Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основы формирования корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура — это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться организация и её сотрудники в своей повседневной работе. Корпоративная культура обеспечивает возможность совместной деятельности.

Многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, как следствие, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами.

В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют советскую систему построения производства и управления персоналом, которая, к сожалению, полностью устарела и не может обеспечивать высокой эффективности как раньше.

Всё это обусловило значимость корпоративной культуры современной организации, которая позволяет построить работу организации и её звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий.

Данное направление динамично развивается, но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определёнными трудностями — как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет чёткого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов^[1].

Многие же западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплочённый коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Объектом исследования работы является корпоративная культура

Предмет исследования — корпоративная культура учреждения образования «Жировичский аграрно-технический колледж».

Цель работы — изучение корпоративной культуры УО ЖГАТК и разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры.

Задачи работы следующие:

1) рассмотреть теоретические положения о корпоративной культуре, в частности: основы её формирования, понятие и принципы, историю развития, цели и задачи, виды и типы, структуру корпоративной культуры, а также влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;

2) провести анализ корпоративной культуры в УО ЖГАТК;

3) Исследовать типы корпоративной культуры.

В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

ГЛАВА 1 ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и принципы корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру.

Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе^[2].

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Приведём наиболее распространенные определения:

Корпоративная культура- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[3].

Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела^[4].

Корпоративная культура — это сложившийся психологический климат работы в компании.

Для унификации была сделана попытка сравнить между собой понятия.

Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях.

Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым^[5].

Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации.

В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы^[6].

Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Основные признаки культурной корпорации:

— культурная корпорация — это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

— это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

— это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

— это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

— это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

— это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнёрах и сотрудниках для их лучшего понимания^[7].

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры

Цель корпоративной культуры — обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[8]

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат её благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, чётко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п^[9].

Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации^[10].

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть её или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется^[11].

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на её эффективность.

Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причём она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передаётся «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнёт работать на своего создателя.

Однако без чёткого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации^[12]

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Различают следующие виды корпоративных культур^[13].

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер^[14].

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности (Приложение 1)^[15].

Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться^[16].

1.3 Структура корпоративной культуры

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур».

Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы «второе измерение»^[17].

В первом случае это будет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задаёт доминирующую культуру).

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения)^[18].

В организациях может существовать третий тип субкультур – упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации).

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определённым образом «выстраиваются» относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе её, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений^[19].

Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в её деятельности.

Как правило, они формируются её руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации^[20]

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии ит.д.), планировка и оформление помещения организации.

Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остаётся непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры^[21].

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей^[22].

Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определённых видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

— идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщённые представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

— воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

— внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов (Приложение 2)^[23].

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА УЧРЕЖДЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЯ «ЖИРОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»: ИСТОЧНИКИ, ТРАДИЦИИ, СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

2.1 Источники формирования корпоративной культуры

Главная цель настоящего исследования заключается в описании корпоративной культуры учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Задачами данного исследования выступили:

— анализ документации учреждения образования;

— проведение диагностики корпоративной культуры учреждения образования;

— разработки предложений по совершенствованию и развитию корпоративной культуры.

Для исследования существующей в УО ЖГАТК корпоративной культуры была разработана поэтапная модель анализа, которая позволяет достоверно и в полном объёме рассмотреть все характеристики и показатели.

Для систематизации и простоты понимания полученной информации процесс диагностики разделён на несколько этапов. На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков корпоративной культуры (Рисунок 1 приложение 3).

Созданный в 1945 году Жировичский техникум механизации сельского хозяйства (с 19.10.1999 - государственный аграрно- технический колледж) призван обеспечить высококвалифицированными техническими кадрами среднего звена аграрную отрасль Республики Беларусь.

Корпоративная культура в учреждении образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» строится в соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями), Трудовым Кодексом Республики Беларусь от 26 июля 1999 года (в ред. Законов Республики Беларусь от 19.07.2005 N 37-З, от 16.05.2006 N 118-З, от 29.06.2006 N 138-З), Кодексом Республики Беларусь «Об образовании» от 13 января 2011 г. N 243-З, ЗаконОМ Республики Беларусь от 19 ноября 1993 г. № 2570-XII «О правах ребёнка», программой непрерывного воспитания детей и учащейся молодежи в Республике Беларусь на 2011–2015 годы, Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 декабря 2010 г. № 1901 «Об утверждении Государственной программы развития среднего специального образования на 2011 - 2016 годы» и др.

Помимо республиканских нормативных документов источниками корпоративной культуры колледжа выступают локальные нормативные акты:

1. Устав учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

2. Коллективный договор.

3. Правила трудового распорядка.

