Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Сущность и роль менеджмента в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление - одно из важнейших направлений деятельности человека. С тех пор, как люди начали формировать социальные организации для достижения целей и задач, которые они не могли достичь как индивидуумы, управление было важным для обеспечения координации индивидуальных усилий. Поскольку общество постоянно полагалось на групповые усилия, а многие организованные группы становились большими, задача менеджеров становилась все более важной и сложной. С тех пор теория управления стала решающей в том, как менеджеры управляют сложными организациями. Следовательно, менеджеры современных организаций должны понимать важную роль, которую они играют в своих организациях, если они хотят достичь поставленных целей.

Вопросы выделения функций управления нашли отражение в работах многих ученых, начиная с представителей классической школы - Ф.У. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера и др., до современных исследователей процесса менеджмента. Процесс рыночных преобразований в России потребовал формирования новых методических подходов к рациональному распределению функций управления и реализации функций необходимой в хозяйственной практике для проведения изменений в системе управления. Важный вклад в развитие функционального аспекта теории управления организацией вносят работы, выполненные в 2016-2020гг.: К.В. Балдин, Д.Д. Вачугов, В.В. Лукашевич, Б. В. Смирнов и др.

Изучение научных трудов по рассматриваемой проблематике показывает её неоднозначность. Следует отметить, что в большинстве публикаций, появившихся в последние годы, недостаточно разработаны вопросы сущности функций управления, поскольку в их состав включают разное число этапов: от двух-трех самых главных видов работ до двадцати-тридцати элементов, отражающих процесс управления почти целиком.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для решения данной цели в работе рассмотрены следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность управления;
выделить цели, функции, цели и методы управления;
показать важность управленческих навыков и организационной иерархии;
рассмотреть системный подход к реализации функций менеджмента;
определить сущность и взаимосвязь функций менеджмента;
проанализировать основные функции в системе менеджмента.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе исполнения функции в системе менеджмента.

Объектом исследования выступили теоретические разработки и практические подходы к формированию функций в системе менеджмента.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные концепции и разработки, представленные в трудах ведущих российских и зарубежных ученых, по проблемам формирования и совершенствования функций управления организациями, а также законодательные, директивные и нормативные акты по вопросам правового обеспечения и экономического регулирования деятельности организаций в Российской Федерации.

В ходе работы использовались следующие методы исследования: сравнительный, социологический, и метод системного анализа.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

1. Методологические основы менеджмента

1.1. Сущность и роль менеджмента

Знание истории любого предмета необходимо для понимания того, откуда этот предмет появился, где он находится сейчас и куда направляется. Менеджмент не исключение [14, C.45-48]. Многие из сегодняшних управленческих проблем начались во время раннего управленческого движения. Понимание исторической эволюции этих проблем помогает современному менеджеру справиться с ними. Это также помогает сегодняшним менеджерам понять, почему управленческие подходы, которые работали в прежние времена, не обязательно работают сегодня [30, C.489-492].

Развитие менеджмента в том виде, в каком мы его знаем, - относительно современная концепция. Эпоха индустриализации девятнадцатого века и последующее появление крупных корпоративных организаций потребовали новых подходов к управлению. В последней четверти девятнадцатого века в американском бизнесе доминировали промышленные капитаны. К ним относятся Джон Д. Рокфеллер (нефть), Джеймс Б. Дьюк (табак), Эндрю Карнеги (сталь) и Корнелиус Вандербильт (пароходы и железные дороги) [29, C.59-61]. В отличие от непредвзятого отношения предыдущих поколений, эти люди часто преследовали выгоду и личные интересы превыше всего. Хотя их методы были подвергнуты сомнению, они все же получили результаты. Под их руководством были созданы гигантские компании в результате слияний в отраслях производства потребительских товаров и товаров промышленного назначения. Они создали новые формы организаций и внедрили новые методы маркетинга. Впервые были созданы общенациональные дистрибьюторские и маркетинговые организации [28, C. 89-96].

Рождение корпоративного гиганта также изменило среду принятия деловых решений. Для строительства империи и методов капитанов промышленности прежние подходы к управлению больше не применялись. Правительство начало регулировать бизнес. В 1890 году был принят Антимонопольный закон Шермана, который пытался ограничить корпоративную практику «в ограничении торговли». К 1890 году прежние методы управления больше не применялись в промышленности США. Менеджеры больше не могли принимать решения на месте и хранить записи в своей голове. Корпорации стали крупными, с национальными рынками. Связь и транспорт расширились и стимулировали большой промышленный рост [7, С.215-217].

Технологические инновации способствовали промышленному росту: изобретение двигателя внутреннего сгорания и использование электричества в качестве источника энергии значительно ускорили промышленное развитие в конце девятнадцатого века. Однако, несмотря на то, что казалось идеальным климатом для процветания и производительности, заработная плата была низкой. Методы производства были грубыми, а обучение рабочих практически отсутствовало. Не существовало методов или стандартов для измерения работ [14, C.45-48]. Работа не была изучена для определения наиболее желательного способа выполнения задачи. Психологические и физические аспекты работы, такие как скука, однообразие и усталость, не изучались и даже не учитывались при разработке большинства рабочих мест. На этом этапе развития менеджмента значительный вклад внесла профессия инженера. Инженеры спроектировали, построили, установили и привели в действие производственные системы. Поэтому для них было естественным изучить методы, используемые при эксплуатации этих систем [8, C.78-80].

В течение своих лет в Мидвейле Тейлор работал с производственными рабочими на всех уровнях и наблюдал за ними. Ему не потребовалось много времени, чтобы понять, что многие рабочие прилагают менее 100% усилий. Тейлор назвал эту тенденцию ограничивать объем производства военной. Тейлор быстро понял, что у рабочих мало или совсем нет причин производить больше; большинство систем оплаты труда того времени основывалось на посещаемости и должности [9, C.245-247]. Системы сдельной оплаты использовались и раньше, но в целом они не увенчались успехом из-за плохого использования и слабых стандартов. Тейлор полагал, что сдельная система заработает, если рабочие будут полагать, что стандарт установлен справедливо, и руководство будет придерживаться этого стандарта. Тейлор хотел использовать научные и эмпирические методы, а не традиции и обычаи для установления рабочих стандартов. Усилия Тейлора стали истинным началом того, что впоследствии стало известно, как научный менеджмент. Научный менеджмент, разработанный Тейлором, был основан на четырех основных принципах [27, C.415-419]:

Разработка научного метода проектирования рабочих мест, который заменит старые практические методы. Это включало сбор, классификацию и табулирование данных, чтобы прийти к «единственному наилучшему способу» выполнения задачи или серии задач. Научный отбор и прогрессивное обучение и развитие сотрудников. Тейлор видел ценность соответствия работы работнику. Он также подчеркнул необходимость изучения сильных и слабых сторон сотрудников и проведения обучения для повышения их производительности [14, C.45-48].
Сведение вместе отобранных сотрудников и научно разработанных методов для рабочих мест проектирования. Тейлор считал, что новые научные методы планирования работы не должны просто ставиться перед сотрудником; они также должны быть полностью объяснены руководством. Он считал, что сотрудники не будут сопротивляться изменениям в методах, если поймут причины изменений и увидят возможность для себя большего заработка [26, C. 23-27].
Разделение работы, приводящее к взаимозависимости между руководством и работниками. Тейлор считал, что если бы они действительно зависели друг от друга, естественно, последовало бы сотрудничество.

Как для руководства, так и для сотрудников научный менеджмент привнес новое отношение к своим обязанностям и друг к другу [25, C.25-27]. Это была новая философия использования человеческих усилий. Особое внимание уделялось максимальному результату с минимальными усилиями за счет устранения потерь и неэффективности на операционном уровне организации. При изучении рабочих задач использовался методологический подход. Этот подход включал в себя исследовательские и экспериментальные методы (научные методы). Были установлены стандарты в отношении персонала, условий труда, оборудования, производительности и процедур. Менеджеры спланировали работу; сотрудники выполнили это [28, C. 89-96]. Результатом стало более тесное сотрудничество между менеджерами и сотрудниками. Научное исследование труда также подчеркивает специализацию и разделение труда. Таким образом, потребность в организационной структуре становилась все более очевидной. Появились концепции линии и персонала. Стремясь мотивировать сотрудников, стимулы к заработной плате были разработаны в большинстве программ научного управления. После того, как стандарты были установлены, менеджеры начали отслеживать фактическую производительность и сравнивать ее со стандартами. Так началась управленческая функция контроля [23, C.89-94].

