Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

Дело в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников, поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение биологического существования.

Особенность нынешнего состояния системы образования заключается в том, что её реформирование происходит на фоне высокой динамики изменений в обществе, неоднородности и ограниченности ресурсов образовательных организаций. Анализ теории и практики управления образовательными организациями (Вершловский С. Г., Кричевский В. Ю., Лазарев В. С., Моисеев А. М., Немова Н. В., Поташник М. М., Третьяков П. И., Ушаков К. М., Фишман Л. И., Шакуров Р. X., Шамова Т. И. и др.) показывает, что в современных условиях руководители, из всех типов организационных ресурсов, наибольшее влияние способны оказать на человеческие ресурсы. Это означает, что совершенствование работы образовательных учреждений может быть достигнуто преимущественно за счет лучшего их использования и предполагает целенаправленную деятельность управленцев в этом направлении, в том числе по мотивации трудового поведения педагогического персонала.

Цель работы – проанализировать управление мотивацией и определить эффективные способы стимулирования педагогического коллектива МОУ лицей №21.

Задачи:

- анализ литературы по теории мотивации и методам стимулирования предприятия;

- анализ предприятия и его трудового ресурса;

- анализ мотивации и удовлетворенности трудом персонала МОУ лицей № 21;

- определить критерии оценки сотрудников;

- разработка системы управления мотивацией;

- обсуждение результатов исследования в коллективе лицея № 21.

Объект исследования – управление мотивацией трудового поведения.

Предмет исследования – мотивационная структура личности педагогических работников и удовлетворенность трудом в МОУ лицея № 21.

1 Теоретические основы мотивации труда персонала в организации

1.1 Сущность мотивации персонала в бюджетной организации

Проблема выбора путей мотивации коллектива актуальна для любого руководителя учебного заведения. Кнут и пряник вовсе не единственные способы воздействия. Задача лидера-профессионала — выработать гибкую политику и разработать достаточное количество практических вариантов поощрения сотрудников.

Как известно, мотивация призвана повышать качество работы, результативность, уровень предоставляемых услуг, улучшать микроклимат в учреждении, а также помогать в достижении профессиональных целей, давать положительную перспективу, подготавливать педагогические кадры для инноваций, повышать самоуважение и, в конечном счете, предотвращать отток специалистов. Каким образом это можно сделать в сегодняшних условиях работы [3]?

Для успешной мотивации учителей не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся [15].

Для изучения мотивации педагогов не требуется особой подготовки, можно применять довольно распространенные методы опроса и анкетирования,

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

При этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

• тип организации, ее функциональная область,
• цели и принципы развития организации,
• традиции и опыт деятельности управляющего подсистемы в организации,
• уровни управления и методика управления персоналом,
• мотивационная структура персонала,
• иерархическая структура подразделений.

Теоретической и методической базой исследования выступили:

• труды таких исследователей, как Вудкок М., Герчикова И., Дракер П., Мескон М., Тарасов В. и т. д.,
• нормативные материалы и документация МОУ лицей № 21 г. Алапаевска Свердловской области,
• данные личных наблюдений, аналитические материалы, статистические данные.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации [11].

Категорию мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, что используются для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все те психические явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм человеческой активности, в том числе, деятельность в организации.

Так как человек представляет собой саморегулирующуюся систему, то он включает набор регуляторов, спонтанно направляющих процессы обмена.

Одним из таких регуляторов является инстинкт.

Инстинкт – это первичная, врожденная форма побуждения активности человека. Совокупность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование[3].

Однако поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться, Данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости: динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно, работников той или иной организации.

Главными инстинктами выступают инстинкт самосохранения – индивидуального и видового (инстинкт размножения и заботы о потомстве). На уровне социального поведения и рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи, воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы).

Одновременно с условным рефлексом, во взаимодействии «человек - среда», проявляется стимул, представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации в том числе, состоит из четырех элементов (рис. 1).

Рисунок 1 - Биологическая мотивация

Биологическая мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно поэтому материальное стимулирование труда на предприятиях, равно как и учет инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью стимулирования труда персонала.

Однако экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.

Следующей ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой потребности. Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом [9].

Стимул является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается несформированной и соответствующая деятельность.

Таким образом, небиологическая мотивация включает в себя следующие элементы (рис. 2).

Следствие

активности

Нужда

Потреб-

ность

Влече-

ние

Желание

Стимул

Рисунок 2 - Элементы небиологической мотивации

Из представленной схемы можно сделать вывод, что главным способом побуждения индивида к какой-либо активности является стимулирование.

Стимулирование может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела) в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия аналогичного поста другим работником).

Стимул – возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий [3].

 Арсенал мер стимулирования достаточно обширен: похвала в адрес работника со стороны администрации на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другое. Эффективным приемом стимулирования является привлечение сотрудников к управлению ОУ. Осознав и почувствовав свою причастность к работе ОУ, педагоги способны совершенно иначе организовывать свой труд, порой многократно повысить его результативно.

Групповая мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организационно [5].

Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:

- модально-репрессивный, регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможны перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один;

- процессуально-функциональный, регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Основная задача регулирования – облегчить и ускорить формирование определенных мотивов в группе;

- системно-структурный, регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями [2].

Тем не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные потребности становятся доминирующими, индивид, работник стремится к построению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении, самоуважении и признании другими.

