Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономик

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любой бизнес связан с объединением ресурсов для создания определенного продукта. Непосредственное преобразование ресурсов всегда предполагает участие работников как особого вида ресурсов. Поэтому для любой организации реального сектора экономики персонал составляет основу бизнеса. Кроме того, работники могут выступать участниками управления, если речь идет об управлении человеческими ресурсами.

Экономический сектор обычно включает в себя множество хозяйствующих субъектов, чья деятельность схожа, имеет приблизительно одинаковые цели. Каждая из институциональных единиц выполняет аналогичные функции, имеет те же источники финансирования, что и другие субъекты данного сектора.

Одним из важнейших экономических секторов является реальный сектор. Именно здесь происходит производство большинства благ, потребляемых обществом. Далее идет процесс распределения, обмена и потребления продукции или услуг.

Структурно реальный сектор является достаточно сложной системой, представленной множеством разнообразных предприятий, коммерческих организаций и других форм компаний, чья основная цель направлена на извлечение прибыли. Одним из таких предприятий является ООО «Сеть Связной».

Необходимость эффективного управления персоналом определяется значимостью человеческих ресурсов для достижения эффективности в управлении бизнесом в целом. Человеческие ресурсы выступают основой ведения бизнеса, но решения относительно способа их наилучшего использования, независимо от кадрового потенциала принимаются руководством организации. Поскольку человеческие ресурсы как основа управления выступают одним из ключевых элементов приспособления организации к внешней среде, одновременно работники могут пониматься как один из факторов внешней среды, а не только внутренней среды компании, управление человеческими ресурсами относится к стратегическому уровню управления бизнесом в целом. При этом функциональная стратегия по персоналу организации относится к наиболее значимым элементам стратегического целеполагания в организациях.

Выработка функциональной стратегии в отношении персонала организации предполагает решение вопросов относительно места работников в управлении организацией, то есть стратегия управления персоналом может относиться только к работникам либо к формированию человеческих ресурсов как элемента управления компанией. Кроме того, стратегическое управление в отношении персонала, даже если оно не опосредовано вовлечением рядовых сотрудников в управление бизнесом, в любом случае является одной из специфических систем в рамках общей системы управления. Стратегия управления персоналом должна охватывать самые разные аспекты, при наличии таких подсистем как управление наймом, вознаграждения и мотивация, оценка и развитие персонала, конкретный состав подсистем управления персоналом формируется на стратегическом уровне.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Сеть Связной».

Задачами работы являются:

- исследование понятия и элементов кадровой стратегии;

- анализ кадровой стратегии в ООО «Сеть Связной»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Сеть Связной».

Объектом исследования является ООО «Сеть Связной».

Предметом исследования является кадровая стратегия организации.

Информационную основу исследования составили данные финансовой отчетности ООО «Сеть Связной», а также показатели по численности персонала.

Теоретической и методической основой исследования послужили труды российских и зарубежных исследователей по вопросам совершенствования системы управления персоналом в организации.

Также использовались нормативные правовые акты по теме исследования, были задействованы данные обзоров, посвященные рынку, на котором действует ООО «Сеть Связной».

Вопросы совершенствования системы управления персоналом рассматривали С. Е. Ананьева, Н. П. Беляцкий, Д. И. Васильев, И. Н. Герчикова, А. В. Ильина, А. Я. Кибанов, Т. В. Лукьянова, Т. В. Натальина, К. А. Петрюкова, Л. В. Романова, Л. Стаут, Н. В. Таланова, М. Г. Чесняк, М. М. Шекурова и др.

Методическую основу исследования составили такие методы как анализ и синтез, методы экономического анализа, анализ документов, опрос и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Каждый из вариантов понимания системы управления персоналом во взаимосвязи с менеджментом является обоснованным, поскольку в рамках концепции управления персоналом как понимания системы управления работниками, не зависящей от других элементов управления организацией, более полно раскрываются отдельные элементы системы управления персоналом[26].

Если говорить о системе управления персоналом как одной из подсистем управления, можно более обоснованно установить взаимосвязь между персоналом и другими составляющими деятельности организации. При этом следует учитывать, что в рамках концепции управления человеческими ресурсами персонал понимается не только как элемент текущего управления деятельностью, но и как элемент стратегического управления организацией. Поэтому и система управления человеческими ресурсами должна пониматься как один из элементов стратегического управления организацией [18].

Система управления персоналом организации обеспечивает участие работников в производственной деятельности как основную цель использования персонала, кроме того, работники участвуют в финансовом управлении, отвечают за маркетинговую деятельность.

С точки зрения управления человеческими ресурсами дополнительно следует учитывать создание инициатив для развития бизнеса, которые способствуют более эффективному осуществлению производственной деятельности, созданию конкурентных преимуществ, что способствует увеличению стоимости компании[5].

Как следствие, система управления персоналом как часть менеджмента должна, как минимум, обеспечивать участие работников в производственной деятельности, способствовать выполнению обязанностей в области маркетинга и управления финансовой деятельностью организации [16].

В научной литературе система управления персоналом может пониматься как с точки зрения формирования взаимосвязи с менеджментом организации, так и с позиций понимания без учета взаимосвязи с управлением. Более обоснованной представляется позиция, в соответствии с которой система управления персоналом выступает частью системы управления организацией в целом.

Цели системы управления персоналом связаны с общими целями организации. Поскольку организации необходимо вовлечение работников в достижение общих целей, формируются отдельные цели, связанные с управлением персоналом. Эти цели связаны с поощрением работников к более эффективной деятельности и развитием кадрового потенциала. Кроме того, цели системы управления персоналом должны включать в себя организационные аспекты, связанные, в том числе, с регулированием отдельных составляющих системы управления персоналом[14].

С точки зрения работника компании необходимо создание таких условий, в которых формируется удовлетворенность трудом во взаимосвязи с выполнением работником трудовых обязанностей как условия достижения целей организации. Поэтому, в первую очередь, организации необходимо предложить работнику такое вознаграждение, которое будет поощрять его к более активному участию в достижении целей организации.

Это вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от характера участия в достижении целей[21].