Научный менеджмент - это философия взаимоотношений между людьми и работой, а не техника или средство повышения эффективности. Идеи Тейлора и научный менеджмент основывались на заботе не только о правильном проектировании работы, но и о работнике. Этот аспект часто понимают неправильно. Тейлор и научный менеджмент подвергались (и продолжают подвергаться) нападкам как бесчеловечным и направленным только на увеличение объемов производства. В связи с этим научный менеджмент и Тейлор были объектами расследования Конгресса в 1912 году [27, C.415-419]. Ключом к размышлениям Тейлора было то, что он считал научный менеджмент одинаково полезным для руководства и сотрудников: менеджмент может выполнить больше работы за заданный промежуток времени [22, C.65-69]. Работник мог производить больше - и, следовательно, больше зарабатывать - с минимальными усилиями или без них. В целом, Тейлор и другие пионеры научного менеджмента полагали, что сотрудники могут быть мотивированы экономическим вознаграждением при условии, что эти вознаграждения связаны с индивидуальной эффективностью [20, C.89-91].

Файоль в теории управления, француз, был первым, кто обосновал полное заявление по теории общего управления. Хотя эта теория была популярна в Европе в начале 1900-х годов, на самом деле она не получила распространения в Америке до конца 1940-х годов. Сегодня наибольшим вкладом Файоля считается его теория принципов и элементов управления.

Файоль выделил следующие 14 принципов управления [21, C.514-517]. Разделение работы: концепция специализации работы. Авторитет: формальный (позиционный) авторитет против личного авторитета. Дисциплина: основана на послушании и уважении. Единство командования: каждый сотрудник должен получать приказы только от одного начальника. Единство направления: один начальник и один план для группы действий, имеющих одну и ту же цель [14, C.45-48]. Подчинение индивидуальных интересов общему интересу: призыв отменить тенденцию ставить индивидуальный интерес выше группового. Вознаграждение: способ выплаты заработной платы зависел от многих факторов. Централизация: желаемая степень централизации зависела от ситуации и официальных каналов связи. Скалярная цепочка (линия полномочий): показывает маршрутизацию линии полномочий и официальных каналов связи. Порядок: Для всего предусмотрено место. Справедливость: результат доброты и справедливости. Стабильность штатного персонала: требуется для упорядоченного кадрового планирования. Инициатива: призвана к индивидуальному рвению и энергии во всех усилиях. Корпоративный дух: подчеркивает необходимость построения гармонии и единства внутри организации [9, C.245-247].

Файоль составил свой список принципов на основе практик, которые он чаще всего использовал в своей собственной работе. Он использовал их как общие руководящие принципы для эффективного управления, но подчеркнул гибкость их применения, позволяющую учитывать различные и меняющиеся обстоятельства [15, C.89-97].

Однако реальный вклад Файоля заключался не в самих 14 принципах, а в его формальном признании и сочетании этих принципов. Излагая свои принципы управления, Файоль, вероятно, был первым, кто обозначил то, что сегодня называется функциями управления. Он уделял особое внимание планированию и организации, потому что считал эти элементы важными для других функций. Недавние переводы и интерпретации некоторых очень ранних работ Файоля еще больше подтвердили тот факт, что Файоль опередил свое время в признании роли администрации (менеджмента) в определении успеха организации [18, C.89-97].

Работы Тейлора и Файоля существенно дополняют друг друга. Оба считали, что правильное управление персоналом и другими ресурсами является ключом к успеху организации. Оба использовали научный подход к управлению. Основное различие в их ориентации - Тейлор делал упор на управление работой, тогда как Файоль делал упор на управление организацией [17, C. 65-68].

1.2. Общая теория управления

Управление можно определить как способ достижения целей, приносящих наибольшую пользу. Речь идет о том, чтобы быть достаточно организованным, чтобы определять правильные цели и лучшие средства для их достижения. Рассмотрим простой пример: когда вы устанавливаете для себя приоритеты, вы управляете своим временем [11, C. 63-66].

Расстановка приоритетов означает решение, какие действия с наибольшей вероятностью приведут к достижению конкретной цели, а какие задачи являются наиболее срочными или важными. Таким образом, управление похоже на инвестирование, это процесс распределения ресурсов для получения максимальной прибыли, даже если эти ресурсы - это просто ваше время, знания и опыт. Очевидно, что все сотрудники могут управлять своим временем и другими личными ресурсами, не занимая формальную управленческую роль и не управляя людьми [15, C.89-97].

Управление тесно связано с достижением цели. Оперативным сотрудникам, которым никто не подчиняется, обычно приходится достигать нескольких целей в сжатые сроки. Это возможно, только если они управляют ключевыми аспектами своей работы и времени. Ясно, что они могут управлять многими вещами, не имея власти над людьми или руководящего звания. Одним из непосредственных преимуществ принятия этой точки зрения является то, что она позволяет нам заглушить призыв к изгнанию руководства. Даже несмотря на сложность современного мира, сегодня никто не может жить без менеджмента. На самом деле сложность просто делает управление еще более важным. Сегодня у нас есть самоуправляющиеся интеллектуальные работники и команды. В результате роль менеджера должна измениться. Однако важна сама функция [14, C.45-48].

Призыв избавиться от менеджмента на самом деле является призывом уволить менеджеров. Оставив в стороне традиции, нам нужно отделить менеджмент от менеджеров. Мышление индустриальной эпохи рассматривает их как одно и то же, поэтому менеджмент подвергается такой же чистке, как и менеджеры. Нам нужно видеть, что менеджеры столь же важны, как и само руководство [13, C. 89-94].

Известный нам менеджмент не лишен своих сторонников, но даже некоторые из его сторонников помогают поддерживать его имидж индустриальной эпохи. По мере того, как организации развиваются, чтобы соответствовать новым требованиям, управление должно быть изобретено заново и соответствующим образом переопределено. Также важно, что менеджеров индустриальной эпохи необходимо заменить современными менеджерами, а не лидерами [12, C. 114-119].

Стиль работы менеджеров индустриальной эпохи представлен метафорой организации как личности, где «голова» думает, а «руки» делают. Неслучайно сотрудников когда-то называли «наемными работниками». Смысл этой метафоры заключается в том, что думают и управляют менеджеры. Представление о сотрудниках как о бездумных «руках», которые можно перемещать по желанию удаленным умом, является неустойчивым в эпоху расширения прав и возможностей и вовлеченности сотрудников [11, C. 63-66].

Раньше у менеджеров был выбор стилей: «теория Y» (люди несут ответственность, и им можно доверять) или «теория X» (люди не несут ответственности и их нужно контролировать). Но 1980-е годы призыв к замене менеджеров лидерами произвольно ограничили менеджеров стилем «теория X», наделяя руководство стилем «теории Y». Этот шаг был сделан, потому что мы хотели, чтобы лидеры взяли на себя ответственность за менеджеров, выполняя работу через людей. Это не оставляло нам возможности отличить менеджеров от лидеров, кроме как с помощью совершенно произвольного стиля назначения [10, C. 89-94]. Более широкое определение менеджмента избавляет нас от этого негативного образа и поддерживает два утверждения:

Все сотрудники справляются. Будучи более самоуправляемыми, они должны брать на себя больше ответственности за обеспечение максимальной отдачи от всех своих усилий.
Если управление просто означает выполнение работы таким образом, чтобы наилучшим образом использовать все ресурсы, тогда нет никаких последствий для жесткого контроля или механизма [30, C.489-492].

