Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность, понятие и свойства организационной культуры на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Во внешней среде происходят изменения (динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней).

При этом в условиях нестабильной экономической ситуации в стране возрастает роль поиска устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию успешно функционировать даже в кризисных условиях и сохранять конкурентоспособность. Особенно остро эта проблема стоит перед предприятиями, деятельность которых отличается высоким уровнем конкуренции и постоянно растущими потребностями клиентов.

В данной работе рассматривается проблематика формирования организационной культуры, изучению которой посвятили большое количество исследований как зарубежные, так и отечественные авторы.

Несмотря на то, что вопросы организационной культуры изучаются уже почти на протяжении 70 лет, количество исследований, которые рассматривают данный вопрос, является недостаточным. Однако, чрезвычайная практическая значимость этой проблемы отмечена многими практиками, которая заключается в том, что при введении новых, и доказавших свою эффективность, систем стимулирования, принятия новых стратегий руководство организации сталкивается с противостоянием со стороны линейного персонала ввиду нежелания перемен, порожденное базовыми ценностями и культурой организации. Особенную актуальность такого рода исследования приобретают в связи с современной тенденцией возрастания значимости организационной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры в ООО «Тонар»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Тонар».

Предметом работы является организационная культура ООО «Тонар».

Объектом работы является ООО «Тонар».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии

1.1. Сущность, понятие и свойства организационной культуры на предприятии

Понятие организационной культуры не имеет широко принятого единственного определения. Часто авторы придумывают новые определения, которые подходили бы к их исследованию. Мурхед и Гриффин выявили три общих элемента определения организационной культуры:

а) все определения относились к набору ценностей, принадлежащих определенным индивидуумам в организации;

б) ценности, которые складывались в организационную культуру, зачастую были обычными предположениями сотрудников компании;

в) Особое внимание уделялось символическим значениям [1, с. 14].

Шейн определял культуру как: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [17, с. 47].

Маллак определил четыре культурных компонента, которые включают символы, язык, традиции и практики [3, с. 143]. Эти культурные компоненты были широко распространены среди следующих определений культуры:

а) набор ценностей и убеждений, понятных и разделенных членами организации;

б) комплекс ценностей, убеждений и поведения, которые стали частью социальной структуры организации;

в) что-то, относящееся к людям и их уникальным качествам, а также стилю организации;

г) клей, который сдерживает организацию.

д) лежащие в основе ценности, убеждения и принципы, которые служат фундаментом для системы менеджмента в организации, а также набором практик и манер поведения, которые служат примером и усиливают базовые принципы.

Организационную культуру трудно постичь, поскольку она неосязаема; другими словами, культура является, по существу, невидимой. Исследование Шеаде, Мендеза и Митчелла показало, что в среднем по компаниям представление об организационной культуре, ее концепт представлялся неподвластным измерению и не мог подлежать глубокому анализу [4, с. 117]. В последующих работах исследователи столкнулись с проблемой обоснованных отношений между организационной культурой и организационной эффективностью, и оценкой организационной культуры и эффективности.

Шермерхорн, Хант и Осборн описали три уровня культуры: обозримая культура, разделяемые ценности и общие предположения [5, с. 197]. Шеаде определил семь типов культуры: а) пассивно-агрессивная; б) переуправляемая; в) переросшая; г) непостоянная; д) своевременная; е) четкая и ж) эластичная. Шеаде говорил, что почти все компании попадают хотя бы в одну из этих категорий.

Некоторые исследователи также рассматривали вопрос «неработающих» организационных культур (Шейн; Ашканэси; Дил и Кеннеди). Ван Флит и Гриффин также занимались изучением вопроса «неработающих» организационных культур, предполагая, что организационная культура может способствовать или же наоборот уменьшать нерабочее поведение различными способами [6, с. 93]. Они также пытались доказать, что на деструктивное поведение влияет лидер организации. Геблер и Гериш обнаружили, что компании с деструктивной организационной культурой также могут являться неэтичными. Геблер рассуждал о том, что необходимо управлять организационной культурой таким образом, чтобы ликвидировать недобросовестное поведение и продвигаться к этичной культуре.

Бесчисленное количество исследований организационной культуры отразили влияние лидерского стиля на культуру организации. Согласно книге Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», лидеры порождают культуру, и культура формирует лидеров [2, с. 229].

