Содержание:

Введение

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Трудности мотивировки работы освещаются во крупном числе трудов равно как русских, таким образом также иностранных создателей. Исследование данных трудов говорит об этом, то что мотивирование работы обладает собственную специфику согласно взаимоотношению ко иным типам мотивировки (общения, теории также полиадельфит.буква.). Данная особенность выражается равно как во спецификах структурно-иерархических данных мотивационной области, таким образом также во содержании вступающих в ее тем. 
Потребность розыска новейших академических раскладов также создание способов стимулирования сотрудника к высокопроизводительному труду, ко инноваторскому действию во ходе рабочий работы никак не порождает колебания. В базе нынешних концепций, применяя ведущий наш также иностранный навык стимулирования, но кроме того неординарные постановления необходимо в практике никак не только лишь вызвать интерес сотрудника в увеличении его заработка, однако также гарантировать гармонизацию индивидуальных, общественных также социальных заинтересованностей. 
Задача этой деятельность – осуществить исследование производительности концепции мотивировки сотрудников нынешних учреждений.

Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Исследование специальной литературы по изучаемому вопросу;
2. Анализ существующего положения на предприятии;
3. Выявление проблем в сфере мотивации персонала;
4. Разработка предложений и рекомендаций по повышению мотивации сотрудников.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

Мотивация человеческой деятельности является объектом исследования целого ряда гуманитарных наук, таких как, экономика, социология, психология, теория права и пр., а также ряда прикладных областей, например - управленческой, следственной, криминалистической, педагогической или психотерапевтической деятельности. Результатом такого всестороннего интереса к мотивации является множество различных определений данного термина и некоторая терминологическая путаница. Например, менеджеры-практики часто смешивают понятия «мотив», «мотивация», «мотивирование» и «стимулирование», что с научной точки зрения некорректно.

Целью свершения миссии этой деятельность значим мнение в мотивировку непосредственно со финансовых позиций, однако со учетом абсолютно всех принадлежащих отличительных черт этого действа. Для Того Чтобы обнаружить суть также сущность определений «мотивация» также «управление мотивацией», рационально проанализировать более общепринятые установления сведений определений. 
Возможно выразить согласие со суждением Э.Но.Уткина , что полагает, то что мотивирование - данное положение персоны, характеризующее уровень деятельный также ориентированности операций лица во определенной условия. 
Далее ведь мотивирование обусловливается равно как комплекс наружных также внутренних двигающих мощи, побуждающих лица ко работы, действующая в действия, усердие, упорство, честность также направленность сотрудника. 
Мотивирование действия рассматривается равно как процедура, складывающийся с последующих стадий: необходимость - направленное действия - удовлетворенность необходимости. 
Ф. Лютенс устанавливает мотивировку равно как познавательный, ненаблюдаемый процедура, складывающийся с подобных стадий равно как понимание необходимости, желание ко ее ублаготворению, реализация операций, нацеленных в результат желанного капиталом .С. Роббинс выделяет следующую последовательность действий в мотивационном процессе:

неудовлетворенная потребность - состояние напряжения - побуждения или мотивы - поиск поведения - удовлетворенная потребность - снижение напряжения^[1].

Кроме вышеперечисленного, мотивация определяется как один из важнейших элементов управления, наряду с планированием, организацией, контролем и анализом; как органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Слово мотивирование, во мощь множественности имеющихся дефиниций, обретает довольно нечёткое значимость. С Целью выявления сути также нахождения определения мотивировки, основными считаются определения: «потребность», «побуждение», «мотив», «стимул», «фактор мотивации», «вознаграждение», «удовлетворенность», «мотивирование», «стимулирование». 
Комплекс тем, распоряжающихся действием единичной персоны, как правило именуют текстурой мотивировки либо мотивационной текстурой. Состав мотивировки лица владеет конкретной устойчивостью, однако может меняться около воздействием равно как наружных, таким образом также внутренних условий во ходе перемены персоны лица во следствии взросления, извлечения обучения, создания, навыка.Таким образом, мотивация может быть определена как процесс, протекающий в сознании личности, и состоящий из следующих этапов:

1. возникновение и осознание потребности;
2. поиск возможных путей удовлетворения потребности;
3. определение целей и выбор пути на основе оценки вероятности достижения, соотнесения ожидаемых усилий и выгод;
4. реализация действия по достижению целей, с непрерывным промежуточным сопоставлением усилий, выгод и вероятности успеха.
5. получение результата, сопоставление его с первоначальными ожиданиями;
6. удовлетворение, подавление или игнорирование потребности;
7. закрепление эффективных (т.е. приводящих к ожидаемому результату) моделей поведения.