Кроме того, удовлетворенность работника трудом находится во взаимосвязи с социально-психологическими целями. Работник не может действовать эффективно в условиях неблагоприятного социально-психологического климата. Кроме того, ему необходимо предложить безопасные условия труда, обеспечить возможность для общения с другими работниками [26].

Поскольку работник ориентируется не только на получение денежных вознаграждений, но и на самореализацию, система управления персоналом должна предусматривать возможности для карьерного роста работника, наравне с признанием заслуг и развитием трудовых навыков как основы для управления профессиональным продвижением работника [15].

Организация ориентируется на получение прибыли, поэтому система управления персоналом должна обеспечивать возможности использования работников для достижения этой цели, а также создавать условия для повышения эффективности использования трудового потенциала на перспективу.

Учитывая, что достижение целей организации зависит от взаимоотношений между сотрудниками и руководством, необходимо формирование взаимодействия между этими субъектами, задействованными в достижении целей организации. Должны, прежде всего, формироваться нормальные трудовые отношения.

Кроме того, система управления персоналом должна обеспечивать рациональное управление мотивацией труда, наиболее тесно связанное с целями системы управления персоналом по отношению к работникам. Тем не менее, в дополнение к вознаграждениям, организации необходимо управлять созданием творческой атмосферы, учитывать интересы работников и обеспечивать продвижение [19].

Рассмотрим подробнее принципы управления персоналом в организации. Если служба управления персоналом эффективна, тогда затраты на её деятельность не будут слишком высоки и будет реализовываться принцип экономичности.

Принцип иерархического подчинения подразумевает наличие нескольких уровней подчинения.

Принцип прогрессивности обязывает менеджера по персоналу активно применять в своей работе прогрессивные принципы и методы управления персоналом.

Принцип автономности наделяет эту службу полномочиями в принятии решений в рамках своей непосредственной деятельности, не прибегая каждый раз к вышестоящему начальству.

Принцип перспективности позволяет руководству отдела по управлению персоналом планировать свою деятельность с учётом перспективы развития организации в целом.

Принцип оперативности – решения должны приниматься в строго установленные сроки. Есть также принципы адаптивности, концентрации, прямоточности, специализации, согласованности, преемственности и пр. [18]

В рамках управления условиями труда система управления персоналом должна способствовать не только охране труда, но формировать нормы и условия труда, а также способствовать развитию социальной инфраструктуры.

Могут быть выделены следующие функции кадровой стратегии персонала в организациях реального сектора экономики [14]:

- планирование персонала, под которым понимается определение потребности организации в определенном количестве работников, характеризующихся требуемой организации квалификацией и профессиональными знаниями;

- определение способов найма работников;

- маркетинг персонала;

- подбор, отбор и расстановка персонала;

- адаптация и профессиональное развитие работников организации;

- планирование карьеры;

- мотивация и стимулирование труда работников;

- руководство персоналом;

- управление затратами на персонал;

- организация рабочего места;

- обеспечение оптимального режима труда;

- высвобождение персонала;

- кадровое делопроизводство;

- управление информацией;

- оценка эффективности использования трудового потенциала организации;

- обеспечение трудовой дисциплины и поддержание порядка в организации;

- управление конфликтами;

- регулирование трудовых отношений;

- налаживание партнерских отношений с различными общественными организациями и профсоюзами, поскольку их воздействие на работников организации весьма велико;

- охрана;

- социальное обеспечение сотрудников;

- управление организационной культурой;

- обеспечение положительного отношения к организации, ее позитивного восприятия потребителями, общественностью и органами власти.

Таким образом, управление персоналом направлено на достижение целей организации и целей работника. С точки зрения работника компании необходимо создание таких условий, в которых формируется удовлетворенность трудом во взаимосвязи с выполнением работником трудовых обязанностей как условия достижения целей организации. Организация ориентируется на получение прибыли, поэтому система управления персоналом должна обеспечивать возможности использования работников для достижения этой цели, а также создавать условия для повышения эффективности использования трудового потенциала на перспективу.

1.2 Кадровая стратегия в организации

Кадровая стратегия относится к важнейшим аспектам деятельности организации, поскольку только при условии эффективного использования трудовых ресурсов в деятельности организации возможно осуществление безубыточной деятельности формирование прибыли. Именно поэтому кадровая стратегия может рассматриваться как отдельный аспект деятельности организации и как составляющая менеджмента компании. Выделение вопросов кадровой стратегии в отдельный элемент управления организацией связано с особой значимостью работников как ресурса ведения бизнеса. Взаимосвязь кадровой стратегии с общими вопросами управления проявляется через участие работников во всех других аспектах деятельности организации [3].

Поэтому кадровая стратегия как совокупность взаимосвязанных элементов, за счет которых достигается наиболее эффективное использование трудовых ресурсов на перспективу с точки зрения получения организацией прибыли и достижения других целей управления деятельностью может пониматься как обособленная система управления либо как часть менеджмента.

Организация действует на рынке для получения прибыли, поскольку получение прибыли обусловлено созданием определенной продукции, требуется объединение ресурсов, наиболее значимым из которых выступают человеческие ресурсы. Как следствие, потребность в привлечении человеческих ресурсов находится во взаимосвязи с получением организацией прибыли [22].

Поэтому кадровую стратегию можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, за счет которых достигается наиболее эффективное использование трудовых ресурсов на перспективу с точки зрения получения организацией прибыли и достижения других целей управления деятельностью организации.

В составе кадровой стратегии можно выделить отдельные элементы, представляющие собой наиболее значимые составляющие данной системы, обеспечивающие, в том числе, ее взаимосвязь с другими элементами управления в организации.

Элементы кадровой стратегии включают в себя цели, функции, подсистемы, структуру управления персоналом, а также взаимосвязь субъектов управления персоналом и участие работников в управлении организацией[15].

Участие работников в управлении организацией возможно с точки зрения участия в выработке решения либо только в исполнении этих решений, но, в любом случае, должны быть сформированы те механизмы, которыми обеспечивается достижение взаимосвязи между целями организации и целями кадровой стратегии. Эти механизмы представлены, в первую очередь, участием работников в управлении, а на уровне кадровой стратегии могут быть реализованы как через подсистему стимулирования труда персонала, так и через другие подсистемы кадровой стратегии[16].