Для более наглядного отображения всей полноты определений организационной культуры, представлена таблица 1 с основными определениями культуры организации, данные зарубежными и отечественными учеными.

Таблица 1

Определения организационной культуры [1, с. 15]

Год	Автор	Определение
1952	Э. Жак	«Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
1981	У. Оучи	«Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях»
1985	В. Сате	«Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений»
1990	Г. Морган	«Культура в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»
2000	В.В. Козлов	«Корпоративная культура — система формальных и не- формальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации»
2001	В.А. Спивак	«Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»
2003	Н.В.Тесакова	«Корпоративная культура — это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; кадровые коммуникации)

Свойства организационной культуры представлены в таблице 2.

Таблица 2

Свойства организационной культуры организации [5, с. 198]

Свойство организационной культуры	Характеристика свойства
Коллективность	Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии
Эмоциональность	Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности
Историчность	Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени
Динамичность	Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму

Таким образом, видим четыре свойства, которые присущи любой организационной культуре.

1.2. Концепции организационной культуры

Эдгар Шейн, один из самых известных ученых в области менеджмента и, в частности, организационной культуры, разделял культуру на три уровня, а именно: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления (представлены на рисунке 1).

Артефакты, являясь первым уровнем культуры, считается тем уровнем, на котором существует возможность наблюдать те явления, которые характеризуют группу основываясь на материальных и нематериальных объектах, которые эту группу окружают, такие как: язык, технологии, одежда, мифы и истории, церемонии, традиции и ритуалы. Также, для вопросов, связанных с анализом организационной культуры, в этот уровень включается обозримое поведение членов группы и организационные процессы. По Шейну, этот уровень является самым легким для наблюдения, но самым тяжелым ля описания и толкования, «… иными словами наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений» [2, с. 231].

Второй уровень, выделенный ученым, провозглашенные ценности, является по факту опытом/мнением/суждением какого-либо индивида, принимающего активное участие в жизнедеятельности группы. С течением времени, если данный опыт/мнение/суждение оправдает себя, впоследствии оно подвергается «когнитивной трансформации», что означает, что первоначально оно превратится в «групповое понятие», а затем станет «групповым представлением».

Однако далеко не все суждения и мнения проходят через описанную выше трансформацию. Причиной этого является тот факт, что не каждое предположение оказывается надежным и считается за истину. Во-вторых, существуют такие сферы ценностей, которые контролируются слабо или не поддаются контролю вообще. Таким образом, провозглашенные ценности, при соответствии базовым представлениям, способствуют консолидации группы.

И, наконец, третий уровень организационной культуры по Шейну – базовые представления. Под базовыми представлениями понимаются те представления, которые воспринимаются группой как данность, и которые не подвергаются возражениям и сомнениям, в связи с этим изменение данных представлений является сложным и фактически невозможным процессом. Данные базовые представления могут рассматриваться на двух уровнях: на групповом и индивидуальном в качестве «психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы». Уровень базовых представлений является основополагающим уровнем, без идентификации которых установить сущность культуры становится невозможным.

Рисунок 1 - Уровни культуры по Э.Шейну

Несмотря на то, что основную суть культуры группы представляет собой набор общественных и довольно очевидных базовых представлений, культура демонстрирует себя на уровне артефактов и на уровне провозглашенных ценностей. При разборе культур принципиально иметь ввиду, что, несмотря на легкость наблюдения за артефактами, их интерпретация может даваться нелегко, в то же время ценности могут представлять из себя чьи- либо умозаключения или суждения. Для четкого определения и понимания групповой культуры следует выйти на уровень базовых представлений и «понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой» [2, с. 233].

Помимо всех вышеперечисленных авторов, которые занимались вопросами изучения организационной культуры, следует уделить особое внимание исследованию Кима Камерона и Роберта Куинна и их работе «Даигностика и Изменение Организационной Культуры». В отличие от Эдгара Шейна и его трехуровневой теории об организационной культуре, Камерон и Куинн уделяют внимание не только теоретической основе исследования. В то время как Шейн описывает культуру на качественном уровне, Камерон и Куинн оснастили свою методику опросником, наиболее принятым в настоящее время, на основании которого компании могут рассчитать количественную оценку и определить тип организационной культуры.

