Основные функции в системе менеджмента (на примере АО «АРИА-АиФ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление организацией — это сложный процесс, который включает в себя различные типы управления, которые связаны в целостную систему, направленную на достижение конечных результатов.

Конкретные, определенные виды контроля (функция) характеризуется конкретными методами, приемами.

Деятельность управления — это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций.

Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Менеджмент — это система управления объектом, которая состоит из определённых принципов, методов и функций управления. На вопрос «Что собой представляет процесс управления на предприятии?» следует ответ: «Планирование, организацию, мотивацию, контроль». Это основные функции менеджмента.

Информационную базу работы составили учебные пособия, а также, материалы периодических изданий, таких как «Молодой ученый», «Молодежь и наука», «Теория и практика современной науки».

Цели и задачи исследования. Цель данного исследования заключается в сравнительном анализе существующих функций менеджмента.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

— рассмотреть взаимосвязь функций менеджмента;

— исследовать контроль, мотивация, организация как функции менеджмента;

— проанализировать функции контроля менеджмента в розничной сети АО «АРИА-АиФ;

Объект исследования — процессы функций управления персоналом

Предмет исследования — методы анализа и методы управления производственными конфликтами.

Методологическая и методическая основа исследования. В основу данной исследовательской работы легли принципы диалектики, положение целостности как единства многообразия, системообразующий подход в изучении явлений и процессов в управлении персоналом. Научное исследование опиралось на логический метод, анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Структура и объем работы. Настоящая работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, двух глав, включающих в себя 6 параграфов, заключения, списка использованных источников.

1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Взаимосвязь функций менеджмента

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность".

Персонал любой организации состоит из работников, директора, его заместителя, помощников. Команда — это система, руководитель, заместитель. Потеря даже одного из этих элементов приведет к нарушению в системе. Как и любой другой элемент тоже является универсальным звеном в системе. Это позволит сделать внутренние процессы в оптимальной системе, беспроигрышными. Один неверный шаг, одно неправильное действие руководителя может вызвать нарушения в системе^[1].

Можно контролировать природные объекты (например, ведя здоровый образ жизни, включающий здоровое питание, физические упражнения, свежий воздух, мы можем улучшить свое здоровье), физические процессы (управление ядерной реакцией с целью получения "мирной" энергии, а не взрыва), технические системы (машины). [2; 344]

Можно контролировать свои эмоции, подавлять гнев или раздражение и т.д.

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений. [2; 9]

Функция управления — это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов.

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи. [12; 25]

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления.

Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления^[2].

Планирование — это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. [11; 18]

Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[3].

Коммуникация — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами [1; 12]

Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов достижения целей и задач	Структуры производства; Структуры управления; Процесс производства, услуг поддержки и обслуживания	Принятие решения о том, как согласо­вывать деятельность различных структурных подразделений, использования технических средств связи	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формирование удовлетворения потребностей; Стимул определения(меры)	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализа полученной информации; решения для осуществления корректирующих действии

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют.

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве.

Менеджмент — это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера — ключ к успеху во всех функциях. И менеджер — это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

1.2. Контроль как функция менеджмента

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта^[4].

Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

1) установка определенных нормативов;

2) сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно оценивание результатов и их эффективности;

3) корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов.[7; 113]

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация.

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом наперед, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта — является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. [6; 17]

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта.

В управленческой деятельности нельзя допускать таких ошибок как тотальный контроль, скрытый контроль, не доведение результатов контроля до подчинённых, неэтичное доведение результатов контроля.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и ведётся в области материальных, человеческих и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и имеет две формы: стратегический контроль и оперативный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он даёт руководству информацию для планирования аналогичных работ в будущем и способствует мотивации персонала.

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

Для людей слово «контроль» — может определяться как власть, принуждение к чему-то, отсут­ствие самостоятельной деятельности. На самом деле, с помощью контроля, многие предприятия доби­ваются успеха и являются конкурентоспособными. [13; 116]

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджмента. Используя функцию контроля можно руководитель может следить за качеством выполнения работы всеми сотрудниками, заставляя их, таким образом, выполнять свои трудовые обязанности более ответственно. Данная функция осуществляется после исполнения всех других функций (определения целей и задач, плани­рования, организации). Она реализуется, когда данное событие уже произойдет.

