЛАВА 2. Сравнительная характеристика организационной культуры Coca Cola и Food Empire

2.1 Сравнительная характеристика организационной культуры Coca Cola и Food Empire

Чтобы наглядно продемонстрировать влияние сильной организационной культуры на эффективность деятельности предприятия проведем сравнительных анализ Организационных культур компаний одной отрасли — Coca Cola и Food Empire.

Обе компании функционируют в пищевой отрасли, специализируются на производстве напитков. Однако эти две компании имеют разный вес на рынке. Coca Cola — это мировой бренд охладительных напитков, в то время как Food Empire — это холдинговая компания, которая содержит в себе такие бренды, как Maccoffee, например.

Итак, чтобы начать сравнительную характеристику организационных культур двух компаний, определим основные критерии оценки:

Миссия и ценности;
Связь формальной и неформальной культуры;
Согласие целей работника и организации;
Интенсивность труда;
Наличие противоречий и т. п.

Приведем краткий обзор деятельности компаний — ключевые факторы и характеристики.

Таблица 1. Характеристика компаний

Food Empire

Coca Cola

Является мировым лидером по производству и реализации растворимых напитков, замороженных полуфабрикатов, кондитерских изделий;

Продукция компании экспортируется в более, чем 60 стран (Россия, Украина, страны Средней Азии и Ближнего Востока, Китай, Монголия и США

Одна из крупнейших компаний в США;

Основной бизнес - безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов - Coca Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite

Из представленных данных видно, что эти две компании функционируют в одной отрасли, но специализируются на разных категориях продуктов. Исходя из истории компаний, а точнее из времени их присутствия на мировом рынке, видно, что обе являются мультинациональными, поэтому вопрос сильной или слабой культуры является актуальным в силу необходимости использования кросс-культурного менеджмента. Исследование элементов культуры, которые освещались выше представим в виде таблицы.

Таблица 2. Элементы культуры анализируемых компаний

	Coca Cola	Food Empire
Миссия	Освежать мир, тело и дух. Пробуждать оптимизм с помощью напитков компании и её дел. Приносить смысл во все свои действия	Мы стремимся быть ведущей мировой компанией по производству продуктов питания и напитков, предоставлять качественные товары и услуги
Ценности	Лидерство, сотрудничество, полная отдача, инициативность	увлеченность, предпринимательской настрой, инициативность
Принципы	честность, ответственность за поступки, качество	открытость, благородность, уважение

Чтобы эффективно провести анализ представленных данных, следует начать с определения направленности миссии, потому что ценности и принципы организации являются ее структурными единицами.

Обе миссии имеют ярко выраженную роль. Миссия Coca Cola носит общечеловеческое предназначение — это выражается в таких словах, как «Вести осмысленную деятельность», «принести смысл», «мир», в то время, как Food Empire пропагандирует экономический уклон, стратегическое предназначение. Это хорошо прослеживается в модели компетенций компании, которая выражена в их ценностях. Следует отметить, что параметр «качество» у компаний фигурирует в разных местах — Coca Cola считает это своим принципом, а Food Empire — в миссии. Казалось бы, это равноценные понятия, но нет. Coca Cola позиционирует качество своей продукции как способ ведения бизнеса и определения конкурентоспособности, в то время как вторая компания ставит перед бизнесом такое предназначение.

Анализируя ценности компаний, можно выделить два различных подхода к модели компетенций. Coca Cola выделяет качества командной работы на ровне с индивидуальными качествами, такие как лидерство и инициативность, а Food Empire выделяет индивидуальность и предпринимательской подход — здесь важны не лидерские качества, а способ мышления в работе, инициативность проявляется в результате труда. Другими словами, Coca Cola ориентирована на процесс труда, а Food Empire на результат.

Принципы обоих компаний являются синонимичными, поэтому не представляют особого интереса для анализа и синтеза.

Далее рассмотрим основные критерии сильной и слабой культуры на примере обоих компаний и обоснуем свои выводы.

Таблица 3. Описание критериев силы компании Coca Cola

Критерии силы культуры	Описание элементов культуры Coca Cola
тесная связь формальной и неформальной структуры	многосторонняя система коммуникаций
согласие целей работника и организации	разработка прозрачная система карьерного роста, атмосфера семьи
интенсивность труда	компания процветает на рынке и имеет высокую популярность

В приведенной таблице соотнесены критерии силы культуры и описание элементов организационной культуры компании Coca Cola. Почему такую культуру считают сильной и как она помогает компании повышать эффективность труда?

