Организационные структуры.

Содержание:

Введение

Реалии современного развития требуют изменения парадигмы управления в России. Наибольшую большую практическую ценность имеют развивающиеся в текущих реалиях и проходящие жесткий отбор не описанные в учебниках пути приспособления российского менеджмента к сегодняшней нестандартной, в рамках наложения внешних санкций, ситуации. На первое место выходят нестандартные решения как на макро- , так и на микро уровнях.

Условия, в которых сегодня происходит развитие менеджмента в России пока не описано в учебниках – ситуация не стандартна и уникальна, причем не только для России. На наших глазах Россия формирует новый путь развития. Исходя из этого необходимо стратегию развития каждого отдельно взятого предприятия формировать на базе всестороннего и вдумчивого анализа как внешней так и внутренней среды, используя при этом как научный подход и знания, так и продумывая пути адаптации к текущей ситуации.

Автор отдает себе отчет в том, что исследование является базовой составляющей адекватного планирования и эффективного управления. Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. [4] Большая роль в исследовании систем управления принадлежит и исследованию организационных структур управления и оптимизации этих структур к реалиям сегодняшнего дня.

Данная работа представляет собой теоретический обзор организационных структур управления в России и за рубежом.

Актуальность темы исследования продиктована стратегической целью – повышение конкурентоспособности как отдельно взятой компании, так и страны в целом в сегодняшней непростой ситуации.

Необходимо отметить, что от корректности выбора организационный структуры зависит и эффективность управления организацией в целом. Неумение компаний изменяться и приспосабливать свою структуру к запросам внешней среды несет в себе прямую угрозу для выживания.

Объектом исследования является ООО “ИжИнфоТех”.

Предмет исследования: совершенствование организационной структуры ООО “ИжИнфоТех”.

Целью настоящей работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ИжИнфоТех».

Задачами настоящей работы являются:

• Рассмотрение типовых видов организационных структур, их достоинства и недостатков, вариантов новых типов организационных структур;
• Описание характеристик и анализ организационной структуры Ит компании ООО “ИжИнфоТех”;
• Разработка предложений и рекомендаций по изменению организационной структуры ООО “ИжИнфоТех”.

Работа состоит и введения, заключения и трех глав основной части.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «ИжИнфоТех», проведен анализ организационной структуры.

В третьей главе освещены направления реорганизации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Глава 1. Рассмотрение типов организационных структур управления

1.1 Основные типы организационных структур

В организационной деятельности происходит совместная работа с другими людьми и здесь необходимо согласовывать деятельность сотрудником между собой. В этом случае мы говорим о том, что необходимо согласовывать деятельность не только с самими собой , но и с действиями других людей , в этом случае управление выделяется как часть совместной деятельности , а в последствии обособляется. Возникает управляющий, который не занимается производственной деятельностью, а только управляет, а так же согласует деятельность других людей [3]. Эти принципы лежат в основе построения организационных структур в организациях.

По определению одного из основоположников менеджмента – А.Мескона структура организации— это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. [5]

Однако в последнее время стали распространены более гибкие определения, например, нам встретилось определение Бирман Л. , в котором организационная структура определяется как результат пересечения горизонтального и вертикального разделения труда при этом горизонтальное распределение это организационное обособление отдельных этапов единого процесса, а вертикальное связано с различным уровнем ответственности и масштабов управления.[2]

Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и органические (адаптивные). Руководители прежде чем принимать окончательный выбор организационной структуры должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, так как это является основой разумного выбора.

В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. [1]

Необходимо отметить, что исследования организационных структур интересовали ученых от Файоля и до наших дней, Мэйо, Фоллет, Черч, Шелдон и многие другие подчеркивают важность разработки организационной структуры и ее непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.[4]

Начнем наше исследование с механистических организационных структур.

Бюрократическим организационным структурам (их еще называют формальными, механистическими, классическими, традиционными) свойственна узкая степень ответственности, формализация правил и процедур, жесткая иерархия, централизованное принятие решений. Примерами бюрократических организационных структур управления являются: линейно-функциональная; линейно-штабная; линейная; функциональная; дивизиональная.

Таблица 1

Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления[7]

Критерий сравнения	Бюрократические структуры управления	Адаптивные структуры управления
1. Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни иерархии определяются четко	Размытость иерархии. Уровни управления четко не определяются
2. Развитость вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развитые вертикальные субординационные связи	Хорошо развитые горизонтальные связи кооперации и координации
3. Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический (один менеджер может быть в разных проектных работах)
4. Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая формализация правил и процедур
5. Характер принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
6. Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
7. Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами
8. Характеристика отношений персонала компании	Отношения, имеющие официальный характер	Отношения, имеющие личностный характер

Таблица 2

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации [1]

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система Вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Рассмотрим организационные структуры управления подробнее.