4. Планы работы колледжа, отделений, структурных подразделений.

Организационная, научно-методическая и образовательная деятельность колледжа активно влияет на формирование профессионализма, гражданской позиции и нравственных качеств учащихся.

Основной целью Учреждения является реализация образовательных стандартов среднего специального образования, самоопределение и самореализация учащихся и преподавателей на основе взаимоуважения и сотрудничества.

Задачами деятельности УО ЖГАТК являются:

— формирование образованной, социальной, духовной и нравственно зрелой, творческой личности, обладающей прочными базовыми знаниями и глубокими знаниями по профилирующим дисциплинам;

— создание условий для развития познавательной мотивации, активного включения в рефлексивную деятельность, в самопознание учащихся и преподавателей;

— создание условий для самореализации учащихся – воплощение этих ценностей в определённых видах деятельности;

— создание условий для осмысления и усвоения учащимися общечеловеческих гуманистических, нравственных ценностей и их принятия как своих собственных;

— воспитание гражданина Республики Беларусь, любви к Родине, семье;

— воспитание уважения прав и свобод человека;

— привитие навыков здорового образа жизни;

—создание условий для активизации осознанного выбора будущей профессиональной деятельности и поиска смысла жизни учащимися Учреждения.

В соответствии с целями и задачами деятельности предметом деятельности Учреждения является осуществляемая в соответствии с законодательством Республики Беларусь образовательная деятельность, которая включает в себя организацию и проведение образовательной и методической работы.

Стратегическими целями развития колледжа можно назвать:

— укрепление ведущих позиций в реализации образовательных программ среднего специального образования, обеспечение устойчивого превосходства над основными конкурентами по всем показателям;

— выполнение требований и ожиданий потребителей, условий государственного заказа;

— выполнение законодательных и обязательных требований к оказываемым услугам, выпускаемой продукции;

— модернизация системы управления колледжем на основе современных методов менеджмента организации.

Миссия Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» заключается, прежде всего, в интеграции образовательной, научно-методической, информационно-аналитической и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных, гармонично развитых специалистов.

В результате анализа документов выяснилось, что учреждение проводило стратегическую сессию, в ходе которой были определены основные направления развития, видение и стратегия развития. Однако отсутствовал единый стратегический план, определяющий пути реализации стратегических целей. В связи с этим в оперативных планах отделений на текущий год не прослеживалось единой согласованной системной модели реализации стратегических целей.

2.2 Традиции корпоративной культуры УО ЖГАТК

Следующим этапом диагностики выступило исследование согласно метафорической модели «луковица культуры»

На данном этапе исследование производилось посредством персонального интервьюирования членов коллектива УО ЖГАТК. Мнения записывались и в дальнейшем систематизировались в единое описание.

Основное здание колледжа расположено в живописном уголке агрогородка Жировичи на возвышенной местности. Имеет неповторимый внешний вид и состоит из учебного и лабораторного корпуса. Аналога архитектурного ансамбля колледжа в Беларуси нет.

Несмотря на изрезанность ландшафта, вокруг колледжа имеются хорошие подъезды к зданиям, имеются места для парковки автомобилей, эстетично оборудованы места для курения. На всей территории колледжа: у корпусов, в студенческом городке, производственных мастерских поддерживается чистота и порядок.

У входа в учебный и лабораторный корпуса оборудованы места для вахтёров, которые первыми встречают посетителей колледжа. Персонал готов прийти на помощь, тактично указать необходимое направление движения.

Внутри зданий колледжа растёт много цветов, на стенах расположены эстетично оформленные стенды, картины, рекламы, фотографии на доске почёта. В фойе главного корпуса оформлена выставка технического творчества учащихся. Многие экспонаты и стенды имеют подсветку, что придаёт оригинальность и неповторимость учебному заведению.

Немало внимания уделяется оформлению учебных кабинетов колледжа и лабораториям.

Оснащение кабинетов и лабораторий соответствует требованиям учебных планов и способствует качественной подготовке специалистов.

В течение последних лет колледжем приобретены: тракторы МТЗ – 1221, МТЗ-892; автомобиль МАЗ; оборотные плуги; косилка для скашивания трав; пресс-подборщик; свеклоуборочный комбайн; мобильный кормораздатчик; машины для предпосевной обработки почвы, для внесения минеральных удобрений, опрыскиватели, почвообрабатывающе-посевной агрегат АПП-3, сеялки для посева зерновых и пропашных культур, картофелесажалка Л-202 и многое другое.

Учреждение образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» имеет свой логотип, гимн.

Педагогический коллектив колледжа, который обеспечивает выполнение учебно-воспитательного процесса, состоит из 82 преподавателей и административных работников, 17 лаборантов и 19 мастеров производственного обучения (Рисунок 1).