Современный менеджер должен выполнять свою работу за счет вовлеченных, самоуправляющихся работников умственного труда, которые далеки от «наемных работников» индустриальной эпохи [15, C.89-97]. Роль сегодняшнего менеджера можно проиллюстрировать четырьмя аналогиями. Сегодняшним менеджерам нужно вести себя примерно так: инвесторы, клиенты, спортивные тренеры, партнеры [19, C.25-30].

Аналогии - это приближения; иначе они были бы идентичны объектам сравнения, а не аналогам вообще. Таким образом, менеджеры разделяют некоторые атрибуты с инвесторами, клиентами, спортивными тренерами и партнерами, не будучи идентичными никому из них [13, C. 89-94].

Менеджеры как инвесторы. Менеджеры распределяют ресурсы для получения максимальной прибыли, как инвесторы. Их эффективность зависит от того, насколько хорошо они используют свои ресурсы. Но менеджеры отличаются от инвесторов в двух отношениях. Во-первых, работники умственного труда хотят иметь право голоса в том, чем они занимаются, поэтому о любом распределении нужно договариваться, а не принимать решения в одностороннем порядке, как инвестор поступил бы со своими деньгами. Во-вторых, менеджеры активно развивают людей, поэтому они не так далеки от людей, которыми они управляют, как инвесторы [7, С.215-217].
Менеджеры как клиенты. По мере того, как сотрудники становятся более заинтересованными, их статус меняется: они перестают быть просто наемными работниками и становятся больше похожими на самозанятых бизнесменов, предоставляющих услуги внутренним клиентам. В этих отношениях сотрудники могут быть более активными и способны определять потребности менеджеров. Действительно, проницательные сотрудники могут видеть потребности, которые упускают из виду менеджеры. Это взаимодействие включает двустороннее общение и переговоры, а не одностороннее руководство сверху вниз [8, C.78-80].

Кроме того, предприимчивые сотрудники могут разрабатывать новые услуги для «продажи» своим менеджерам, чтобы продвинуться по карьерной лестнице (построить свой бизнес). Например, всякий раз, когда сотрудники делятся своими идеями по улучшению процессов, их можно снисходительно представить себе как материал ящика для предложений или, что более уместно, как попытки сотрудников продать свои услуги руководству [5]. Сотрудники, которые предлагают лучший способ управления какой-либо частью бизнеса и предлагают сделать это сами, могут поэтапно преобразовать свои роли во что-то новое [16, C.8-10]. Когда высокопоставленных интеллектуальных работников не хватает, они имеют больше власти, чем их заказчик. Такие сотрудники могут легко переходить к новым клиентам, и, обладая знаниями, они могут дать больше советов своему боссу (клиенту), чем наоборот. Вот и все, что касается веры в то, что власть находится только наверху, а все направления текут сверху вниз. И обслуживая своих боссов в качестве клиентов, сотрудники получают больше возможностей для управления своей карьерой [19, C.25-30].

Менеджеры в качестве спортивных тренеров. Современные бизнес-менеджеры движутся в этом направлении, хотя всегда смогут уволить подчиненных. Тем не менее, управляя редкими и дорогими талантами, они не могут уволить их, не взвесив тщательно последствия. В любом случае современные менеджеры больше занимаются коучингом и меньше руководят, поэтому им нужно вести себя больше как тренеры, чем менеджеры индустриального века [18, C.89-97].
Менеджеры как партнеры. По мере того, как сила интеллектуальных работников растет, они становятся больше похожими на партнеров, чем на «наемных работников». Toyota и другие умные компании налаживают партнерские отношения с внешними поставщиками. Сотрудники также являются внутренними поставщиками и партнерами. Тем не менее, поставщиков и сотрудников могут уволить, в отличие от реальных партнеров, которые должны согласиться на соответствующее выходное пособие. В индустриальную эпоху менеджеры направляли и контролировали работу «наемных работников» [15, C.89-97]. В нашу постиндустриальную эпоху менеджеры действуют скорее как фасилитаторы. Вместо того чтобы распределять ресурсы, как пассивные инвесторы, не задумываясь, они собирают вместе нужных людей, вовлекают их в планирование работы и координируют ее выполнение. Как и клиенты, они следят за ходом проектов, но могут чаще слушать, чем давать односторонние указания. В этом контексте акт управления трансформируется в коучинг, содействие, воспитание и развитие [13, C. 89-94].

Обычные управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля становятся совместной деятельностью или полностью делегируются, в зависимости от контекста. Руководство адаптируется к текущим потребностям, а не полагается на устаревшие предубеждения индустриальной эпохи [17, C. 65-68].

Подобно клиентам и инвесторам, менеджеры сохраняют за собой право решать, стоит ли инвестировать и сколько, а также использовать ли другие ресурсы. Но они больше не могут «диктовать», надеются ли они привлечь работников умственного труда и воспользоваться всеми преимуществами своего потенциала. Вместо того чтобы принимать все решения, им нужно привлекать сотрудников, задавая вопросы, чтобы вывести из них решения. Однако это изменение стиля принятия решений - это не просто тактика для более глубокого вовлечения сотрудников. Это признание того факта, что сотрудники знают столько же или больше, чем менеджер. Чтобы принимать правильные решения, необходимо быть более увлекательным и менее руководящим [22, C.65-69]. Популярность трансформационного лидерства началась в 1980-х годах, не случайно в то время, когда лидеры узурпировали роль менеджеров. Раньше мы говорили, что менеджеры должны мотивировать сотрудников [14, C.45-48].Но как только менеджеры сыграли роль плохих парней, контролирующих дисциплинированных, нам понадобились лидеры-трансформации, чтобы вдохновлять сотрудников.

Однако трансформационное лидерство - это модель индустриального века, потому что оно изображает влияние как силу, действующую исключительно сверху вниз [15, C.89-97].

Современные менеджеры помогают сотрудникам найти мотивацию через коучинг. Они помогают определить их мотивацию и сильные стороны. Затем менеджеры обеспечивают такую работу, которая наилучшим образом использует эти сильные стороны [24, C.65-69]. Это похоже на стратегический анализ бизнеса, когда менеджер помогает сотрудникам выявить их основные сильные стороны, а затем помогает им соответствующим образом направить свои усилия. Трансформационные лидеры и менеджеры индустриальной эпохи работают с мышлением «босс знает лучше всех», поэтому они пытаются придать мотивацию сотрудникам односторонним образом, сверху вниз [19, C.25-30]. Чтобы способствовать инновациям, современные менеджеры действуют как фасилитаторы и строители культуры. Они привлекают нужных людей и другие ресурсы вместе с любыми механизмами поддержки, необходимыми для развития творческого мышления [12, C. 114-119]. Ответственное лицо (лидер или менеджер) вовсе не обязательно должно быть творческим, потому что его роль, при правильном исполнении, заключается в том, чтобы способствовать творческому мышлению у других. Таким образом, менеджеры могут способствовать инновациям, проявляя или не проявляя творчества [32, C.52].

Выводы по Главе 1

С ростом промышленности и торговли и отделением собственности от контроля менеджмент стал более или менее профессией. В настоящее время менеджмент состоит из профессионалов и занимается не только первоначальным формированием предприятия, но и проблемами адаптации, расширения или заключения контрактов с фирмой, когда меняющиеся экономические условия и влияние окружающей среды требуют таких действий. Он предоставляет новые идеи, представления и видения группе, работающей с целью достижения лучших результатов или производительности. Это обеспечивает бесперебойную работу в организации за счет сосредоточения внимания на сильных сторонах, нейтрализации слабых звеньев, преодоления трудностей и установления командного духа.

2. Сущность и классификация функций менеджмента

2.1. Общая характеристика основных функций менеджмента

По сути, роль менеджеров состоит в том, чтобы направлять организации к достижению цели. Все организации существуют для определенных целей или задач, и менеджеры несут ответственность за объединение и использование ресурсов организации, чтобы гарантировать, что их организации достигают своих целей [28, C. 89-96].