Контроль материальных ресурсов осуществляется вслед за качеством материала, для того что­бы осуществить высококачественный продукт. По этой причине индустриальные компании определяют необходимый подготовительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Такого рода надзор исполняется посредством формирования стереотипов в наименьшей степени допустимых уровней качества и выполнения физических проверок соответствия поступающих материалов данным требованиям. [2; 344]

Чтобы контроль был эффективным и отве­чал заданным целям, он должен обладать несколькими свойствами: отображать стратегическую направленность, отображать общие приоритеты организации; ориентироваться на результат, дости­гать целей и формировать новые; приспосабливаться к новым условиям или переменам; быть эконо­мичным, т.е. расходы не должны превышать доходы; своевременность контроля, который заключается не в частом проведении, а во временном промежутке, между проведением мероприятий и соответствии его оценки качеству. [5; 100]

Таким образом, можно утверждать, что функция контроля в менеджменте является неотъемле­мым элементом самой сущности любой организации. В любой организации поставленные планы, зада­чи и цели не всегда выполняются как задумано, сотрудники не всегда выполняют свои обязанности.

С помощью контроля руководству организации удается определить, достигло ли предприятие поставленных целей.

Для того чтобы функция контроля действительно работала и выполняла свою основную задачу — обеспече­ние достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, быть своевремен­ным, экономичным и понятным.

1.3. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности в работе через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников. [4; 159]

На основе чёткого представления особенностей поведения кадров, мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы. В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов, необходимо учитывать взаимосвязанные категории поведения сотрудников: потребности, интересы, мотивы и действия.

Для этого управленцы используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Действия основаны на законах управления, так как предлагают использование различных форм влияния на кадры организации.

Методы мотивации в менеджменте могут быть материального и нематериального характера.

Материальные методы заключаются в финансовом стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. [4; 160]

К нематериальным же относятся методы, позволяющие работнику участвовать в организационной деятельности компании, добиваться успеха в коллективе, личного развития и других нематериальных факторов.

Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, опытного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. [15; 101]

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям.

До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей.

Однако, большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности. [17; 295]

Таким образом, нематериальная мотивация как функция менеджмента занимает одно из первых мест в управленческой деятельности руководителей успешных организаций.

1.4. Организация как функция менеджмента

Итак, обобщая вышесказанные определения функции управления можно представить, как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.

Под управлением подра­зумевают искусство создавать вещи посредством людей. И в свою очередь в процессе управления вы­полняются основные функции как планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления. [2; 344]

Проектирование организации включает решение следующих задач:

— разделение труда и специализация;

— департаментизация и конкуренция;

— установление связей между частями и координация;

— соблюдение масштаба управляемости и контроля;

— распределение прав и ответственности;

— определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и де­централизации в управлении;

— дифференциация и интеграция. [20]

В основе формирования организационной структуры лежит разделения труда и специализация. Разделения труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предпо­лагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям — производствен­ной, финансовой, маркетинговой и т.д. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответ­ственности) по уровням в иерархии управления как в организации целом, так и внутри подразделений.

Специализация работ требует их координации. В целях управления определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по опре­деленному принципу.

Существует много подходов к группированию работ. В качестве основных принципов обычно вы­деляют группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Основным принци­пам группирования соответствуют наиболее распространенные типы департаментизации — функцио­нальная и дивизиональная. [20]

Функциональная департаментизация предполагает выделение в одно подразделение работни­ков, выполняющих одинаковые или сходные виды деятельности. При очевидных преимуществах, такой тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в соб­ственных целях и слабо ориентированы на общий конечный результат. Могут возникать проблемы при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руково­дителя и исполнителя.

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение обусловлено укрупне­нием организаций, диверсификацией деятельности, сложностью и изменчивостью внешней среды. [20]

Кроме этих основных типов департаментизации используется также проектная департаментизация, при которой деятельность и персонал объединяются в подразделения на временной основе. Руко­водитель проекта отвечает за все виды работ. Исполнители часто привлекаются на время выполнения проекта из функциональных подразделений, а затем возвращаются в них или используются в другом проекте.