Многие исследования подчеркивают, что во многих случаях люди стремятся к причастности для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения, стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили. Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с таким же. Такие исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу на предприятиях, неформальные общения и воздействуя на высшие потребности можно добиться существенного снижения влияния агрессивно спаянных неформальных групп на ситуацию на предприятии. Однако не следует стремиться к исчезновению неформальных групп вовсе.

Удовлетворение потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа, власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду. Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению (производственные конфликты) [12].

Возможность оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива деятельности – власти. Тогда как сама власть бывает двух видов - власть положения и власть личности. Индивиды, могущие оказывать влияние на поведение других с использованием служебного положения реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью личности [5].

Мотив власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность посвятить стремлению избавиться от слабости, которая часто ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом неполноценности и, соответственно, компенсации.

Таким образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Для адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников.

1.2 Основные теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей Маслоу А. (рис. 3).

Рисунок 3 – Иерархия потребностей Маслоу А.

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические потребности – необходимы для выживания (1);

потребности в безопасности (2);

социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);

потребности в уважении, признании (4);

потребности в самовыражении (5) [16].

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, Маслоу А. показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

- в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;

- иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;

- теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем [16].

Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:

- потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

- потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

- потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим [3].

Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Влияние организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице 1.

Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Так же, как и в теории Маслоу А., не учитываются различные индивидуальные факторы.

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1).

Таблица 1 - Влияние организации факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы	Внешние потребности работника
	Потребность в успехе	Потребность во власти	Потребность в признании
Структурные ограничения	Снижает	Увеличивает	Снижает
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражает	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации, будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании, снижается, тогда, как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Двухфакторная теория Герцберга Ф., сводит формы мотивации к двум видам, представлена на рисунке 4

Рисунок 4 - Формы мотивации Герцберга Ф.

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворенны работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.

Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться, и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент.

Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции (рис. 5).

Рисунок 5 - Концепция Врума В.

Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими [16].

То есть, мотивация, по Вруму В., принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.

С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал [22].

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.

Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда [22].

Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по-разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящие к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

• причин, приведших к образованию группы;
• основных объединяющих позиций в группе;
• нацеленности на совместную работу;
• вида деятельности группы;
• моральных норм;
• общих интересов;
• степени воздействия на группу внешней среды;
• сомнений и расхождений во взглядах и т. д.

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации [19].

Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.

Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик [21].

1.3 Оплата как мотивирующий фактор

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [16].

В менеджменте наиболее применимы 7 способов вознаграждения:
•   Деньги. Их стимулирующая роль особенно значима, если выплачивают их своим педагогам за выполнение работы и получение конкретных результатов, а не за количество времени, проведенного на рабочем месте.

•   Одобрение. Это еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги. Все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их труд ценят, а мнение уважают. Нужно чаще и сразу хвалить сотрудников, говорить, что  довольны и вам приятно, что работник качественно выполняет работу.

•   Вознаграждение свободным временем. Такой метод работает для людей, работающих по свободному расписанию. Он заключается в том, что сотрудник, который справляется с работой раньше отведенного срока, может уделять больше времени своей семье. Это приучает рационально использовать рабочее время и не тратить его впустую.

•   Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Данный способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Такой контакт требует от руководителей хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует

•   Продвижение по служебной лестнице и личностный рост

•   Предоставление самостоятельности и возможность заниматься любимым делом. Этот способ применим к работникам, которые стремятся стать профессионалами и могут выполнять работу качественно, с большой отдачей не находясь под прессом контроля.
•   Призы. Этот способ вознаграждения наиболее эффективен, когда вручают подарок работнику в присутствии его коллег. 

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников [23].

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненными, добившимися успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

2 Исследование мотивации персонала в Муниципальном образовательном учреждении лицее № 21

2.1 Организационно - правовая структура лицея

Муниципальное общеобразовательное учреждение лицей №21 - это многопрофильное образовательное учреждение с гибкой организационной структурой, тесными связями с другими образовательными учреждениями различного уровня, обеспечивающие образовательные потребности населения.

Данное учреждение реорганизовано из муниципального учреждения дополнительного образования №21 «Центр внешкольной работы» в 1995 году, приказом Управления образования Администрации г. Алапаевска №59 от 17.07.1995 года с целью создания альтернативного образовательного учреждения и зарегистрирован Администрацией г. Алапаевска 10.10.1995 года, регистрационный №1165406152/М. В 2006 году центр образования приобрел статус лицея. Учредителем Центра образования является Управление образования муниципального образования «Алапаевский район». Отношения между Центром образования и Учредителем определяется законодательством Российской Федерации.

В настоящее время возросло значение различных видов неформального образования. Появилось острая необходимость в институтах, призванных удовлетворить постоянно изменяющиеся социальные и образовательные потребности детей и юношества, создавать условия для их творческой самореализации, работающих в режиме инновации. К таким относится лицей. Главной целью деятельности лицея является создание условий (организационно-содержательных, психологических, мотивационных) для развития индивидуальных способностей ребенка. В соответствии с целью Центра образования организация образовательного процесса в этом учреждении имеет многоуровневый характер и включает в себя:

— на ступени дошкольного образования — студию «Радуга», где традиционное дошкольное образование дополняется художественно- эстетическим (хореография, музыка, изо, художественный труд) и общекультурным (этика, культура речи) развитием ребенка 4-6 лет.