Труд данных авторов предлагает менеджеру любого уровня организационной иерархии базу для направления изменений основ организации, а именно организационной культуры. Камерон и Куинн ставят вопрос таким образом – «Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим?». Ответом на данные вопросы является культура этих организаций. «Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества» [15, с. 73]. Авторы, соглашаясь со своими коллегами по изучению организационных проблем, предлагают инновационный подход к управлению изменением и формированием желаемой организационной культурой, который не требует глубоких познаний в менеджменте, статистике и математике. Они ставят перед собой цель пояснения людям более эффективного метода диагностики и изменения культуры, в результате чего улучшаются показатели организации.

В своих более ранних трудах, Ким Камерон выделяет три основных фактора, которые стимулируют организационное изменение: менеджмент всеобщего качества, сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако, последующие исследования показали, что менеджмент всеобщего качества не приносил ожидаемых результатов. На основании исследований, проведенных различными консалтинговыми фирмами, такими как McKinsey, Ernst&Young, было выявлено, что большинство компаний нашли внедрение менеджмента всеобщего качества неэффективным и, на основании этого, сократили данную статью расходов. Сокращение размеров организации, а именно, сокращение численности пер сонала также не приносило удовлетворительных результатов – в какой-то момент компании сталкивались с вопросом о решении численности персонала спустя год после проведенных сокращений. Третьим фактором, отвечающим за стимулирование организационного поведения, является «реинжиниринг» или попытка полностью перепроектировать процессы и процедуры в организации». Однако, несмотря на все усилия компаний по преодолению организационных изменений, авторы отмечают, что недостаточно просто применить данные практики, необходимо связать эти три процесса с процессом изменения организационной культуры.

Другими словами, большей частью неудачи реинжиниринга (так же как TQM и сокращение численности персонала) случались по той причине, что культура организации оставалась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался как некая техника или программа изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации [15, с. 75].

По Камерону и Куинну, организационная культура проявляет себя через то, что для нее ценно, через определяющий стиль лидерства, язык и символы, процедуры и нормы. Резюмируя, авторы говорят, что культура организации является тем, что определяет саму уникальность компании, ее сущность. По сути, определение организационной культуры Камерна и Куинна не особо отличается от всех выше изученных определений, однако теоретики выделяют четыре главных типа культур, которые в той или иной степени превалируют в каждой организации:

а) иерархическая культура; б) рыночная культура;

в) клановая культура;

г) адхократическая культура.

Каждой из перечисленных выше культур присуще определенные индикаторы и манеры поведения, ценности и ориентации.

Иерархическая культура определяет себя как формальное и структурированное место работы. Персонал координирует свои действия с существующими процедурами и правилами. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Главными ценностями организации является плавность в управлении, стабильность и предсказуемость. Связующим звеном в организации выступают четкие правила и регулируемая политика. Примером организаций с данным типом организационной культуры могут являться такие компании как, McDonalds, Ford Motor Company. В основном, по мнению К. Камерона, иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизированных процедур, множество иерархических процедур и иерархических уровней.

Таким образом, иерархическим культурам свойственны следующие особенности: лидер - наставник; критерии эффективности - рентабельность, гладкое функционирование; главная ценность — контроль [15, с. 77].

Рыночная культура стала проявляться во второй половине двадцатого века, в конце 1960-х г. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Такой тип организационной формы предполагает, что организация функционирует как рынок и ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и так далее. Таким образом, главная задача состоит в проведении операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации. Компании Philips Electronics, General Electric являются примерами таких организационных форм. Рыночная культура в OCAI проявляется через призму результативной работы. Успех организации определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Итак, рыночным культурам свойственны следующие особенности: лидер - жесткий надсмотрщик, соперник, производитель; критерии эффективности - достижение цели; ведущая ценность — конкуренция.

Клановая культура представляет из себя некий вид семейного бизнеса. «Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностными и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как “мы”». Компании с доминирующей клановой организационной культурой скорее напоминают семьи, нежели объекты, приносящие экономические выгоды. Доминирующая в этом типе культуры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Обязательные, удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффективность [15, с. 78].

Клановая культура, согласно оценке в ОСАI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Итак, клановым культурам свойственны следующие особенности: лидер – родитель; климат - сплоченный, направленный на развитие человеческих ресурсов, основная ценность - преданность делу.