в компании построена обширная система коммуникации сотрудников — это круглые столы в конце недели, где сотрудники самостоятельно отсчитываются при желании о достигнутых результатах и придумывают свою собственную стратегию работы в отделе, корпоративная газета с колонкой «задай вопрос начальнику», личный диалог с руководителем, например. Данное решение, принятое примерно 10 лет назад, очень повлияло на сотрудников компании — сотрудники получили право голоса, стали ощущать некую сопричастность к принятию важных глобальных решений бизнеса;
очень важный критерий, потому что согласно определению корпоративной культуры большинство работников придерживаются атмосферы семьи в своих трудовых отношениях. Прозрачная система карьерных перспектив является доступной и прозрачной, что делает прозрачной модель компетенций компании, поэтому сотрудники готовы полностью отдаваться работе (далее приведем оценку компании сотрудниками);
Компания имеет всемирно известный бренд, поэтому занимает большую долю на рынке. Привлекательность бренда, статус компании привлекают людей работать в ней, поэтому текучесть кадров снижается, что придаёт стабильность.

Теперь обратимся ко второй компании.

Таблица 4.Критерии сил компании Food Empire

Критерии силы культуры	Описание элементов культуры Food Empire
наличие противоречий	сотрудники вынуждены закрывать глаза на " беспредел", который часто творит директор фасовочного завода в городе Яхрома
высокая текучесть кадров	возможность увольнения в день приёма на работу (особенно в производственном цеху)
отсутствие согласия	начальник не вынимает просьбам нижестоящих руководителей и субъективно, единолично принимает решения
отсутствие понимания как достичь успеха в определённой сфере	уровень профессионализма е интересен и скорее является отягчающим обстоятельством при принятии на работу
частые конфликты	Сотрудники пенсионного возраста (а их большинство) на руководящих постах

В противовес первой культуре была рассмотрена организационная культура компании Food Empire. Анализ показал ярко выраженный отрицательный характер культуры с высоким уровнем авторитарного стиля управления. Анализ был проведён на основе исследования отзывов сотрудников компании на разных сайтах в сети Интернет, их оценки стиля руководства, сотрудничества и условий труда (более детальный анализ представлен далее).

Рассмотрим каждый критерий более детально:

Авторитарный стиль руководства, а также ярко выраженная культура власти строго ориентированы на результат. Работники компании находятся в постоянном страхе потери своего места, откуда количество стресса на работе увеличивается — сплетни, страх, частые межличностные конфликты и острая конкуренция и т. п. Все эти факторы снижают эффективность труда, увлеченность трудом и т. д.;
Высокая текучесть остро отражается на компании путём частых дополнительных затрат на найм, адаптацию людей и т. д.;
Единоличное принятие решений отнимает право голоса у руководителей среднего звена. Другими словами, нацеленность на результат теряет свою актуальность — на первый план выходит исполнительность, подавляется профессиональная компетенция работника, остаётся только механическая исполнительность;
Отсутствие прозрачности приводит к демотивации работников, откуда падает мотивация труда;
Возрастная структура компании выстроена неверно, потому что происходит конфликт поколений и практических подходов к труду. Внутрифирменные конфликты подавляют новые идеи и возможности молодого поколения в компании, а также убивают в них интерес и стремление к мастерству.

Теперь рассмотрим оценку сотрудников компаний в сети Интернет, делаю поправку на субъективность мнений — максимальный балл у Coca Cola составляет 3,5, в то время как у Food Empire — 2.

Рисунок 2,3. Оценка сотрудниками организационной культуры компаний Coca Cola и Food Empire

Исходя из проведенного исследования следует сделать вывод, что организационная культура компании Food Empire является слабой и не позволяет ей реализовывать свою стратегию согласно плану. Это связано с внутренним распорядком дня, отношением между руководством и подчиненными, эффективностью труда, мотивацией работников и т. д. Другими словами, эти характеристики являются ключевыми, чтобы показать, как организационная культура влияет на эффективность труда, а, соответственно, на реализацию стратегии.

2.2 Совершенствование организационной культуры

Существует семь шагов совершенствования организационной культуры, с помощью которых можно убыстрить втягивание сотрудников изменение культуры организации, уменьшить их противоборство, объяснить, на что будет акцентироваться новая культура, представить, что останется в организации постоянным, и построить систему целей и действий, воплощение которых с самого основания затронет движущие силы культурных конфигураций.

Шаг 1. Диагноз сегодняшнего состояния и приобретения консенсуса:

Во-первых, нужно обозначить водящих профессионалов в области многообещающих представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать данных людей для того, чтобы согласоваться во взгляде на сегодняшнюю организационную культуру. Значимо мнение тех лиц, которые представляют себе предприятие иным, чем другие.