— на ступени основного общего образования — 6,7 классы, обучение в которых обеспечивает пропедевтическую подготовку к специализированному обучению в школе 3 ступени

— на ступени среднего (полного) общего образования — специализированные классы (8, 9, 10, 11); физико-математический, гуманитарный, химико-биологический, в рамках которых осуществляется довузовская подготовка учащихся по предметам специализации. Деятельность этих классов обеспечивается договором о сотрудничестве в сфере образования, заключенным между лицеем и УрГУ;

— на ступени дополнительного образования — клубы, секции (музыка, хореография, рукоделие, спорт, туризм)

Задачи, стоящие перед лицеем реализуются путем формирования общей культуры обучающихся, адаптации обучающихся к жизни в обществе, создания основ для осознанного выбора и последующего освоения профессиональной образовательной программы. Предметом деятельности лицея является реализация общеобразовательных программ:

— основных (основного общего и среднего образования)

— дополнительных (детей дошкольного и школьного возраста, профессиональной подготовки, дополнительного образования взрослых).

В Лицее устанавливается наполняемость классов 25 человек. При наличии необходимых условий и средств возможно открытие классов с меньшей наполняемостью.

Наполняемость кружков и групп дополнительного образования 10-15 человек, за исключением хоровых, в которых наполняемость 4-30 человек, танцевальных, бальных и массовых танцев – 10-25 человек.

Организационно-правовая структура лицея представлена в приложении А.

2.2 Исследование мотивации сотрудников лицея

В работе было проведено анкетирование сотрудников лицея. Было опрошено 20 человек: 5 членов администрации, 10 педагогов, 5 человек учебно-вспомогательного персонала (Приложение Б). Анкетируемым было предложено оценить по 10-ти бальной шкале степень своей удовлетворенности следующими факторами: условиями труда, психологическим комфортом, материальной удовлетворенностью, творческим уровнем, безопасностью. Исходя из исследования получились следующие результаты: (табл. 2)

Таблица 2 - Степень удовлетворенности трудом педагогов и других сотрудников лицея, по 10-ти бальной шкале (средний балл).

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
	Педагоги	Учебно- вспомогательный персонал (библиотекарь, лаборанты, секретарь)	Администрация (директор, заместители, бухгалтерия)
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень	6	2	9
Безопасность	6	4	8
Средние баллы	6,8	3,8	8,8

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности трудом

А- педагоги; Б - учебно-вспомогательный персонал; В – администрация.

Как можно заметить, из проведенного исследования (рис.6), большую удовлетворенность условиями труда имеют члены администрации. Самая низкая удовлетворенность у учебно-вспомогательного персонала. Из результатов видно, что степень удовлетворенности напрямую зависит от средней заработной платы, самая высокая заработная плата у администрации, самый высокий уровень удовлетворенности также у администрации, по всей видимости, при уровне заработной платы в 30 000 рублей и больше, вполне можно быть довольным. Как следует из интервью, для педагогов удовлетворенность трудом будет при заработной плате в 30 000 рублей и больше.

При определении мотиваторов трудовой активности в зависимости от возраста (табл.3) были использованы данные исследования за 2016 год, в связи с постоянством состава сотрудников лицея.

Таблица 3 - Цели и мотиваторы трудовой активности в зависимости от возраста

Возраст	Цели трудовой деятельности на данном этапе	Мотиваторы трудовой активности
От 25 до 35 лет	Формирование стабильного, жизненного, семейного, социального и профессионального существования	- Личное развитие, новый опыт, обучение. - Участие в принятии решений и определении цели работы. - Рост материальной заинтересованности.
От 35 до 50 лет	Гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника	- Высокая ориентация на содержание труда. - Необходимость самостоятельно принимать решение, участвовать в управлении. - Карьерный рост, желание руководить людьми, всеобщее признание и уважение. - Сочетание высоких требований к материальному и моральному стимулированию. - Максимальные возможности для обучения и повышения квалификации
От 50 лет и старше	Сохранение сложившейся социально- производственной ситуации и своего рабочего места, отвечающего профессиональным интересам и потребностям, либо постепенная минимизация усилий и своевременный выход на пенсию	- Получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию. - Мотиваторы уважения, авторитета. - Передача опыта молодежи, наставничества. - Предоставление в своей компании работы, не требующей значительных физических усилий (научная, педагогическая) - Мотиваторы престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры.

Исходя из данной таблицы видно, что у работников от 25 до 35 лет целью трудовой деятельности является формирование семейного, стабильного, социального и профессионального существования. Мотиваторами трудовой активности являются обучение, участие в принятии решений, рост материальной заинтересованности.

От 35 до 50 лет целью является развитие всех сторон жизнедеятельности персонала; мотиватор трудовой деятельности: высокая ориентация на содержание труда, необходимость самостоятельного принятия решения, карьерный рост, всеобщее признание и уважение, а также важно сочетание высоких требований к материальному и моральному стимулированию и максимальные возможности для повышения квалификации.

От 50 и свыше лет. Цель: сохранение сложившейся социально-производственной ситуации и рабочего места, отвечающего профессиональным интересам. Мотиватор: получение пенсии, досрочный выход на пенсию, уважение и авторитетность.