К основным принципам осуществления функции организации относятся:

— неразрывная связь с целями организации и ориентация на их реализацию;

— единство цели — цели и задачи разных подразделений и работников организации не должны противоречить друг другу, все должны работать на одну цель;

— координация различных видов деятельности путем установления четких рабочих взаимоотно­шений;

— использование эффективных норм управляемости, определяющих количество работников, ко­торыми может эффективно управлять один менеджер;

— ориентация на эффективное использование ресурсов организации. В частности, это предпола­гает борьбу с излишней бюрократизацией управления, исключение работ, не являющихся необходи­мыми для достижения и улучшения конечных результатов деятельности организации. [20]

Таким образом, функция организации обеспечивает выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать значит разделить на ча­сти и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА В РОЗНИЧНОЙ СЕТИ АО «АРИА-АиФ»

2.1. Общая характеристика организации

В качестве объекта исследования нами выбрано АО «АРИА-АиФ» — один из лидеров рынка распространения прессы в России. Основным видом деятельности компании является розничная торговля газетами и журналами. Розничная сеть включает более 2500 киосков в 15 регионах страны и ежедневно отправляет сотни тысяч экземпляров печатной продукции.

АО «АРИА-АиФ» располагает развитой инфраструктурой и инновационным технологическим оборудованием, крупнейшей в России логистической площадкой площадью 11 000 кв.м. в г. Видное Московской области.

Производственные мощности данного логистического центра позволяют обрабатывать более миллиона экземпляров прессы в сутки для её дальнейшей отправки потребителям.

Следующим преимуществом организации является развитая сеть маршрутов автомобильного транспорта с ежедневной доставкой по всей европейской части страны, сеть региональных логистических терминалов как в крупных городах, так и в городах с населением до 1 млн. человек.

За 12 лет существования АО «АРИА-АиФ» зарекомендовала себя одной из самых надёжных и высокопрофессиональных фирм в области распространения прессы.

В городе данная компания представлена филиалом АО «АРИА— АиФ», численный состав которого насчитывает 100 человек. В структуре персонала наибольший удельный вес (77%) занимает торговый персонал; 23% приходится на административный, логистический и коммерческий персонал.

Филиалы АО «АРИА-АиФ» в зависимости от расположения объединены в бизнес-единицы. Кировский филиал входит в бизнес-единицу «Центр». Вся сеть «АРИА-АиФ» располагает единой информационной системой на базе MS Dynamics (Axapta), обеспечивающей достоверность и оперативность предоставления информации.

Обособленное подразделение АО «АРИА-АиФ» занимается оптово-розничной торговлей печатной продукции и товаров народного потребления. В первую группу входят газеты, журналы, книги, открытки. Ко второй относятся продукты питания, игрушки, галантерейная продукция, средства гигиены, канцелярские товары, хозяйственные товары, сувениры и пр. Торговые точки располагаются на транспортных остановках, на оживлённых улицах; ассортимент рассчитан на мимо проходящих людей всех возрастов, на любителей свежей прессы.

Наибольший удельный вес в структуре выручки (около 75%) занимают печатные издания.

Для розничной торговли используются 45 киосков. В офисе расположены два склада: для печатной продукции и для товаров народного потребления. Для оптовых продаж также имеется свой склад для сортировки товара. У организации уже сформировалась база клиентов из разных городов Кировской области. В компании очень рады своим покупателям-оптовикам, с ними много общаются лично, узнают их предпочтения, менеджер по оптовым связям всегда помогает в выборе товара.

Оптовики покупают продукцию большими партиями, поэтому имеют определённую скидку. Они часто расплачиваются безналичным путём, перечисляя на расчётный счёт организации суммы денежных средств за товар. В случае возникновения задолженности отпуск товара прекращается до момента её погашения.

Головной офис компании через свои департаменты ежемесячно планирует для каждого города различные показатели: количество торговых точек, товарооборот, бюджет движения денежных средств, рентабельность филиала. Также ежемесячно по результатам деятельности филиалы представляют отчёты о достижении данных показателей. Отчёты детально анализируются, и в случае выявления больших отклонений от плановых показателей разрабатывается программа оптимизации.

