Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что сейчас, остро стоит вопрос, каким образом заинтересовать людей, заставить их работать эффективно, беречь активный и материальный труд, вовремя и качественно выполнять собственный задачи. Формирование рыночных взаимоотношений невозможно в отсутствие выработки механизма мотивации труда в трудовом коллективе предприятия. В настоящее время стоит задача улучшения всех форм и способов действия на труд как причина производства, превращения труда в средство удовлетворения материальных, духовных и социальных необходимостей. Так как продукцию и услуги создают люди, здоровый товарный рынок появится лишь в итоге заинтересованного труда работников, а предприятия имеют все шансы жить в критериях рыночных взаимоотношений, лишь овладев механизмом мотивации высокоэффективного труда.

Хорошей организационной системы недостаточно. Независимо от того, какую работу мы выполняем, мотивация участвующих в ней людей – одно из самых важных и незаменимых условий эффективного достижения наших целей. Известно, что если люди имеют достаточную мотивацию, они могут преодолеть любые трудности в решении поставленных перед ними задач. Выражение «компания – это ее люди» наглядно отражает эту мысль [1].

Целью курсовой работы выступает теоретический и практический анализ особенностей политики мотивации персонала корпораций.

Исходя из цели работы, поставлены следующие задачи:

1. Провести обзор литературных источников по вопросам, связанным с мотивацией персонала.

2. Выявить особенности политики мотивации персонала в корпорациях.

3. Провести анализ мотивационной политики на примере корпорации.

4. Разработать мероприятия по совершенствования политики мотивации в корпорации.

Объектом исследования выступает корпорация ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Предметом исследования является мотивация труда персонала корпорации.

Степень изученности проблемы. В отечественной и зарубежной литературе теоретические и практические исследования по вопросам, связанным с мотивацией и стимулированием труда осуществляли Ахметова А. Р., Багиев Г.Л. Тарасевич В.В., Воронова А.П., Глухова H. Н., Литвинова И.А. и другие.

Методологическая и теоретическая основа исследования – работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам, связанным с мотивацией и стимулированием труда.

В ходе исследования использовались как общенаучные методы, такие как синтез, анализ, дедукция, индукция, абстрагирование.

Структура работы.

Курсовая работа представлена на 47 страницах и включает в себя введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы.

1. Теоретические особенности политики мотивации

1.1 Сущность и понятие мотивации

Мотивация труда представляет собой процесс удовлетворения потребностей сотрудника в организации с целью повышения эффективности деятельности самой организации. Система мотивации сотрудников в организации – это система инструментов, способов и мероприятий, целью которой служит создание благоприятной атмосферы как для всего коллектива в целом, так и для каждого ее сотрудника по-отдельности, а также повышение эффективности их трудовой деятельности, результатов труда.

В настоящее время мотивация и стимулирование является одним из самых эффективных инструментов управления персоналом в любой организации. Этот инструмент призван решить имеющиеся и предотвратить возможные кадровые проблемы:

- согласование личных целей каждого сотрудника и целей самой организации;

- проблема удержания ключевых сотрудников организации;

- снижение расходов на поиск и обучение персонала (за счёт снижения текучести кадров) и др.

Необходимо отметить тот факт, что система мотивации и стимулирования, разработанная в конкретной организации, должна не только достигать своих целей, но и быть экономически оправданной и целесообразной.

В настоящее время, во времена сложной политической и экономической ситуации в стране и мире, мотивация сотрудников происходит при достаточно жестких и ограниченных условиях. Особую актуальность грамотно построенная система мотивации персонала.

Классическое определение мотивации в менеджменте – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2, с. 257].

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [3, с 180].

Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.

Мотивацию можно рассмотреть как процесс, который состоит из 7 этапов:

а) Возникновение потребности;

б) Поиск путей удовлетворения (устранения) потребности;

в) Определение конкретной цели;

г) Формирование мотива;

д) Осуществление действия;

е) Получение вознаграждения за осуществление действия;

ж) Удовлетворение (устранение) потребности [2, 108].

По определению Э.В. Крумм, мотивация – это побуждение к каким-либо усилиям, достижениям, действиям. Сложность к построению системы мотивации состоит в том, что не во всех случаях у сотрудников, получается, сформировать положительное отношение к обучению, а также познавательный интерес и организацию познавательной деятельности.

Само слово «мотив» происходит от лат. moveo - «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины».

В широком смысле, мотив − это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п.

Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О. С., «…находится внутри человека». Другими словами, мотив - это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно-значимого предмета.

В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:

− осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов;

− относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта.

Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения.

В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность.

В свою очередь зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации.

Таким образом, проведя анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к определению научной дефиниции «мотивация», можно констатировать: определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны -самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано.

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.:

− потребности;

− стимулы;

− мотивы;

− вознаграждение.

Рассмотрим содержание данных понятий. Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребности - это различные виды «нехватки» чего-либо, определенные человеком в конкретный промежуток времени.

Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении). Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности.

Устраненная (удовлетворенная) потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению.

По мнению Патрахиной Т. Н., для этого необходимо конкретное условие - наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…).