Результаты тестирования, в которых выявляется мотивация к успеху и мотивация к избеганию неудач (Приложении В,Г), привели к несколько неожиданным результатам (опрошено 20 человек, педагогические работники, возраст от 30 до 50 лет). У более 50 % педагогических работников лицея, имеют среднюю мотивацию к успеху. То есть, стремление к цели приходит к ним в форме приливов и отливов. Порой им хочется всё бросить. У 40 % мотивация к успеху крайне низкая, они довольны своим положением (в основном, это люди старше 50 лет), на работе «не горят», считают, что независимо от их усилий все пойдет своим чередом. И только у 10 % педагогических работников сильная мотивация к успеху. Они упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия. В основном это члены администрации (насколько искренне были их ответы, приходится сомневаться) и педагоги в возрастной группе от 30- до 50 лет.

Многие сотрудники, отмечают несправедливость в системе оплаты труда и поощрениях.

Исследование по тесту «Мотивация к избеганию неудач» привело к тому, что у 10 % педагогических работников низкий уровень мотивации к защите, у 40 % высокий уровень мотивации к защите, они боятся провала в своей работе, больше ожидают неудач, и у 50 % средний уровень к защите.

Следовательно, анализируя результаты по двум тестам, можно сделать вывод, что педагоги с высоким уровнем защиты, имеют низкую мотивацию к успеху, большинство из сотрудников, люди предпенсионного возраста, они довольны своей должностью, к успеху не стремятся, боятся неудач, их главная цель: доработать спокойно до пенсии. Педагоги со средним уровнем защиты, имеют среднюю мотивацию к успеху. И у педагогов с низким уровнем защиты – высокий уровень мотивации к успеху. Они всегда готовы к достижению цели, преодолению трудностей на их пути.

На основе содержательных теорий мотивации Маслоу А. и Герцберга Ф. был составлен тест для определения мотивации в работе (Приложение Д).

Проведя данный тест, определена мотивация в работе конкретного сотрудника.

Было протестировано 20 человек, педагогические работники, возраст от 30 до 50 лет (таблица 4).

Таблица 4 - Сводная таблица результатов теста

Символы	Количество баллов																				Средн.б баллы
А	20	25	20	25	24	22	23	20	20	20	23	25	24	20	27	26	20	22	24	26	21
В	15	10	16	20	17	19	17	18	18	16	15	17	15	18	15	17	10	13	14	10	15
С	30	20	20	20	10	26	24	18	23	21	22	21	21	29	24	25	21	14	15	22	21
Д	10	15	5	20	15	12	6	17	8	11	10	7	6	6	8	12	10	11	13	7	10
Е	6	10	5	15	9	11	7	9	11	8	16	11	5	10	9	7	9	11	12	13	9
F	14	20	15	5	13	18	19	18	15	19	18	16	25	19	16	20	21	23	13	21	17
H	20	20	27	15	24	16	21	20	19	25	20	21	26	18	19	20	22	24	25	26	21
I	20	20	32	20	28	16	23	20	25	20	15	22	22	20	20	23	22	22	24	15	21

A - Финансовые мотивы; B - Признание и вознаграждение;

C - Ответственность; D - Отношения с руководством;

E - Карьера; F – Достижения; H - Содержание работы

I – Сотрудничество

Более наглядно результаты исследования представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Мотивационные факторы педагогов

Таким, образом, можно констатировать, что основными мотивационными факторами для педагогов являются: финансовые мотивы, ответственность, содержание работы, сотрудничество.

Делая общее резюме по исследованиям мотивации персонала лицея можно сделать следующие выводы:

1. В исследовании на степень удовлетворенности трудом педагогов и других сотрудников лицея выявилось, что степень удовлетворенности трудом напрямую зависит от средней заработанной платы, самая высокая заработная плата у администрации, самый высокий уровень удовлетворенности также у администрации.

2. При исследовании целей и мотиваторов трудовой активности в зависимости от возраста было выявлено, что для возрастной категории от 25 до 35 лет (15% от общего количества) главной целью деятельности на данном этапе является формирование семейного, стабильного, социального и профессионального существования. А так как данная возрастная группа – молодые, начинающие сотрудники, для них главным мотиватором выступает обучение, участие в принятии решений, материальная заинтересованность. У сотрудников от 35 до 50 лет (24% от общего количества) целью является развитие всех сторон жизнедеятельности, так как это работники уже с опытом работы, мотиватором деятельности для них будит выступать повышенное содержание труда, карьерный рост, максимальная возможность для повышения квалификации. И сотрудники от 50 и свыше лет (60% от общего количества), уже опытные, образованные, их главная цель, это сохранить свое рабочее место и сложившуюся социально-производственную ситуацию. Важный мотиватор трудовой активности для них – получение пенсии, досрочный выход на пенсию, а также уважение и авторитетность.

3. Проведенное анкетирование на определение профессиональной значимости учителя привело к тому, что для 60% опрошенных главным мотивационным фактором выбора профессии учителя стало «общественная значимость профессии», что говорит о престиже к своей профессии. 60% не хватает знаний, полученных в институте, следовательно, людей нужно отправлять на обучение. У 67% имеют недостаточную подготовку в психологии детей и подростков, нужна курсовая подготовка по этой проблеме.