Функции кадровой стратегии могут быть определены исходя из совокупности взаимосвязанных между собой задач, обеспечивающих достижение общих целей в стратегии организации. Эти функции относятся к самой организации и к работникам. Для организации основной целью в кадровой стратегии является получение прибыли, поскольку работник должен быть вовлечен в достижение данной цели, формируется широкий перечень функций, связанных с кадровой стратегией.

Выводы по первой главе

Таким образом, кадровую стратегию можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, за счет которых достигается наиболее эффективное использование трудовых ресурсов на перспективу с точки зрения получения организацией прибыли и достижения других целей управления деятельностью организации. Элементы кадровой стратегии включают в себя цели, функции, подсистемы, структуру управления персоналом, а также взаимосвязь субъектов управления персоналом и участие работников в управлении организацией.

Формирование кадровой стратегии в организации является ключевым фактором успеха фирмы, т.к. именно персонал, его мотивация и заинтересованность в работе предприятия являются тем двигателем, который может усилить использование имеющихся ресурсов, либо может уничтожить самые перспективные и многообещающие планы организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика ООО «Сеть Связной»

Связной – объединенная компания Связной-Евросеть – крупнейшая в мире розничная сеть в сегменте высоких технологий более чем с 5,5 тысячи магазинов. Компания работает в 1 300 городах по всей России, более 30 тысяч продавцов-консультантов обслуживают более двух миллионов покупателей в день.

Компания является лидером е-commerce в своем сегменте, продолжает активное развитие собственной платформы онлайн-продаж и реализацию стратегии омниканального развития.

Глубокая интеграция с производителями высоких технологий и разработчиками различных сервисов позволяет компании создавать уникальные и совершенно неожиданные возможности для клиентов. Миссия компании – сделать позитивным опыт взаимодействия человека с технологиями.

В магазинах объединенной компании Связной | Евросеть, помимо смартфонов, представлены следующие товарные категории: планшетные компьютеры, устройства для доступа в интернет (модемы), фото-, аудио- и видеоаппаратура, smart wearables, аксессуары, квадрокоптеры, система «умный дом», VR-очки и многие другие гаджеты.

Компания предоставляет расширенный спектр услуг, включая дополнительные гарантии на устройства, настройку и установку приложений, оплату интернета, цифрового ТВ, коммунальных услуг, покупку авиабилетов и многого другого.

ООО «Сеть Связной» - предприятие розничной торговли, основная деятельность которого направлена на решение следующих задач: удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров; организация соответствующего уровня обслуживания покупателей.

Общество с ограниченной ответственностью «Сеть Связной» осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная и комиссионная торговля, с открытием торговых отделов, магазинов, торговых точек; рекламная деятельность;

- маркетинг;

- посредническая деятельность;

- оказание платных услуг организациям, предприятиям и населению в сфере культурного, бытового, сервисного, коммуникационного, прокатного обслуживания; операции с недвижимостью;

- складские услуги;

- внешнеэкономическая деятельность по всем направлениям деятельности общества с соблюдением установленного законом порядка.

Организационная структура ООО «Сеть Связной» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Сеть Связной»

Как видно из рисунка в ООО «Сеть Связной» линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Отлаженная система управления - непременное на сегодняшний день условие успешной работы любой организации, которая занимает активную позицию на рынке. Именно от уровня технической подготовленности компании зависит скорость и качество обработки растущих потоков информации, а значит, и обслуживания клиентов. Особенно актуально это становится в том случае, когда компания обслуживает массовый поток клиентов.

В ООО «Сеть Связной» все рабочие места компьютеризированы, связаны локальными сетями и обеспечены доступом к сети Internet. Организация имеет в своем распоряжении сертифицированное программное обеспечение «1С: Предприятие 8.2», которое отвечает всем требованиям федеральных нормативных документов. Программный комплекс включает в себя модули: складской учет и бухгалтерский учет.

Весь документооборот и финансовая отчетность в ООО «Сеть Связной» формируется посредствам программного продукта «1С: Предприятие 8.2». Его использование дает возможность быстрее автоматизировать процессы расчета и правильности заполнения в соответствии с ведением бухгалтерского учета.

Функции управления персоналом осуществляет отдел кадров в составе которого находятся менеджеры по кадрам.

2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «Сеть Связной»

Стратегия организации основана на эффективном использовании технологических факторов, в целом, находится во взаимосвязи с производством. Одним из условий эффективной реализации производственной стратегии предприятия выступает рациональная стратегия управления персоналом. Кроме того, использование возможностей внешней среды организацией возможно только при условии эффективного управления персоналом, поскольку использование технологического потенциала определяется уровнем профессиональной подготовки работников и в целом кадровым потенциалом организации.

Далее определяется численность работников организации по категориям, как показано в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Численность работников ООО «Сеть Связной» по категориям за 2016-2018 гг., чел.

Категория	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %	2018 г. к 2016 г., %
Руководители	22	22	23	100,00	104,55	104,55
Специалисты	12	16	16	133,33	100,00	133,33
Служащие	27	28	30	103,70	107,14	111,11
Рабочие	41	41	44	100,00	107,32	107,32
Итого	102	107	113	104,90	105,61	110,78

Наибольшую численность имеют служащие, 30 чел. в 2018 г., а также рабочие, 44 чел. в 2018 г. Численность руководителей в 2018 г. составила 23 чел., численность специалистов – 16 чел.

В 2016 г. на одного руководителя приходилось 4,5 подчиненных, в 2017 г. – 4,9 чел., в 2018 г. – 5,1 чел., то есть делается вывод, что количество работников в подчинении каждого руководителя возрастает, но не превышает установленной нормы.

Доля служащих в структуре персонала организации составляет в 2016 г. 32,65%, в 2017 г. – 33,33%, в 2018 г. – 31,15%. На долю рабочих приходится в 2016 г. 28,57% общей численности сотрудников, в 2017 г. – 27,78%, в 2018 г. – 32,79%.

Рассматривая структуру персонала по категориям работников, можно отметить, что, в целом, она рациональна, с учетом особенностей деятельности организации. На руководителей приходится порядка 20% всех работников (в 2016 г. несколько больше, 22,45%).