Существует несколько подходов к определению «мотивация» (таблица 1)

Таблица 1

Понятие «мотивация» с точки зрения различных авторов

Автор	Источник	Определение
Уткин Э.А.	Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин. – М. : ЭКМОС, 2007. – 236 c.	«мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации».
Зайцев Г.Г.	Зайцев, Г. Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Г. Зайцев. – Санкт - Петербург : Питер, 2008. – 258 c.	«мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности»
Генкин Б.М.	Генкин, Б. М. Экономика и социология труда / Б. М. Генкин. – М. : НОРМА, 2007. – 458 c.	«мотивации - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей»
Кибанов А.Я.	Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА - М, 2010. – 534 c.	«мотивация труда - это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах и выражающийся в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на основе общественного разделения труда и развития частной собственности»
Виханский О.С.	Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. – М. : Экономистъ, 2003. – 538 c.	«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают индивида к деятельности, задают границы и формы деятельности, ориентированную на достижение определенных целей»

Таким образом, анализируя различные определения «мотивация», можно констатировать, что мотивация представляет из себя сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности.

Система мотивации в организации состоит из множества элементов. Можно выделить следующие шесть наиболее важных элементов системы мотивации (таблица 2).

Таблица 2

Элементы системы мотивации

Элементы системы мотивации	Краткая характеристика
1. Материальное денежное стимулирование	Заработная плата, премии, доплаты, бонусы
2. Материальное не денежное стимулирование	Оплата представительских расходов. Оплата связи. Оплата проезда. Бесплатное питание. Скидки на продукцию компании. Бесплатное обучение и повышение квалификации. Оплата занятий спортом.
3. Нематериальное стимулирование	Признание значимости сотрудника. Формирование индивидуального графика работы.
4. Условия труда	Санитарно-гигиеническая, психологическая обстановка на предприятии. Обустройство рабочего мест с учетом потребностей сотрудника.
5. Организационная культура предприятия	Миссия и цели предприятия
6. Уровень организации исполнения трудовых функций	Прозрачность формирования заработной платы. Четкая и понятная система выполнения трудовых функций, приема и продвижения по службе. Прозрачные перспективы роста и вклад в организационное развитие.

Материальное денежное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые используются в организации – заработная плата, доплаты, премии, бонусы и т.д.

Материальное не денежное стимулирование представлено в виде специальных льгот и компенсаций.

Льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Следующий элемент системы мотивации – нематериальное стимулирование. Оно основано на знании психологии человека, на его моральных, нравственно-психологических, социальных и организационных ценностях. Нематериальное стимулирование не приносит дополнительных денежных средств, но благотворно влияет на психологическое состояние сотрудника [6, с. 165].

Основные направления нематериального стимулирования персонала – моральное стимулирование, карьерный рост и стимулирование свободным временем (таблица 3). Благодаря нематериальным стимулам удовлетворяется потребность в признании и уважении.

Таблица 3

Основные направления нематериального стимулирования

Элементы системы нематериального стимулирования	Краткая характеристика
1. Моральное стимулирование	Общественное признание: размещение на доске почета, награждение знаком отличия (грамота, медаль, кубок и др.), личная похвала.
2. Карьерный рост	Увеличение удовлетворенности трудом через продвижение по службе, личного роста или профессионального развития
3. Стимулирование свободным временем	Изменения времени занятости сотрудника: -предоставление организации рабочего времени самому работнику (гибкий график, работа на дому), дополнительные выходные дни (отгулы); -возможность выбора времени отпуска в удобное для работника время; -сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Важным элементом системы мотивации являются условия труда предприятия. Условия труда включают в себя:

– санитарно-гигиенические факторы (микроклимат, шум, освещение, состояние воздуха, чистота и пр.)

– эстетические факторы (художественное и рациональное оформление интерьера, удобная производственная одежда, озеленение, средства труда, оборудование и т.п.),

– социально-психологические факторы (сплочённость коллектива, отсутствие конфликтов, выстроенная система социального взаимодействия в коллективе),

– физиологические факторы, (физическая и нервно-психическая нагрузка, монотонность, темп и ритм труда),

– нормативно-правовые факторы (режим труда и отдыха, система льгот и компенсаций и т.д.).

При приеме сотрудников на работу необходимо спроектировать его дальнейшую карьеру в организации. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что при планировании системы мотивации на предприятии важно учесть все выше перечисленные элементы. Это поможет повысить эффективность деятельности сотрудников в организации, сократить затраты на персонал и уменьшить текучесть кадров.

1.2 Особенности мотивации персонала в современных корпорациях

В современном мире это понятие перестаёт существовать как обыденное. Оно выходит за рамки и становится всё более популярным. Это мощнейший двигатель, стимулирующий вас двигаться к цели и который напрямую связан с силами, воздействующими на вас, и они могут быть как внутренними, так и внешними.

Мотивация персонала влияет на их производительность и связана с результатами деятельности организации, конкретно, с прибылью, которую эта организация получает.

Следовательно, главной задачей управления выступает мотивация персонала для достижения целей предприятия, которые должны основываться на реализации личных целей людей [10 с. 60].

В настоящее время в условиях рынка возрастает роль личности работника. Соответственно меняется соотнесение потребностей и стимулов, на которых основывается система стимулирования.