Адхократическая культура в компаниях характеризуются отсутствием формальной структуры и явным предпринимательским настроем. В данной культуре в качестве доминантных критериев эффективности наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Адхократическая культура, по мнению исследователей, характерна для организаций аэрокосмической индустрии, разработки программного обеспечения, в сфере консалтингового бизнеса и кинопроизводства. Таким образом, отличия адхократической культуры заключаются в том, лидер - предприниматель, результаты - творчество и рост, ценности — новаторство [15, с. 79].

2. Анализ и развитие организационной культуры на предприятии ООО «Тонар»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Тонар»

ООО «Тонар» является одним из крупнейших производителей термоусадочных пленок в Санкт-Петербурге. На предприятии производятся и продаются полиэтиленовых мешков, пакетов и пленок хозяйственно-бытового и промышленного назначения. Ассортимент компании включает в себя широкий перечень наиболее востребованных товаров, в их числе: пакеты фасовочные, мешки в рулонах, пакеты майка, пакеты с прорубной ручкой, мешки и пакеты ПВД и другие изделия.

История предприятия начинается в 1992 по проекту «Ленбытхим». С 1995 года освоено производство термоусадочных пленок, разработанное научной лабораторией завода «Пластмасс». В 2007-м году установлена трехслойная соэкструзионная линия для производства термоусадочной и упаковочной пленки Macchi, что позволяет поднятся на новый уровень качеству продукции и объёму производства. Для сохранения динамики развития компании, в марте 2010 года введена в эксплуатацию вторая линия по производству трехслойной термоусадочной пленки.

Клиентская база компании представлена как представителями крупного бизнеса, так и частными предпринимателями из Северо- Западного и Центрального федеральных округов РФ, а также Сибири.

В настоящее время крупнейшими заказчиками организации являются: ОАО «Дека», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «Пивоварня Хейникен», ОАО «Пепси Боттлинг Групп» и другие. Несмотря на то, что ООО «Тонар» занимает прочные позиции на рынке термоусадочных пленок, существует ряд конкурентов, таких как ООО «Копмания «МегаПласт», ООО «ГК «Мерпаса», ООО «МегаТрейд», уровень продаж которых растет ежемесячно, количество конкурентов растет с каждым днем, поэтому можно сказать, что уровень конкуренции достаточно высок.

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура. Схема представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Тонар»

Результаты деятельности ООО «Тонар» в динамике отражены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика финансово-экономических показателей ООО «Тонар»

Наименование показателей	2017	2018	2018 в % к 2017
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	116812	158184	135,42
Издержки обращения, тыс. руб.	90162	102891	114,12
Валовая прибыль от продажи товаров, тыс. руб.	26650	55293	207,48
Рентабельность продаж, %	22,81	34,95	-
Налог на прибыль (20%), тыс.руб.	5330,4	11058,6	207,46
Чистая прибыль, тыс. руб.	21319,6	44234,4	207,48

Произошел рост таких показателей как: выручка от продаж (на 35,42%), валовая прибыль (на 107,48%), чистая прибыль (на 107,48%), что говорит о прибыльности деятельности компании, а также о быстрых темпах роста.

В цели и задачи организации на ближайшие три года входит:

1. Увеличение объема производства на 30%. На данный момент объем производства составляет приблизительно 11 000 тонн в год, следовательно, планируемый увеличенный объем должен быть около 14 300 тонн в год.

2. Улучшение качества продукции, снижение уровня брака.

3. Улучшение производственной культуры в целом.

4. Подтверждение получения международного сертификата качества BRC (British Retail Consortium), который позволяет подтвердить, что предприятие соответствует требованиям, принятым на международном уровне.

2.2. Оценка организационной культуры предприятия ООО «Тонар»

Для проведения анализа элементов автором работы была разработана анкета, с помощью которой выявляется отношение сотрудников к различным элементам организационной культуры предприятия.

Руководством предприятия было решено, что в опросе примут участие по 5 сотрудников от каждого подразделения организации. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Рассмотрим поэлементно результаты анкетирования.

1. Миссия организации.

Выявлено, что более половины опрошенных сотрудников (73,3%) не имеют представления о миссии предприятия, что является негативным фактором при формировании организационной культуры.

2. Стратегия организации.