Роль руководства состоит в том, чтобы продвигать организацию к ее целям или задачам, назначая действия, которые выполняют члены организации. Если руководство гарантирует, что все виды деятельности разработаны эффективно, производительность каждого отдельного работника будет способствовать достижению целей организации [4].

Руководство стремится поощрять индивидуальную деятельность, которая приведет к достижению целей организации, и препятствовать индивидуальной деятельности, которая будет препятствовать достижению целей организации [5]. Нет идеи более важной, чем управление достижением целей и задач организации. Смысл управления определяется его целями и задачами. Все менеджеры должны сосредоточиться на достижении организационных целей. Важность управления в бизнесе общепризнана. Оно действует как движущая сила в бизнесе. Современный бизнес отличается высокой конкуренцией и требует эффективного и грамотного управления [13, C. 89-94]. Именно через менеджмент деловая деятельность организовывается и ведется эффективно, а цели достигаются.

Следующие пункты указывают на важность управления:

Оптимальное использование ресурсов: средства управления оптимальным использованием имеющихся человеческих и физических ресурсов, что ведет к прогрессу и процветанию коммерческого предприятия. Исключены или сведены к минимуму даже отходы всех типов.
Конкурентоспособность: менеджмент развивает конкурентоспособность предприятия. Это позволяет предприятию развивать и увеличивать свои активы и прибыль [14, C.45-48].
Производственные отношения: менеджмент развивает сердечные производственные отношения, обеспечивает лучшую жизнь и благосостояние сотрудников и поднимает их моральный дух с помощью подходящих стимулов.
Мотивирует сотрудников: мотивирует сотрудников проявлять больше интереса и инициативы в порученной работе и способствует повышению производительности и прибыльности предприятия.
Новые методы: управление средствами внедрения новых машин и новых методов ведения хозяйственной деятельности. Он также приносит полезные технологические разработки и инновации в управление бизнес-деятельностью [27, C.415-419].
Эффективное управление: общество получает преимущества от эффективного управления с точки зрения промышленного развития, справедливости по отношению к различным социальным группам, удовлетворенности и благосостояния потребителей и надлежащего распределения социальных обязанностей [7, С.215-217].
Расширение бизнеса: рост и диверсификация бизнес-единицы возможны за счет эффективного управления. Это создает хороший корпоративный имидж делового предприятия.
Стабильность и процветание: эффективное управление приносит успех, стабильность и процветание бизнесу благодаря сотрудничеству и командному духу среди сотрудников [30, C.489-492].
Командный дух: менеджмент развивает командный дух и повышает общую эффективность бизнеса.
Эффективное использование менеджеров: менеджмент обеспечивает эффективное использование менеджеров, так что преимущества их опыта, навыков и зрелости доступны для предприятия.
Бесперебойное функционирование: менеджмент обеспечивает бесперебойное, упорядоченное и непрерывное функционирование предприятия в течение длительного периода. Это также повышает эффективность, производительность и прибыльность предприятия [29, C.59-61].
Снижение оборота и прогулов: Это снижает трудовой оборот и прогулы и обеспечивает преемственность в деятельности и операциях [3]
Надежная организация: динамичный и прогрессивный менеджмент гарантирует развитие прочной организации, которая может с легкостью и уверенностью справиться с любой ситуацией - благоприятной или неблагоприятной.

Управление практикуется не только в организациях и коммерческих структурах, но управление играет важную роль в нашей повседневной жизни, так или иначе практикуется каждым человеком [25, C.25-27].

Эффективное управление и лидерство предполагают творческое решение проблем, мотивацию сотрудников и обеспечение достижения организацией целей и задач [15, C.89-97].

Как и другие социальные науки, менеджмент также имеет определенные ограничения:

Методы и политика управления должны корректироваться в зависимости от конкретных обстоятельств. Один принцип может быть хорош для одного предприятия, но может не подходить для другого. Точно так же техника может быть чрезвычайно полезной в Англии, но может оказаться неприменимой в Индии [12, C. 114-119].
Принципы управления не статичны по своей природе. Представления об управлении меняются с развитием науки и технологий. Новые идеи рождаются, новые продукты выводятся на рынок, новые симпатии и антипатии появляются каждый год. Так что то, что было успешным в 2019 году, может обернуться неудачей в 2020 году. Таким образом, необходимо провести большую корректировку, чтобы справиться с меняющимися временами [14, C.45-48].
Управление связано с человеческим фактором в организации. Разные группы и разные люди даже в одной группе ведут себя по-разному в разных обстоятельствах. Этот человеческий аспект управления создает большую проблему для его научного рассмотрения [28, C. 89-96].

2.2. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Есть пять функций управления и лидерства: планирование, организация, укомплектование персоналом, координация и контроль. Эти функции отделяют процесс управления от других бизнес-функций, таких как маркетинг, бухгалтерский учет и финансы [23, C.89-94].

Функция планирования управления контролирует все планирование, что позволяет организации работать бесперебойно. Планирование включает определение цели и определение наиболее эффективного курса действий, необходимых для ее достижения. Как правило, планирование предполагает гибкость, поскольку планировщик должен координировать свои действия со всеми уровнями управления и руководства в организации. Планирование также предполагает знание ресурсов компании и будущих целей бизнеса [8, C.78-80].

Организационная функция руководства контролирует общую структуру компании. Организационная структура - это основа компании; без этой структуры повседневная работа бизнеса становится сложной и безуспешной. Организация включает в себя определение задач и обязанностей для сотрудников с определенным набором навыков, необходимых для выполнения задач [30, C.489-492]. Организация также предполагает развитие организационной структуры и цепочки подчинения внутри компании. Контрольная функция управления полезна для обеспечения того, чтобы все другие функции организации были на месте и успешно функционировали [20, C.89-91]. Контроль включает в себя установление стандартов производительности и мониторинг результатов работы сотрудников, чтобы гарантировать, что производительность каждого сотрудника соответствует этим стандартам. Процесс контроля часто приводит к выявлению ситуаций и проблем, которые необходимо решить путем создания новых стандартов эффективности. Уровень производительности влияет на успех всех аспектов организации [7, С.215-217]. Четыре функции управления могут помочь менеджерам повысить эффективность и результативность организации. Эффективность - это использование минимально возможного количества ресурсов для выполнения работы, тогда как эффективность - это способность производить желаемый результат. Для достижения целей организации менеджеры должны быть эффективными и действенными [14, C.45-48].

Выводы по Главе 2

В любой организационной единице, будь то компания или подразделение компании, менеджер стоит между своей организацией и ее средой. Сегодня общество стало очень сложным, и изменение одной части порождает изменения в других частях. Изменение технологий создало сложности, требующие улучшения методов управления. Возраст специализации создает проблемы координации, и работа менеджера становится более сложной и масштабной. Бизнес также усложнился из-за усиления государственного контроля. Кроме того, социальная структура постоянно меняется, и мы всегда живем в период ускоряющихся изменений, которые отражаются как в материальных, так и в нематериальных формах. Ощутимые изменения связаны с изменениями в технологиях, размере организации, специализации работы и теориях, которые влияют на общество.

3. Процессный и системный подход к реализации функций менеджмента

3.1 Планирование - как функция менеджмента. Принципы виды, этапы и техника планирования

Функции управления однозначно описывают работу менеджеров. Наиболее часто упоминаемые функции управления - это планирование, организация, руководство и контроль, хотя некоторые из них определяют дополнительные функции. Функции управления определяют процесс управления в отличие от бухгалтерского учета, финансов, маркетинга и других бизнес-функций. Эти функции предоставляют полезный способ классификации информации об управлении, и большинство основных текстов по менеджменту с 1950-х годов были организованы вокруг функциональной структуры [12, C. 114-119]. У организаций есть цели, которых они хотят достичь, поэтому они должны подумать о том, как лучше всего достичь своих целей, и решить, какие конкретные шаги следует предпринять. Однако это не линейный пошаговый процесс. Это итеративный процесс, каждый шаг которого пересматривается по мере сбора дополнительной информации. По мере того, как организации проводят планирование, они могут понять, что лучше использовать другой подход, и вернуться, чтобы начать все заново [30, C.489-492].