Для мотивации сотрудников компании используют две основные системы стимуляции — материальную (состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена) и нематериальную (совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников).

Прежде чем использовать систему нефинансового стимулирования в действующей организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, важно в самом начале учесть, каким образом каждый работник демонстрирует себя по отношению к компании. В результате данного исследования, возможно определить следующие типы сотрудников:

1. Сотрудник-коллективист - член команды, его собственные интересы равны интересам компании в целом.

2. Сотрудник-индивидуалист — личные интересы не отождествлены интересам компании, нацелен, прежде всего, на материальную мотивацию.

В итоге, важным моментом является верное отнесение работника к тому или иному типу сотрудников. Именно от этого будет зависеть выбор наиболее действенного и результативного метода нематериального стимулирования. Но при этом, не существует общей единой мотивационной структуры для всех работников, важно грамотное распределение и учитывание индивидуальной полезности специалиста, со стороны общих успехов организации и личностные достижения на посту [8, с. 46].

При этом важно понимать, что ни практика управления персоналом, ни теория менеджмента сегодня не даёт безусловной однозначной картины о связи отдельных моментов мотивационной сферы сотрудников и предельно действенных методов управления ими.

На сегодняшний день малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства даёт о себе знать, в первую очередь, это свидетельствует о затруднённой практической организации системы мотивации персонала.

Значительную помощь руководителям в рассмотрении структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления. Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [5].

Итак, основной целью мотивации выступает формирование условий, стимулирующих человека к реализации действий, устремлённых на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию;

3. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров;

4. Создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат [6].

В конечном счёте грамотно построенная система мотивации персонала является мощнейшим двигателем, поднимающим компанию на ступень выше – через значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при уменьшении текучести кадров компании) и, прежде всего, через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.

2. Анализ и оценка мотивационной политики в корпорации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

2.1 Общая характеристика корпорации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Прежде чем перейти к исследованию авторизованного партнера в России ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» скажем несколько слов о ее старшем партнере компании «The Coca-Cola Company».

Эта американская компания является лидером в мировой пищевой промышленности, одним из самых крупных производителей и поставщиков безалкогольных напитков, соков, алкогольных напитков и бульонов для приготовления супов. Компания «The Coca-Cola Company» была создана в 1891 году при покупке А. Кендлером патента на приготовление сиропа «Кока-Кола», а в 1893 году был создан товарный знак и официально зарегистрирован в Патентном Бюро США. Внешнеэкономическая деятельность компании началась в 1923 году, до этого компания осваивала рынки безалкогольных напитков в разных штатах на внутреннем рынке. Начиная с 1894 года – дата открытия первого завода за пределами родного рынка штата Атланта – компания активно изучала особенности вкусов американцев по все стране и к 1902 году ее годовой оборот составил $120 тысяч, сделав кока-колу самым известным напитком США.

В 1928 году компания «The Coca-Cola Company» стала набирать популярность и на внешних рынках, появившись в качестве спонсора Олимпийских Игр в Амстердаме. Постепенно завоевывая мировые внешние рынки, к 2014 году компания стала присутствовать в более 200 государствах мира и неоднократно признавалась в качестве самого дорого мирового бренда.

В 1988 году компания «The Coca-Cola Company» вышла на рынок СССР и в настоящее время имеет авторизованного партнера на территории России компанию ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». ООО «КокаКола ЭйчБиСи Евразия» создана в 2001 году, являясь итогом сделки между компанией «The CocaCola Company» и независимой греческой компанией CocaCola Hellenic Bottling Company. Сегодня компания ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» входит в состав Coca-Cola Hellenic Group, которая является одним из крупнейших производителей продукции под товарными знаками The Coca-Cola Company в мире и крупнейшим боттлером в Европе.

С июля 2008 года российская компания относится к группе рынков под названием «Евразия и Африка» головной американсой компании. Таким образом, ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» работает на рынках России, стран СНГ, стран Ближнего Востока, Индии и ряда африканских стран. Главный офис находится в Москве.

Российский авторизованный партнер компании «The Coca-Cola Company», начиная с 2005 года, ведет довольно агрессивную политику на рынке нашей страны. Именно в 2005 году ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» завершила сделку по покупке отечественного производителя соков компании «Мултон». После приобретения одного из лидеров сокового сегмента компания сформировала разработала маркетинговый комплекс для нового для себя вида продукта – сока, и к 2007 году торговый ассортимент расширился соками под торговыми марками «Добрый», «Rich» и «Ясли-сад». Последний выпускается в результате соглашения с российскими владельцами франшизы «Макдональс» и поставляется в эти рестораны быстро питания, расположенные по всей России.

В настоящий момент на территории России работает 15 заводов по розливу продукции компании «The Coca-Cola Company». Их географию можно проследить на рисунке 6. Хочется отметить, что российский авторизованный партнер в результате покупки компании «Мултон» провел модернизацию одного завода и построил второй в Санкт-Петербурге, наладив каналы дистрибьюции. В результате этого и применения нового маркетингового комплекса к 2013 году сок «Добрый» стал самым продаваемым на территории России, Белоруссии, Украины и Армении.