Рисунок 1. Структура состава педагогического коллектива УО ЖГАТК

Возрастной состав педколлектива отображён на рисунке 2.

Рисунок 2. Возрастной состав педагогического коллектива УО ЖГАТК

Все преподаватели имеют высшее образование. 63 члена педагогического коллектива являются преподавателями специальных дисциплин.

Педагогическое образование имеют 71 преподаватель, 2 получают педагогическое образование.

Все преподаватели колледжа постоянно повышают свой профессиональный и образовательный уровень. 1 раз в пять лет проходят повышение квалификации преподаватели колледжа в АПО, БГСХА, РИПО и др.

1 раз в два года каждый из преподавателей проводит открытое занятие или открытое мероприятие в рамках колледжа.

1 раз в пять лет проходит аттестация колледжа.

Преподавательский состав и лаборанты проходят испытание на повышение квалификационной категории в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников системы образования (кроме высших учебных заведений) Республики Беларусь от 26 апреля 2006 года.

В настоящее время высшую категорию имеют 40 преподавателей или 48,78%; первую квалификационную категорию имеют 2 преподавателя (26,83%); вторую 8 – 9,76%; без категории работает 12 преподавателей (14,63%) (Рисунок 3).

Рисунок 3. Квалификационные категории педагогического коллектива УО ЖГАТК

Еженедельно по понедельникам проходит совещание при директоре колледжа. По пятницам совещания проходит в структурных подразделениях.

1 раз в два месяца проходит заседание педагогического совета колледжа. Где обсуждаются как плановые, так и текущие вопросы.

1 раз в два месяца заместителем директора по воспитательной работе проводится методическое объединение классных руководителей.

Для преподавателей колледжа характерен высокий уровень методической подготовки. Все преподаватели колледжа имеют Комплексное методическое обеспечение (КМО) по своему предмету, которое включает планирование, разработку и создание оптимальной системы средств нормативного, учебно-методического обеспечения, обучения и контроля и является частью научно-методического обеспечения профессионально-технического образования (на основании Положение о комплексном методическом обеспечении учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического образования, утверждено Постановлением Министерства образования Республики Беларусь от 30 декабря 2006 г. № 138).

О профессионализме персонала колледжа говорит то, что колледж является постоянным участником областной и республиканской выставок технического творчества учащейся молодежи.

Лучшие преподаватели-рационализаторы представлены в республиканском банке данных под названием «лучшие изобретатели и рационализаторы, мастера декоративно-прикладного творчества».

За высокие показатели в трудовой деятельности осуществляется премирование работников и установление надбавок стимулирующего характера.

Ежемесячно премируются, при отсутствии случая нарушения трудовой дисциплины все работники.

Конкретные размеры премий работников с учётом объемов и качества выполненных работ максимальными размерами не ограничиваются.

Личный вклад работников определяется руководителями структурных подразделений (коллективов исполнителей), руководителей структурных подразделений — руководителями по подчинённости.

Премии начисляются за фактически проработанное время.

Выплата премии производится на основании приказа руководителя учреждения.

Работникам учреждения может быть снижен размер премии за:

— недобросовестное исполнение функциональных обязанностей;

— нарушение правил внутреннего трудового распорядка, Устава и других документов, регламентирующих деятельность учреждения;

— нарушение правил охраны труда и техники безопасности;

— неисполнение в срок обязательств по коллективному договору;

— другие нарушения, предусмотренные в Положении о премировании работников.

Надбавки устанавливаются:

— руководителю (по решению вышестоящего органа управления);

— заместителям руководителя;

— руководителям структурных подразделений (зав. отделениями, зав. библиотекой, зав. хозяйством, зав. спорткомплексом, зав. общежитиями, зав. музеем, зав. учебными мастерскими, зав. лабораториями);

— специалистам из числа педагогических работников: учителя, воспитатели, руководители кружком, педагог-психолог, педагог социальный и т.д.;

— другим специалистам: лаборант, инженер и т.д.

— служащим: делопроизводитель, секретарь-машинистка и т.д.

Надбавки устанавливаю сроком на полугодие.

Конкретные размеры надбавок работникам определяются в зависимости от личного вклада в повышение эффективности и качества работы и не могут превышать 50% их должностного оклада (ставки заработной платы).

Работникам устанавливаются следующие виды надбавок:

За высокие профессиональные, творческие и производственные достижения.

За сложность и напряжённость труда (дополнительная нагрузка, увеличение объёма работы).

За выполнение особо важных (срочных) работ на срок их проведения.

Руководителям цикловых комиссий, творческих групп, образцовых коллективов, концертмейстерам, образцового коллектива.

Успешное решение воспитательных и образовательных задач групп, отдельных учащихся:

— руководителю музея;

— секретарю педсовета;

— секретарю совещаний при директоре;

— работа по инновационным технологиям.

В исключительных, непредвиденных случаях надбавки могут устанавливаться по другим, не установленным Положением показателям, по совместному решению руководителя и профсоюзного комитета.

При ухудшении качества работы, снижении показателей надбавки могут уменьшаться или отменяться.

Материальная помощь из средств бюджета работникам учреждения оказывается на основании Положения об оказании материальной помощи в размере 5% планового фонда заработной платы.

Ежегодно материальная помощь работникам колледжа оказывается: ко Дню работника сельского хозяйства, Новому году, 23 февраля-8 Марта.

Оставшиеся средства по фонду материальной помощи распределяются на основании заявления работника в следующих случаях:

— отцу и матери по случаю рождения ребенка;

— по случаю бракосочетания;

— к юбилейным датам: 40,50, 55, 60 - выход на пенсию (с увольнением) - по истечении 1 года работы в УО ЖГАТК;

— по случаю смерти работника, его ближайшего родственника (супруги, родители, дети);

— в случае смерти самого работника деньги идут на организацию похорон;

— серьезное заболевание сотрудника, оперативное вмешательство, требующее длительного лечения сотрудника;

— бывшим работникам колледжа, вышедшим на пенсию из УО ЖГАТК ко Дню Победы, Дню пожилых людей;

— и в других непредвиденных случаях;

Локальные нормативные акты (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, графики трудовых отпусков, графики сменности и др.) доводятся до сведения трудового коллектива лично, через доску объявлений, сайт учреждения образования.

При наличии у работника путевки на санаторно-курортное лечение в течение учебного года в период, не совпадающий с трудовым отпуском, ему предоставляется трудовой отпуск, а в случае его использования - отпуск без сохранения заработной платы.

В колледже осуществляется содействие организации отдыха, санаторно-курортного лечения работающих, организации дополнительных медицинских осмотров работников, связанных с опасными и вредными условиями труда.

Организовывается оказание помощи в решении бытовых проблем пенсионерам колледжа.

Для организации питания колледж располагает студенческой столовой на 120 посадочных мест и буфетом в учебном корпусе на 60 посадочных мест.Имеет свой магазин.

Ежегодно анализируется состояние обеспеченности жильём работников организации образования. Вносятся предложения. Усилиями колледжа построен 1 жилой дом на 12 квартир. На балансе имеется 3 общежития. Все учащиеся и преподаватели колледжа обеспечены комнатами общежитиях. В общежитиях оборудованы спортивные комнаты, комнаты отдыха. Имеются гостиничные номера, которые предоставляются студентам заочного отделения, туристам, паломникам.

Колледж гордится своей библиотекой. Библиотечный фонд колледжа составляет 56000 экземпляров литературы, из которых 46000 - учебная и справочная. Ряд учебников на электронном носителе.

Ежегодно выписываются и поступают в библиотеку около 140 периодических изданий, как белорусских так и российских. Ежегодно библиотечный фонд пополняется новой учебной и справочной литературой. Библиотека имеет электронную связь с Белорусской сельскохозяйственной библиотекой, которая оказывает большую помощь библиотеке колледжа. В последние годы большую помощь в снабжении новыми изданиями технической литературы оказывает библиотека БГАТУ.

Гордость колледжа — историко-этнографический музей. В этнографической экспозиции собраны экспонаты, отражающие быт и культуру людей, которые жили в нашем регионе много лет назад. Все экспонаты собраны педагогами и учащимися, что позволяет ближе знакомиться с культурой своих недалеких предков, рассказывать об этом на проводимых экскурсиях.

В колледже созданы условия для развития творческих способностей учащихся. Работает дом культуры с актовым залом на 400 посадочных мест, диско-залом, кабинетами для занятий кружков художественной самодеятельности.

В УО ЖГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Силами участников художественной самодеятельности проводятся культурно-массовые мероприятия. Традиционными стали вечера: «Алло! Мы ищем таланты», «Давайте посмеемся», концертные программы ко «Дню учителя», «Дню работников сельского хозяйства», «Дню студента», «Дню защитника Отечества», «Дню 8-е Марта», «Дню Победы», «Встретим Новый год» и др.

Обеспечивается приглашение и поздравление ветеранов труда и пенсионеров в доме культуры колледжа.

Ежегодно для детей работников проходит Новогодний утренник с вручение новогодних подарков детям членов профсоюза в возрасте от 0-14 лет.

В колледже созданы все условия для физического развития. Колледж располагает неплохой спортивной базой, в которую входят спортивно-оздоровительный комплекс с двумя спортивными залами, двумя тренажерными залами, сауной и душем, стадион с беговой дорожкой, сектора для занятий игровыми видами спорта и два сектора для метания молота (на стадионе иногда проводит тренировки белорусский метатель молота, трёхкратный чемпион мира, чемпион Европы, двукратный призёр Олимпийских игр. Заслуженный мастер спорта Республики Беларусь, проходят ежегодные соревнования на приз Ивана Тихона). Работают спортивные секции:

— волейбола;

— баскетбола;

— настольного тенниса;

— мини-футбола;

— легкой атлетики.

Активно, с интересом проходят спортивные праздники, дни здоровья. В течение года организуется проведение 2 дней здоровья в спорткомплексе (зимой) и с выездом (летом). За призовые места победители награждаются денежной премией.

Ежегодно работники колледжа учувствуют в районном туристическом слёте.

Организуются экскурсии по городам Беларуси, посещения концертов, цирка, театров, ледового дворца, аквапарка, базы отдыха «Коробчицы», «Дудудки» транспортом колледжа.

Дом культуры колледжа организует выступление Слонимского драматического театра, артистов Дома культуры Слонима.

Проводятся лекции, беседы с врачами города и района, органами внутренних дел, МЧС, Межрайонного суда.

Организуются единые дни информирования с приглашением служащих городской, районной, областной администрации

Организовывается проведение Республиканских, областных, районных и внутриколледжных субботников по благоустройству территории.

На основании рекомендаций Министерства образования Республики Беларусь учащиеся и сотрудники колледжа придерживаются делового стиля одежды.

Курение на территории колледжа запрещено, разрешено на специально оборудованных площадках.

Доставка работников колледжа из города Слонима в агрогородок Жировичи осуществляется собственным автобусом, бесплатно.

Ежегодно после окончания колледжа около 35% учащихся поступают на дневные и заочные отделения белорусских ВУЗов: Белорусская государственная сельскохозяйственная академия, Белорусский государственный агро-технический университет, Гродненский государственный аграрный университет и др.

Колледж может по праву гордиться своими выпускниками - умелыми организаторами и руководителями производства, учеными, среди которых есть министр, доктор технических наук, кандидаты технических наук, Герои Социалистического Труда, научный сотрудник ЦНИИМСХ, кавалер ордена Трудовой Славы и многие другие.

Для учреждения образования характерен невысокий уровень текучести кадров. Однако возрастной контингент преподавательского состава оставляет желать лучшего. Молодые преподаватели после вузовской отработки предпочитают менять место работы, что обусловлено невысоким уровнем заработной платы.

За 67 лет своей работы Жировичский государственный аграрно-технический колледж превратился в один из ведущих в республике центров подготовки специалистов сельского хозяйства, имеющий одну из лучших материальную базу.

Здесь давно уже сложились свои традиции, преемственность поколений и стремление быть лидером во всём.

2.3 Современное состояние корпоративной культуры колледжа

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности организации, компании, фирмы.

В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчинёнными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать её корпоративную культуру и уметь на неё влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Третьим этапом диагностики корпоративной культуры Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе.

Мировоззрение любой организации, предприятия, фирмы находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения.

По результатам анкетирования в УО ЖГАТК преподаватели колледжа выделяют следующие компоненты корпоративной культуры, характерные для колледжа:

— выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции (85%) респондентов;

— инициативность (77%);

— адаптивность к инновациям (68%);

— способность принимать решения (67%);

— умение работать в команде (65%);

— открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах (81%);

— доверие к людям (80%);

— умение уважать других (учащихся, коллег), а также самого себя (80%);

— умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность (78%);

— соответствие вознаграждения результатам работы (81%).

В списке компонентов можно выделить две группы ценностей. Первые пять - представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, работы и способов её выполнения. Последние пять - являются общечеловеческими добродетелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

Для участников образовательного процесса колледжа характерен высокий уровень речевой культуры, использование профессиональной лексики, обращение к коллегам по имени и отчеству.

Определение стиля управления персоналом осуществлялось адаптированным вариантом экспертной методики В.П.Захарова. Методика направлена на изучение различных аспектов взаимодействия руководителей и коллектива.

Наглядно результаты диагностики отображены на рисунке 4

Рисунок 4. Стили управления персоналом УО ЖГАТК

Таким образом, в целом по колледжу, по мнению персонала предприятия, руководители придерживаются демократического стиля управления персоналом.

Директор колледжа в управленческой деятельности придерживается демократического стиля. Любой член коллектива имеет возможность беспрепятственно попасть на приём к руководителю, решить деловые и личные вопросы.

Преобладание авторитарного стиля управления характерно для заместителя директора по учебной работе, заместителя директора по воспитательной работе. Общение с данными руководителями в коллективе сводится до возможного минимума, В контакт с данными руководителями члены коллектива вступают только в случае острой необходимости.

Изучение стилей разрешения конфликтов персонала Учреждения образования осуществлялось методикой «Оценка стратегий поведения в конфликте по Дж. Г. Скотт».

В исследовании приняли участие 54 человека (33 женщины и 21 мужчина).

Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 5

Рисунок 5. Стратегии поведения в конфликте персонала УО ЖГАТК

В результате диагностики было установлено, что такие стратегии поведения, как:

— настойчивость характерна для 19 чел.;

— уход для 3 чел.;

— приспособление – 7 чел.;

— компромисс – 11 чел.;

— сотрудничество – 14 чел.

Таким образом, персонал учреждения стремится к бесконфликтному поведению и придерживается в конфликтных ситуациях стратегии компромисса и сотрудничества.

При изучении конфликтности методикой «Самооценка конфликтности» были получены результаты, которые наглядно отображены на рисунке 6.

Рисунок 6. Степень конфликтности персонала УО ЖГАТК

Диагностированы:

— очень высокая степень конфликтности у 4 чел;

— высокая степень конфликтности у 7 чел.;

— выраженная степень конфликтности у 15 чел.;

— умеренная степень конфликтности у 17 чел.;

— слабо выраженная степень конфликтности у 6 чел.;

— низкая степень конфликтности у 3 чел.;

— склонность избегать конфликты у 2 чел.

Результаты данной диагностики ещё раз подтверждают, что персонал колледжа стремится к бесконфликтному поведению.

Определение психологического климата в организации осуществлялось при помощи опросника, который приведён в Приложении И.

Необходимо было отметить те суждения, которые казались респондентам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором они работали. Необходимо было помнить, что суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не лично респонденту. Диагностика проходила в пределах структурных подразделений, цикловых комиссий.

Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 7.

Рисунок 7. Изучение психологического климата в коллективе

Высокий уровень ответственности диагностирован на заочном отделении. Отделение укомплектовано давно, персонал отделения имеет большой опыт работы, стаж.

Высокий уровень коллективизма, сплочённости, контактности и открытости диагностирован в приёмной комиссии. Коллектив структурного подразделения небольшой, с малой разницей в возрасте. В силу своей работы тесно сотрудничает и взаимодействует со всеми структурными подразделениями колледжа, что и обуславливает диагностику данных характеристик.

В целом по колледжу в 7 баллов оценена ответственность; в 6 баллов коллективизм, сплочённость, контактность, организованность.

2.4 Исследование типа корпоративной культуры

На четвёртом этапе работы было проведено исследование типа корпоративной культуры УО ЖГАТК

Изучение типа корпоративной культуры УО ЖГАТК осуществлялось с использованием модели К. Камерона и Р. Куина. Данный метод является наиболее эффективным в диагностике корпоративной культуры, способствующий ускорению культурной трансформации и соответствующих сдвигов в персональном поведении руководителей. Авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения.

Методика позволяет построить профиль корпоративной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность - стабильность и контроль -внешний фокус и дифференциация - внутренний фокус и интеграция. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой чётко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну приведены в таблице 1 приложение 5

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов, которые определяют фундамент её организационной культуры. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которого может оказаться компания.

При проведении диагностики сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).

Рисунок 8 Сравнительные показатели существующей и желательной корпоративной культуры УО ЖГАТК

По результатам анализа данных диагностики корпоративной культуры методикой ОСAI (Рисунок 8) можно сделать следующие выводы.

На данном этапе развития корпоративной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже наблюдается определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур, однако преобладает иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО ЖГАТК - учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся. Полученная количественная оценка видов деятельности в квадранте клановой культуры говорит о сложившихся в команде отношениях, основанных на открытости и развитии человеческих ресурсов. Руководство учреждения работает в сплочённой команде, готовой к инновациям в быстро меняющейся среде. Однако имеются трудности в долгосрочном планировании и эффективном способе координации организационной деятельности. Но при доминировании данного типа культуры появляется несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Не обозначены чёткие различия между нынешним и предпочтительным типом корпоративной культуры.

Однако учреждение должно предусматривать использование видов деятельности, характерных для рыночной культуры. Необходима разработка маркетинговой политики, которая станет залогом лидирующих позиций на рынке образовательных услуг, применения современных управленческих технологий, обеспечивающих устойчивое, с тенденцией постоянного улучшения, финансовоэкономического положения УО ЖГАТК, увеличение объёмов предоставляемых образовательных услуг с неизменно высоким качеством.

Имеются в оценке культуры УО ЖГАТК по методике OCAI довольно внушительных показатели, присущие адхократической культуре. Тем не менее, принципы тотального менеджмента качества должны включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидение потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей.

На основании данного исследования разработаны основные рекомендации по развитию корпоративной культуры учреждения. В первую очередь необходима реализация программы, позволяющей формализовать стратегические направления деятельности организации, а также доведение до всех работающих миссии, видения, целей организации на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Для формализации стратегии УО ЖГАТК можно рекомендовать провести стратегическую сессию, которая позволит определить портфель стратегических инициатив и формализовать стратегию в общедоступной форме.

Поскольку основной ценностью УО ЖГАТК является реализация образовательных стандартов среднего специального образования, самоопределение и самореализация учащихся и преподавателей на основе взаимоуважения можно рекомендовать разработать Кодекс взаимоотношений участников образовательного процесса. В Кодексе необходимо прописать: общие положения, правила отношения к учащимся, отношения между сотрудниками, общие этические нормы и принципы.

Необходимым условием развития организации является внедрение инструментов проектного управления. Инициатива руководства по проведению проектной работы добавит интерес и здоровый сопернический дух, что позволит повысить мотивацию и возможность самореализации персонала в организации. В плане развития сформулированы предложения по инициированию изменений корпоративной культуры в каждом квадранте, некоторая часть которых представлена в приложении 6.

Главным в корпоративной культуре УО ЖГАТК является то, что она обеспечивает ключевую ценность - положительные взаимоотношения сотрудников внутри организации, что воспринимается членами коллектива как неотъемлемый инструмент успешной работы, передаваемый от сотрудника к сотруднику, служит мощным инструментом создания атмосферы неотделимости от коллектива и преданности общему делу, видения перспектив развития, давая тем самым мощный заряд энергии для движения вперед.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это всё будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Изучение корпоративной культуры осуществлялось на базе Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Цель исследования заключалась в описании корпоративной культуры учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Процесс диагностики в ходе исследования был разделён на четыре этапа.

На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков корпоративной культуры.

На втором этапе исследования в ходе персонального интервьюирования коллектива УО ЖГАТК. Мнения записывались, систематизировались в единое описание:

В УО ЖГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Учреждение имеет три общежития, столовую, кафе, магазин, спортивный комплекс, библиотеку, дом культуры, музей.

Учащиеся и сотрудники колледжа придерживаются делового стиля одежды.

Доставка работников колледжа из города осуществляется собственным автотранспортом, бесплатно.

Третьим этапом диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе.

Преподаватели колледжа выделяют следующие компоненты корпоративной культуры, характерные для колледжа:

— выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции;

— инициативность;

— адаптивность к инновациям;

— способность принимать решения;

— умение работать в команде;

— открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

— доверие к людям;

— умение уважать других (учащихся, коллег), а также самого себя;

— умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

— соответствие вознаграждения результатам работы.

Для участников образовательного процесса характерны выраженная и умеренная степень конфликтности.

Уровень психологического климата в организации оценен в 5-7 баллов.

На этапе изучения типа корпоративной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже была определена определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО ЖГАТК — учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации : офиц. текст. – М. : Маркетинг, 2013.
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. — М., 2012
Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013)
Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011
Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012.
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013
Дейнега В.Н. Моделирование эффективной модели внутреннего контроля современной российской корпорации // Экономика и предпринимательство. 2014.
Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014.
Гулимова А.Н. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013.
Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015
Куштанок С.А., Спирина С.Г. Финансовая устойчивость экономических субъектов: ядро экономической безопасности страны // Новые технологии. 2014
Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011
Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012.
Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012
Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально-экономической деятельности в корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015.
Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012
Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013
Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рисунок 1- Взаимосвязь субкультур

Приложение 2

Рисунок 1- Основные формы существования корпоративных ценностей по Д.А. Леонтьеву

Приложение 3

Рисунок 1- Первый этап диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК

Приложение 4

Рисунок 1- Организационная структура управления УО ЖГАТК

Приложение 5

Таблица 1

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика

Тип корпоративной культуры

бюрократия

рынок

клан

адхократия

Ориентация

организации

Внутренний

фокус и интеграция

Внешний фокус

и дифференциация

Внутренний

фокус и интеграция

Внешний фокус

и дифференциация

Степень гибкости

Стабильность

и контроль

Стабильность и

контроль

Гибкость

и дискретность

Гибкость

и дискретность

I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:

тип лидера

Координатор

Наставник.

Организатор

Жесткий надсмотрщик.

Соперник.

Пособник.

Воспитатель.

Родитель

Новатор.

Предприниматель. Провидец

критерии эффективности

Рентабельность.

Своевременность. Гладко

функционирование

Производитель. Рыночная доля.

Достижение цели. Поражение

конкурентов

Сплоченность

Моральный

климат. Развитие человеческих ресурсов

Результат на

передовом рубеже. Творчество. Рост

теория менеджмента

Контроль способствует рентабельности

Конкуренция

способствует

продуктивности

Участие укрепляет преданность делу

Новаторство

вынашивает

новые ресурсы

II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:

стратегии качества

Обнаруживать

ошибки. Измерять. Контролировать процессы. Систематически решать проблемы

Применять инструменты качества

Измерять предпочтения потребителей.

Повышать продуктивность.

Осуществлять

творческое

партнерство.

Повышать конкурентоспособность. Вовлекать потребителей и поставщиков

Наделять полномочиями.

Создавать бригады. Вовлекать

наемных работников. Развивать человеческие ресурсы.

Обеспечивать

открытость общения

Удивлять и

восхищать.

Создавать новые стандарты.

Предвидеть потребности.

Продолжать

совершенствование

III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами:

HR-роль

Специалист-

администратор

Стратегический

бизнес-партнер

Защитник интересов наемных

работников

Агент по изменениям

средства

Реинжениринг

процессов

Выравнивание

HR соответственно стратегии

бизнеса

Отклик на нужды наемных

работников

Пособничество

преобразованиям

цели

Рациональная

инфраструктура

Влияние на конечный результат

Сплоченность,

преданность делу, способности

Организационное обновление

компетентность

Совершенствование процессов; связи с потребителями;

оценка сервисных потребностей

Общий опыт в

бизнесе; стратегический анализ; стратегическое лидерство

Моральная

оценка; повышение управленческой квалификации; совершенствование систем

Анализ систем;

опыт организационных изменений; консультация и

оказание помощи

Приложение 6

Предложения

1. Изучить наивысшие достижения по качеству в отрасли и поделиться результатами своих изысканий с работниками. Попросить их высказать свои соображения о целесообразности деятельности, дать рекомендации, которые непосредственно приведут к повышению продуктивности, качества или интенсивности ответной реакции на требования рынка.

2. Разработать систему оценок вкладов каждой цикловой комиссии в общую корпоративную конкурентоспособность. Базируясь на этих оценках, учредить системы, в рамках которых каждое подразделение будет стремиться вносить всё больший вклад в общую конкурентоспособность организации.

3. Сформировать рабочую группу для оценки потенциала роста стержневых направлений деятельности и чётко определить новые, быстро растущие сферы приложения усилий, обладающие высоким потенциалом.

4. Включиться в процесс разработки и внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9000 либо включиться в иной подобный процесс что будет вынуждать подтягиваться до определенного уровня всё учреждение.

5. Отказаться от иерархической структуры в пользу более гибкой, с элементами проектного управления, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.

6. Интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывного совершенствования. Обеспечить переход всех специализаций и подразделений в первую стадию процесса проектирования новых видов образовательных услуг и сервисных продуктов; обеспечить уверенность, что в этом процессе будет задействован и потребитель.

7. Изучать применение новых, особенно информационных технологий для создания тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.

8. Ввести 360градусную систему оценки всех руководителей, позволяющую получить оценки их подчиненных, равных им по должности, и вышестоящих руководителей. Проследить, чтобы каждому была оказана помощь в деле анализа данных, восприятии болезненно неприятных вестей и составлении планов улучшения показателей своей деятельности.

9. Разработать программу карьерного роста, в которой подчеркивается мобильность внутри подразделения и которая внесет свой вклад в улучшение коммуникации между разными функциями.

10. Выявить наиболее долговременные конфликты между группами. Проанализировать эти конфликты и подготовить систематизированную систему мер вмешательства для их преодоления.

11. Проводить ежегодный аудит с целью определения того, насколько система мер и отчётности настроена на достижение желаемого будущего организации, а не на нынешнюю практику.

12. Разработать системы оценки, в рамках которых обратная связь с потребителем может иметь незамедлительное воздействие на организационную практику.

13. Увеличить объёмы хранилищ информации, чтобы поддерживать информационный поток в системе, особенно в периоды высокого напряжения или кризисных ситуаций.

14. Ввести в действие программу совершенствования внутренней коммуникации, которая обеспечит более эффективное уведомление людей о событиях, предпринимаемых действиях и программах.

Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013) ↑
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013. ↑
Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально-экономической деятельности в корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015. ↑
Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013 ↑
Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑
Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011 ↑
↑
Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑
Гулимова А.Н. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012 ↑
Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012 ↑
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013 ↑
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с. ↑
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с. ↑
Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. ↑
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с ↑
Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013) ↑
Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑
Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013 ↑
Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑
Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑
Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑
Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑
Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