2.2. Осуществление функции контроля менеджмента

Контроль директора филиала за деятельностью отдельных подразделений осуществляется в следующем порядке. В начале каждого месяца директор филиала, получив план товарооборота, распределяет его между оптовой и розничной сетью на основе анализа продаж прошлого месяца и аналогичного периода прошлого города. План доводится до каждого киоска. Оплата труда киоскёра напрямую зависит от процента выполнения плана.

Еженедельно проходят планёрки, на которых администраторы секторов и менеджеры торговых отделов отчитываются о проценте выполнения плана на текущий момент.

Планёрки позволяют выявить отстающие киоски, а также оперативно обсудить возникшие проблемы по обеспечению товарами, по логистике, по укомплектованности кадрами. Перед каждым сотрудником ставится определённая задача в зоне его ответственности, которую он обязан выполнить и отчитаться на следующей планёрке. Директор фиксирует у себя данные указания. Полученные от директора распоряжения распределяются между менеджерами и администраторами, которые, в свою очередь, контролируют сменных киоскёров.

Финансовый департамент компании для текущего контроля деятельности филиалов использует сравнительный анализ показателей различных городов.

Тенденция по городам обычно одинаковая, если же показатель резко выделяется, то проводится детальный анализ данного города. Директору филиала ежемесячно высылается отчёт о финансовых результатах, и он может самостоятельно сравнить результаты деятельности. Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдения установленных нормативов и условий работы. Два раза в месяц организуются Skype-конференции с Генеральным директором компании. На этой конференции директор филиала докладывает о состоянии дел, о возникающих проблемах, о способах их решения и получает различные указания.

Контроль финансов осуществляет бухгалтер филиала. Он координирует работу по сбору выручки и оплате счетов. Ежедневно в 10 часов бухгалтер докладывает директору о состоянии финансов, обсуждаются вопросы целесообразности тех или иных затрат. Планируются платежи, решается вопрос о необходимости подписания различных хозяйственных договоров. И директор, и бухгалтер в своей деятельности руководствуются бюджетом движения денежных средств, где все платежи привязаны к определённой дате.

Платёж требует одобрения тремя лицами: директором филиала, операционным директором компании, руководителем финансового департамента. Только после этого платёж становится возможным. Таким образом, исключается возможность злоупотребления либо нецелевого использования средств.

В случае форс­мажорных обстоятельств (например, кража в киоске, начало строительных работ и возникновение угрозы закрытия киоска и т.д.) директор пишет служебную записку на имя Генерального директора с просьбой о выделении дополнительных финансовых средств.

Категорийные менеджеры ежедневно получают на свою электронную почту данные по отгрузке товара с центрального склада, график доставки товара, приказы на возврат нереализованного товара, информацию о различных акциях, проводимых в сети, анонсы новых изданий, информацию о ценах на товар, план по маркетингу на текущий месяц. Они планируют свою работу также согласно регламенту компании. Каждый день до 10 часов они подают заявки на товар в соответствии с графиком выхода изданий.

АО «АРИА-АиФ» заключает с издателями маркетинговые договоры, где фиксируется период продаж определённого издания на приоритетной выкладке (передняя центральная витрина непосредственно в зоне глаз покупателя). Например, журнал «Власть» должен находиться на данной полке с 1 марта по 30 ноября.

Редакция платит компании ежемесячно определённую сумму независимо от объёма продаж. Агенты издателя имеют право в любое время приехать в любой город и сделать фото-отчёт о соблюдении договора, в случае нарушения выкладки компания платит большую неустойку. Таких изданий много, сроки все разные, поэтому менеджер ежемесячно формирует план по маркетингу на месяц и рассылает его во все киоски. Контроль выполнения плана возлагается на администратора сектора. Кроме этого, в каждом киоске имеется планограмма, утверждённая в компании. В ней указано месторасположение каждого издания и различных групп товаров народного потребления.

При посещении киоска директором, менеджером, администратором обязательно осуществляется контроль выполнения плана маркетинга, планограммы, распорядка дня, правильного ведения документооборота. Кроме этого, контрольные выезды в города осуществляют сотрудники контрольной ревизионной службы. В случае выявления нарушений применяется система депремирования от киоскёра до руководителя по определённой шкале.

При выходе нового издания используется ежедневный анализ продаж покиосочно. В киоски рассылается опросный лист, где каждый киоскёр заполняет информацию о наличии остатка. Затем администратор сектора заполняет информацию о продажах и до 11 часов передаёт её административному управляющему в Москву.