4. Результаты исследования на мотивацию к успеху и к избеганию неудач привели к следующим результатам: более 50 % педагогических работников лицея, имеют среднюю мотивацию к успеху. У 40 % мотивация к успеху крайне низкая, они довольны своим положением (в основном, это люди старше 50 лет), считают, что независимо от их усилий все пойдет своим чередом. И у 10 % педагогических работников сильная мотивация к успеху. Они упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия, с помощью них можно развивать организацию.

Исследование по тесту «Мотивация к избеганию неудач» привело к тому, что у 10 % педагогических работников низкий уровень мотивации к защите, они стараются достигать своей цели, идут на риск, у 40 % высокий уровень мотивации к защите, они боятся провала в своей работе, больше ожидают неудач, но несмотря на это в полнее показывают хорошие результаты, и у 50 % средний уровень к защите, стараются обойти стороной все неудачи, не боятся трудностей, но на риск не пойдут.

5. При исследовании мотивов, побуждающих к активному участию в научно-методической работе лицея, выявилось, что самым побуждающим мотивом, стал мотив стабильности, защищенности, так как для педагогов важно предоставление им оплачиваемых часов на методическую работу. Самым менее побуждающим мотивом к активному участию в работе стал мотив самостоятельности, самореализации. Для педагогов является менее значимым такое вознаграждение как, например, выбрать класс.

6. Судя из исследования на мотивационные факторы педагогов, выявилось, что основными мотивационными факторами для педагогов являются: финансовые мотивы, ответственность, содержание работы, сотрудничество. Самым менее значимым мотивационным фактором является карьера, так как большинство сотрудников люди предпенсионного возраста.

В целом из исследований выявляется, что в лицее нет продуманной кадровой политики. Большинство сотрудников, а это 66,6 % от общего состава, пенсионного и предпенсионного возраста, это люди высококвалифицированные специалисты, с большим опытом работы, за счет их большего количества лицей является самым статусным образовательным учреждением в городе Артемовском. Но при всем при этом есть и недостатки, так как сотрудникам не далеко до выхода на пенсию и заменять их будит некем. Лицей не обновляет персонал. Нужно обновление персонала постепенное, новые сотрудники будут брать опыт от высокопрофильных педагогов лицея и в дальнейшем составят им замену.

Высокий % коллектива предпенсионного возраста говорит и о том, что персонал необходимо мотивировать, так как без этого они будут менее активны, а ведь образовательные программы постоянно меняются. Сотрудники будут активны в работе, что приведет к качеству образования и развитию лицея.

Так же в исследованиях был выявлен большой разрыв в заработанных платах сотрудников, что приводит в неблагоприятному мотивационному климату в лицее. Для устранения этой проблемы мною была предложена программа деятельности по повышению мотивации сотрудников лицея.

2.3 Программа деятельности по повышению мотивации сотрудников лицея

В результате проведенных исследований, была предложена программа деятельности по повышению мотивации персонала.

Цель программы: Улучшение мотивационного климата, и как следствие повышение качества работы в коллективе лицея № 21 города Алапаевска.

Задачи программы:

1. Максимально использовать индивидуальные особенности мотивации сотрудников лицея.
2. Улучшение в сфере нематериального стимулирования.

Структура программы:

1. Организационно- содержательные мероприятия
   • Организация и проведения корпоративных праздников, совместного отдыха (День именинника, Профессионального праздника, отдыха на природе семьями и т.д.) для улучшения психологического климата коллектива.
   • Организация и проведение конкурса «лучший по профессии», конкурсов и соревнований между отделами.
   • Участие коллектива организации в общегородских социальных проектах и мероприятиях (1 Мая. 9 Мая, спортивных соревнованиях, социальных акциях «Рука помощи», проводимых администрацией города).
2. Материально-техническое обеспечение программы
   • Приобретение новых тестовых методик по определению социально-психологического климата, мотивации в электронном варианте.
   • Приобретение ПК и организационной техники для обработки данных и тиражирования анкет и тестов.
   • Приобретение призов (для конкурсов, игр) для сотрудников.
   • Приобретение техники в качестве поощрения для педагогов, добившихся хороших результатов в работе.
   • Приобретение специальной психологической литературы по теме формирования положительной мотивации организации, подписка на профессиональные журналы «Управление персоналом», «Кадровик» и другое для педагогов.
3. Кадровое обеспечение программы
   • Повышение психологической грамотности сотрудников кадровой службы, путем участия в курсах, семинарах, тренингах.
   • Обмен опытом с другими образовательными учреждениями города и области.

Мы считаем, что соблюдение и выполнение данных рекомендаций позволит оптимизировать профессиональную деятельность.

Таким образом, проведённое исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость. В перспективе планируется реализовать все предложенные рекомендации с учётом возникающих корректив и дополнений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы над дипломным проектом в МОУ лицей № 21 был проведен анализ учреждения, ее система мотивации и, исходя из этого, было выяснено следующее:

1. В лицее не существует эффективной системы кадрового обеспечения: нет кадровой политики, планирования кадров. В этом плане нужно внести изменения в должностные инструкции директора, повысить образовательный уровень специалиста, направив его на курсы или семинары - тренинги.