Линейная организационная структура. В линейной структуре основополагающими являются принцип иерархии и принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи. Все функции в линейной структуре руководитель выполняет самостоятельно (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые между линейными руководителями, решаются только через директора фирмы.

Рис. 1. Линейная организационная структура управления

И – исполнитель

Условия эффективности, использования этой организационной структуры: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач. [7]

Функциональная структура. Эта структура, тоже используется на ранних этапах становления и развития организации. В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура). Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие как производство, финансы и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления

И – исполнитель

Логика этой формы ─ это централизованно координируемая специализация. Одной из самых больших затруднений в этой структуре - проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность. В функциональной структуре управления каждое из структурных подразделений имеет свою четко определенную конкретную задачу, а сотрудники которые в них работают отвечают только за определенный участок работы.

 Линейно штабная и линейно-функциональная структуры.

В линейно-штабной (рис. 3) и линейно-функциональной структурах (рис. 4), функциональное разделение управленческого труда осуществляется в подразделениях разных уровней, в них сочетаются линейные и функциональные принципы управления.

Рис. 3. Линейно-штабная организационная структура управления

И – исполнитель[4]

В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в линейно-штабных структурах), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этой структуры сохраняется принцип единоначалия. Задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в мире. В данной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.

Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу. [4]

Условия использования. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.

Для эффективного функционирования фирмы в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений. [4]

Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональные структуры. Дивизиональные организационные структуры управления это структуры, состоящие из дивизионов. Дивизион (отделение) – организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами. Поэтому А. Слоун называл такую структуру «скоординированная децентрализация». [4] В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.

Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.[7]

Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 5)); продуктовая структура (ориентирована на продукты); потребительская структура (ориентирована на потребителя).

Рис. 5. Региональная организационная структура управления

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.

На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов. [7]

• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.

Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.[7]

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организационных структур.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

Проектная организационная структура управления. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис.6).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. [7]

При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Рис. 6. Проектная организационная структура управления

Условия наиболее эффективного применения проектных структур: необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем; необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

Матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура управления (рис. 7) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи. [7]

Рис. 7. Матричная организационная структура управления

И – исполнитель

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как решать ту или иную проблему. В бюрократической структуре каждая «нештатная» проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатывается типовая инструкции по ее решению. Но в современных условиях разнообразные «нештатные» проблемы появляются часто, что становится нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным. [7]

1.2 Достоинства и недостатки различных типов организационных структур

Каждая из описанных нами структур имеет свои достоинства и недостатки, рассмотрим их подробнее.

Достоинства механистических структур и линейной и линейно-функциональной это в первую очередь простота и четкость подчинения, в этих структурах полная ответственность лежит на руководителе, в таких структурах подразделения и исполнители быстро реагируют на прямые указания вышестоящего руководителя, все указания достаточно согласованы между собой. Нужно отметить, что в линейно функциональных и функциональных структурах у специалистов высокий уровень компетентности и практически отсутствует дублирование функций в функциональных областях.

Нужно обратить внимание, что механистические структуры в основном применимы в организациях на начальных этапах их развития,

В тоже время, механистическим структурам свойственен и ряд недостатков, которые в основном проявляются при росте масштабов деятельности фирмы. Например, возрастает нагрузка на руководителя за счет увеличивающегося объёма документов, требования к компетентности руководителя растут, и подразумевается, что у руководителя организации обширные знания во многих областях, что конечно не всегда соответствует действительности. Механистические структуры не отличаются гибкостью, что в свою очередь не позволяет решать стратегические задачи. Если обратить внимание на функциональные и структуры, то в них безусловно нарушается принцип единоначалия, в результате которого снижается непосредственно ответственность исполнителей за работу. Вполне возможна ситуация, когда функциональные подразделения заменяют общие цели организации целями своих подразделений.

Резюмируя вышесказанное, мы можем отметить, что механистические структуры уместны на первом этапе жизненного цикла компания, в небольших, локальных компаниях, занятых производством монопродукта.

Дивизиональная структура является переходным типом от механистических к адаптивным или иначе говоря, органическим структурам.