Рисунок 2.1 – География расположения заводов компании в России

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является авторизованным партнером американской компании «The Coca-Cola Company» и взаимоотношения этих компаний регулируются с помощью соглашения по франшизе. Следовательно, в России компания гарантирует высокое качество продукции, используя самое инновационное оборудование и тестовые программы на всех этапах изготовления продукта.

Российская компания использует функциональную организационую структуру, принципы которой заключаются в привлечении к управлению высококвалифицированных кадров, имеющих узкую специализацию. Все компании, работающие по франшизе «The Coca-Cola Company», имеют централизацию власти с достаточно высоким уровнем формализации между департаментами. Департамент маркетинга практикует тим-билдинг и процессы делегирование полномочий.

В настоящей курсовой работе, рассмотрим особенности мотивационной политики персонала в филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Основной (по коду ОКВЭД): 15.98.2 - Производство безалкогольных напитков, кроме минеральных вод.

Организационная структура компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является функциональной. Функциональная структура организации построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных кадров, которые имеют узкую специализацию. Данная структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации. В рассматриваемой компании преобладает централизация власти, однако в торговом отделе и отделе маркетинга практикуется активная работа в командах и делегирование полномочий. Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все работники должны соблюдать правила, нормы и регламенты организационной культуры, предписанные руководством компании.

Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:

− высший уровень управления (генеральный директор);

− средний уровень управления (руководители отделов);

− низший уровень управления (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер);

− уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

Основными преимуществами функциональной организационной структуры компании «Кока-Кола» является:

1. Выполнение заданий, требующих специальных знаний и навыков;

2. Уменьшение «дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях»;

3. Эффективность в условиях стабильной внешней среды;

4. Повышение качества управленческих решений.

Главные недостатки:

1. Дивергенция целей между подразделениями;

2. Слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя;

3. Требуется много времени и ресурсов на решение комплексных межфункциональных проблем.

Не эффективна в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Рис. 1. Схема организационной структуры предприятия

Рис. 2. Общая схема структуры компании

Во главе сети корпорации «Кока-Кола» по России - генеральный директор, ему подчиняются все подразделения компании, в частности топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей:

- финансовый директор;

- директор по продажам;

- директор по производству;

- директор по логистике;

- директора по филиалам.

2.2 Анализ кадрового состава корпорации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Комитет по кадрам и вознаграждениям осуществляет подготовку предложений и рекомендаций директору, направленных на повышение эффективности деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в области кадровой политики, системы оплаты труда и вознаграждений.

Управление численностью и составом работников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации.

Главная цель управления персоналом на предприятии состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Производительность труда в организации имеет стойкую положительную динамику роста на 5% в год и реализуется за счет внедрения инноваций, направленных на снижение трудозатрат, повышения степени автоматизации, повышения квалификации персонала, а также создания гибкой системы материального и нематериального стимулирования.

Кадровыми вопросами в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» занимается непосредственно руководитель представительства.

Персонал предприятия – это совокупность работников предприятия обладающих определенной квалификацией и практическими навыками работы.

Общая численность работающих в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в 2017 г. составляет 312 человек. Из них: рабочие - 212 человек, руководители – 10 человек, специалисты – 45 человек, технические исполнители (служащие) – 45 человек.

Состав персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» неоднороден, так как люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по многим параметрам: возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» работает 312 человек, из них 80 имеют высшее образование, 80 – неоконченное высшее и 152 — среднее специальное. На рисунке 3 представлена структура персонала по уровню образования организации.

Рис. 3. Структура персонала по уровню образования организации

В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

А также, для роста производительности труда у корпорации есть задачи внедрить инновации, направленные на снижение трудозатрат и создать гибкую систему материального и нематериального стимулирования.

По полу и возрасту в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» выделяют мужчин и женщин в возрасте от 18 до 25, от 26 до 30, от 31 до 35, от 36 до 40 лет, от 41 до 50, от 51 до 55. На рисунке 4 представлены возрастные категории в процентном соотношении.

Рис. 4. Возрастные категории

Анализ диаграммы возрастных категорий показывает, что в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» преобладают работники возрастной категории до 35 лет. Гендерная структура представлена в виде диаграммы на рисунке 5.

Рис. 5. Гендерная структура

Из этой диаграммы нужно отметить, что специфика деятельности предприятия предопределяет преобладание мужчин в общей численности персонала, как среди руководителей, так и среди рабочих.

По стажу работы в торговле предусматривается группа работников со стажем работы до 3 лет; от 3 лет до 5 лет, от 6 до 10 лет, от 11 до 20 лет, от 21 до 30 лет и свыше 30 лет. На рисунке 6 представлено процентное соотношение работников по стажу работы в компании.

Рис. 6. Стаж работы

Анализ диаграммы показывает, что предприятие предпочитает зрелых работников, так как они наиболее опытные в своем деле и не склонны менять свое место работы. Это говорит о том, что у предприятия нет текучести кадров.

2.3 Анализ мотивационной политики персонала в корпорации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Организация ведет политику гарантированной стабильности системы оплаты труда. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» использует оплату труда, как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки сотрудников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда. Заработная плата сотрудников состоит из оклада и незапланированных премий, которые выплачиваются на усмотрение руководителя.

Премии зависят от объема отгруженной продукции (больше, меньше или в пределах плана), отсутствия опозданий, прогулов, больничных.