Выявлено, что 6 сотрудников из опрошенных (40%) могут четко сформулировать стратегию предприятия, 5 человек (33,3%) считают, что стратегия предприятия не присутствует в деятельности ООО «Тонар», 4 сотрудника (26,7%) затруднились ответить.

Такие результаты свидетельствуют о незнании и непонимании большинства сотрудников (60%) стратегии ООО «Тонар».

3. Цели.

Выявлено, что только 1 сотрудник предприятия ясно представляет цели предприятия, в принципе имеет представление о целях предприятия 11 человек (73,3%), смутно – 3.

Источником получения информации о целях ООО «Тонар» большинство опрошенных указали руководителя предприятия (53,3%), 26,6% сотрудников указали беседу с коллегами основным источником, и 3 человека указало источником документы организации.

4. Стиль общения.

Больше половины опрошенных сотрудников определяют отсутствие делового стиля общения, только 4 человека (26,6%) указали, что на предприятии используется специфический жаргон.

5. Правила поведения.

Из всех опрошенных сотрудников 10 человек (66,6%) указали, что закрепленных правил поведения внутри организации не существует.

6. Рекламный слоган/лозунг.

Практически все опрошенные сотрудники за исключением 2 указали на отсутствие рекламного лозунга.

7. Организационное обучение.

Ответы на данный вопрос разделились таким образом: 33,3% сотрудников утверждают, что на предприятии существует система обучения, 10 человек ответили на вопрос отрицательно.

8. Символы.

Данный вопрос анкеты открытый. Среди полученных ответов были указаны такие символы предприятия как: ручки, кружки с эмблемой ООО «Тонар», также указана одежда, которая выдается производственному персоналу.

9. Легенды и мифы о компании.

О предприятии не сложено легенд и мифов.

10. Конкурсы профессионального мастерства.

4 человека принимали участие в конкурсах, остальные 11 человек (73,3%) ответили отрицательно на данный вопрос.

11. Ритуалы поощрения лучших сотрудников.

Все 100% опрошенных сотрудников отметили отсутствие всяческих ритуалов поощрения за труд.

12. Традиция поздравления с днем рождения и другими важными событиями в жизни сотрудников.

Практически все сотрудники, за исключением 1 человека указали, что традиция празднования присутствует в ООО «Тонар».

Таким образом, выявлено, что в ООО «Тонар» практически все элементы организационной культуры слабо развиты среди сотрудников организации.

В компании довольно развиты такие элементы, как четкое представление структуры предприятия, цели, символика, традиция поздравлять с днем рождения и другими важными событиями.

Сотрудники недостаточно осведомлены о миссии, стратегии компании, нет закрепленных правил поведения, делового стиля общения. Отсутствует лозунг, мифы и легенды о компании, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения.

Данное исследование проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина. Руководством ООО «Тонар» было принято решение о том, что в исследовании будут принимать участие по одному представителю от каждой должности, представленной в штатном расписании. Всего было опрошено 100 сотрудников.

Персонал организации был разделен на три группы: офис (54 человека), производство пленки (21 человек), производство пакетов (25 человек), а также отдельно были учтены результаты генерального директора организации. Каждый опрошенный указывал свой пол, возраст и продолжительность работы в организации.

Информация, необходимая для выявления организационной культуры ООО «Тонар» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты. Данный метод включает в себя выявление не только существующей организационной культуры, но также и желаемой. От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют организационной культуре по мнению сотрудников. После расставления баллов по существующей организационной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем.

Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: офис, производство пленки, производство пакетов, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.

Полученные данные были сведены в таблицы, а затем были вычислены средние значения по каждой группе респондентов.

На рисунке 3 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «Тонар».

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип организационной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой. Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль. В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип организационной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей.

Определяя желаемый тип организационной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип организационной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент. Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие организационной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа организационной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рисунок 3 - Профиль ценностей организации для генерального директора

Рисунок 4 демонстрирует профиль организационной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Офис». Красной линией обозначен тип организационной культуры, который, по мнению сотрудников подразделений «Офис», существует на данный момент в ООО «Тонар»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа организационной культуры.

Из данных рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип организационной культуры. Это говорит о том, что сотрудники «Офис», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей. Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов.

Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой организационной культуре. Среднее значение желаемой организационной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип организационной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной организационной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям. Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа организационной культуры.