Данные о распределении работников организации по полу представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Распределение работников ООО «Сеть Связной» по полу за 2016-2018 гг., чел.

Категория	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %	2018 г. к 2016 г., %
Мужской	71	71	74	100,00	104,23	104,23
Женский	31	36	39	116,13	108,33	125,81
Итого	102	107	113	104,90	105,61	110,78

Из табл. 2.2 видно, что среди работников организации больше число работников мужского пола, что связано со значительной численностью рабочих. Доля работников женского пола в структуре персонала несколько возрастает, тем не менее, в 2018 г. на работников женского пола приходилось 40,92% всех сотрудников, мужского – 59,02%.

Распределение работников предприятия по стажу работы представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Распределение работников ООО «Сеть Связной» по полу за 2016-2018 гг., чел.

Категория	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %	2018 г. к 2016 г., %
Менее 5 лет	5	6	7	120,00	116,67	140,00
От 5 до 10 лет	72	73	74	101,39	101,37	102,78
От 10 до 20 лет	11	14	16	127,27	114,29	145,45
Свыше 20 лет	14	14	16	100,00	114,29	114,29
Итого	102	107	113	104,90	105,61	110,78

Из табл. 2.3 видно, что стаж работы большинства сотрудников организации велик, несмотря на значительную долю работников в возрасте до 25 лет, только 5 работников в 2016 г., 6 работников в 2017 г. и 7 работников в 2018 г. имели стаж работы менее 5 лет. Также следует отметить, что значительна численность работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет (16 чел. в 2018 г.). Данные работники относятся к категории руководителей. Тем не менее, наибольшая численность, 74 чел. в 2018 г., приходится на группу работников, имеющих стаж работы от 5 до 10 лет. К группе работников, имеющих стаж работы менее 5 лет, в 2018 г. относилось 7 человек, то есть численность работников с небольшим стажем работы была невелика.

Наибольшая доля в структуре работников по стажу работы приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет. В 2016 г. к данной группе работников относится 61,22% все сотрудников, в 2017 г. – 59,26% всех сотрудников, в 2018 г. – 59,02% сотрудников. Данная группа работников составляет основу для дальнейшего развития организации, поскольку, с одной стороны, они уже имеют достаточный опыт работы, с другой стороны, в силу возраста обучаемы, что позволяет продолжить развитие их профессиональных навыков, в том числе – за счет организации обучения. Тем не менее, для повышения квалификации данной группы работников требуется длительный период времени.

Кадровая стратегия в организации включает в себя множество аспектов. Поэтому для анализа кадровой стратегии необходимо оценить взаимосвязь различных направлений управления персоналом организации во взаимосвязи. Также следует оценить взаимосвязь между эффективностью кадровой стратегии и достижением целей компании. Взаимосвязь определяется исходя из экономических показателей, в первую очередь, по прибыли (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Направления анализа кадровой стратегии в ООО «Сеть Связной»

Метод	Характеристика	Ожидаемый результат
Анализ структуры управления	Предполагает выделение субъектов управления персоналом в организации	Выделение проблем соответствия структуры управления потребностям компании в управлении персоналом
Экономический анализ	Сравнение показателей оплаты труда в организации со среднерыночными для определения уровня материального денежного стимулирования в организации	Позволяет составить представление о фактическом состоянии уровня материального денежного стимулирования в организации
Анализ кадрового состава	Предполагает анализ трудового потенциала организации и его изменений в динамике	Позволяет определить особенности кадрового состава организации, которые должны учитываться в управлении персоналом
Анализ документов	Предполагает анализ документов организации, регулирующих управление персоналом	Позволяет определить соответствие системы регламентации кадровой стратегии в организации ее фактическим потребностям в управлении работникам
Опрос	Предлагается воспользоваться методикой «Интегральная удовлетворенность трудом» А.В. Батрашева	Позволяет определить удовлетворенность работников трудом в организации как конечный показатель эффективности управления персоналом

Показатели экономической эффективности использования трудовых ресурсов в организации представлены в табл. 2.5.

Из табл. 2.5 видно, что производительность труда в организации за 20162018 гг. возрастает на 29,38%, что следует считать положительным результатом, поскольку одновременно возрастает численность работников. Расходы по оплате труда за 2016-2018 гг. увеличиваются на 34,34%.

Таблица 2.5

Экономические показатели использования трудовых ресурсов в ООО «Сеть Связной» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %	2018 г. к 2016 г., %
Выручка, тыс. руб.	325800	380100	466980	116,67	122,86	143,33
Производительность труда, тыс. руб.	3194,12	3552,34	4132,57	111,21	116,33	129,38
Среднемесячная заработная плата, руб.	23487	25839	28482	110,01	110,23	121,27
Расходы по оплате труда, тыс. руб.	28748	33177	38622	115,41	116,41	134,34
Доля расходов по оплате труда в затратах, %	8,96	8,96	8,67	100,08	96,70	96,78
Выручка на 1 рубль затрат на персонал	11,33	11,46	12,09	101,09	105,54	106,69
Прибыль от продаж на 1 работника, тыс. руб.	47,25	93,18	189,56	197,18	203,44	401,14

Из табл. 2.5 видно, что производительность труда в организации за 2016-2018 гг. возрастает на 29,38%, что следует считать положительным результатом, поскольку одновременно возрастает численность работников. Расходы по оплате труда за 2016-2018 гг. увеличиваются на 34,34%. Поскольку расходы по заработной плате растут быстрее выручки, доля расходов по оплате труда в выручке снижается с 8,96% в 2016 году до 8,67% в 2018 году.

Выручка на 1 рубль заработной платы возрастает с 11,33 руб. в 2016 году до 12,09 руб. в 2018 году. Прибыль на одного работника увеличивается с 47,25 тыс. руб. в 2016 году до 189,56 тыс. руб. в 2018 году или на 301,14%.

Следовательно, достигается существенное повышение экономической эффективности использования трудового потенциала организации для получения прибыли, в том числе, по организации оплаты труда. Как следствие, в экономическом плане управление персоналом ведется эффективно.