15 числа каждого месяца выплачивается заработная плата за предыдущий месяц работы и в последний рабочий день месяца выплачивается аванс.

Должностные оклады сотрудников устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью.

В таблице 4 представим среднюю заработную плату сотрудников в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Таблица 4

Средняя заработная плата сотрудников в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абс. отклонение 2017/2015	Отн. отклонение 2017/2015(%)
Численность работающих, чел.	350	356	312	-38	89,1
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	73535	70844,0	62244,0	11291,0	84,6
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб.	210,1	199,0	199,5	0,5	100,3

По данным таблицы 4, можно сделать вывод, что в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» за период 2015-2017 гг. заработная плата сотрудников почти не меняется, это говорит о плохо организованной системы оплаты труда, при которой сотруднику не предоставляется возможности увеличения заработной платы.

Рассмотрим основные методы мотивации персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Основным фактором мотивации является материальное стимулирование. Сотрудникам периодически выплачивается премия, которая оказывает положительное воздействие на производительность труда, а также качество выполнения работы. Необходимо отметить, что данный фактор оказывает недолговременное влияние на сотрудников.

Для того чтобы оценить систему мотивации в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», было проведено исследование в виде анкетирования, в котором приняли участие 60 человек.

В таблице 5 представим удовлетворенность сотрудников системой мотивации в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Таблица 5

Оценка персоналом системы мотивации, используемой руководством ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (по пятибалльной шкале)

Метод мотивации сотрудников	Оценка (ср. балл)
Метод мотивации сотрудников	Рабочие	Специалисты
Условия труда	4	4,4
Заработная плата, материальная выгода	3	4,5
Безопасность, в том числе: - риск стать ненужным; - уважение; - стиль управления;	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечения в дела аптеки	2,1	3,1
- коммуникации;	3,0	3,2
- участие в решении проблем организации;	1,4 4,3	2,6 4,1
Способность самореализации: - карьерный и профессиональный рост; - обучение;	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: - управление по целям; - самостоятельность; - ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Исходя из полученных результатов, видно, что рабочий персонал менее удовлетворен заработной платой, безопасностью, вовлечением в дела организации. Практически не имеют возможности карьерного роста, в отличие от руководящего персонала.

Для специалистов регулярно проводятся тренинги, курсы повышения квалификации, а также различного рода аттестации.

По данным анализа структуры персонала, можно сказать и про сплочение коллектива, корпоративные мероприятия проводятся, в основном, только среди руководящего персонала и начальников отделов, для рабочих подобных мероприятий не проводится. Но при всем этом интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, достаточно высок. Заработная плата является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Далее проведем анализ значения заработной платы для сотрудников, с помощью опроса сотрудников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Все сотрудники отвечали на вопросы в анкетах и ставили баллы показателям качества получаемой заработной платы. Данные представим в таблице 6.

Таблица 6

Значение зарплаты для сотрудников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	Средний балл
	Рабочие		Специалисты
	Важность	Удовлетворенность	Важность	Удовлетворенность
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус	4,5	2,8	5	3,1
Заработная плата	5	1,7	5	1,2
Интересная работа	3,2	2,8	4,1	3,6
Уважение в коллективе	4,6	4,1	4,5	4,4
Отношения в коллективе	4,5	4,3	4,2	4,1
Справедливая оценка труда	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой заработной платы	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой заработной платы	-	0,2	-	0,5
Сопоставление с заработной платой сотрудников своего отдела	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление заработной платы с зарплатой в городе	3,6	3,4	3,8	3,8

На основании полученных результатов, можно сделать следующие выводы:

1) Заработная плата является наиболее значимым показателем деятельности сотрудников;

2) Тесная взаимосвязь между заработной платой, отношением в коллективе и уважением;

3) Сотрудники уделяют особое внимание системе начисления заработной платы и справедливости оценки их деятельности.

4) Сопоставление заработной платы с другими зарплатами в городе является значимым показателем для сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что действующие условия системы заработной платы в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» сотрудников полностью не удовлетворяют. Результаты данного исследования показали, что одним из наиболее важных факторов в системе мотивации персонала является система оплаты труда. Также, необходимо отметить, что существующая система оплаты труда в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» не соответствует целям и задачам, заявленным руководящим составом организации.

Следовательно, для достижения поставленных целей и более эффективного функционирования ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» целесообразно использовать функциональное дифференцирование, то есть несколько подсистем оплаты труда для каждого отдела.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента заработной платы формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности сотрудника данного функционала и предприятия в целом.

Например, для производственных подразделений такими критериями будут:

− качество продукции;

− срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции;

− для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово–экономическое положение предприятия.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Были проведены анкетирования и беседы с сотрудниками ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», в котором приняли участие 60 сотрудников.

По данным проведенного исследования, анкетирования и бесед с сотрудниками в существующей системе мотивации труда ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в таблице 6 сформулированы проблемы в системе мотивации предприятия.