Компании, построенные по дивизиональному принципу структуры, уделяют производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. Этим компаниям свойствена быстрая адаптация к изменениям внешней среды и ориентация на достижение конечных результатов деятельности. Кроме того, в дивизиональных структурах оперативное управление отделено от стратегического, что безусловно, уменьшает сложность управления на верхнем уровне. В таких структурах предпринимательские качества у руководителей и факт несения ответственности за прибыль приближает чувствительно реагировать на проблемы рынка.

Так как дивизиональная структура считается переходной от механистической к органическому типу, то все недостатки этой структуры увеличиваются при росте масштаба бизнеса организации. В частности, могут быть увеличение затрат на дублирование функций, неэффективное использование ресурсов. Возможны конфликты при централизованном распределении ресурсов.

Перейдем к рассмотрению достоинств и недостатков проектной и матричной структур, которые относятся к адаптивному (органическому) типу структур.

При рассмотрении достоинств проектной структуры обращает на себя внимание синергический эффект от интеграции различных видов деятельности компании и, как следствие, высококачественные результаты по определенному проекту; концентрация всех усилий на решении одной задачи и высокая степень гибкости. Проектным структурам свойствена высокая личная степень ответственности каждого руководителя.

При этом нужно отметить, что при выборе проектной структуры нам придется столкнуться с дроблением ресурсов на несколько проектов и сложность в управлении персоналом. Это происходит оттого, что сотрудники, подобранные в команду проекта, теряют связь с непосредственным функциональным руководителем и по окончании проекта нередко уходят из компании.

Одной из самых гибких и приспособленных к постоянным изменениям окружающей среды является матричная структура. Нужно отметить что матричная структура управления получатся получается при наложении проектной структуры на функциональную структуру.

К достоинствам матричной структуры непосредственно относят в первую очередь высокую степень гибкости и возможность получения качественных результатов. Конечно само по себе наличие матричной структуры не обеспечивает результат, но возможности гораздо выше, чем в механистических структурах, в том числе за счет активного взаимодействия подразделений и вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; при этом недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. [4]

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В таких организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов.

Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации. [1]

1.3 Новейшие организационные структуры

Информационная революция разрушила замкнутость фирм и сделала малоэффективными те из них, которые использовали жесткие структуры. [6]

Рассмотрим некоторые из новейших организационных структур.

Командная (кросс функциональная) структура управления. Объединяет самостоятельные целевые группы – команды, бригады и т п. существующие как самостоятельно, так и включенные в имеющиеся организационные образования. Таких команд может быть несколько десятков, сотен, они состоят из различных специалистов и предназначаются для решения комплекса различных проблем. За командой закрепляется комплекс оборудования, устанавливается конечное задание и сроки выполнения, объём ресурсов и предоставляется самостоятельность и ответственность. Члены команды самостоятельно составляют графики, осуществляют координацию текущей деятельности. Возможно привлечение сотрудников из других подразделений.

Преимущества этой структуры: сокращение управленческого аппарата, гибкое использование кадров, созданы условия для самосовершенствования, эффективное планирование и управление.

Недостатки: усложнение взаимодействия, сложность в координации работ, высокая квалификация и ответственность персонала, высокие требования к коммуникациям. [6]

Эдхократическая структура. Эдхократия – это одновременно и организационная структура управления, и управленческий стиль.

Основной параметр эдхократии – компетентность. На базе компетентности строится вся деятельность в фирме: система стимулирования, у сотрудников -высокая степень свободы, преобладание горизонтальных связей, персонал взаимодействует неформально и т п . Эдхократическая структура объединяет автономные группы специалистов, предназначенные для реализации проектов, которые можно как угодно расширять, сокращать, ликвидировать. Эдхократическая структура характеризуется низкой степенью формализации, непосредственно высокой горизонтальной специализацией деятельности. Полная ответственность за принимаемые решения на руководстве групп, в том числе самостоятельная разработка бюджетов, с непосредственным использованием части прибыли для собственных нужд, в том числе для непосредственной разработки новых продуктов.

Эдхократическая структура полностью не определена, иерархическое строение может быстро меняться, не всегда есть привязка к определенной сфере деятельности. Такой тип структуры не универсален, наиболее эффективен в НИОКР, консультационном и информационном бизнесе итп.[6]

Глава 2. Общая характеристика ИТ компании ООО «ИжИнфоТех»

2.1 Описание ООО “ИжИнфоТех”

ИТ компания ООО «ИжИнфоТех» оказывает услуги по аусторсингу ИТ функций организации – это ее основной профиль деятельности.