Результаты анализа управления персоналом представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Результаты анализа управления персоналом в ООО «Сеть Связной»

Метод	Характеристика	Результат
Анализ структуры управления	Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая отвечает текущим и перспективным потребностям предприятия	Специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя
Экономический анализ	Достигается существенное повышение экономической эффективности использования трудового потенциала организации для получения прибыли, в том числе, по организации оплаты труда. В экономическом плане управление персоналом ведется эффективно	В перспективе низкая удовлетворенность трудом работников и недостаточный интерес к выполняемой работе могут привести к снижению эффективности использования заработной платы для получения прибыли
Анализ кадрового состава	- структура персонала по категориям рациональна; - доля работников женского пола в структуре персонала несколько. В структуре персонала преобладают работники молодого возраста; - стаж работы большинства сотрудников организации велик; - наибольшая доля приходится на работников с высшим образованием	Наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников, поскольку отсутствуют механизмы деловой оценки персонала компании
Анализ документов	Управление персоналом осуществляется эффективно, тем не менее, имеются определенные проблемы в закреплении различных направлений управления персоналом на уровне внутренних документов	Отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании. Не используется нематериального стимулирования труда работников
Опрос	Удовлетворенность трудом невысока. Большинство работников организации, в отсутствие возможности реализовать профессиональные притязания, недостаточно заинтересованы в том, чтобы выполнять более сложную работу, предполагающую более высокий уровень ответственности, даже если им будет предложено более высокое вознаграждение	Заработная плата устраивает большинство работников организации, но, поскольку они не могут удовлетворить профессиональные притязания, интерес к работе снижается, невысока удовлетворенность профессиональными достижениями, поэтому руководство компании, даже предлагая работникам более высокий заработок, реально не создает существенных стимулов к более производительному труду. В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников

Выводы по второй главе

Таким образом, выделены следующие проблемы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»:

- специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя;

- в перспективе низкая удовлетворенность трудом работников и недостаточный интерес к выполняемой работе могут привести к снижению эффективности использования заработной платы для получения прибыли;

- наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников; - отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании.

Не используется нематериального стимулирования труда работников;

В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

Как следствие, для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной» необходимо, в первую очередь, сформировать кадровую стратегию исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды. В соответствии с кадровой стратегией выделить те составляющие управления персоналом, которые имеют наиболее высокое значение для предприятия, и сформировать элементы системы управления персоналом, отвечающие особенностям кадровой стратегии.

Организация могла бы сформировать систему управления персоналом по всем аспектам, но в этом случае возрастают затраты на управление персоналом, поскольку предприятие имеет небольшой размер даже при увеличении численности работников, с экономической точки зрения подобное решение было бы неэффективным.

Таблица 3.1

Варианты кадровой стратегии ООО «Сеть Связной»

Стратегия	Описание	Кадровая стратегия
Ограниченный рост	Реализуемая в настоящее время стратегия. Основным фактором повышения эффективности управления предприятием выступают уже созданные преимущества	Соответствие квалификации персонала используемым технологиям производства, снижение текучести кадров
Внутренние преимущества	Предприятие стремится снизить затраты на выпуск продукции, использует для этого, в том числе, технологические факторы	Ориентация персонала на внутреннюю среду, поощрение работников к выполнению нормативов производственных затрат
Внешние преимущества	Предприятие стремится к усилению отличия продукции от продукции конкурентов. Также используются технологические факторы	Ориентация персонала на внешнюю среду и совершенствование управления вознаграждениями работников
Диверсификация	Предприятие расширяет продуктовый ряд с использованием возможностей рынка, в том числе, формирует продукцию по сегментам рынка	Ориентация персонала на разработку новых видов продукции и поощрение к более эффективному взаимодействию с потребителями

Направления совершенствования системы управления персоналом в соответствии со стратегией роста на основе внутренних преимуществ представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»

Проблема	Решение	Документы
Специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя	Необходимо предоставить специалисту по управлению персоналом статус руководителя для обеспечения возможности формирования системы управления персоналом и принятия решений в области стратегии управления человеческими ресурсами организации	Проект должностной инструкции менеджера по персоналу
В перспективе низкая удовлетворенность трудом работников и недостаточный интерес к выполняемой работе могут привести к снижению эффективности использования заработной платы для получения прибыли	Необходимо достижение более высокой удовлетворенности трудом работников по тем направлениям, с которыми связаны проблемы управления персоналом. Необходимо повысить интерес к работе за счет поощрения предложений по совершенствованию производственной деятельности и удовлетворенность взаимоотношениями с руководством за счет расширения общения с руководством предприятия	- Проект Положения о материальном стимулировании - Проект Положения о системе управления персоналом
Наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников, поскольку отсутствуют механизмы деловой оценки персонала компании	Необходимо усовершенствовать механизмы контроля эффективности использования принятых на предприятие работников. Для этого необходимо разработать порядок оценки кадровой потребности с учетом описаний должностей работников. Отбор персонала должен проводиться в соответствии с требованиями к конкретной должности, разрабатываемыми на основе описания должностей. При расстановке персонала одним из элементов трудовой адаптации становится формирование целевых показателей испытания при приеме на работу, на основе которых проводится контроль эффективности привлечения на предприятие новых работников	- Проект Положения о системе управления персоналом - Проект Положения о найме персонала
Отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании. Не используется нематериального стимулирования труда работников	Требуется организовать деловую оценку в соответствии с потребностями предприятия в совершенствовании производственной деятельности. Нематериальное стимулирование должно использоваться как инструмент поощрения работников по результатам деловой оценки. Основным инструментом нематериального стимулирования становится поощрение работников, имеющих наиболее высокую подготовку в соответствии с потребностями производственной деятельности предприятия	- Проект Положения о системе управления персоналом - Проект Положения об оценке персонала
Заработная плата устраивает большинство работников организации, но, поскольку они не могут удовлетворить профессиональные притязания, интерес к работе снижается, невысока удовлетворенность профессиональными достижениями, поэтому руководство компании, даже предлагая работникам более высокий заработок, реально не создает существенных стимулов к более производительному труду. В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников	Необходимо, в первую очередь, сформировать условия для удовлетворения профессиональных притязаний работников. Для этого используется обучение, поскольку оно выступает инструментом развития персонала, обеспечивая лучшее соответствие квалификации работников производственным потребностям предприятия. С точки зрения нематериального стимулирования труда обучение должно рассматриваться как один из видов поощрений, который предлагается только работникам, демонстрирующим высокие результаты профессиональной деятельности. Поэтому в рамках деловой оценки руководство должно не только доводить до работников ее результаты, но и поощрять наиболее эффективно выполняющих обязанности работников за счет предоставления им бесплатного обучения либо лучших условий по обучению по сравнению с другими работниками. Поскольку работники должны осознавать взаимосвязь между профессиональными притязаниями, целями организации и профессиональными навыками как средством достижения целей организации и удовлетворением профессиональных притязаний, до работников должны доводиться цели предприятия	- Проект Положения о системе управления персоналом - Проект Положения об обучении