По всем другим изданиям опросники заполняются еженедельно. Данная информация используется менеджерами для составления заявок. Таким образом, осуществляется контроль движения товара, маркетинговых услуг.

Для оперативной передачи информации киоскёрам используется листовка «Доброе утро». В ней каждый отдел формулирует определённую задачу или поручение.

Директор сообщает в данной листовке о результатах работы за прошлый месяц, называет лучших киоскёров, передаёт указания о необходимости выполнить ту или иную работу. Бухгалтер филиала информирует о результатах ревизии. Менеджер рассылает инструкции, информацию о новых акциях. Листовки поступают в киоски ежедневно в 7 часов. Для обратной связи киоскёры используют служебные записки или корпоративную сотовую связь.

Все киоски разделены по секторам. У каждого сектора свой администратор. Он контролирует соблюдение графика выхода киоскёров, а также плана маркетинга и планограммы.

Администратор проводит собеседования с кандидатами на должность киоскёра, организует их стажировку в киоске, знакомит с должностными обязанностями. Если кандидат успешно прошёл стажировку, он идёт оформляться в отдел кадров. В случае болезни киоскёра или ухода в отпуск администратор обязан оперативно найти замену и передать информацию ревизору. Ревизор назначает ревизию в киоске, составляет приказ на передачу киоска и отправляет его на подпись директора. Ежемесячно администратор занимается мониторингом цен конкурентов; данная информация передаётся в головной офис.

После проверки администратор обязан приложить к своему отчёту фотографии не менее трёх киосков.

Ревизионная служба ежемесячно составляет график проведения ревизий. Ранее в компании использовались только ревизии при смене материально­ответственного лица и 2-3 внеплановые ревизии, остальные киоски ежемесячно в последнее воскресенье месяца проводили самоучёт. При данном методе возможны приписки, сокрытие недостач. С 2016 года компания отказалась от данного метода ревизии.

Теперь используются только внеплановые ревизии 30% киосков. То есть каждый киоск один раз в квартал проверяется ревизионной службой, но внезапно.

В компании была проведена оптимизация: сокращены штаты, изменён функционал, что существенно повлияло на повышение рентабельности. Ранее ревизор вносила данные в базу всех киосков, затрачивая на это 8-10 дней, и результаты самоучётов давали не совсем верные результаты. Теперь ревизор вносит в базу данные за 3 дня, результаты ревизии точные и реальные.

Несмотря на наличие объективных трудностей, иерархия распределения контрольных функций даёт возможность упростить механизм управления деятельностью предприятия, а установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы. Таким образом, можно констатировать, что АО «АРИА-АиФ» ОП Киров — одно из наиболее перспективных и стабильно развивающихся предприятий с хорошо налаженным контролем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, предприятия в нашей стране функцио­нируют в условиях рыночной экономики. Для стабильного функционирования на рынке, необходимо иметь различные подходы и методы, а также правильно выработанную стратегию.

Если предприятием управляет не квалифицированный сотрудник, соответственно о возможности стабильности и роста предприятия речь идти не может. В связи с этим, большое внима­ние приковано к менеджменту и его роли в системе управления предприятием.

Руководителю необходимо обнаружить ошибки в производстве, персонале, необходимо выпол­нять одну из важных функции менеджмента — контроль.

Функция менеджмента, которые являются основными частями любого процесса управления за пределами зависимости от особенностей той или иной организации, являются планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

Сущность планирования как функции управления проявляется в конкретизации целей деятельности организации на установленный период, определение задач, средств их заслуг, сроков их заслуг, выявление ресурсов, нужных для решения установленных задач.

Организация — функция управления, которая предполагает создание условий для совместной эффективности работы людей для достижения целей фирмы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, — участников выполнения того или иного задания.

Мотивация — это процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Следующая важнейшая функция менеджмента — контроль, задачи которого являются анализ, оценка и учёт результатов работы организации. Контроль признан обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в процесс управления организацией и деятельности организации.