В соответствии с изменениями в Гражданском кодексе РФ ООО «ИжИнфоТех» является непубличной компанией и в своей деятельности руководствуется уставом, Гражданским кодексом и другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

В настоящее время ООО «ИжИнфоТех» работает на локальном рынке города Ижевска, столицы Удмуртской республики с 2009 года.

Высокие стандарты качества обслуживания, которыми компания обеспечивает своих клиентов на выгодных условиях, обеспечивает ей постоянный рост числа клиентов.

На сегодняшний день ООО «ИжИнфоТех» предлагает перечень из 15 видов услуг – непосредственно поддержка ИТ функций, услуги по поддержке 1С, обновления конфигураций 1С ЗУП и УКФ, обеспечение безопасности систем, продажа ИТ оборудования и т п. Количество поставщиков ООО «ИжИнфоТех» с 2009 года по настоящее время выросло на 20%.

Кроме оказания услуг непосредственно в городе Ижевск сотрудники компании осуществляют выезд в другие города республики Удмуртия, такие как Воткинск, Глазов и другие. Так же часть клиентов находится в городах Москва и Зеленоград.

Стратегическая задача компании – выход на федеральный уровень и развитие сети в городе Москва и Зеленоград.

В целях расширения рынков сбыта и увеличения объемов продаж ООО «ИжИнфоТех» принимает участие в как в местных выставках, так и выставках Москвы, осуществляет продвижение своих услуг в сети Интернет посредством социальных сетей таких как Facebook и Instagram и использует прямую рекламу своей деятельности, но последний вид используется только в городе Ижевск.

На сегодняшний день рынок ИТ услуг в Удмуртской республике достаточно развит. В последние годы возникла тенденция к возвращению на рынок частных мастеров, что связано с общим обеднением населения после 2014 года. Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО «ИжИнфоТех» являются: налаженные взаимоотношения с поставщиками и покупателями, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного персонала, гарантия качества предлагаемых услуг, работа с прямыми поставщиками. Однако есть и слабые стороны: географическое удаление отдельных покупателей, отсутствие эксклюзивных предложений, отсутствие системной работы с персоналом.

На сегодняшний день количество сотрудников в центральном офисе ООО «ИжИнфоТех» составляет 30 человек, в числе которых ИТ специалисты, которые осуществляют как личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов, так и осуществляют дистанционное обслуживание.

Кадровая политика компании практически отсутсвует, да в компании подобраны профессионалы высокого уровня, но системной работы не ведется, мотивационные схемы отсутствуют, задачи компании не находятся у фрилансеров в приоритете.

При этом своим сотрудникам ООО «ИжИнфоТех» предоставляет конкурентоспособные зарплаты и оплату проезда. В свою очередь компания надеется на то, что сотрудники будут удовлетворять таким условиям, как: надежность, обязательность, ответственность, позитивность во взглядах.

Таким образом, анализируя деятельность ООО «ИжИнфоТех», можно сделать вывод об определенной стабильности деятельности компании, но сказать о том, комапния с большой уверенностью смотреть в будущее и постоянно продолжать наращивать свой потенциал - нельзя.

2.2 Существующая организационная структура ООО “ИжИнфоТех”

Под организационной структурой управления компании ООО «ИжИнфоТех» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Первое лицо компании , основатель и учредитель ООО “ИжИнфоТех”– генеральный директор, ему подчиняется ИТ директор, который, в свою очередь руководит начальниками отдела аутсорсинга, оказаниях услуг по 1 С, информационной безопасности, слабым токам, отдела закупок. Главный бухгалтер подчиняется Генеральному директору.

Рис. 8 Организационная структура ООО “ИжИнфоТех”

1. Отдел аутсорсинга занимается оказанием услуг технической поддержке ИТ функций.

2. Отдел 1 С занимается только предоставлением услуг поддержке и обновлению программ 1 С.

3. Отдел закупок обеспечивает снабжение товаром.

4. Отдел Информационной безопасности занимается установкой программного обеспечения и мониторингом рабочих мест клиентов.

5. Отдел по слабым токам производит установку и наладку слабых сетей.

6. Главный бухгалтер руководит бухгалтером, который выполняет функцию кадровика.

7. Секретарь с функциями офис менеджера.

Таким образом, в рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны определенные достоинства и недостатки.