2. Существующая система мотивации включает в себя: материальное и моральное поощрение. Система повышения мотивации нуждается в серьезной корректировке. Если с точки зрения морального поощрения ситуация более- менее благополучна (педагоги регулярно получают благодарности, создана система отслеживания наград педагогов), то система материального поощрения нуждается в совершенствовании. Очень велик разрыв между зарплатами педагогов и других сотрудников, как следствие неудовлетворенности социально-психологическим климатом коллектива.

3. Кадровая служба существует, но не выполняет и не влияет на кадровую политику учреждения, занимаясь в основном документационным оформлением трудовых отношений. Необходимо переработать положение о кадровой службе. Ввести систему оценки соискателя на вакантные должности.

4. Отсутствует система мониторинга кадрового обеспечения управления, в т. ч. и мотивации персонала. Проведенные исследования были единственными за последние 5 лет существования организации.

Администрация ознакомлена с рекомендациями. Рекомендации приняты лицеем.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

• 1. Устав МОУ лицей № 21.// Делопроизводство.Д.01.01
  2. Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие / М.С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2013. – 265 с.
  3. Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов. – М.: Высшая школа экономики, 2011. – 88-101с.
  4. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие / В.М. Анисимов. – М.: Кадровая служба, 2014. – 425 с.
  5. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бавыкин. – М.: Экономика, 2012. – 198 с.
  6. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших / В. И. Бавыкин. – М.: Экономика, 2011. – 256 с.
  7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. / А. Бачурин // Экономист. – 2011. – №4. 28 с.
  8. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. – 2012. – №4. 28 с.
  9. Беристай А.П. Анализ финансовой отчетности: пер. с английского / А.П. Беристай. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 615 с.
  10. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. / А. Бирюк // «Бизнес без проблем — Персонал» – 2013. – № 5. – 51 с.
  11. Брэддик У. Менеджмент в организации. / У. Брэддик. – М.: Менеджмент, 2012. – 46 с.
  12. Брэддик У. Менеджмент в организации. / У. Брэддик. – М.: Менеджмент, 2012. – 88 с.
  13. Верхоглазенко В. Мотивация персонала. / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2014. – № 4. – 75 с.
  14. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2012. – №4. – 15–18 с.
  15. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2012. – №4. – 23–34 с.
  16. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник (3-е изд., перераб. и доп.) / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 512 с.
  17. Викерстафф, С. Управление персоналом: Учебное пособие / С. Викерстафф. – Новосибирск, 2011. – 378 с.
  18. Виханский О. С. Менеджмент: учебник (4-е изд., перераб. и доп.) / О. С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
  19. Глухов В.В. Основы менеджмента. / В.В. Глухов. – СПб., 2011. – 15 с.
  20. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие / М.В. Грачев. – М.: Дело, 2011. – 260 с.
  21. Грибов В.Д. Менеджмент. / В.Д. Грибов – М.: КНОРУСС, 2014. – 280 с.
  22. Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / С. Губанов // Экономист. – 2012. – №4. – 36-40 с.
  23. Иванцевич Л.С , Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Л.С. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – 223 с.
  24. Иванцевич Л. С. , Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. / Л.С. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – 261 с.
  25. Каверин С.Б. Мотивация труда. / С. Б. Каверин. – М.: Институт психологии РАН, 2011. – 224 с.
  26. Каверин С.Б. Мотивация труда. / С. Б. Каверин. – М.: Институт психологии РАН, 2011. – 228 с.
  27. Калина А.В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности): учебно-методическое пособие / А.В. Калина – К.: МАУП, 2011. – 486 с.
  28. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. Клочков // Управление персоналом. – 2012. – №1. – 37-55 с.
  29. Козлов В.Д. Управление организацией. / В.Д. Козлов. – М.: Управление организацией, 2012. – 196 с.
  30. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2011. – №23. – 19-32 с.
  31. Коноваленко А.С. Мотивировать или заставлять / А.С. Коноваленко // «Управление персоналом» – 2012. – № 12. – 18 с.
  32. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. / В.В. Лукашевич – М.: КНОРУСС, 2014. – 232 с.
  33. Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения: учебное пособие / Г.Г. Меликьян. – М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2012. – 623 с.
  34. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Е.Б. Пошерстник – М.: С–Пб., 2014. – 518 с.
  35. Прошкин, Б.О. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Б.О. Прошкин // Управление персоналом. – 2014. – №11. – 55-67 с.
  36. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник для ХХI века / Г. В. Савицкая – М.: ЮНИТИ, 2011. – 676 с.
  37. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала. / Е.У. Самуйлова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013. – 151 – 158 с.
  38. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин. – Ростов на Дону: изд-во «Феникс», 2012. – 18 с.
  39. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: учебное пособие / Г. Э. Слезингер – М.: ИНФРА–М, 2013. – 336 с.
  40. Страхова О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 168 с.
  41. Таунсенд Р. Секреты управления / Р. Таундсенд – М.: Интерконтакт, 2012. – 71 с.
  42. Таунсенд Р. Секреты управления / Р. Таундсенд – М.: Интерконтакт, 2012. – 73 с.
  43. Таунсенд Р. Секреты управления / Р. Таундсенд – М.: Интерконтакт, 2012. – 78 с.
  44. Управление персоналом организации: учеб. под ред. А. Я. Кибанова. (4-е изд., перераб. и доп.) / А. Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 2011. – 695 с.
  45. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин – М.: Статут, 2012. – 96 с.
  46. Цветаев В.М. Управление персоналом. / В.М. Цветаев – СПб: Питер, 2013. – 286 с.
  47. Цветаев В.М. Управление персоналом. / В.М. Цветаев – СПб: Питер, 2013. – 395 с.
  48. Черняева, Д. Мировой кризис и трудовые отношения / Д. Черняева // Управление персоналом. – 2011. – №23. – 78-92 с.
  49. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро – М.: ГроссМедиа, 2012. – 224 с.
  50. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие / В. И. Шкатулла – М.: НОРМА–ИНФРА–М, 2013. – 527 с.
  51. Якокка, Л. Карьера менеджера пер. с англ. / Л. Якокка – М., Карьера, 2011. – 15 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Организационно - управленческая структура лицея № 21