Таблица 6

Проблемы, выявленные в результате анкетирования

Проблемы, выявленные в результате анкетирования	Кол-во сотрудников, чел.
Неравные условия. Все работники получают разные премии, разное количество раз, независимо от занимаемой должности;	58
Сотрудникам, которые получают высшее профессиональное образование по заочной и очно-заочной форме обучения, не оплачивается время, проведенное на сессии;	22
Директором не приветствуются корпоративы, по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;	65
Неустойчивая система материального стимулирования не способствует эффективной и долгосрочной производительности труда;	45
Нет возможности карьерного роста	60
Неустойчивый социально-психологический климат, конфликты	23
Психологический прессинг	13

На основании данного исследования можно сделать вывод, что большая часть сотрудников не удовлетворена методами материального стимулирования, а также возможности карьерного роста, отсутствием мероприятий, для комфортной обстановки в коллективе.

Руководство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» не считает нужным вносить изменения в действующую систему мотивации, так как считает, что действующая система мотивации персонала является лучшим мотивирующим фактором трудовой деятельности.

Вместе с тем, такие показатели, как «Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «Перспективы профессионального и служебного роста» и «Психологический климат» получили низкие оценки.

Проанализировав мотивационную политику в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно сделать вывод, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда сотрудников всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно и как нужно.

По проведенному анализу действующей мотивационной политики персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно выделить некоторые проблемы, а именно:

1) Неудовлетворенность сотрудников материальным вознаграждением;

2) Отсутствие карьерного роста для многих сотрудников корпорации;

3) Отсутствие различных мероприятий для сотрудников;

4) Не равные условия труда;

5) Неоплачиваемые сессии для персонала, которые обучаются заочно;

6) Неустойчивость социально – психологического климата в коллективе.

В распоряжении руководства ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри корпорации регулярно проводится обучение. По вторникам и четвергам в 10.00 в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» проходят «Вебинар» - onlain обучение с возможностью задать вопросы.

В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» приглашают бизнес-тренеров, которые выезжают в корпорацию с целью обучения новых сотрудников стандартам предприятия, технологии продаж (таблица 7). Периодически проводятся тренинги в офисе корпорации для руководителей и специалистов, где рассматриваются следующие вопросы:

− разрешение конфликтных ситуаций;

− психология потребительского поведения;

− способы преодоления стресса;

− основы мерчендайзинга и многие другие.

Таблица 7

Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Название программы	Описание программы
1. Знакомство с предприятием	Включает в себя: - изучение общих положений в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»; - правила пожарной безопасности; - правила по охране труда; - изучение нормативных актов, регулирующие данную сферу деятельности; - стандарты обслуживания покупателей.
2. Адаптация новых сотрудников	- ознакомление с программой обучения новых сотрудников; - повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности; - уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; - подготовка к сдаче квалификационных экзаменов.
3. Технология продаж в аптеке	Включает в себя: - активные продажи; - деловые игры, тренинги; - продажи на 100%: экспертный уровень; - прогнозирование и планирование продаж; - увеличение продаж с помощью продвижения.

Значимость работы в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством. Но и непосредственно перед потребителями продукции. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей.

На тренингах, под руководством опытных тренеров, работники приобретают навыки общения с покупателями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования.

Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в 3 месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители всех отделов и заведующие всех структурных подразделений.

Таким образом, мотивы трудовой деятельности не исчерпываются только материальной заинтересованностью. Руководители ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» давно оценили эффективность нематериальных способов стимулирования и активно использует их для повышения производительности труда персонала.

Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость сотрудникам корпорации. О благополучии также свидетельствует наличие в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» организационной культуры. Специалисты, проработавшие в корпорации много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности мотивационной политики в корпорации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Проведенный анализ во второй главе подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым и важным фактором мотивации в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», следовательно задачи организации системы оплаты труда, должны включать в себя дифференциацию ее размеров, которая, во-первых должна быть направлена на стимулирование сотрудников к эффективному труду, а во-вторых быть экономичной, в соответствии с результатами работы.

Следовательно, необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Так как сотрудник, приходя на работу, получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премия, то до определенного момента сотрудника корпорации все устраивает, и он не заинтересован в развитии компании, не стремясь вносить свой вклад. Но наступает момент, когда сотрудник недоволен существующим положением вещей и в такой момент он либо проявляет свое недовольство, что непосредственно сказывается на результате его работы, либо в определенный момент сотрудник уходит в наиболее развивающуюся, интересную и перспективную компанию.

Разработка новой премиальной системы, при которой сотрудник четко имеет представление, в каком случае размер его заработной платы и премий увеличится, способствует эффективному стимулированию его работы.

Организация будет стимулировать сотрудников достаточно высоким процентом годовой премии за дополнительные продажи, которые будут способствовать развитию корпорации.

Рассчитаем экономический эффект от предложенной схемы.

Должностной оклад менеджера по продажам составляет 20000 руб. Ежемесячная фиксированная премия составляет 40%, премия по результатам года за личное участие в прибыли корпорации составляет 20%.

Заработная плата за 1 месяц (сентябрь):

Оклад – 20000 рублей;

Районный коэффициент: 30% = 6000 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 8000 рублей;

Премия за участие в прибыли: 20% = 4000 рублей.

Итого заработная плата: 38000 рублей в месяц.

Материальное стимулирование достаточно действенное, а нематериальная внутреннее стимулирование выражено достаточно слабо.

Карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация и стимулирование на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо. Самореализация сотрудников отсутствует. Преимущественный состав работников относится к инструментальному и люмпенизированному типу, для которых наиболее эффективна система материального стимулирования, однако, выделяется и группа сотрудников профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а не на его стоимость.

Недостатки, которые существуют в системе нематериального стимулирования в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»:

– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериального стимулирования;

– отсутствие условий, обеспечивающих взаимодействие сотрудников, что не позволяет им самореализоваться;

– сотрудники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры;

– основной состав сотрудников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.

Для совершенствования неэкономических способов стимулирования персонала, можно порекомендовать:

1) Улучшение морально – психологического климата в коллективе.

Как показывали данные по анализу существующей системы стимулирования сотрудников, в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» слабо выражена способность сотрудников по общению друг с другом.

Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас.

Для грамотного создания поля надо привлечь психолога, основной целью которого станет улучшение морально – психологического климата. Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом.

Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на коротки срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием еще одной штатной единицы.

В организации совсем не выражены в рамках внутренней мотивации перспективы для сотрудников, которые выражены в возможности построения карьеры, а ведь карьера – это важный мотиватор и стимул для целеустремленных сотрудников, которые стремятся реализовать свой собственный профессиональный и личностный потенциал.

Рассматривая карьеру как мотиватор и стимул, нужно выделить следующие ее особенности. В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» работают преимущественно люди среднего возраста, с достаточно длительным стажем работы, ориентированные на получение материального вознаграждения.

Возможность построения карьеры, во - первых, позволит людям почувствовать признание заслуг со стороны организации, во - вторых, повысит уровень их материального благосостояния, что как раз и нужно инструментальным типам, преобладающим в организации.

И в то же время карьера – это нематериальный стимул. Для корпорации это означает, что сотрудники будут стремиться к повышению собственной квалификации, получению высшего образования, так как возможность продвижения по карьерной лестнице в рамках корпорации предполагает повышение уровня квалификации и образования.

Разработка резерва должна быть ориентирована ротацию кадров, то есть на кадровые перемещения в рамках корпорации, что еще позволит использовать кадровые резервы для формирования нового круга руководителей.

Создание резерва позволит планировать мероприятия, связанные с карьерным ростом, что создаст дополнительную мотивацию, способствуя самореализации сотрудников.

Такая ситуация помимо стимулирующего эффекта на построение карьеры, обеспечит еще и здоровый уровень конкуренции, обусловленный нежеланием «своих» сотрудников отдавать должность, которая является желаемой, «чужим» людям.

Система конкурсов позволит работникам получать признание со стороны организации и руководства, чувствовать себя нужными и ценными, что будет подтверждаться получением бонусов в разном виде - грамот, похвал, награждений и т.п. Обеспечение моральной заботы и обеспечение механизма самоутверждения и получения уважения для сотрудника со стороны корпорации позволит обеспечить обратную связь, то есть будет получен необходимый мотивационный эффект.

Система предлагаемых конкурсов представлена в таблице 8.

Целями конкурсов будет поощрение сотрудников, которые добились лучших показателей; формирование позитивного отношения к исполнению трудовых обязанностей; формирование чувства ответственности за результаты труда; вызов гордости за принадлежность к профессии и к организации.

Таблица 8

Система внутренних конкурсов

Внутренний конкурс	Бонус	Мотивация
Лучший сотрудник (по периодам: месяц, квартал, год)	Фотография на доске почета «Лучший сотрудник месяца»	Сотрудник получает единовременную денежную выплату, что эффективно для сотрудников инструментального типа, но в рамках нематериального стимулирования обеспечивается признание его достижений и заслуг, об этом информируется весь коллектив. Для всех сотрудников должны быть обеспечены равные возможности участия в конкурсах
Проведение конкурсов вне рабочего времени	Выставка индивидуальных фоторабот, организация концертов	Сотрудники получают возможность продемонстрировать свои увлечения, на что не всегда есть средства и возможности

Можно отметить социальный эффект при внедрении рекомендуемых мероприятий системы нематериального стимулирования к профессиональному росту:

– сотрудники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение морально – психологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей;

– уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и повышать эффективности решений;

– сотрудники принимают с позитивным настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами.

Заключение

Мотивация – это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека удовлетворять свои потребности.

Опыт зарубежных и немногочисленных отечественных фирм показывает, что для улучшения взаимоотношений с персоналом, повышения заинтересованности сотрудников в труде, важное значение имеют, помимо заработной платы, дополнительные формы стимулирования персонала. В качестве этих форм применяется субсидирование питания, проезда до работы и обратно, дополнительное страхование здоровья и т.п.

По проведенному анализу действующей мотивационной политики ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно выделить некоторые проблемы, а именно:

1) Неудовлетворенность сотрудников материальным вознаграждением;

2) Отсутствие карьерного роста для многих сотрудников компании;

3) Отсутствие различных мероприятий для сотрудников;

4) Не равные условия труда;

5) Неоплачиваемые сессии для персонала, которые обучаются заочно;

6) Неустойчивость социально – психологического климата в коллективе.

Для совершенствования экономических способов стимулирования было предложены помимо своей ежемесячной премии, получить дополнительную премию в конце года. Организация будет стимулировать сотрудников достаточно высоким процентом годовой премии за дополнительные продажи, которые будут способствовать развитию аптеки.