К основным достоинствам этой структуры в ООО “ИжИнфоТех” мы относим: четкие технологии работы, быстроту принятия простых тактических решений, но существуют и недостатки, которых значительно больше. Среди основных недостатков действующей организационной структуры ООО «ИжИнфоТех» можно назвать следующие:

1. Управление построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор
2. Дублирование полномочий генерального директора и ИТ директора;

3. Большое количество руководителей (у каждого отдела свой), что увеличивает фонд оплаты труда;

4. Отсутствуют информационные взаимосвязей между отделами, идет постоянная борьба за ресурсы.

5. Очень медленная реакция на внешние изменения.

Кроме этого, проанализировав деятельность ООО «ИжИнфоТех» можно выделить несколько слабых сторон функционирования компании как системы. Например, узкая специализированность деятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резком падении спроса на рынке ИТ услуг и , как выше отмечалось, выходе на рынок большого количества частных мастеров. Также можно отметить существенный рост за последние годы остатков, что свидетельствует о неэффективном планировании закупок и отсутствии управления запасами.

Поэтому компании ООО «ИжИнфоТех» следует обратить внимание не только на оптимизацию организационной структуры предприятия, но и, по возможности, запланировать диверсификацию реализуемой продукции, внедрение систем маркетинга, кадрового и финансового менеджмента.

Глава 3. Направления совершенствования организационной структуры управления ООО «ИжИнфоТех»

3.1 Общие рекомендации и обоснования изменений

Проведенный нами анализ ООО «ИжИнфоТех» показывает необходимость совершенствования организационной структуры. Предлагаемое совершенствование является жизненно необходимым для выживания компании и реализуемости стратегии роста - выбранной руководством компании.

В процессе реорганизации необходимо учитывать факторы как внешней, так и внутренней среды для получения оптимального результата.

Руководству ООО «ИжИнфоТех» необходимо отдавать себе отчет, что предлагаемые нами изменения нацелены на долговременное изменение ситуации. Важно просчитывать управленческие риски и высокую степень неопределенности, необходимыми мерами снижения этих рисков (со стороны внутренней среды) с нашей точки зрения, являются:

• оценка потенциала сотрудников
• повышение квалификации сотрудников, прошедших оценку
• персональную ответственность руководителя компании
• необходимость информационного сопровождения внедряемых

Кроме изменения собственно организационной структуры необходимо внедрить эффективную систему учета и управления поставками, что даст возможность более эффективно использовать имеющиеся ресурсы. В данный момент важным является избавление от остатков на балансе, что занимает существенные площади, которые находятся у ООО “ИжИнфоТех”, в аренде и кроме того, быстро устаревают и теряют свою ценность. Необходимо распродать складские остатки по реальным ценам как можно быстрее и отказаться от ненужных площадей.

Процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

– анализ внешней среды на основе бенчмаркинга;

– план изменения организационной структуры;

– реализацию планируемых перемен последовательно и рационально;

– информационное сопровождение внедряемых изменений

- мотивацию сотрудников при внедрении изменений.

Исходя из этих требований, можно сформулировать основные направления совершенствования организационной структуры управления ООО «ИжИнфоТех»:

1. Совершенствование структуры за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий.

2. Проектирование и внедрение новой структуры управления.

3. Создание и принятие мероприятий по информационной поддержке сотрудников и мотивационной составляющей.

Мы предполагаем, что внедрение в ООО «ИжИнфоТех» предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

Для решения поставленных задач совершенствование организационной структуры управления ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией руководящих функций, что обусловлено необходимостью:

– быстро реагировать на изменения во внешней среде;

– предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшими компетенциями по данному вопросу;

– повысить оперативность принимаемых решений.

Одной из наиболее существенных мер по реорганизации ООО «ИжИнфоТех» является изменение состава и полномочий управленческого персонала. Анализ организационной структуры управления показал, что основной контроль за деятельностью ООО «ИжИнфоТех» полностью лежит на генеральном директоре, основные функции которого дублирует ИТ директор.

Генеральный директор должен контролировать деятельность ИТ директора по финансовому результату. Непосредственно генеральному директору должны подчиняться руководители команд, созданных на основе кросс функционирования.

Основными целями реорганизации является создание дополнительных конкурентных преимуществ:

1) повышение скорости реагирования;

2) повышение гибкости и скорости реагирования структуры.

Применение этих методов позволит:

1. Создать такую организационную структуру, которая могла бы быстро и оперативно реагировать на изменения во внешней среде.

2. Осуществить децентрализацию управления.

3. Сделать реализуемыми стратегические планы собственников организации.

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия не отвечает этим целям и стратегии развития, более того на текущем этапе жизненного цикла организации является устаревшей и не соотносится с новыми условиями хозяйствования. В связи с вышесказанным необходимо привести структуру управления в соответствие с поставленными целями и стратегии.