Взаимосвязь Стратегии организации и кадровой стратегии устанавливается через Положение о системе управления персоналом предприятия. Данное Положение также обеспечивает взаимосвязь отдельных документов в области управления персоналом. Отдельные документы обеспечивают реализацию конкретных составляющих стратегии управления персоналом. За счет Положения о материальном стимулировании достигается возможность участия работников в разработке рекомендаций по совершенствованию управления производством на предприятии. Положение о найме персонала позволяет формировать кадровый состав в соответствии с потребностями предприятия в трудовых ресурсах.

Таким образом, выделены следующие направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии:

- основные ориентиры в управлении персоналом связаны со стратегией роста на основе внутренних преимуществ, которая предполагает повышение квалификации работников и их ориентацию на производственную деятельность предприятия;

- основу совершенствования системы управления персоналом предприятия составляет повышение интереса к работе как средства реализации профессиональных притязаний на основе создания возможности для профессионального развития, что обеспечивается использованием обучения как поощрения для работников;

- совершенствование кадровых документов предприятия позволяет предприятию сформировать систему управления персоналом в соответствии с наиболее значимыми направлениями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. Эти направления определяются стратегией предприятия;

- для совершенствования системы управления персоналом необходима разработка следующих документов организации:

а) за счет разработки Положения о системе управления персоналом обеспечивается взаимосвязь между отдельными направлениями управления человеческими ресурсами в организации, формируются цели организации по отношению к управлению персоналом;

б) Положение об обучении позволяет работнику более эффективно удовлетворять потребности, связанные с работой в организации, за счет развития профессиональных навыков, обучение воспринимается как нематериальное поощрение;

в) использование Положения об оценке создает объективную возможность формирования представлений о профессионализме работника не только у руководства предприятия, но и у сотрудников организации;

г) за счет Положения о найме обеспечивается привлечение на предприятие работников, обладающих необходимой квалификацией, кроме того, проводится объективная оценка профессиональных навыков работника;

д) Положение о материальном стимулировании поощряет работников предприятия к участию в совершенствовании производственной деятельности.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность совершенствования управления персоналом оценивается во взаимосвязи с реализацией стратегии роста на основе внутренних преимуществ. Реализация данной стратегии невозможна без формирования системы управления персоналом, исходя из особенностей деятельности предприятия, именно кадровая стратегия составляет основу реализации данной стратегии, поскольку обеспечивается соответствие работников производственным потребностям предприятия. Как следствие, оценка эффективности направления совершенствования системы управления персоналом ведется исходя из увеличения прибыли. Увеличение прибыли оценивается с учетом затрат, необходимых для совершенствования предложенных направлений.

Поскольку речь идет о реализации стратегии роста, оценка проводится на основе увеличения выручки. Выручка возрастает за счет более высокой конкурентоспособности продукции предприятия, в первую очередь, по внутренним преимуществам. Реализация стратегии, основанной на внутренних преимуществах, также предполагает повышение рентабельности. Источником роста рентабельности выступают предложения работников по совершенствованию производственной деятельности предприятия.

Оценка прироста выручки основывается на данных Отдела маркетинга. Предприятие могло бы расширить сбыт продукции при условии усиления внутренних преимуществ, основанных на технологической составляющей, на 42,22%. Принимается, что данный показатель составляет эффект совершенствования системы управления персоналом по выручке. Расчет прироста выручки за счет совершенствования системы управления персоналом предприятия представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Прирост выручки ООО «Сеть Связной» за счет совершенствования системы управления персоналом предприятия

Показатель	2018	За счет рекомендаций	Отклонение (+, -)
Выручка, тыс. руб.	466980	664139	197159
Темп роста выручки, %	-	142,22	-

За счет рекомендаций выручка составляет:

466980*1,4422 = 664139 тыс. руб.

Увеличение выручки по сравнению с 2018 годом составляет:

664139-466980 = 197159 тыс. руб.

По данным Производственного отдела, доля необоснованных расходов, которые могут быть снижены за счет совершенствования производства, составляет 5,31% себестоимости продаж.

Расчет прироста прибыли от продаж и рентабельности продаж за счет совершенствования системы управления персоналом представлен в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Прирост прибыли от продаж и рентабельности продаж ООО «Сеть Связной» за счет совершенствования системы управления персоналом

Показатель	2018	За счет рекомендаций	Отклонение (+, -)
Выручка, тыс. руб.	466980	664139	197159
Себестоимость продаж, тыс. руб.	321570	433052	111482
Доля себестоимости продаж в выручке, %	68,86	65,21	-3,66
Валовая прибыль, тыс. руб.	145410	231087	85677
Коммерческие расходы, тыс. руб.	114500	126102	11602
Управленческие расходы, тыс. руб.	9490	14581	5091
Прибыль от продаж, тыс. руб.	21420	90404	68984
Рентабельность продаж, %	4,59	13,61	9,03

Увеличение прибыли от продаж достигается за счет уменьшения доли себестоимости продаж в выручке. Исходя из данных за 2018 год, доля себестоимости продаж в выручке составит:

0,6886*(1-0,0531) = 65,21%.

Исходя из предполагаемой с учетом рекомендаций выручки, себестоимость продаж составит:

664139*0,6521 = 433052 тыс. руб.

Валовая прибыль с учетом рекомендаций составит:

664139-433052 = 231087 тыс. руб.

Сумма коммерческих расходов оценивается на основе показателя среднегодового темпа роста и составляет 110,13%.