Если количество оценивающих людей, многолико, то будет лучше поделить их на несколько групп, и каждая группа, должна будет создать всеобщую диаграмму культуры. Очень принципиально рассмотреть предпосылки, которые наводят то или иное лицо к его рейтинговому оцениванию организационной культуры. Когда каждая подгруппа добьется консенсуса в определении профиля сегодняшней культуры организации, их резидентов нужно собрать и составить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и приобретение консенсуса в осмысливании грядущей организационной культуры:

Второй шаг повторяет действия первого шага, но устремляя внимание на преимущественной культуре. Обсуждение сегодня существующей культуры нужно проводить отдельно от обсуждения преимущественной культуры так, чтобы эти обсуждения не смогли повлиять друг на друга. Дискуссии было бы хорошо проводить по вопросам, наиболее ценных для процесса в общем.

Шаг 3. Осмысление результатов:

Нужно определить профили существующей и преимущественной культуры и ясно обозначить различия. Даже маленькое продвижение может быть более важным, чем значительные преобразовательные процедуры. Не менее важным, являются малые перемены в определенном типе культуры, они также трудноосуществимы, как и большие. Значение различия между типами сегодняшней и преимущественной культуры, графически определяемого, дает точное понятие, на каких вопросах нужно сконцентрировать внимание. Также существует важная составляющая этого шага, которая осуществляет поиск специалистов, обеспечивающих успех в переменах культуры.

Шаг 4. Истории — иллюстрации:

Этот шаг дает членам команды выбрать два-три события или случая, примерно составляющих такие ценности, какие они предпочли бы перенести в грядущую культуру организации.

Шаг 5. Стратегические действия:

По мере заслуги консенсуса команде надо принять решение, что нужно притормозить, а что поменять, чему позволить длиться, для начала процесса перемены культуры. На данном шаге нужно точно понять поведение и действия, которые нужно взять на вооружение как составную часть улучшения культуры.

Шаг 6. План реализации:

Завершающим шагом являются разработка реализации плана. Данный план станет основанием процесса совершенствования культуры организации. Нужно выявить некое количество важных путей, которые помогут в начинании шагов; дать целевую установку по основным темам, показанных в описании шагов 4 и 5. Очень важно точно выявить принципы поведения, которые нужно развить в себе или улучшить каждому сотруднику для воспроизведения новой культуры. Перемены культуры не случится, если не заинтересовать всех сотрудников предприятия, не предрасположить их к изменениям и активной поддержке.

Шаг 7. Диагноз нового состояния и приобретения консенсуса и т. д.

В заключении хотелось бы сказать, что культура является определяющей причиной преимущества долгосрочной эффективности предприятия, нужно, чтобы сотрудники, на которых направленно управление или изучение культуры организации, могли определять ее главные измерения, а также разрабатывать стратегию конфигурации культуры и могли реализовать сам процесс конфигурации.

Нужно выделить, что во многих организациях преобладает какой-то определенный тип культуры такой как: предпринимательский или бюрократический. Данные типы образуются в результате накапливания тех приоритетов, ценностей которые становятся преобладающими по мере того, как предприятие взаимодействует с внешней средой и концентрирует себя на перемены.

Перемены в культуре — дело сложное, и требует огромных временных усилий. Постепенно доводиться направлять внимание на поддержание существования жизни организации и на создание уверенности в ее соответствии существующей культуры. Для того успешного изменения культуры могут быть востребованы перемены в структуре, символах, системах, штате, стратегии и стиле лидерства, а особенно в системе общественных ценностей. Как утверждает Вторушин Н.А.: «И так как культура — это, прежде всего, система общественных ценностей, то общее признание какого-либо набора таких ценностей консолидирует, сплачивает общество»

Для успешного изменения культуры должно быть достигнуто соответствие между этими факторами, и именно это достижение и является важной составляющей.

Немаловажно создать уверенность, в том, что организация с самого начала знает характер своей культуры и понимает, что именно нужно изменить. В желании измениться в лучшую сторону можно допустить ошибку. У сотрудников часто расходится мнение, и они не могут прийти к общему, они не могут определиться, что же они подразумевают под собой и к чему нужно стремиться, не приходят к консенсусу в осмысливании значений конфигураций и что они обозначают для организации. Поэтому остается неясным, что следует изменить, а что нужно прекратить, а также что следует продолжить. Стратегия из семи шагов по совершенствованию организационной культуры показывает, как можно преодолевать препятствия и управлять, изменяя культуру более систематизировано.