3.2 Новая структура управления ООО “ИжИнфоТех”

На основе вышеизложенного мы предлагаем внедрение командной (кросс функциональной) структуры управления.

Мы предлагаем создать команды по направлениям деятельности ООО “ИжИнфоТех” , закрепить за командами необходимое оборудование и обязать руководителей команд соблюдать планы по развитию, качеству обслуживания клиентов и используемому бюджету. Очень важно уравновесить показатели финансовой деятельности с качеством, это важно при работе на долгосрочную перспективу, чтобы в погоне за сиюминутной прибылью не произошло ухудшение качества обслуживания, что в свою может привести к потере доли рынка.

Рис. 8 Кросс функциональная структура.

Нужно отметить, что такой тип структуры, высвободит несколько рабочих мест руководителей отделов, с которыми придется расстаться, что безусловно значительно сократит издержки на фонд оплаты труда.

Всех сотрудников, выполняющих сервисные функции, например, бухгалтеров, офис менеджера и секретаря объединить в подразделение Администрация и предоставлять в команды для выполнения функций в соответствие с потребностями. Взять в штат компании менеджера по персоналу, в обязанности которого будет входить оценка потенциала сотрудников, плановый подбор в команды новых сотрудников и налаживание коммуникаций и координации между командами, а также разработку системы мотивации.

Мы предполагаем создание в течении первого года 4 команд по направлениям, которые будут контролироваться одним ИТ директором.

Контрольные сроки по подведению промежуточных итогов на начальном этапе реорганизации ограничить сроком 1 месяц, в течении первого полугодия реструктуризации, 1 квартал в течении второго полугодия и 1 раз в шесть месяцев на второй год.

Мотивационную систему предлагаем выстроить по принципу KPI.

Заключение

Текущая рыночная ситуация в России является сложной и неоднозначной. Тем более востребованной является такая система управления организацией, которая наилучшим способом будет отвечать запросам как собственников организаций, так и внесёт свою лепту в формирование и обретение нашей страной индивидуальной модели управления.

Совершенствование систем управления непрерывный процесс, являющийся фактором успеха и повышения конкурентоспособности, не только в нашей стране и одним из составляющих этого совершенствования вляется модернизация и оптимизация организационных структур управления.

Подводя итог всему вышесказанному мы пришли к выводу, что современные условия диктуют отход от жестких бюрократических систем и , как следствие, вертикальной иерархичности структур.

Наиболее оптимальными на сегодняшний день являются такие признаки как гибкость, автономность с высокой степенью ответственности, горизонтальное взаимодействие между подразделениями.

Безусловным приоритетом в компании занятой в клиентском бизнесе является сервисализация , ориентация на потребности клиента и возможность наиболее эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Оптимальная структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.[4]

Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросов построения для разработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ИжИнфоТех».

При изучении данной темы было рассмотрено следующее:

1. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них. Рассмотрены новейшие структуры управления.

2. Произведен анализ деятельности исследуемого объекта ООО «ИжИнфоТех».

3. Рассмотрена организационная структура ООО “ИжИнфоТех”, определен ее вид. Проведенный нами анализ структуры управления ООО «ИжИнфоТех» показал, что сегодняшняя структура обладает рядом недостатков, свойственных линейно-функциональным структурам, а именно: дублирование полномочий, недостаточная эффективность управления. В связи с этим предложены мероприятия, повышающих эффективность деятельности ООО «ИжИнфоТех» и рекомендации по изменению организационной структуры.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании, требует тщательной подготовки самих работников, использование мероприятий по управлению изменениями и достаточной мотивации сотрудников. Даже идеальная структура управления будет неприменима или ограничено применима без надлежащей мотивации и квалификации сотрудников.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Магистр Инфра-М, 2014. – 345 с.
2. Бирман Л. Общий менеджмент. – М.: Издательский дом “Дело” РАНХиГС, 2013.
3. Коротков, Э.М., Менеджмент: Учебник для академического бакалавриата / М.: ЮРАЙТ 2018.
4. Кузнецова Н.В. История менеджмента. – Издательство Дальневосточного

Университета, 2004.- 65 с.

1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
2. Менеджмент: Учебник/Под ред. Н.Ю. Кониной –М.:Издательство “Аспект Пресс”, 2017 -392 c.
3. http://study-i.ru/economics/management/?klassifikacija_tipov_organizacionnyh_struktur_upravlenija_predprijatiem