Рисунок 4 - Профиль организационной культуры для группы «Офис»

На рисунке 5 изображен профиль организационной культуры, составленный на базе ответов группы «Производство 1». Красной линией обозначен профиль организационной культуры в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль организационной культуры, который является желаемым для представителей данной группы.

Из данного рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный группой на сегодняшний день это также рыночный тип организационной культуры. Он соответствует представлениям генерального директора, группы «Офис».

При определении желаемой организационной культуры группа «Производство пленки» дала результаты, которые позволяют сделать вывод о том, что для данного подразделения важен переход к клановой организационной культуре (средний показатель по фактическому представлению организации сотрудниками подразделения меньше желаемого уровня на 7 баллов). Проявленное желание ослабления иерархической культуры предполагает большее присутствие децентрализованных решений, ликвидацию бесполезных правил и процедур и не связанной с необходимостью отчетности. Это говорит о том, что сотрудники группы «Производство пленки» чувствует себя «загнанным» в жесткие рамки, в которых эффективность деятельности значительно снижается. Однако, это не говорит о том, что сотрудники желают искоренить все установленные правила и политику, по мнению данной группы респондентов их необходимо скорректировать и направить на необходимые процедуры и деятельность.

Рисунок 5 - Профиль организационной культуры для группы «Производство пленки»

Рисунок 6 отображает профиль организационной культуры, основанный на анализе оценок группы респондентов – «Производство пакетов». Красной сплошной линией вычерчен существующий профиль организационной культуры, зеленой линией обозначен профиль предпочтительной организационной культуры.

Анализ полученных результатов показал, что рейтинговая оценка существующего типа организационной культуры группы «Производство пакетов» практически совпадает с оценками, данными группами «Офис» и «Производство пленки» (29 баллов). Аналогично с оценками групп «Офис» и «Производство пленки», персонал рассматриваемой группы оценивает существующую в организации адхократическую культуру в 24 балла, не считая их доминирующими в компании.

Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники данной группы высказали предпочтение продолжить развитие рыночного типа, что совпадает с желанием генерального директора.

Также сотрудники «Производство пленки» указали в желаемом необходимость оставить уровень адхократической культуры на существующем уровне, уровень клановой культуры увеличить, уменьшить уровень иерархической культуры, что говорит о том, что сотрудники хотят продолжить развитие компании на рынке, увеличивать рыночную долю, но в то же время хотят работать в компании, где существуют доверительные и теплые отношения в коллективе, нет жестких рамок.

Рисунок 6 - Профиль организационной культуры для группы «Производство пакетов»

Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «Тонар» наблюдается ярко выраженная организационная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.

2.3. Комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Тонар»

По результатам анализа элементов организационной культуры и типа организационной культуры ООО «Тонар» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы организационной культуры, а также несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Следующим этапом формирования организационной культуры предприятия является разработка программы действий по формированию организационной культуры ООО «Тонар».

Данный этап предполагает исследование миссии, целей, стратегии предприятия, проведение анализа ценностей и других элементов организационной культуры, определение желаемых ценностей. Эти шаги были сделаны во втором разделе работы.

Следующим шагом является разработка стратегии преодоления сопротивления будущим изменениям.

Как было написано ранее в данной работе, для генерального директора организации предпочтительной организационной культурой была и остается рыночная культура в связи с тем, что он видит организацию как конкурирующего игрока на рынке, и желает большего понимания от сотрудников о целях и задачах. В то же время, определяя существующий тип организационной культуры как рыночный, члены остальных групп проявляют желание к переходу к клановому типу культуры организации, что противоречит желанию руководства. Это может быть обусловлено нежеланием сотрудников брать на себя большую ответственность в связи с отсутствием грамотно выстроенной системы стимулирования.

Наиболее предпочтительным вариантом является выбор тех стимулирующих элементов, которые будут наиболее эффективными при предпочтительной для генерального директора организационной культуре. Как уже было указано ранее в данной работе, предпочтительная и существующая организационная культура у генерального директора совпадает. При стимулировании персонала в рыночной организационной культуре должна проявляться конкретика и индивидуальность каждого стимула для каждого сотрудника. В первую очередь, стимулируя персонал в рамках рыночной организационной культуры, необходимо делать акцент на материальном стимулировании.