Заключение

Организационная культура задает рамки, в которых на предприятии становится возможным эффективное принятие решений на каждом из уровней управления, более полно раскрывает возможности использования ресурсов организации, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации сотрудников с организацией.

Формирование организационной культуры организации позволяет определить готовность персонала к коллективной работе для выполнения ответственной профессиональной миссии.

Организационная культура может стать инструментом, как способствующим повышению показателей эффективности компании, так и сдерживающим ее развитие.

В связи с тем, что организационная культура инерционна, возникает необходимость в ее формировании, изменении и управлении.

Место организационной культуры в системе управления организацией сложно недооценить.

Ее цель – оказать помощь в продуктивной работе, испытывать удовольствие от труда.

Когда сотрудник оказывается в чужой для него организационной культуре, деятельность его может быть скованна, ограниченна.

Или ситуация с другой стороны, когда имеется соответствие организационной культуры и ценностные установки, то деятельность работника становится лучше и естественно увеличивается эффективность.

В общем смысле организационная культура направлена на: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице).

Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала.

Одной из ценностей организационной культуры, является мотивация для работников предприятия.

Мотивация – позиция, побуждающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.

В иерархии потребностей А. Маслоу, организационная культура удовлетворяет потребности человека в статусе социальном.

Данный статус находится на высшем уровне пирамиды и в него входят: дела в организации или компании и самовыражение сотрудников.

Организационная культура выполняет целый рад функций:

1. Охранная функция заключается в образование некого барьера, данный барьер ограждает предприятие от нежелательных внешних воздействий;

2. Интегрирующая функция укрепляет основу социальной стабилизации на предприятие. Организационная культура в данной функции имеет роль социального клея, благодаря которому коллектив, более сплоченный;

3. Регулирующая функция – средство, которое помогает формировать и контролировать, как поведение, так и восприятие, приемлемое и целесообразное для данного предприятия.

4. Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации;

5. Ориентирующая функция культуры определяет цель и выбирает путь, для быстрого достижения данной цели.

6. Мотивационная функция усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

7. Функция имиджа организации предает индивидуальность данной организации и показывает отличия между другими предприятиями.

Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией.

Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации.

Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.

Таким образом, подводя итог, следует отметить, что руководство организации формирует ценности, нормы поведения, которые выступают одними из главнейших элементов организационной культуры, обеспечивающими эффективность управления.

В данном случае, организационная культура выступает гарантом функционирования организации, определяет успешность ее управления и контроля.

Она также оказывает влияние на поведение всех членов трудового коллектива, определяя состояние морально-психологического климата и мотивацию сотрудников к осуществлению трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ – М.: Эксмо, 2011. – 192 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом / Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.Москва, 2015. 200 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
Бисакаева М.А. Проблемы управления формированием и развитием кадрового резерва // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 23. - С. 108 - 113.
Ботвинник С.Л. Практика формирования кадрового резерва организации // Бизнес в законе. Экономико-правовой журнал. - 2012. - № 2. - С. 254 - 257
Бычкова А.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Пенза: Пензенский издательский дом. государство. Университет, 2015 г. - 200 с
Бикташева Д.Л., Гиева А.П., Жданова Т.С. Управление в туризме. Лидерство. M: Инфра-M, 2016. 400 c
Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: пособие для студентов университетов. М.: Единство-Дана, 2014. 300 с.
Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -M.:, 2016. - 290 с.
Ветлужский Е. Мотивация и вознаграждение: Инструменты. Методы. Практика / Елена Ветлужских. - 2-е изд., Внутр. - Москва: Альпина Деловая литература, 2015. - 149 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М., 2014
Десслер Гэри Управление персоналом: перевод с английского. - Москва: БИНОМ, 2016, 223 с.
Дорошева М. В. Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра // Управление персоналом. 2012 № 6.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебник - Н.Новгород:, 2009.-320 с.
Ильин Е.П. Обучение. СПб .: Питер, 2011. - 512 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: ID Forum - INFRA-M: 20011 - 370 p.
Зайцева Н.А. Управление в сфере обслуживания и туризма: учебное пособие. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011 - 443 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: Форум, 2011. - 439 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. M: Инфра-M, 2010 - 670 с.
Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю.В. Обучение персонала. М: Альфа-Пресс, 2011. - 538 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Руководство. М: КНОРУС, 2015 г. - 451 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий, Москва: ИНФРАМ, 2012, с. 46.
Управление персоналом (2-е изд.). - М .: Альпина Деловая литература, 2013-272 с.