В среднем за 2016-2018 годы коммерческие расходы возрастали на 10,13% в год. Сумма коммерческих расходов составит:

114500∙1,1013 = 126102 тыс.руб.

Величина коммерческих расходов составит 126102 тыс. руб.

Сумма управленческих расходов за счет совершенствования системы управления персоналом должна возрастать более медленными темпами, чем за 2016-2018 годы. Предполагается ее увеличением теми же темпами, что и выручки предприятия:

9490*1,4422 = 14581 тыс. руб.

Увеличение прибыли от продаж за счет совершенствования системы управления персоналом предприятия составляет 68984 тыс. руб., рентабельность продаж возрастает на 9,03%. Тем не менее, эти показатели не учитывают затрат на совершенствование системы управления персоналом, сумма которых состоит из единовременных и текущих затрат организации. Единовременные затраты осуществляются только для реализации рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Менеджер по управлению персоналом участвует в разработке документов, поскольку это его обязанности, предусмотренные должностными инструкциями, поэтому дополнительных затрат предприятие не осуществляет.

В то же время, руководители подразделений не обязаны разрабатывать описания на должности и материалы для оценки профессиональных знаний работников.

Всего в организации имеется 20 должностей, по руководителям привлечения работников не проводится, поэтому необходимы документы на 15 должностей.

Трудоемкость разработки одного документа устанавливается в 4 часа. Расчет единовременных затрат представлен в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Единовременные затраты на совершенствование системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной», тыс. руб.

Вид затрат	Сумма
Доплата руководителям за разработку документов	49,80
Отчисления во внебюджетные фонды	14,94
Итого	64,74

Затраты оцениваются исходя из средней заработной платы по категориям руководителей, которая составляет 68,2 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость одного часа работы руководителей оценивается исходя из общей продолжительности рабочего времени, составляющей 1973 часа:

12*68,2/1973 = 0,415 тыс. руб./час.

Разрабатываются по два документа для 15 должностей при трудоемкости в 4 часа на один документ. Общая трудоемкость составит:

15*2*4 = 120 часов.

Доплата руководителям за разработку документов составит:

0,415*120 = 49,80 тыс. руб.

Отчисления во внебюджетные фонды при ставке в 30% составят:

0,3*49,80 = 14,94 тыс. руб.

Текущие затраты на совершенствование системы управления персоналом предприятия включают в себя доплату Менеджеру по персоналу, поскольку он выполняет функции руководителя, доплаты работникам за предложения по совершенствованию производственной деятельности, и расходы на обучение.

Расчет текущих затрат представлен в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Текущие затраты на совершенствование системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной», тыс. руб.

Вид затрат	Сумма
Доплата Менеджеру по персоналу	240
Доплаты работникам за предложения по совершенствованию деятельности	6952
Отчисления во внебюджетные фонды	2158
Обучение персонала	445
Итого	9795

Заработная плата специалиста по управлению персоналом составляет 40 тыс. руб., исходя из оплаты труда руководителей предприятия, устанавливается в 60 тыс. руб. Доплаты в год составляют:

12*(60-40) = 240 тыс. руб.

Поскольку величина доплат работникам за предложения по совершенствованию производственной деятельности заранее неизвестна, она устанавливается в размере 18% фонда оплаты труда на предприятии:

0,18*38622 = 6952 тыс. руб.

Отчисления во внебюджетные фонды составят:

0,3*(240+6952) = 2158 тыс. руб.

Затраты на обучение устанавливаются исходя из данных бухгалтерии о расходах на обучение в 2018 году, которые составили 844 тыс. руб. По данным Специалиста по персоналу о фактических потребностях работников в обучении составляет 1289 тыс. руб. в год. Увеличение затрат составляет:

1289-844 = 445 тыс. руб.

Расчет общей суммы затрат на совершенствование системы управления персоналом представлен в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Затраты на совершенствование системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной», тыс. руб.

Вид затрат	Сумма
Единовременные затраты	65
Текущие затраты	9795
Итого	9860

Совокупные затраты на совершенствование системы управления персоналом на предприятии составляют 9860 тыс. руб.

Оценка экономического эффекта рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом представлена в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Затраты на совершенствование системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной», тыс. руб.

Показатель	Значение
Прирост выручки	197159
Прирост прибыли от продаж	68984
Затраты на совершенствование системы управления персоналом	9860
Прирост прибыли от продаж с учетом затрат	59124

Прирост прибыли от продаж с учетом затрат составит:

68984-9860 = 591254 тыс. руб.

Выводы по третьей главе

Поскольку затраты на совершенствование системы управления персоналом окупаются, предложенные рекомендации эффективны для предприятия.

Кроме того, создается социальный эффект за счет роста удовлетворенности трудом работников.

Таким образом, эффективность совершенствования системы управления персоналом на предприятии определяется следующими показателями:

- увеличение выручки составляет 197159 тыс. руб.;

- прирост прибыли от продаж составляет 68984 тыс. руб.;

- затраты на совершенствование системы управления персоналом составляют 9860 тыс. руб.;

- прирост прибыли от продаж с учетом затрат составляет 59124 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровую стратегию можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, за счет которых достигается наиболее эффективное использование трудовых ресурсов на перспективу с точки зрения получения организацией прибыли и достижения других целей управления деятельностью организации. Элементы кадровой стратегии включают в себя цели, функции, подсистемы, структуру управления персоналом, а также взаимосвязь субъектов управления персоналом и участие работников в управлении организацией.

Деятельность ООО «Сеть Связной» характеризуется следующими особенностями:

- предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая отвечает текущим и перспективным потребностям предприятия;

- режим и условия труда на предприятии отвечают требованиям трудового законодательства. Характер труда связан с производственным профилем деятельности организации;

- предприятие предлагает потребителям широкий перечень продукции, который регулярно обновляется в соответствии с запросами потребителей и тенденциями в развитии рынка;

- предприятие наращивает основные экономические показатели, повышаются деловая активность и рентабельность, но рентабельность продаж организации сравнительно невысока;

- эффективное использование возможностей внешней среды организацией возможно только при условии эффективного управления персоналом, поскольку использование технологического потенциала определяется уровнем профессиональной подготовки работников.