Помните, что планирование - это только одна из функций управления, а сами функции являются частью цикла. Планирование и, по сути, все функции управления - это цикл внутри цикла. Для большинства организаций постоянно ставятся новые цели или меняются существующие, поэтому планирование никогда не заканчивается. Это непрерывный итеративный процесс [16, C.8-10].

Первым и наиболее важным шагом в процессе планирования является определение того, что должно быть выполнено в течение периода планирования. Заявления о видении и миссии обеспечивают долгосрочное и широкое руководство относительно того, куда движется организация и как она туда доберется. Процесс планирования должен определять конкретные цели и показывать, как цели поддерживают видение и миссию. По возможности, цели должны быть сформулированы в измеримых единицах. Например, целью должно быть «увеличение продаж на 15 процентов в следующем квартале», а не «максимальное увеличение продаж» [28, C. 89-96]. Планирование требует некоторых предположений о будущем. Мы знаем, что условия будут меняться по мере реализации планов, и менеджеры должны делать прогнозы относительно того, какие изменения будут. К ним относятся изменения внешних условий (законы и постановления, действия конкурентов, наличие новых технологий) и внутренних условий (каков будет бюджет, результаты обучения сотрудников, завершение строительства нового здания) [14, C.45-48]. Эти предположения называются посылками плана. Важно, чтобы эти предпосылки были четко указаны в начале процесса планирования. Менеджерам необходимо следить за условиями по мере выполнения плана. Если помещение не окажется точным, план, скорее всего, придется изменить [13, C. 89-94].

Для достижения цели может быть несколько способов. Например, чтобы увеличить продажи на 12 процентов, компания может нанять больше продавцов, снизить цены, создать новый маркетинговый план, выйти на новый рынок или взять верх над конкурентом. Менеджеры должны определить возможные альтернативы и оценить, насколько сложно было бы реализовать каждую из них и насколько вероятно, что каждая из них приведет к успеху [14, C.45-48]. Для менеджеров полезно искать информацию из разных источников при определении альтернатив. Различные точки зрения могут дать разные решения. Затем менеджеры должны определить ресурсы, необходимые для реализации плана. Они должны изучить ресурсы, которыми располагает организация в настоящее время, какие новые ресурсы потребуются, когда они потребуются и откуда они поступят [7, С.215-217]. Ресурсы могут включать людей с определенными навыками и опытом, оборудование и машины, технологии или деньги. Этот шаг необходимо выполнять вместе с предыдущим, потому что каждая альтернатива требует разных ресурсов. Часть процесса оценки - это определение стоимости и доступности ресурсов [14, C.45-48].

Затем руководство создаст дорожную карту, которая приведет организацию от ее нынешнего положения к ее цели. В нем будут определены задачи на разных уровнях в организации, последовательность выполнения задач и взаимозависимость выявленных задач. Такие методы, как диаграммы Ганта и планирование критического пути, часто используются, чтобы помочь установить и отслеживать графики и приоритеты [8, C.78-80].

Очень важно, чтобы менеджеры могли отслеживать ход выполнения плана. В плане следует определить, какие задачи наиболее важны, какие задачи могут вызвать проблемы, а какие могут вызвать узкие места, которые могут задержать выполнение общего плана. Затем менеджеры могут определить производительность и запланировать контрольные точки для отслеживания прогресса. Регулярный мониторинг и корректировка по мере реализации плана должны быть встроены в процесс, чтобы гарантировать, что все идет по плану [30, C.489-492].

3.2 Организация и мотивация - как функции менеджмента

Организация - это функция управления, которая следует за планированием. Это функция, в которой происходит синхронизация и сочетание человеческих, физических и финансовых ресурсов. Все три ресурса важны для получения результатов. Следовательно, организационная функция помогает в достижении результатов, которые на самом деле важны для функционирования концерна [28, C. 89-96]. Организация - это функция, с помощью которой концерн может определить ролевые позиции, связанные с ними должности и координацию между властью и ответственностью. Следовательно, менеджер всегда должен организовываться, чтобы добиться результатов [26, C. 23-27].

Организация мероприятий по подразделениям - на этом этапе менеджер пытается объединить и сгруппировать похожие и связанные мероприятия в подразделения или отделы. Такая организация разделения всего концерна на независимые подразделения и отделы называется отделением [29, C.59-61].

Классификация полномочий - после того, как отделы созданы, менеджеру нравится классифицировать полномочия и их объем среди менеджеров. Эта деятельность по присвоению ранга руководящим должностям называется иерархией. Высшее руководство занимается формулированием политики, менеджмент среднего уровня - ведомственным надзором, а руководство нижнего уровня - надзором за мастерами. Осветление помощи власти в обеспечении эффективности в управлении беспокойства. Это помогает добиться эффективности в работе концерна. Это помогает избежать напрасной траты времени, денег, усилий, избежать дублирования или частичного совпадения усилий, и это помогает обеспечить плавность работы концерна [13, C. 89-94].

Получение максимальной отдачи от людей, с которыми вы работаете, - ключевая функция менеджмента. Но старшие менеджеры по-прежнему считают, что новые члены команды или те, кого только что повысили, могут быть не полностью подготовлены к задаче. Изучение того, как влиять на поведение, считается социальным искусством. Менеджеры нового и среднего звена создают основу для успеха, когда они прилагают усилия, чтобы научиться оказывать положительное влияние на тех, кого они контролируют, своих коллег, даже своего начальника [30, C.489-492].

У эффективных менеджеров есть способность мотивировать тех, с кем они работают, вести себя определенным, целенаправленным образом. Мотивация определяется как активизация, направление и поддержка усилий сотрудников. Мотивированная команда должна быть полна энергии и воодушевлена выполнением задач. Они должны быть сосредоточены на том, что важно для организации. Менеджеры хотят, чтобы их сотрудники постоянно работали, независимо от того, присутствует ли начальник [29, C.59-61].

Не менее важно, чтобы эффективные менеджеры понимали, как влиять на людей для выполнения определенных действий и задач, которые они, вероятно, сочтут обыденными. Менеджер должен уметь убеждать работников оставаться в организации. Менеджеры хотят, чтобы работники время от времени выполняли повседневные задачи, всегда работали на высоком уровне и были хорошими гражданами организации [12, C. 114-119].

При наличии эффективной схемы мотивации менеджеры с гораздо большей вероятностью сохранят самых талантливых сотрудников и отговорили их от ухода и перехода к конкуренту. Существуют факторы, которые приводят к различиям в производительности сотрудников. Хороший менеджер должен понимать, что вызывает эти различия [28, C. 89-96].

Нет ничего необычного в том, что два сотрудника, нанятые примерно в одно время с одинаковыми навыками, вносят свой вклад в компанию разного уровня. Можно считать звездным исполнителем, который соблюдает квоты, отлично справляется с заданиями и с ним приятно работать. Другой работник может бороться с заданиями и соблюдением сроков, иметь негативное отношение и создавать проблемы. Не все недостатки в работе вызваны плохой мотивацией. Эффективность на самом деле зависит от трех вещей: способности, ситуации и усилий [2]. Способности применяются с точки зрения интеллектуального (использование интеллекта и разума для решения проблем), социального (представительный и общительный) и механического (обладание техническими навыками для выполнения своей работы). Мы обращаемся к ситуациям с точки зрения рабочей среды, плана работы и конкретных задач. Все три могут иметь сильное влияние на успех [14, C.45-48].

Но недостаточно иметь способности и создать правильную ситуацию. Усилие определяется, как готовность много работать; по словам Кранта, работник или менеджер, которые прилагают максимум усилий, демонстрируют мотивацию [29, C.59-61]. Обратное верно для работника, который демонстрирует низкую производительность. Это может указывать на отсутствие способностей, плохой управленческий выбор или необходимость дополнительного обучения. В случае плохой ситуации требуется более сильная управленческая поддержка, и руководители должны создавать более благоприятную ситуацию, а также назначать людей на должности, на которых они добьются успеха. Недостаток усилий указывает на отсутствие мотивации [8, C.78-80].

При диагностике проблемы следует учитывать причину проблем с производительностью. Вы также должны выяснить, почему сотрудник плохо мотивирован, и разработать несколько полезных методов мотивации. Есть семь подходов к пониманию мотивации [11, C. 63-66]:

Личность: внутреннее вознаграждение - мотивация является частью вашей личности; Внешнее вознаграждение - мотивация к чему-то помимо вас, например, к оплате, бонусам или другим личным выгодам.
Отношение: ваш уровень удовлетворенности работой. Люди, чьи потребности удовлетворяются на работе, обычно более мотивированы.
Системы вознаграждения: Справедливое обращение со стороны других мотивирует человеческое поведение.
Ожидания: убеждения о вероятности успеха; самоуверенность.
Конкретные цели: постановка целей как механизм влияния на мотивацию других [26, C. 23-27].

Определение уровня внутренней мотивации - огромная часть удовлетворения от работы. Все больше компаний включают в процесс приема на работу опросы, основанные на внутренней мотивации [3]. Менеджеры не могут повлиять на внутреннюю мотивацию, потому что это часть чьей-то личности.

Отношение к работе или уровень удовлетворенности работой - еще один важный фактор, определяющий мотивацию, когда вы пытаетесь повлиять на поведение других.

3.3 Контроль - как функция менеджмента. Виды, этапы контроля

Контроль заключается в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятыми планами, изданными инструкциями и установленными принципами. Контроль обеспечивает эффективное и действенное использование ресурсов организации для достижения запланированных целей. Контроль измеряет отклонение фактических показателей от стандартных показателей, обнаруживает причины таких отклонений и помогает в принятии корректирующих действий [30, C.489-492].

Контроль - это систематическое упражнение, которое называется процессом проверки фактической производительности на соответствие стандартам или планам с целью обеспечения адекватного прогресса, а также регистрации такого опыта, который приобретается в качестве вклада в возможные будущие потребности [4]. Ниже приведены характеристики контролирующей функции управления:

Контроль - это конечная функция - функция, которая возникает после того, как выступления выполнены в соответствии с планами.

Контроль - это всеобъемлющая функция, что означает, что его выполняют менеджеры на всех уровнях и во всех типах проблем [26, C. 23-27].

Управление ориентировано на будущее, потому что эффективный контроль невозможен без контроля прошлого. Контролирующие всегда смотрят в будущее, чтобы в случае необходимости можно было сделать последующие шаги [1]. Контроль связан с планированием.

Планирование и контроль - две неразделимые функции менеджмента. Без планирования контроль - бессмысленное занятие, а без контроля планирование бесполезно. Планирование предполагает контроль и управление успешным планированием. Контроль как функция управления включает следующие шаги [15, C.89-97]:

Установление стандартов. Стандарты - это планы или цели, которые должны быть достигнуты в процессе ведения бизнеса. Их также можно назвать критериями оценки выступления. Стандарты обычно делятся на две категории:
Измеримые или осязаемые - стандарты, которые можно измерить и выразить, называются измеримыми стандартами. Они могут быть в форме стоимости, выпуска, затрат, времени, прибыли и т. д.
Неизмеримые или нематериальные - есть стандарты, которые нельзя измерить в денежном выражении. Например, результативность руководителя, уклонение работников, их отношение к делу. Они называются нематериальными стандартами [12, C. 114-119].

Контроль становится простым благодаря установлению этих стандартов, поскольку контроль осуществляется на основе этих стандартов.

Измерение производительности - Второй важный шаг в контроле - это измерение производительности. Выявление отклонений становится простым путем измерения фактической производительности. Уровни производительности иногда легко измерить, а иногда сложно [4] . Измерение материальных стандартов легко, поскольку оно может быть выражено в единицах, стоимости, денежном выражении и т. д. Количественное измерение становится трудным, когда необходимо измерить производительность менеджера [15, C.89-97]. Производительность менеджера нельзя измерить количественно. Это также иногда делается с помощью различных отчетов, таких как еженедельные, ежемесячные, квартальные, годовые отчеты. Сравнение фактических и стандартных показателей [6].

Сравнение фактических показателей с запланированными показателями очень важно. Отклонение можно определить как разрыв между фактическими показателями и запланированными целями [3]. Здесь менеджер должен выяснить две вещи: степень отклонения и причину отклонения. Степень отклонения означает, что менеджер должен выяснить, является ли отклонение положительным или отрицательным или соответствует ли фактическая производительность запланированной. Незначительные отклонения следует игнорировать. К серьезным отклонениям, таким как замена оборудования, назначение рабочих, качество сырья, норма прибыли и т. д. Следует относиться сознательно [8, C.78-80]. Причины могут быть: ошибочное планирование, координация ослаблена, выполнение планов неполноценно, и наблюдение и общение неэффективны и т. д [26, C. 23-27]. Принятие корректирующих мер - как только становятся известны причины и степень отклонений, менеджер должен обнаружить эти ошибки и принять меры по их устранению. Здесь есть две альтернативы: принятие мер по устранению возникших отклонений; и после принятия корректирующих мер, если фактическая производительность не соответствует планам, менеджер может пересмотреть цели. На этом процесс контроля подходит к концу. Последующие действия - важный шаг, потому что только путем принятия корректирующих мер менеджер может осуществлять контроль [29, C.59-61].

3.4 Анализ применения функций менеджмента в компании «Кока-Кола»

Видение компании «Кока-Кола» - стать крупнейшим и лучшим производителем якорных напитков в мире. Высшее руководство компании занимается формулированием пятилетних долгосрочных планов [34]

Идея, лежащая в основе этого типа планирования, состоит в том, чтобы иметь стратегическое видение, охватывающее более длительный период, а также гибкую и адаптивную стратегию изменений в соответствии с императивами внешней среды [32, C.52].

Во главе сети компании «Кока-кола» - генеральный директор, ему подчиняются все подразделения компании, в частности топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей (см. рис.1) [33].

Рисунок 1

Схема организационной структуры предприятия

С момента своего основания компания ставила свои стратегические цели, ориентируясь на клиента [34]. Всегда ставится цель безупречного исполнения, которая опирается на несколько компонентов эффективного управления внутренними и внешними ресурсами компании «Кока-Кола» и служит для создания устойчивой ценности для акционеров и общества [26, C. 23-27]. Компания пересмотрела свои цели и разработала антикризисную стратегию, чтобы «позиционировать компанию для долгосрочного роста прибыли на акцию в однозначных числах» [33]. Стратегия включает в себя реорганизацию и пересмотр бизнес - модели, агрессивную программу экономии затрат и отслеживания производительности, а также план по переносу расходов на наиболее эффективные маркетинговые программы [14, C.45-48].

Среди важнейших областей, определенных в пересмотренной стратегии, были глобальный рост бренда «Кока-Кола», реализация стратегий, основанных на «отличном маркетинге и отличном исполнении на рынке» [32, C.52], а также расширение портфеля негазированных напитков [26, C. 23-27]. Эти области поддерживаются с особым упором на эффективность и результативность маркетинга, распределения и логистики, а также на инвестиции в человеческий капитал нового поколения сотрудников [28, C. 89-96].

Таблица 1

Пять сил модели конкуренции Портера: Компания «Кока-Кола»

Конкурентные силы	Объяснение	Удар или сила (1-10 баллов)
Конкуренты	Конкуренты в основных категориях и на рынках Игроки местного рынка Конкуренты в непрофильных категориях	7 (мощное, но ограниченное влияние, поскольку глобальные игроки сталкиваются с теми же проблемами, что и «Кока-Кола») 4 (ограниченное влияние, сильнее во время экономического спада) 9 (самый сильный удар)
Потенциальные конкуренты	В основном представлены новыми брендами существующих производителей	2 (неважно из-за высоких входных барьеров)
Заменители	Категории более здоровых продуктов, например соки и функциональные напитки.	8 (очень сильное влияние, компенсируемое высокой заинтересованностью клиентов и восприятием бренда клиентами «Кока-Кола»)
Поставщики	Включая отраслевых поставщиков, сеть партнеров по розливу и государственных партнеров.	5 (ограниченная власть поставщиков, но сильное влияние на восприятие качества и исполнение)
Потребители		10 (самый сильный удар)

Конкурентные силы модели Портера отражены в Таблице 1 [30, C.490]:

Планирование в компании «Кока-Кола» влечет за собой постановку целей для всех сотрудников на всех уровнях, которые периодически проверяются на предмет успеха или неудачи в достижении целей, и в случае последнего запрашивается обратная связь от менеджеров и сотрудников, которые не выполнили цели о причинах того же [27, C.415-419]. Затем это включается в цикл принятия решений, чтобы в плане на следующий год можно было устранить и исправить недостатки, а также установить новые цели с учетом этих аспектов. Пример того, как работает планирование в компании «Кока-Кола», можно оценить на основе поставленной на этот год цели для менеджеров увеличить продажи на 20% по сравнению с прошлогодней целью и увеличить общее количество клиентов на 10%. Это планирование на микроуровне, которое дополняется планированием на макроуровне, о чем можно судить по целям увеличения доли рынка в диапазоне от 5 до 30% для среднего менеджмента на различных рынках, на которых оно работает [28, C. 89-96]. Кроме того, существуют операционные цели, которые ставятся перед продавцами на местах и связаны с точками продаж и другими интерфейсными ролями в цепочке поставок для актуализации координации и сотрудничества между партнерами, разливочными предприятиями, поставщиками и дистрибьюторами [22, C.65-69].

Компании «Кока-Кола» следует модели децентрализации в рамках централизованной самоорганизации. Это означает, что в то время как глобальная штаб-квартира сохраняет за собой право принятия общих решений, корпорация делится на регионы и географические территории, в которых она работает. Эти региональные подразделения затем объединяются в функциональные отделы, которые в данном случае включают в себя отделы производства, производственных отношений, продаж и маркетинга и отдел кадров [13, C. 89-94]. Ключом к пониманию организационной функции в компании «Кока-Кола» является осознание того, что сотрудники с одинаковыми навыками и общими рабочими функциями сгруппированы вместе. Это помогает компании избежать дублирования в процессах решения проблем, а также дает определенную функциональную автономию на всех уровнях [31, C.259-260].

Кроме того, организационная функция в компании «Кока-Кола» следует принципу, согласно которому объем контроля не должен превышать пяти непосредственных подчиненных, что означает, что ни у одного сотрудника нет более пяти других подчиненных ему или ей. При этом необходимо отметить, что существует также межфункциональная отчетность, которая есть в случае менеджеров и функциональных руководителей, подотчетных другим главам подразделений в дополнение к главам стран [9, C.245-247].

Более того, менеджерам на всех уровнях предоставляется высокая степень автономии, которая дает им возможность принимать решения в соответствии с конкретными местными потребностями [26, C. 23-27]. Наконец, организационная структура такова, что избыточные уровни в иерархии устраняются, а уровни прямой и пунктирной отчетности гарантируют, что информация течет через организацию без закупорки организационных артерий из-за бюрократического мышления, а также блокировок из-за пробелов в коммуникации [32, C.52].

Общая ответственность за каждую страну или регион лежит на главе страны или региона, а подчиненные ему или ей функциональные руководители также подчиняются глобальным функциональным руководителям. Точно так же четко определены обязанности, что означает, что подотчетность рассматривается как аспект прозрачности [5].

Хотя компания «Кока-Кола» организована в географических регионах, а затем в различных отделах каждого региона, компания подчеркивает важность трансформирующего лидерства, как на глобальном, так и на местном уровне. Это означает, что местные менеджеры и руководители отделов в дополнение к главам стран на различных рынках, на которых работает компания, могут свободно выбирать подходящие стратегии для своих территорий, если они соответствуют глобальным нормам и глобальной культуре, которая пронизывает организацию [28, C. 89-96]. Подход к руководству, что необходимо, учитывая, что бизнес, в котором оно находится, во многом зависит как от видения макроуровня, так и от миссии, которую необходимо перевести и трансформировать в уровень исполнения [10, C. 89-94].

Как правило, на вершине региональной иерархии находится генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется главе страны. У этих генеральных менеджеров есть другие управленческие подчиненные, такие как организация практикует поведенческое лидерство, основанное на действиях в соответствии с особенностями ситуации на микроуровне [31, C.259-260]. Денежные стимулы включают повышение заработной платы, бонусы и комиссионные на основе достигнутых продаж, тогда как не денежные стимулы включают ваучеры на отпуск, поездки и скидки на праздничные пакеты для сотрудника и его или ее ближайших родственников [18, C.89-97].Хотя управленческая деятельность выходит за рамки оценки целей и их соответствия, поскольку менеджеры обычно выполняют другие роли, такие как управление людьми и стратегическое планирование, продавцы оцениваются на основе системы отчетности продавца и системы оценки продавца [32,C.52]. Первый отслеживает деятельность продавца на ежедневной основе, тогда как второй выполняется в соответствии с циклом оценки, результаты которого используются для определения рекламных акций, бонусов и других стимулов. Период оценки обычно составляет год для менеджеров по продажам, тогда как это ежеквартальный цикл для ролей по развитию рынка и ежемесячный цикл для продавцов [26, C. 23-27]. Помимо этих показателей эффективности, сотрудники также оцениваются по их вкладу в актуализацию общих целей организации, а также по их мягким навыкам, включая общение, управление людьми, координацию и качество обслуживания. Кроме того, функция контроля также гарантирует, что подготовлен план повышения эффективности, в котором учитываются продавцы, достигающие таких целей, как рост продаж, развитие рынка и выполнение звонков клиентам и партнерам, включая преобразование холодных звонков, посещаемость и пунктуальность продавца [11, C. 63-66].

Функция контроля в компании «Кока-Кола» осуществляется посредством периодических проверок работы менеджеров и продавцов [33]. С этой целью система оценки, основанная на объективной оценке того, достиг ли оцениваемый сотрудник своих целей, составляет основу контролирующей функции в компании. В компании «Кока-Кола» почти все действия по подготовке и планированию целей находятся в ведении высшего руководства [14, C.45-48].

Цели компании «Кока-Кола» можно разделить на тактические цели, тактические цели и оперативные цели [34]. Стратегические цели - это заявления о том, чего компания хочет достичь в течение времени, соответствующего надлежащему плану, в течение следующих лет, следующих пяти лет. Тактические цели рассматриваются, когда компания думает о долгосрочных целях. Менеджеры также должны подбирать и поддерживать профессиональных людей для организации. [18, C.89-97].

Таким образом, ключевым моментом, который следует отметить в отношении контролирующей функции в компании «Кока-Кола», является то, что она следует подходу, в котором показатели эффективности варьируются в зависимости от местных условий рынков, на которых она работает.

Выводы по Главе 3

Планирование и контроль - две отдельные функции управления, но они тесно связаны. Сфера деятельности, если оба перекрывая друг друга. Без основы планирования контролирующая деятельность становится беспочвенной, а без контроля планирование становится бессмысленным занятием. В отсутствии контроля, никакая цель не может быть подана. Следовательно, планирование и контроль усиливают друг друга. В нынешней динамичной среде, которая влияет на организацию, прочные отношения между ними.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо повторить, что менеджмент - это процесс проектирования и поддержания среды для эффективного достижения выбранных целей. Менеджеры выполняют функции планирования, организации, мотивации, контроля. Управление - важная деятельность на всех уровнях организации, Однако требуемые управленческие навыки зависят от уровня организации.

Цель всех менеджеров - создавать излишки и быть продуктивными за счет достижения благоприятного соотношения выпуска и затрат в течение определенного периода времени с должным учетом качества. Продуктивность подразумевает результативность (достижение целей) и результативность (использование наименьшего количества ресурсов). Практика управления - это искусство; организованные знания об управлении - это наука. Развитие теории менеджмента включает в себя разработку концепций, принципов и методов. Существует множество теорий об управлении, и каждая из них вносит свой вклад в наши знания о том, что делают менеджеры. У каждого подхода или теории есть свои особенности и преимущества, а также ограничения. Подход к операционному или управленческому процессу основан на каждой «школе». Наконец, организация - это открытая система, которая действует внутри и взаимодействует с окружающей средой. Системный подход к управлению включает входы из внешней среды и со стороны заявителей, процесс трансформации, систему связи, внешние факторы, выходы и способ возобновления работы системы. Несомненно, менеджер, который предпринимает серьезные попытки воплотить теорию в реальность, неизбежно повысит производительность труда больше, чем менеджер, который выберет метод «пожарной бригады» или метод проб и ошибок.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон от 01.03.2020 № 33-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О защите конкуренции»
Национальный стандарт Российской Федерации Менеджмент риска принципы и руководство Risk management. Principles and guidelines ГОСТ Р ИСО 31000-2019
ГОСТ Р ИСО 9001-2016 «Системы менеджмента качества. Требования»
ГОСТ Р ИСО 9004-2016 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»
ГОСТ Р ИСО 10019-2017 «Менеджмент организации. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг. Содержит руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и исполнению их услуг»
Международный стандарт ISO 19011:2016 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества»
Акмаева, Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С.215-217
Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – 8-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – C.78-80
Блинов, А.О. Теория менеджмента / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – C.245-247
Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры [Текст] : учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов , В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова ; ред. Д. Д. Вачугов. - Изд. 3-е, испр. и доп. - М. : Высш. школа, 2016. – C. 89-94
Веснин В.Р. Менеджмент [Text] : учеб. для вузов / В. Р. Веснин . - М. : Элит 2000, 2017. – C. 63-66
Витевская, О.В. Сборник тестов с пояснениями по дисциплине "Менеджмент" [Текст] : учеб. пособие / Витевская О. В. ; ПГУТИ, Кафедра Э и ОП. - Самара : ИНУЛ ПГУТИ, 2018. – C. 114-119
Витевская, О.В. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие / О. В. Витевская ; ПГУТИ, каф. Э и ОП. - Самара : ИНУЛ ПГУТИ, 2018. – C. 89-94
Григорян, Е.С. Корпоративная социальная ответственность / Е.С. Григорян, И.А. Юрасов. – 2-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – C.45-48
Губанова О. В. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, управление, прогнозирование, информационные технологии в сервисной деятельности / О. В. Губанова, Т. Ю. Новгородцева, С. В. Чупров; рецензент Т. В. Чечелева – Издательство ИГЭА, 2017. – C.89-97
Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения / рецензент Д. М. Крук – Издательство «Экономика», 2018. – C.8-10
Емельянов А. С. Региональная экономика: планирование, прогнозирование, управление– Издательство «Наукова думка», 2019. – C. 65-68
Лонцих П. А. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика / П. А. Лонцих, В. Л. Вейц, А. Н. Шулешко; рецензенты В. Н. Азаров, А. В. Владимирцев – Издательство Иркутского государственного технического университета, 2017. – C.89-97
Лукашевич В.В. Основы менеджмента [Text] : учеб. пособие для сред. проф. учеб. заведений / Лукашевич В. В. - М. : ЮНИТИ, 2018. – C.25-30
Маслова, Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Маслова. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – C.89-91
Мескон,М. Основы менеджмента [Text] = Management : пер. с англ. / М. Мескон , М. Алберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2017. – C.514-517
Магальник Л. А. Менеджмент в сфере образования. Планирование как функция управления/– Издательство Института развития образования Иркутской Области, 2016. – C.65-69
Менеджмент [Текст]: конспект лекций в схемах / ред. В. П. Водопьянов. - М. : Книга-сервис, 2017. – C.89-94
Песоцкая,Е.В. Менеджмент [Text] : рек. УМО в качестве учебника для вузов / Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов (Санкт-Петербург), СПбГЭУФ. - М. : Юрайт, 2019. - C.65-69
Понуждаев, Э.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2016. – Кн. 1. – C.25-27
Практикум по менеджменту. Конкретные ситуации, тесты, задачи и курсовые проекты - СПб. : Бизнес-пресса, 2017. - C. 23-27
Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации/рецензент А. И. Пригожин – Издательство «Экономика», 2018. – C.415-419
Редькин А. С. Экономические функции управления производительным трудом / рецензенты В. Н. Петюх, А. Г. Горелых – Издательское объединение «Вища школа», 2016. – C. 89-96
Смирнов Б. В. Функции управления социалистическим производством / Издательство «Экономика», 2017. – C.59-61
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд ; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – Москва : Юнити-Дана, 2018. – C.489-492
Трухачев В.И., Лякишева И.Н. Книга «Международная торговля». – М.: Финансы и статистика, 2016. – C.259-260
Черенков В.И. Международный бизнес: Феникс, 2016. – C.52
http://www.cocacola-russia.ru/company/local/history/
http://marketing-tut.ru/materiali/um/obshaya-harakteristika-coca-cola-2.htm.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Глоссарий основных функций менеджмента

Начало формы

Конец формы

Анализ затрат на реализацию функций управления

Анализ затрат на реализацию функций управления - определение затрат на содержание носителя функций управления, затрат на ее реализацию и сопоставление их по степени значимости при помощи специальной диаграммы.

Начало формы

Конец формы

Анализ качества функций управления

Анализ качества функций управления - определение уровня качества функций и сопоставление его со степенью значимости этих функций при помощи специальных диаграмм.

Начало формы

Конец формы

Диаграмма значимости функций управления и затрат на их реализацию

Диаграмма значимости функций управления и затрат на их реализацию - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и затрат на их осуществление. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней части приводятся затраты на их реализацию.

Начало формы

Конец формы

Диаграмма значимости функций управления и уровня их качества

Диаграмма значимости функций управления и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней - дается оценка уровню их качества.

Начало формы

Конец формы

Затраты на осуществление функций управления

Затраты на осуществление функций управления - затраты на содержание носителя функций управления, а также затраты, связанные с процессом их реализации.Начало формы

Конец формы

Излишние затраты

Излишние затраты - часть затрат, связанных с осуществлением полезных функций управления способом, не являющимся оптимальным с точки зрения функционально необходимых затрат, а также затрат на реализацию бесполезных и вредных функций управления.Начало формы

Конец формы

Контроль

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов: - установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; - измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами; - корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Начало формы

Координация

Начало формы

Координация - функция управления, состоящая в согласовании и установлении функциональной взаимозависимости действий и средств достижения целей.

Начало формы

Конец формы

Мотивация

Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Начало формы

Конец формы

Носитель функций управления

Носитель функций управления - отдельное функциональное подразделение, его составные части, должностное лицо или группа специалистов, участвующих в реализации управленческих функций.

Начало формы

Конец формы

Организационная функция управления

Организационная функция управления - функция управления, обеспечивающая переход управляемой системы из существующего состояния в планируемое состояние. В задачу организационной функции входит формирование структуры управления организацией. Организационная функция включает:

- распределение работы среди персонала;
- группировку задач в логические блоки;
- создание подразделений;
- координацию работы подразделений.

Начало формы

Конец формы

Организация общественного мнения

Организация общественного мнения - управленческая функция, в рамках которой осуществляются: оценка отношений общественности; соотнесение принципов и приемов деятельности лица или организации с общественными интересами; планирование и претворение в жизнь программ действий, рассчитанных на завоевание понимания и восприятия со стороны общественности.

Начало формы

Конец формы

Планирование

Планирование - вид управленческой деятельности, связанный: с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план.

Начало формы

Конец формы

Управленческий учет

Управленческий учет - процесс идентификации, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и передачи управленческому персоналу информации, необходимой для планирования, контроля и управления текущей производственно-коммерческой деятельности предприятия. Информация управленческого учета является внутренней.

Начало формы

Конец формы

Функционально необходимые затраты

Функционально необходимые затраты - минимальные затраты на реализацию функций управления при требуемом качестве их осуществления.

Функции управления: определение целей и планирование; организация исполнения, координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.