Приложение Б

Анкета степени удовлетворенности основными мотивационными факторами.

Уважаемый сотрудник лицея!

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ни­женазванными факторами. Заранее Вам благодарны за оказанную помощь.

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда (гарантии, компенсации, рабочее время и время отдыха, оснащение рабочего места)
Психологический комфорт (состояние внутренней удовлетворенности трудом)
Материальная удовлетворенность (удовлетворение заработанной платой)
Творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности)
Безопасность (уровень охраны труда в организации)

Приложение В

Тест

«Определение степени мотивации личности к успеху».

Вам предлагается 41 утверждение. Каждое из них подтвердите ответом «да» в случае согласия или «нет», если вы его не разделяете.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выпол­нить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю реше­ние одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие — это не основная моя мечта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. Во мне легко пробудить честолюбие,
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Обработка и интерпретация результатов.

Используя ключ, подсчитайте количество баллов. Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

Подсчитайте сумму набранных баллов. Оцените свой результат

1-10 баллов – низкая мотивация к успеху

11-16 – средний уровень мотивации

17-20 – умеренно высокий уровень мотивации

Свыше 21 балла – слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Приложение Г

Мотивация к избеганию неудач.

Тест предложен Т. Элесом, позволяет оценить уровень защиты личности, мотивации к избеганию неудач, страха перед несчастьем.

Инструкция: Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно Вас характеризует, и пометьте его.

1.	смелый	бдительный	предприимчивый
2.	кроткий	робкий	упрямый
3.	осторожный	решительный	пессимистичный
4.	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
5.	неумный	трусливый	недумающий
6.	ловкий	бойкий	удалой
7.	хладнокровный	колеблющийся	удалой
8.	стремительный	легкомысленный	боязливый
9.	незадумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
10.	оптимистичный	добросовестный	чуткий
11.	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
12.	трусливый	небрежный	взволнованный
13.	опрометчивый	тихий	боязливый
14.	внимательный	неблагоразумный	смелый
15.	рассудительный	быстрый	мужественный
16.	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
17.	взволнованный	рассеянный	робкий
18.	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
19.	пугливый	нерешительный	нервный
20.	исполнительный	преданный	нервный
21.	предусмотрительный	бойкий	отчаянный
22.	укрощенный	безразличный	небрежный
23.	осторожный	беззаботный	терпеливый
24.	разумный	заботливый	храбрый
25.	предвидящий	неустрашимый	добросовестный
26.	поспешный	пугливый	беззаботный
27.	рассеянный	опрометчивый	пессимистичный
28.	осмотрительный	рассудительный	предприимчивый
29.	тихий	неорганизованный	боязливый
30.	оптимистичный	бдительный	беззаботный

Ключ.

Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы, приведенные в ключе (первая цифра перед косой чертой означает номер строки, вторая цифра после черты – номер столбца, в котором нужное слово. Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл в первой строке, во втором столбце – "бдительный").

Другие выборы баллов не получают.
1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/3; 30/2.

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач.

От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите; от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации; свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

Приложение Д

Тест на определение мотивации в работе.

(Адаптированный вариант теста Ф. Герцберга.)

На основе содержательных теорий мотивации А.Маслоу и Ф.Герцберга был составлен тест для определения мотивации в работе.

 Проведя данный тест, Вы определите мотивацию в работе конкретного сотрудника.

Оцените каждую пару предложенных утверждений. В сумме балы должны быть равны «5» таким образом: 5-0, 4-1, 3-2, 1-4, 0-5.

 (A)1. Для Вас важна хорошо оплачиваемая работа, даже если не получаете должного признания. « »

(B)2. Для Вас важно признание и похвала, даже если оплата не так высока. « »

(D)3. Вы предпочитаете иметь хорошие отношения с директором, даже если это означает уменьшение ответственности. « »

(С)4. Лучше иметь больше ответственности, даже если из-за этого будет труднее общаться с директором. « »

(D)5. Вам важнее иметь хорошие отношения с директором, даже если придется делать неинтересную работу. « »

(H)6. Вам важнее делать интересную работу, даже если отношения с директором будут из-за этого хуже. « »

(С)7. Вам важнее получить повышение в должности, даже если зарплата будет меньше. « »

(A)8. Вам важнее высокооплачиваемая работа, даже если при этом меньше возможностей получить повышение. « »

(B)9. Лучше получить признание за незначительную работу, чем работать много и содержательно и не получать признания. « »

 (H)10. Лучше делать значительную работу, за которую Вас признают и хвалят. « »

 (I)11. Вы предпочитаете неинтересную работу, но хорошие отношения с коллегами. « »