Материальными стимулами для сотрудников компании ООО «Тонар» могут являться: ценные подарки, а именно – путевки на отдых, абонементы в спортзал, обучение иностранным языкам, компенсация расходов на связь и общественный транспорт; введение системы социального пакета по методу «меню». Этот способ заключается в том, что для каждой категории сотрудников выделяется определенный бюджет, который может быть потрачен сотрудником на те или иные льготы, такие как медицинское страхование, компенсация расходов на связь, компенсация расходов на питание, компенсация расходов на проезд, финансирование обучения (как профессионального, так и нет), покупка абонемента в фитнес зал или частичное покрытие его стоимости.

Однако, ввиду ярко выраженного желания сотрудников о переходе к клановой культуре, не стоит забывать и о коллективных методах стимулирования. Основным способом коллективного стимулирования в данной компании может являться выплата премий отделу за выполнение поставленных задач. Таким образом будет поощряться не только индивидуальный вклад каждого сотрудника, но и работа отдела как команды. При таком методе стимулирования возможно развить командный дух в каждом отделе, так как усилия каждого работника будут направлены не только на выполнение индивидуального плана, но и на помощь своим коллегам для достижения плана по отделу.

Также, не стоит забывать о нематериальной стороне системы стимулирования. Учитывая вышеописанное желание сотрудников быть более сплоченным коллективом, необходимо учесть следующие методы нематериального стимулирования:

а) продвижение по карьерной лестнице;

б) обучение за счет компании;

в) возможность взять отгул за достижение;

г) регулярные корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

д) благодарственные письма от руководства компании и доски почета;

е) внимание руководства к выполненной работе.

Кроме того, большую роль в системе нематериального стимулирования играет комфорт в компании и на рабочем месте.

Большую роль в создании таких условия труда является гибкость руководства к потребностям подчиненных. Необходимо предоставить подчиненным больше свободы в выборе, к примеру, времени начала рабочего дня (если это позволяет специфика работы). К примеру, предоставить возможность начать рабочий день с 8 до 11 утра, с сохранением количества требуемых рабочих часов в день. Таким образом, те сотрудники, которые не являются «ранними пташками» имеют возможность начать рабочий день в более удобное для их «биологических часов» время, что приведет к более эффективному выполнению служебных обязанностей. При условии, что должность и обязанности сотрудника это позволяют – можно предоставить ему возможность работать дома.

По большому счету, вариант предполагает создание такой системы стимулирования, в которой материальное стимулирование будет отвечать потребностям рыночной организационной культуры, в то время как нематериальная сторона стимулирования персонала будет опираться на более коллективные методы стимулирования, создавая, таким образом, гармонию между потребностями руководства и желанием персонала.

Следующим шагом является разработка программы активирования ценности организации.

Для начала сформулируем имеющиеся разрывы в организационной культуре предприятия. Они представлены в таблице 4.

Таблица 4

Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элемент организационной культуры	Сложившаяся культура в ООО «Тонар»	Предпочтительная культура в ООО «Тонар»	Требует/не требует совершенствования
Миссия	Миссия компании сформулирована, но нигде не представлена. Сотрудники не имеют четкого понимания миссии.	Очень важно, чтобы персонал поддерживал систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития	Требует
Стратегия	Большинство сотрудников не понимают или не знают о Стратегии предприятия	Организационная культура является Значимым средством реализации выбранной стратегии. Необходимо донести до персонала стратегию компании	Требует
Цели	Сотрудникам в принципе понятны цели компании, доступны источники информации	Сотрудники четко представляют цели компании	Требует (незначительно)
Стиль общения	Специфического жаргона внутри фирмы не наблюдается, стиль делового общения практически отсутствует	Деловой стиль общения.	Требует
Правила поведения	Правила поведения нигде не прописаны.	В компании действуют закрепленные Правила поведения	Требует
Рекламный лозунг/слоган	Отсутствует	Лозунги и гимн компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя, что прибавляет конкурентных преимуществ	Требует
Организационное обучение	Не все должности в организации проходят обучение	Происходит постоянное обучение всех сотрудников, проводятся аттестации	Требует
Символы	Разработаны	Символы помогают компании сделать себя узнаваемой на рынке.	Не требует
Легенды и мифы о компании	Не сложены	Легенды и мифы о компании не обязательны	Не требует
Конкурсы профессионального мастерства	Практически не проводятся	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Ритуалы поощрения лучших сотрудников	Не сформированы	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Не требует

Таким образом, видно, что разработки мероприятий по совершенствованию требуют следующие элементы:

1. Миссия.