Кадровый состав организации характеризуется следующими особенностями:

- структура персонала по категориям, можно отметить, в целом, рациональна, с учетом особенностей деятельности организации. На руководителей приходится порядка 20% всей работников (в 2016 г. несколько больше, 22,45%);

- доля работников женского пола в структуре персонала несколько возрастает, тем не менее, в 2018 г. на работников женского пола приходилось 40,92% всех сотрудников, мужского – 59,02%. В структуре персонала организации преобладают работники в возрасте до 25 лет, что является, в целом, положительным аспектом, поскольку свидетельствует о наличии у персонала организации значительных перспектив развития.

Выделены следующие проблемы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»:

- специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя;

- наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников, поскольку отсутствуют механизмы деловой оценки персонала компании;

- отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании. Не используется нематериального стимулирования труда работников;

- заработная плата устраивает большинство работников организации, но, поскольку они не могут удовлетворить профессиональные притязания, интерес к работе снижается, невысока удовлетворенность профессиональными достижениями, поэтому руководство компании, даже предлагая работникам более высокий заработок, реально не создает существенных стимулов к более производительному труду. В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников.

Выделены следующие направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии:

Эффективность совершенствования системы управления персоналом на предприятии определяется следующими показателями:

- увеличение выручки составляет 197159 тыс. руб.;

- прирост прибыли от продаж составляет 68984 тыс. руб.;

- затраты на совершенствование системы управления персоналом составляют 9860 тыс. руб.;

- прирост прибыли от продаж с учетом затрат составляет 59124 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. – СПб.: БХВ-Петербург, 2016. – 416 с.
Бразевич С.С. Специфика современной модели управления людьми в организации – модели «Управления человеческими ресурсами» / С.С. Бразевич // Научная мысль. – 2015. – № 3 (17). – С. 33-35.
Васильев Д.И. Новые объяснения понятий человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами и стратегическое управление персоналом в банках / Д.И. Васильев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 12 (63). – С. 215-220.
Веснин Р.В. Основы менеджмента [Текст] / Р.В. Веснин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 315 с.
Витик С.В. Управление системой мотивации персонала / С.В. Витик // Достойный труд – основа стабильного общества: сборник статей VII Международной научно-практической конференции. – 2015. – С. 28-33.
Ганэ В.А. Особенности использования корпоративной стратегии в управлении персоналом на инновационном предприятии / В.А. Ганэ, Н.А. Гончарук // Новости науки и технологий. – 2016. – № 3 (38). – С. 3-9.
Ильина А.В. Повышение эффективности управления компанией в аспекте реализации стратегии управления персоналом / А.В. Ильина, А.М. Волченко // Science Time. – 2016. – № 12 (36). – С. 286-292.
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Е.А. Карцева // В мире научных открытий: материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. Сер. «Экономические науки» / под ред. В.А. Исайчева, О.Н. Марьиной. – 2015. – С. 177-181.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2016. – 448 с.
Климович Н.В. Переход управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и формирование международной модели HRкомпетенций / Н.В. Климович // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2015. – № 10. – С. 140-144.
Короленко Ю.Н. Стратегия управления персоналом важнейшая составляющая в управлении организации / Ю.Н. Короленко // Современные технологии управления персоналом: сборник научных трудов. – Симферополь, 2016. – С. 33-38.
Кочергина С.Г. Управление человеческими ресурсами в системе управления организацией / С.Г. Кочергина, А.А. Федоров // Экономика, право и управление: теория, методология и практика: Сборник материалов заочной научно-практической конференции, посвященной юбилею заслуженного работника высшей школы Российской Федерации и Чувашской Ю.П. Республики Леванова. – 2015. – С. 82-86.
Кочурина Р.А. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами / Р.А. Кочурина, Д.М. Магомедкеримова // Научно-методический электронный журнал Концепт. – 2016. – № S5. – С. 36-40.
Крымов С.М. Управление персоналом организации: концепции личных стратегий / С.М. Крымов // Проблемы и пути социальноэкономического развития: город, регион, страна, мир: V Международная научно-практическая конференция / под общ. ред. В.Н. Скворцова. – 2015. – С. 254-259.
Кузнецов А.В. Методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современной организации / А.В. Кузнецов // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2016. – № 16. – С. 103-108.
Лапшина З.В. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации / З.В. Лапшина, К.С. Прахт // NovaInfo.Ru. – 2015. – Т. 1. – № 32. – С. 86-90.
Лобызенкова В.А. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами в организации [Текст] / В.А. Лобызенкова // Интеграция науки и практики как механизм эффективного развития современного общества: Материалы XII международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 245-250.
Лукьянова Н.И. Компетенционный и квалификационный подходы к управлению человеческими ресурсами организаций / Н.И. Лукьянова // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2015. – № 3. – С. 102-104.
Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев. – М.: Проспект, 2016. – 272 с.
Натальина Т.В. Интегрированный подход к формированию и реализации стратегии роста предприятий / Т.В. Натальина // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. – 2016. – № 2. – С. 132-147.
Романова Л.В. Проектирование системы управления человеческими ресурсами организации (СУЧР) как инструмент управления производительностью труда / Л.В. Романова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 1-5. – С. 108-115.
Суханов Е.В. Формирование и развитие инновационного подхода по управлению человеческими ресурсами / Е.В. Суханов // Стратегическое планирование развития территорий. Опыт. Современные тенденции. Перспективы: материалы международного научно-практического форума. – 2016. – С. 402-405.
Тарасова К.А. Удовлетворенность системой управления персоналом в органах государственного управления / К.А. Тарасова // Социально-экономические исследования, гуманитарные науки и юриспруденция: теория и практика. – 2015. – № 3. – С. 30-33.
Управление персоналом / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2015. – 448 с.
Чугунов А.Г. Концептуальные инновации изменения системы обучения управлению человеческими ресурсами / А.Г. Чугунов // Управленческие науки в современной России. – 2016. – Т. 1. – № 1. – С. 439-444.
Шекурова М.М. Инновационные формы организации работы по управлению человеческими ресурсами организации / М.М. Шекурова, З.Я. Латыпов // Вестник Казанского технологического университета. – 2016. – Т. 17. – № 24. – С. 387-391.