Для совершенствования неэкономических способов стимулирования персонала, были предложены рекомендации, а именно:

1) Улучшение морально – психологического климата в коллективе.

2) Создание кадрового резерва.

3) Система конкурсов и различных мероприятий.

Список использованных источников

Амстронг Оплата труда [Текст]: Учебное пособие / Амстронг, А.. – Днепропетровск : Баланс, 2014. – 259 c.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. − М.: МФПУ Университет, 2013. − 192 c.
Аширов, А. Д. Трудовая мотивация [Текст]: Учебное пособие / А. Д. Аширов. – М. : Проспект, 2013. – 195 c.
Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст]: Учебное пособие / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. – М. : Генезис, 2014. – 248 c.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: практикум / Т. Ю. Базаров.. – М. : Юнити, 2014. – 454 c.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Н. П. Беляцкий. – М. : ИНФРА - М, 2015. – 195 c.
Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Учебное пособие / Т. Б. Бердникова. – М. : ИНФРА - М, 2014. – 358 c.
Блинов, А. О. Искусство управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2016. – 411 c.
Большаков, А. С. Современный менеджмент, теория и практика [Текст]: Учебное пособие / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб. : Знание, 2013. – 198 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании [Текст]: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2015 – 295 с.
Дмитриенко, С. Д. Маркетинг как составляющая системы управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / С. Д. Дмитриенко. – М. : Проспект, 2014. – 190 c.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие (ФГОС 3-го поколения) – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 377 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Экзамен, 2014. – 217 с.
Коул, Э. Управление персоналом в современных организациях [Текст]: учебное пособие / Э. Коул. – М. : ИНФРА - М, 2015. – 285 c.
Лукичева Л. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие. / Л. И. Лукичева. – М.: ОМЕГА-Л. 2016. – 263 с.
Мескон Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие / Мескон, М.. – М. : Дело, 2014. – 257 c.
Мурашко, Н. И. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие / Н. И. Мурашко. – Киров : Компас, 2014. – 367 c.
Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом [Текст]: Учебное пособие / Э. Е. Старобинский. – М. : ЗАО «Бизнес-школа», 2015. – 209 c.
Синицкая Е.С. Трудовой потенциал и производительность труда [Текст]: Учебное пособие / Е.С. Синицкая. - М.: Лаборатория книги, 2014. – 64 с.
Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 2014. – 108 c.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2014. – 695 с.
Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]: Учебное пособие / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2013. – 224 c.
Аттестация работников в современных условиях. Хозяйство и право [Текст] / А. Нуртдинов. – 2014. – № 9. – С. 111-118.
Информационно-методологическая база оценки эффективности управления человеческим капиталом [Текст] / Сапрунова Е. В., Неведник М. Н., Зыкова О. Б. // В сборнике: Актуальные направления научных исследований: перспективы развития сборник материалов международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 405 – 410.
Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании [Текст] / Е.А.Соколова // Управление человеческим потенциалом. – 2016. – № 3. – С. 184–189.
«Кадровый потенциал» и «трудовой потенциал»: различия в определении понятий [Текст] / Л. В. Максимова, Е. А. Гнездилов, И. С. Максимов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2014. – № 2. – С. 40–44.
Методики построения мотивационного профиля персонала [Текст] / Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль. // Кадры предприятия. – 2013. – № 8. – С. 46-51.
Мотивация персонала [Текст] / А.В. Рахимов // Наука и современность. – 2015. – № 24. – С. 290–294.
Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования [Текст] / И. С. Варданян. // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 30-39.
Реализация требований к управлению персоналом в системе менеджмента качества организации [Текст] / А.Е.Буков // Молодой ученый. – 2015. – №3. – С. 100-102.
Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования [Текст] / А. Бердников. // Кадровик. – 2015. – № 4. – С. 145-150.
Современные тенденции найма персонала [Текст] / М.А. Петраков, А.К. Большаков// Молодой ученый. – 2014. – № 20. – С. 371-375.
Сущность и задачи кадровой политики и кадровой стратегии предприятия [Текст] / Т.А. Филиппова, Г.С. Фролова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № 3. – С. 24–29.
Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Текст] / М. Е. Галецкая // Молодой ученый. – 2016. – №7. – С. 813-816.
Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации [Текст] / И.В. Катовская // Молодой ученый. – 2016. – №15. – С. 301-305.
Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый [Текст] / Ц.С. Настинова – 2016. – №8. – С. 632-634.
Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала [Текст] / А.В. Павлуцкий. – 2015. – № 1. – 26–30.
Управленческий потенциал: как его измерить и развить [Текст] / Ю.Б. Ужакина // Управление развитием персонала. – 2012. – № 2. – С. 10–16.
Формирование позитивной мотивации персонала в компании [Текст] / И. В. Плотникова, Л. А. Редько, А. С. Усачева // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 6. – С. 31-35.
Этический потенциал специалиста в области управления персоналом: общетеоретический аспект [Текст] / В. В. Игнатова. // Вестник Красноярского государственного педагогического университета им. В. П. Астафьева. – 2014. – № 3. – С. 124-128.