2. Стратегия.

3. Цели.

4. Стиль общения.

5. Правила поведения.

6. Рекламный лозунг/слоган.

7. Организационное обучение.

8. Конкурсы профессионального мастерства.

9. Ритуалы поощрения лучших работников.

Многие из мероприятий из программы по активированию ценностей организации совпадают с мероприятиями для преодоления сопротивления будущим изменениям.

Мероприятия по активированию ценностей ООО «Тонар» представлены в таблице 5.

Таблица 3.2 - Мероприятия по активированию ценностей ООО «Тонар»

Элемент	Мероприятия	Ответственный за проведение мероприятия	Сроки и периодичность проведения
Миссия, цели, стратегия	А) Проведение общего собрания, все сотрудники получают информацию о данных элементах. Б) Размещение вывески с миссией компании. В) Размещение миссии организации на сайте.	Менеджер по персоналу	А) 1 раз в полгода. Б) Две недели. В) Пять дней
Стиль общения, правила поведения	Разработка свода правил, норм поведения, которые приветствуются в ООО «Тонар»	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер, директор производств а	Две недели
Рекламный лозунг/слоган	Разработка рекламного лозунга	Директор по продажам	Одна неделя
Организационное обучение	Разработка программы обучения персонала как внутри компании, так и с привлечением обучающих компаний. Обучение сотрудников	Менеджер по персоналу, бухгалтер, заместитель директора производств а	Две недели
Конкурсы профессиональног о мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников	А) Планирование конкурсов и их проведение. Б) Оформление доски почета лучших сотрудников. В) Вручение благодарственны х писем от руководителя.	Директор производств а, менеджер по персоналу, заместитель генерального директора	Сроки проведения - одна неделя. Периодичность проведения - 1 раз в квартал.

Стоит отметить, что в данной работе предлагаются мероприятия, некоторые из которых необходимо проводить не разово, а циклично. К ним относятся такие мероприятия, как: проведение общего собрания (1 раз в полгода), обучение сотрудников (1 раз в квартал), проведение конкурсов профессионального мастерства (1 раз в квартал).

Таким образом, на этапе разработки действий по формированию организационной культуры ООО «Тонар» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов организационной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «Тонар».

Следующим этапом является реализация действий по формированию организационной культуры.

Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений.

Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера.

Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Заключительным этапом формирования организационной культуры ООО «Тонар» является закрепление и распространение

организационной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий.

Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования организационной культуры для ООО «Тонар».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все предлагаемые различными авторами методики по определению типа организационной культуры несут схожую смысловую нагрузку. Все изученные авторы выделяют определенный набор элементов, которые и создают такое понятие как культура организации. Несмотря на схожесть всех методик и определений, для данной работы практическую ценность несет методология Камерона и Куинна – «Диагностика и изменение организационной культуры», поскольку именно она обладает возможностью с практической точки зрения оценить и определить существующий и предпочтительный тип организационной культуры.

Далее был проведен анализ предприятия производителя пленки ООО «Тонар». Рассмотрена история организации, выявлены основные поставщики и клиенты компании, проведена сравнительная оценка ООО «Тонар» с конкурентами, которая показала, что исследуемая компания является одним из лидером рынка по Санкт- Петербургу, также была рассмотрена динамика основных экономических показателей организации, на основании которой можно сделать вывод о том, что организация является прибыльной, а также, что существует тенденция к увеличению прибыльности.

Был проведен анализ элементов организационной культуры исследуемой компании, выявлены различия между нынешним уровнем развития элементов и предпочтительным.

В рамках данного исследования, был произведен анализ существующей и предпочтительной организационной культуры с построением графиков профилей организационной культуры, который выявил, что в организации существует такая организационная проблема, как несоответствие желаемой организационной культуры генерального директора и остальных сотрудников организации, что мешает процессу реализации выбранной стратегии, достижения целей организации.

Организационная культура является важнейшим фактором системы стимулирования персонала, и, в случае указанного выше дисбаланса, может негативно повлиять на эффективность деятельности компании.

Для решения выявленных проблем была разработана программа мероприятий, направленных на формирование рыночной, предпочтительной организационной культуры: