Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика и функции организационной культуры)

Содержание:

Введение

В создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей организации приоритетное значение приобретает понимание руководителями роли организационной культуры. Организационная культура – это набор ценностей и принципов, которые разделяются большинством сотрудников и определяют их поведение по отношению к самой организации, клиентам и коллегам.

Организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

На предприятии организационная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты.

Актуальность изучения организационной культуры состоит из нескольких аспектов. Во-первых, когда формируются новые предприятия, организационная культура выступает в роли эффективного механизма объяснения и функционирования поведения сотрудников в организации. Во-вторых, руководству компаний приходится не просто понимать, как управлять организационной культурой, но еще и приспосабливаться к ее изменениям, учитывать влияние культур других организаций и выстраивать такую культуру, которая будет самой эффективной для функционирования данного предприятия.

Объектом исследования является ООО «Запчасть Плюс».

Предметом исследования является организационная культура.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить понятие организационной культуры предприятия;

- провести анализ организационной культуры на примере ООО «Запчасть Плюс»;

- выявить пути совершенствования организационной культуры на предприятии.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

ГЛАВА 1. Понятие организационной культуры предприятия

1.1 Характеристика и функции организационной культуры

Понятие организационной культуры в управлении появилось лишь в 1980-е годы. Тогда учёные пытались определить особенную характеристику организации, показывающую принадлежность к данной организации, отличия одной организации от другой, достаточно стабильную и самостоятельную. Эта попытка стала предпосылкой к выделению общих признаков конкретной организации: нормы и правила поведения, традиции и обычаи компании, ценности, символика и т.д. Обобщая, можно сказать, что все перечисленные понятия принадлежат к такой социальной науке, как культурология, поэтому понятие «культура» в отношении организации оказалось самым подходящим.

Имеются различные описания такого понятия, как организационная культура. Российские специалисты О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [2, с. 17].

Э. Шейн организационную культуру описывает как некую форму адаптации к социуму. «Организационная культура – это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам».

Еще одно определение организационной культуры приводят Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис: «Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, разделяемых членами организации. Она придаёт сотрудникам организационную идентичность, является важным источником стабильности».

Похожее описание предлагает М.В. Удальцова: «Организационная культура – большая часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера одеваться».

Основными элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые членами компании, а также процедуры и нормы поведения, поддерживающие ценности компании, средства, передающие нормы и ценности другим работникам – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основа любой организационной культуры состоит из норм поведения и ценностей. Ценности – явления и объекты, наиболее существенные, с точки зрения субъекта, являющиеся ориентирами и целями его жизнедеятельности, они являются основными потребностями субъекта, служат средством их удовлетворения.

Организационная культура состоит из определенных компонентов:

– мировоззрения, которое направляет поведение работников компании в отношении остальных сотрудников, конкурентов и ее клиентов;

– культурных ценностей, которые доминируют в организации, такие как «оцениваемое лидерство» либо «качество продукции», мифология и символы;

– характера действия при взаимоотношении людей, такие как церемонии и ритуалы, а также язык, который используют при общении;

– норм, принимаемых повсеместно в компании, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

– психологического климата в компании, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками [15, с. 61].

Все вместе эти компоненты могут дать представление об организационной культуре.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением основная цель которого – помощь сотрудникам в более продуктивном выполнении собственных обязанностей и получение от этого большего удовлетворения.

К основополагающим функциям организационной культуры относятся (табл. 1):

Таблица 1 – Функции организационной культуры

Содержание

Функция
Охранная	Создание барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.
Интегрирующая	Объединение интересов членов организации всех уровней за счёт формирования ощущения принадлежности, идентичности и вовлеченности в дела организации.
Нормативно-регулирующая	Обеспечение управляемости и предсказуемости поведения членов организации.
Адаптивная	Воспитание приверженности ценностям и нормам организации среди новых сотрудников, а также нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения.
Образовательно-познавательная	Возможность работника реализовать такие качества, как любознательность, склонность к анализу, определить своё место и статус в определенном коллективе в рамках организационной культуры.
Мотивирующая	Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников
Формирование имиджа организации и персонала	Создание благоприятного впечатления о фирме среди внешнего окружения.
Регулирования партнёрских отношений	Организационные ценности ориентируют сотрудников на учёт в своей деятельности целей, потребностей, запросов партнёров или даже конкурентов.
Ориентации на потребителя	Обеспечение клиентоориентированности деятельности компании.

Организационная культура – сложная система, имеющая много функций. В зависимости от деятельности, формы, задач компании, функции могут иметь разную приоритетность в различных организациях, но сам набор этих функций стабилен и неизменен.

Среди атрибутов организационной культуры предприятия можно выделить следующие:

Традиции и обычаи. В некоторых организациях есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда можно отнести систему мотивации и вознаграждений.
Ценности – это ценностные ориентации (поведение сотрудников, система построения отношений с коллегами и руководством).
Стили руководства: демократический, авторитарный, либеральный.
Символика – сюда можно отнести торговый знак, фирменный стиль, логотип, девиз (слоган), цветовое решение в рекламе.
Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды, утверждаю регламенты проведения деловых переговоров и др.

Чужому человеку тяжело обнаружить многие компоненты культуры организации. В компании можно работать несколько недель, но так и не понять важных установок организационной культуры, лежащих в основе поступков людей. Несмотря на то, что любой новичок должен знакомиться с нормами, которые приняты в компании, в свою очередь опытный работник подробно знакомит его с тем, как и что необходимо делать, к кому нужно обращаться по тем или иным вопросам, как успешно сделать какое-либо задание.

На нескольких уровнях представлены эти компоненты, они отличаются по «сопротивляемости изменениям» и «обнаружимости».

Наиболее глубинный уровень отражен в мировоззрении: представления о природе общества, окружающем мире и человеке, мировоззрение связано с этнической либо фольклорной культурой и религиозными представлениями.

1.2 Виды организационных культур

Одной из составляющих организационной культуры выступает управленческая культура. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

- Культура власти. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

- Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

- Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

- Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти [12, с. 43].

Культуру организации можно обозначать по большому количеству признаков. Американский ученый Уильям Оучи обеспечил, пожалуй, самую короткую и конкретную классификацию организационных культур. Им подчеркнуто три их главных вида:

1) рыночная культура, характеризующаяся первенством стоимостных взаимоотношений и ориентацией на прибыль. В масштабах такой культуры источником власти является собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, которая основана на первенстве распорядков, правил и операций. Источником власти тут работает должность работников компании;

3) клановая культура, являющаяся дополнением предшествующей. Ее базу составляют внутренние значения компании, которые направляют деятельность последней. Традиции тут служат источником власти.

Отталкиваясь от таких условий, как материальные условия или ориентация культуры на людей, с другой – открытость и закрытость, выделяют последующие ее разновидности:

– бюрократическая культура основывается на регулировке всех сторон работы организации на базе документов, конкретных правил, операций; оценке персонала по аспектам и формальным принципам. К источнику власти, сосредоточенному в руках начальства, тут считается собственность, должность. Эта культура дает гарантию людям устойчивость, сохранность, избавляет от столкновений;

– опекунская культура основывается на морально-психологическом климате, единстве людей, массовых ценностях и нормах, неформальном статусе служащих, их собственной активности, взаимопонимании, гармонии взаимоотношений. Культура обеспечивает персоналу устойчивость, становление, участие в деятельности компании;

– праксиологическая (греч. praktikos – деятельный) культура направлена на то, чтобы обеспечить наивысшую производительность работы. Она лежит на порядке, рациональности, намерениях, кропотливом контроле за их исполнением, оценке работы сотрудника по итогам.

Становление организационной культуры представляет ее формирование, поддержание и перемена.

Нюансы организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров исполнения собственных служебных прямых обязанностей. Менеджеры обязаны нарочно встраивать актуальные культурные сигналы в программы изучения и повседневную помощь подчиненным в работе.

Каждый день, сосредотачивая внимание на этих моментах, управляющий поддерживает на собственном участке работы конкретные аспекты принятой организационной культуры. Со временем и под действием событий культура может испытывать перемены, и потому весомо знать, как проводить конфигурации этого рода. Способы конфигурации культуры организации созвучны осмотренным повыше способам укрепления культуры.

Следует заметить, что перемены имеют все шансы происходить по сценарию, как скоро перемена в поведении приводит к изменению культуры и напротив. Впрочем, это случается не неизбежно или же автоматически.

По В. Сате вероятны три сочетания. В первом варианте перемена в культуре случается в отсутствии перемены в поведении. Тогда работники имеют все шансы поменять одно или же несколько ценностей или верований, хотя при всем при этом они не готовы поменять поведение. К примеру, некие веруют, что курить вредно, хотя не имеют возможности отречься от этой безнравственной культуры.

Во втором варианте случается перемена поведения в отсутствии перемены культуры. К примеру, люди «старой закалки» на совесть действуют в новых условиях, впрочем, не меняя при всем этом собственного мировоззрения.

В третьем варианте конфигурации происходят и в сфере поведения и в сфере культуры. Это ситуация многократных конфигураций в том смысле, что работники на самом деле и искренне веруют в то, что они заменяют собственный стиль работы. Постоянство возникает при таком варианте в связи с тем, что поведение и культура обоюдно поддерживают и усиливают друг друга. Может появиться эта обстановка, когда поведение работников изменяется ранее, нежели происходят перемены в организационной культуре. В похожей ситуации менеджерам рекомендовано «ловить момент».

При внедрении конфигураций в организационной культуре менеджеры имеют все шансы встретиться с противодействием отдельных служащих, особенно в случае если конфигурации затрагивают глубинное содержание организационной культуры. Тогда нужно будет повлиять на поведение служащих. Триумф в бизнесе подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии и культуры в организации. И тут имеют все шансы вставать последующие ситуации:

– игнорируется культура, в значительной степени мешающая действенному исполнению подобранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

– делается попытка поменять культуру согласно с подобранной стратегией;

– стратегия подстраивается под существующую культуру [7, с. 84].

Организационная культура, безусловно, зависит и от склада ума нации, вследствие этого менеджеру следует знать национальную культуру его служащих, чтоб предугадать ее действие на культуру организации, а еще применять все гораздо лучшее из различных государственных культур в масштабах одной организации в целях увеличения производительности (Университет культур).

1.3 Методы формирования и поддержания организационной культуры на предприятии

На текущий момент разработаны разнообразные методы, позволяющие руководству формировать, управлять и поддерживать культуру компании, которая в свою очередь важна для создания успешной стратегии развития организации. Учитывая особенности разных стран, национальностей и отраслей, необходимо обозначить, что не существует единой стандартной культуры предприятий, поэтому эффективной для разных типов и видов компаний является разная организационная культура.

Существуют разнообразные инструменты, способы и механизмы (методы), способствующие внедрению определённой организационной культуры.

Одним из таких методов является система стимулирования и мотивации. То, какое поведение при сложившемся управлении в компании приемлемо, а какое нет, оказывает сильное влияние на формирование организационной культуры. Именно поэтому поведение сотрудников, необходимое для более успешной деятельности организации, формируется под воздействием принципов системы мотивации и стимулирования.

Поведение руководителя. Этот метод можно назвать самым эффективным, но в то же время самым тяжелым. Он заключается в том, что руководитель должен быть не начальником, который всем приказывает, а лидером, который ведёт всех за собой и показывает на своём примере, как нужно работать.

Критерии отбора в организацию. Необходимо понять, кому из сотрудников будет отдаваться предпочтение: профессионалам своего дела, которые обладают опытом и навыками для решения «сегодняшней» деятельности компании, либо же сотрудникам (являются более ценными для компании в перспективе), готовым освоить новые знания и профессии.

Обучение персонала. Повышение квалификации и обучение персонала способствуют не только передаче молодым сотрудникам знаний и развитию у них необходимых навыков. Оно также является эффективным методом закрепления желательного отношения к работе, делу, что в итоге и приводит к формированию организационной культуры.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура фирмы устанавливается и закрепляется в традициях и правилах данной организации. Причем, на культуру организации могут повлиять даже единичные случаи отхождения от установленных норм норм или обычаев.

Широкое внедрение корпоративной символики. Как показывает опыт успешных компаний, символика компании, применяемая для рекламной компании, оказывает положительный эффект на отношении сотрудников к организации: повышает приверженность и преданность работников своей компании.

Для формирования организационной культуры, которая функционировала бы во благо компании, необходима пошаговая работа. Выделяются следующие основные этапы по образованию наиболее эффективной организационной культуры:

Определение миссии и стратегии организации, постановка основных целей, выбор ценностей, принципов, норм и расставление приоритетов.
Анализ получившейся организационной культуры: определение соответствия между ожидаемым результатом и сложившейся организационной культурой.
Организация специальных мероприятий для закрепления ценностей и базовых норм.
Влияние на культуру организации для минимизации негативных сторон в работе, способствующей реализации запланированных идей.
Оценивание результатов воздействия на организационную культуру и внесение необходимых изменений в стратегию [19, с. 237].

Когда в организацию приходят сотрудники из разных компаний с абсолютно другими культурами, они так или иначе «заражают» своей культурой эту компанию. Если действующая культура фирмы оказывается более устойчивой и стабильной, то новым членам приходится привыкать именно к ней, но, если «пришедшая» окажется сильнее, то она сможет вытеснить существующую и внести новые правила и порядки в жизнь организации. Существуют методы поддержания организационной культуры, и они совпадают с методами формирования культуры, однако функционируют менее интенсивно и больше настроены на перевод актуального поведения в культурную форму.

Важнейшие группы методов:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Метод заключается в постоянном повторении определённых действий менеджером (обычно на примере героев, которые правильно поступили в сложной ситуации), которыми он даёт понять сотрудникам, на что стоит акцентировать внимание и что является самым важным, а также, чего он ожидает от них. Этот метод считается одним из самых сильных в поддержании культуры в организации.

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В некоторых ситуациях руководство и сотрудники открывают для себя организационную культуру в новом формате. В период серьезных потрясений (кризис, сокращения и т.п.) предприятие должно либо усилить действующую культуру, либо и вовсе ввести новые порядки и правила, в корне меняющие всю систему и культуру.

- Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер в данном случае для поддержки этих аспектов концентрирует внимание своих подчинённых на своём же поведении (например, демонстрируя свои навыки и манеры общения с клиентами).

- Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может поддерживаться с помощью системы наград и привилегий, которые привязаны к установленным образцам поведения, расставляя таким образом приоритеты и выявляя имеющие большее значение ценности. Сюда же можно отнести систему статусных позиций в организации. Однако на практике такой метод не систематичен и чаще не используется в полном объеме.

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Считается одним из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

- Организационные символы и обрядность. Многие ценности и правила, лежащие в основе организационной культуры, выражаются через образцы поведения (обряды, ритуалы, церемонии и традиции в данной организации). Под обрядами понимаются традиционные повторяющиеся мероприятия коллектива организации, проводимые по определенному поводу в установленное время. А ритуалы представляют собой систему обрядов (табл. 2).

Таблица 2 – Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд продвижения	… завершения обучения, повышения квалификации и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	…выявление лучшего поведения (соревнования)	Усиливает власть и статус, указывает на ценности правильно поведения
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Принятие предприятием конкретной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т.п. Известно, что предприятиям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Но такая черта по-разному может проявляться на предприятиях одинаковой отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой действует то или иное предприятие.

Таким образом, целенаправленное формирование организационной культуры дает возможность увеличить уровень управляемости предприятием, усилить единство коллектива, а также использовать как стратегический мотивирующий фактор, который направляет работников на достижение целей организации.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Запчасть Плюс»

2.1 Краткая характеристика ООО «Запчасть Плюс»

ООО «Запчасть Плюс» - компания, основным видом деятельности которой является поставка запчастей для дизельных двигателей импортного производства.

Юридический адрес: г. Москва, ул. Промышленная, д. 11.

Основной вид деятельности ООО «ЗАПЧАСТЬ ПЛЮС» – Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Компания ООО «ЗАПЧАСТЬ ПЛЮС» также осуществляет дополнительные виды деятельности (табл. 3)

Таблица 3 – Дополнительные виды деятельности ООО «ЗАПЧАСТЬ ПЛЮС»

КОД	Наименование
33.12	Ремонт машин и оборудования
45.31.1	Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, кроме деятельности агентов
46.4	Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами
46.6	Торговля оптовая прочими машинами, оборудованием и принадлежностями
46.7	Торговля оптовая специализированная прочая
46.90	Торговля оптовая неспециализированная
47.1	Торговля розничная в неспециализированных магазинах
47.5	Торговля розничная прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах
74.20	Деятельность в области фотографии
74.30	Деятельность по письменному и устному переводу
81.22	Деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая
81.29.9	Деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки
82.92	Деятельность по упаковыванию товаров
95.2	Ремонт предметов личного потребления и хозяйственно-бытового назначени

ООО «Запчасть Плюс» имеет большой опыт работы и прочные партнерские связи с крупными европейскими, американскими и китайскими производителями.

Так, ООО «Запчасть Плюс» осуществляются эксклюзивные поставки оригинальных и аналоговых запчастей дизельных двигателей, техники и дополнительного оборудования фирм: AKSA, CATERPILLAR, Cummins, Deutz, Fleetguard, Holset, Komatsu, Tedom, Volvo Penta.

2.2 Организационная культура в ООО «Запчасть Плюс»

Персонал ООО «Запчасть Плюс» насчитывает 42 человека. Организация использует линейно-функциональную структуру управления (рис. 1).

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Запчасть Плюс»

На основе наблюдения и опроса сотрудников составим типологическую характеристику корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс» (табл. 4).

Таблица 4 – Типологическая характеристика корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс»

Авторы типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г. Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В ООО «Запчасть Плюс» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности – настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М. Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности ООО «Запчасть Плюс» определяется на основе стоимостных показателей.

Для того чтобы выявить реальные тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс», целесообразно провести следующие мероприятия:

1. Исследование мнения сотрудников по вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры – на основании опроса сотрудников ООО «Запчасть Плюс».

2. Экспертная оценка удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс».

Охарактеризуем последовательно методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

1. Исследование проводится в форме анкетного опроса – количество опрошенных – 30 человек, персонал ООО «Запчасть Плюс».

Приведем результаты исследования анализа корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс»:

а) Из всех факторов, отражающих удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует выделить преимущественно такие, как:

- размер заработка (70% из 100% опрошенных);

- режим работы (65%);

- возможность должностного продвижения (60%);

- возможности решения жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Краткосрочные планы сотрудников, представлены следующими желаниями:

- продолжать работать на прежней должности (50%);

- перейти на следующую должность (25%);

- перейти работать в другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно повышающих текущую трудовую активность сотрудников ООО «Запчасть Плюс», можно выделить следующие основные:

- инструменты материального стимулирования (65%);

- проведение корпоративных мероприятий (60%);

- элементы состязательности и новые планы осуществления работ (40%).

Для сотрудников ООО «Запчасть Плюс», среди факторов, влияющих на трудовую активность, определяющим являются материальные инструменты мотивации и проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих трудовую активность персонала ООО «Запчасть Плюс», следует выделить:

- методы морального стимулирования (70%);

- экономические нововведения на предприятии (30%).

Для ООО «Запчасть Плюс» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Сотрудникам ООО «Запчасть Плюс» было предложено проранжировать мотивы, определяющие стремление работать в компании (самая важная – 1, самая незначительная – 5). В результате были получены следующие результаты:

1 – высокая заработная плата (35%);

2 – благоприятный психологический климат (25%);

3 – комфортные условия труда (20%);

4 – разнообразие работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);

5 – возможность должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Работники ООО «Запчасть Плюс» в качестве основных стимулов отметили высокую оплату труда, благоприятный психологический климат и комфортные условия труда.

е) На вопрос: «Что могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?», ответы распределились следующим образом:

- организация и проведение корпоративных праздничных мероприятий (30%);

- разработка и проведение тематических тренингов (35%);

- мероприятия по повышению квалификации (15%);

- совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (20%).

Необходимо отметить, что работники ООО «Запчасть Плюс» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

Следующим мероприятием по исследованию корпоративной культуры в ООО «Запчасть Плюс» является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения системы. Каждый работник ООО «Запчасть Плюс» ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и укрепляемой в ООО «Запчасть Плюс» корпоративной культуры было проведено тестирование работников предприятия. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс»

Характеристики	Средний балл,b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
2. Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
3. Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
4. Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
5. Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
7. Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
8. Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	7,5	5	37,3
9. Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
10. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
12. Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
14. Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

В результате комплексного анализа элементов мотивации, корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс», следует сделать следующие основные выводы:

1) В ООО «Запчасть Плюс» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

2) Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО «Запчасть Плюс» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

3) Меньше всего работники ООО «Запчасть Плюс» удовлетворены:

- налаженностью коммуникаций внутри персонала;

- развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры;

- инструментами повышения квалификации;

- уровнем использования нематериальных стимулов;

- уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО «Запчасть Плюс» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено анкетирование.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ООО «Запчасть Плюс»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

По мнению сотрудников, корпоративная культура:

- Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.

- Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.

- Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.

- Дает четкие ориентиры 6%.

- Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.

- Благоприятствует принятию решений 6%.

- Снижает затраты на контроль 6%.

- Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.

- Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Среди традиций, принятых в ООО «Запчасть Плюс», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению 70% сотрудников корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

По мнению большинства опрошенных корпоративная культура в ООО «Запчасть Плюс» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

- работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;

- система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;

- половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;

- взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ООО «Запчасть Плюс» необходимо произвести некоторые изменения.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования организационной культуры на предприятии

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого организации представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс»

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс»
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей
Задачи проекта	Задачи проекта: – утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; – совершенствование принципов делового взаимодействия на предприятии; - повышение уровня межличностного общения
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: – повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; – выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития организации; – проработать реальные проблемы организации; – корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе работы, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и предприятию; – снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; – определить возможности и ограничения каждого из участников; – выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; – выработать рекомендации для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников; – сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

На данном этапе развития ООО «Запчасть Плюс» сложившаяся в ней корпоративная культура недостаточно отвечает миссии и целям организации. Учитывая темпы развития ООО «Запчасть Плюс» и отрасли, руководству ООО «Запчасть Плюс» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ООО «Запчасть Плюс» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Предлагаются следующие мероприятия по изменению корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс»:

а) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «Запчасть Плюс», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» ООО «Запчасть Плюс». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Запчасть Плюс» определённое число лет;

в) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Запчасть Плюс» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Запчасть Плюс» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников ООО «Запчасть Плюс», возможно проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ООО «Запчасть Плюс» выполняют целый ряд важных функций:

фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);
адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
воспитание (приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);
групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

совместное планирование и распределение ответственности в команде;
умение договариваться;
видение общей цели;
ролевое распределение в команде;
эффективное исполнение командных задач;
рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала ООО «Запчасть Плюс» направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ в ООО «Запчасть Плюс» являются:

сплочение коллектива;
построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
получение опыта позитивного командного взаимодействия;
разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;
развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ООО «Запчасть Плюс» от участия коллектива в тренинге командообразования –повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ООО «Запчасть Плюс» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ООО «Запчасть Плюс» как метода стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения в ООО «Запчасть Плюс» следует назвать:

- стимулирующую функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

- дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

- воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ООО «Запчасть Плюс» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники ООО «Запчасть Плюс» воспринимают и оценивают друг друга.

Состояние социально-психологического климата в коллективе ООО «Запчасть Плюс» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ООО «Запчасть Плюс» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ООО «Запчасть Плюс» предлагается:

- продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на управленческие позиции в ООО «Запчасть Плюс»;

- обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

- комплектование подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

- применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству ООО «Запчасть Плюс» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры. Миссия, цели, принципы – факт их существования большой плюс, а то, что о них знают немногие – это значительный минус. Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по отделам компании.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

Заключение

Итак, организационная культура представляет собой систему материальной и духовной жизни коллектива: структуру ценностей и норм, принятого поведения, укоренившихся ритуалов, традиций, которые формируются еще на ранних сроках «жизни» организации.

Эффективность организационной культуры заключается в том, что она своим существованием «разгружает» руководителя, задавая организации цель ее существования, утверждая стандарты, необходимые для достижения поставленной цели, а также транслирует эти цели и ценности новым работникам, что существенно облегчает их работу.

В современности объектами исследования в области менеджмента как основные ресурсы выступают именно люди, в отличие от прошлых столетий, где большее внимание уделялось физическим объектам и процессам производства. Предметом деятельности в сфере управления на сегодняшний момент является построение отношений «субъект-субъект» в рамках компании в зависимости от всех аспектов и сторон организационных культур, многообразия систем ценностей и корпоративных норм и других составляющих человеческой деятельности.

Исходя из этого, следует отметить то, что изучение основ организационно-культурного аспекта, который даёт системное понимание процессов функционирования предприятий и описывает необходимые для эффективной работы механизмы поведения, важно для понимания и освоения совершенно новых технологий управления.

В работе были представлены наиболее общие сведения об организационной культуре: понятие и сущность различных организационных культур, процесс формирования и функционирования, принципы и элементы; проведен анализ механизмов и методов изучения динамики изменений в организационных культурах. Все эти составляющие дают возможность исследовать на практическом уровне работу организационной культуры, применять различные рекомендуемые методики для усовершенствования «положения» культуры в организации.

Многие руководители, ввиду непонимания важности организационной культуры, не учитывают мощный потенциал её воздействия на правильное функционирование управления. Когда руководство оперирует знаниями особенностей культуры, это помогает повысить уровень эффективности и стабильности происходящих в компании процессов и явлений, а также способствует уменьшению «вредного» воздействия как извне, так и внутри организации.

Организационная культура помогает различать сотрудников разных компаний, их поведение и стиль. Для людей это механизм «воспроизведения социального опыта», который помогает каждой фирме сохранять свою индивидуальность, единство и целостность, взаимодействуя при этом с другими организациям, в которых функционируют совершенно разные культуры. Это явление всё чаще признается основополагающим фактором правильной управленческой деятельности в области кадров.

Организационная культура имеет одну из самых важных ролей в жизни и работе организаций. Ведь главной целью большинства организаций является прибыль, и организационная культура играет в этом процессе существенную роль. Можно сказать, что культура обеспечивает высокую прибыльность компании тем, что эффективно управляет и совершенствует поведение персонала, воспитывает сотрудников, помогает им чувствовать себя в коллективе «как дома». Если изучить теорию, методологию и другие аспекты культуры организации, становится понятно, что всё, что связано с менеджментом, тесно связано и с организационной культурой. Управление в организации отталкивается от принципов ее культуры, воздействует на формирование ее составляющих, а также имеет сильную зависимость от функционирования этой культуры. Именно поэтому все менеджеры и руководители обязаны иметь понимание об организационной культуре, обладать навыками ее формирования и управления ею.

Список использованных источников

Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Балдин К. Корпоративная культура / К. Балдин. – М.: Экзамен, 2015. – 196 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение: учебник / Т.И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Лапина Т.А. Корпоративная культура: учеб.-методич. пособие / Т.А. Лапина. – М.: Инфра-М, 2015. – 297 с.
Магура М. Формирование корпоративной культуры / М. Магура // Управление персоналом. – 2014. – №1. – С.11–14.
Менеджмент: Теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. –
528 с.
Пихало В.Т. Управление корпоративной культурой современной организации / В.Т. Пихало, П.А. Карасев // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2013. – №9. – С.61–66.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 560 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 428 c.