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что менеджмент является одной из важнейших экономических наук, благодаря которой можно умело управлять компанией, организациями. Можно выйти и на международный рынок и диктовать свои правила, лишь следуя основным принципам управления данной дисциплины.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арькова А.Д. Функции менеджмента и основы руководства в организации / Арькова А.Д., Кольчугина А. С., Оноприенко Ю.Г. // В сборнике: Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем Сборник статей Международной научно-практической конференции. — 2018. — С. 9-12.
2. Аслаханова С.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих / Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. // Молодой ученый. — 2015. — № 21. — С. 343-345.
3. Ахметшин Э.М. Контроль как фактор обеспечения эффективности менеджмента / Э.М. Ахметшин // Экономика и менеджмент систем управления.— 2017. — №2.1. — Т. 24. — С. 104-110.
4. Аюпов М.З. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в системе менеджмента / Аюпов М.З., Хасанов И.Р. // Аллея науки. — 2017. — Т. 1. — № 15. — С. 159-161.
5. Гончарова К.И. Реализация функции управления риском в инновационном менеджменте / Гончарова К.И., Апсава Г. С. // В сборнике: Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем Международная научно-практическая конференция. — 2017. — С. 99-102.
6. Денежкин А.В. Функция контроля в современном менеджменте / А.В. Денежкин, Н.Н. Арлашкина // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера. Материалы всероссийской научной заочной конференции: сборник научных трудов. — Ульяновск: Улья­новский государственный технический университет. — 2016. — С. 77-79.
7. Дульский В. Менеджмент организации. / Дульский В. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 678 с.
8. Жиркова Н.А. Понятие и функции инновационного менеджмента / Жиркова Н.А., Миняева О.Ю., Агеева С.А. // Аллея науки. — 2017. — № 7. — С. 517-523.
9. Малыш М.Н. Функция контроля в системе менеджмента / М.Н. Малыш,B.И. Перебийнос, Ю.В. Перебийнос // Известия международной академии аграрного образования. — 2016. — №26. — С. 69-73.
10. Мамчур И.В. Организация как функция менеджмента / Мамчур И.В. //Крымский Академический вестник. — 2017. — № 4. — С. 226-230.0
11. Муллахметов Х.Ш. Контроль в системе менеджмента: новые требо­вания / Х.Ш. Муллахметов // Контроллинг. — 2015. — №4 (58). — С. 18-25.
12. Овчинников В. Ф. Функции менеджмента /Овчинников В. Ф. // Менеджмент: теория и практика. — 2017. — №2. — С. 26-27.
13. Редченко К.И. Развитие управленческого контроля: на пути к культуре результативного менеджмента / К.И. Редченко, Р.М. Воронко // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2015. — №1. — С. 115-125.

Русинов Ф.М. Основы теории современного менеджмента / Русинов Ф.М., Петросян Д.С. — М.: ИНФРА-М, 2006.

1. Стейскал Е.А. Совершенствование применения функций менеджмента на предприятии / Стейскал Е.А. // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2017. — № — 20. — С. 101-104.
2. Тебекин А.В. Взаимосвязь функций управления проектами с функциями менеджмента организации / Тебекин А.В. // Журнал исследований по управлению. — 2017. — Т. 3. — № 11. — С. 5-21.
3. Шепелёва Т.В. Мотивация персонала как функция менеджмента: сущность, формы и методы / Шепелёва Т.В., Кармышев Ю.А. // В сборнике: Державинские чтения Материалы XXII Всероссийской научной конференции. — 2017. — С. 295-300.
4. Яцковская Д.В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента / Яцковская Д.В., Зарифуллина Р.Р. // Аллея науки. — 2018. Т. 2. — № 1 (17). — С. 119-122.
5. Яцушко А.Н. Менеджмент. Функции менеджмента: планирование, организация, контроль: учебное пособие / А.Н. Яцушко. — М.: Российская таможенная академия, 2003. — 251 с.
6. Григорьев Д.А. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Григорьев Д.А. — Электрон. текстовые данные.— Москва, Саратов: Всероссийский государственный университет юстиции (РПА Минюста России), Ай Пи Эр Медиа, 2016.— 114 c.
7. Попов А.А. Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Попов А.А., Попов Д.А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016.— 567 c.

1. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343-345. ↑

2. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. ↑

3. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. М.: Филинь, 2005. 368 с. ↑

4. Дульский, В. Менеджмент организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 678 с. ↑