 (H)12. Вы предпочитаете стимулирующую работу, даже если можете завоевать непопулярность среди коллег. « »

 (С)13. Важной предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения. « »

 (A)14. Лучший стимул к работе – высокая зарплата. « »

 (D)15. Вам важно иметь хорошие отношения с директором, даже если работа неинтересная. « »

 (A)16. Вам важно делать интересную работу, даже если отношения с директором будут плохими. « »

 (С)17. Вы предпочитаете ответственную должность, даже если будет меньше признания. « »

 (B)18. Вы предпочитаете иметь не ответственную должность, если Вашу работу признают и хвалят. « »

 (B)19. Вас стимулирует признание Вашей работы. « »

 (D)20. Вас стимулируют хорошие отношения с директором и сотрудниками. « »

 (F)21. Вы предпочитаете преуспевать, делая сложную работу, чем простую, но хорошо оплачиваемую работу. « »

 (A)22. Вы предпочитаете делать хорошо оплачиваемую работу, когда не нужно решать какие-то сложные проблемы. « »

 (I)23. Для Вас важна больше поддержка коллег, чем признание за хорошие результаты в работе. « »

 (B)24. Вы больше цените полученное признание за работу, чем отношение коллег. « »

 (I)25. Вас больше стимулирует то, что Вас ценят коллеги, а не ответственность в работе. « »

 (С)26. Вас стимулирует больше возможность делать ответственную работу, чем возможность повышения в должности. « »

 (С)27. Для Вас важнее делать ответственную работу, даже если нет возможности повышения в должности. « »

 (Е)28. Вас больше интересует возможность повышения в должности, даже если работа не будет ответственной. « »

 (F)29. Для Вас важнее грамотное выполнение работы, чем признание и похвала. « »

 (B)30. Для Вас важнее признание и похвала, чем знание о том, удачливы или нет Вы в работе. « »

 (I)31. Поддержка коллег важнее отношений с директором. « »

 (D)32. Для Вас важнее хорошие отношения с директором, чем поддержка коллег. « »

 (С)33. Вы предпочитаете ответственную работу, даже если она не интересная. « »

 (H)З4. Вы предпочитаете интересную работу, даже если она не ответственная. « »

 (A)35. Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть хорошо оплачиваемой, даже если она скучная. « »

 (H)36. Для Вас важна содержательная работа, даже если она мало оплачиваемая. « »

 (Е)37. Если Вы будете менять место работы, то только потому, что на этой работе у Вас нет возможнопсти повышения в должности. « »

 (F)38. Если Вы будете менять место работы, то только потому, что сейчас у Вас нет возможности себя реализовать. « »

 (F)39. Вам важнее информация о своем успехе, чем хорошие отношения с директором. « »

 (D)40. Вам важнее хорошие отношения с директором, чем информация о своем успехе. « »

 (D)41. Лучше сохранить хорошие отношения с директором и отказаться от повышения в должности, чем испортить их, согласившись на повышение. « » (Е)42. Лучше принять повышение в должности, даже если ухудшатся отношения с директором. « »

 (H)43. Ваша работа на данный момент значит для Вас много, и Вы не хотите сейчас уходить с занимаемой должности, хотя возможностей повышения в должности нет. « »

 (Е)44.Вы предпочитаете повышения в должности, даже если эта работа будет рутинная. « »

 (I)45. Вы предпочитаете работать в группе, где хорошие отношения сотрудничества, для Вас важна поддержка коллег. Это лучше чем работать одному на хорошо оплачиваемой работе. « »

 (A)46. Предпочитаете хорошо оплачиваемую работу, на которой работаете один. « »

 (С)47. Вам нравится ответственность, даже если нет успеха, и Вы не оправдываете ожиданий. « »

 (F)48. Лучше выполнять данное задание, чем иметь большую ответственность. « »

 (B)49. Лучше получить признание за работу в настоящее время, чем получить повышение в должности. « »

 (Е)50. Лучше получить повышение в должности, даже если не получите признания на новом месте работы. « »

 (I)51. Вам важнее поддержка и сотрудничество с коллегами, чем повышение в должности, когда Вам придется расстаться с ними. « »

 (Е)52. Вы предпочитаете повышение в должности, даже если придется расстаться с коллегами. « »

 (F)53. Лучше успешно выполнять имеющуюся работу, чем делать более интересную работу, на которой неудачи случаются чаще. « »

 (H)54. Предпочитаете работу интересную, но с которой не справляетесь, чем скучную. « »

 (I)55. Лучше работать с переменным успехом, чем расстаться с коллегами. « »

 (F)56. Лучше иметь всегда успех в работе, даже если у Вас нет поддержки коллег. « »

 Ключ мотивационного теста:

Внесите в таблицу полученные результаты в соответствии с расположением букв.

(Для проверки – в сумме должно быть 140).

 A: + + + + + + =

B: + + + + + + =

C: + + + + + + =

D: + + + + + + =

E: + + + + + + =

F: + + + + + + =

H: + + + + + + =

I: + + + + + + =

 Всего = 140

 Результаты:

 Символ, который набрал наибольшее количество баллов, определяет мотивационный фактор:

 A Финансовые мотивы

B Признание и вознаграждение

C Ответственность

D Отношения с руководством

E Карьера

F Достижения

H Содержание работы

I Сотрудничество