По убеждению Ли Якокка^[2], успешно руководившего продолжительное время корпорацией «Фрод», а впоследствии - корпорацией «Крайслер», прогресс предприятия обусловлен, прежде всего, мотивацией людей.

Мотивация, как уже упоминалось, тесно связана с потребностями. Согласно широко известной иерархии потребностей по А. Маслоу выделяются пять групп потребностей^[3] (от низших к высшим):

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности;
• социальные потребности (потребности причастности);
• потребности в уважении (признании);
• потребности самоактуализации и самореализации.

Согласно теории А. Маслоу, потребности более высокого порядка возникают лишь после удовлетворения потребностей предыдущей иерархической ступени. Рядом западных авторов были разработаны рекомендации, направленные на создание благоприятных условий для удовлетворения базовых потребностей личности. В частности, в отношении социальных потребностей рекомендуется: давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться; создавать на работе дух единой команды; терпимость к неформальным группам, если они не мешают делу; проведение с подчиненными совещаний; поощрение социальной активности членов организации за ее пределами. Относительно потребностей в уважении: поручение подчиненным более содержательной работы; обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами, достойная оценка и поощрение результатов, достигнутых подчиненными; привлечение подчиненных к постановке цели и выработки решений, делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, продвижение работников по служебной лестнице; обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации. Для удовлетворения потребности в самовыражении: создавать подчиненным возможность для общения и развития так, чтобы возможно полнее использовать их потенциал; давать подчиненным сложные и важные задачи, требующие от них максимальной самоотдачи; поощрять и развивать у сотрудников творческие способности^[4].

В западных школах менеджмента особенно большое значение придается мотивации, выражающейся в ориентации на успех. Ее называют мотивацией достижения. Согласно Д. МакКлелланду^[5] уровень развития общества процветание той или иной страны в целом в решающей степени зависят от того, насколько у ее граждан развита мотивация достижения. В данной связи, он расценивает ее как национальное достояние, основное богатство страны.

Широкую известность получили такие концепции трудовой мотивации, как теории «X», «Y», «Z». (Дж. МакГрегор, О. Шелдок, В. Оучи).

Теория «X» исходит из того, что людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, в силу чего их необходимо принуждать к исполнению возложенных на них обязанностей, жестко контролировать и держать под постоянной угрозой наказания. Мотивация людей, согласно этой теории, определяется, главным образом, экономическими потребностями. Работник желает избежать ответственности, и хочет, чтобы им руководили.

Теория «Y» является диаметрально противоположной «теории X». Она базируется на предположении, что людям изначально присуща потребность реализовывать себя в умственных и физических усилиях, проявлять свою индивидуальность. Постулируется, что человеку свойственны самоконтроль и саморуководство, ответственность и инициатива. Утверждается, что работника мотивирует не только вознаграждение, но и цели деятельности, содержание труда, интерес к его процессу. Наряду с экономическими потребностями, признается значимость социальных потребностей и потребностей роста.

Со данной места зрения отчетливо заметна грань среди определениями «мотивирование» также «стимулирование». Во этом контексте «мотивирование» - данное воздействия управления согласно развитию около персонала нужд (как правило верховного режима согласно «пирамиде Маслоу») также обозначению линий их удовлетворение присутствие набирании полнее, установленных управлением компании. Этот правило управления отвечает «теории Y» также подойдет с целью грамотных, интеллектуальных также знающих работников. 
Отталкиваясь с посылок «теории X» «стимулирование» обозначает мероприятия запретительного нрава, формирование концепции санкций из-за неисполнение вопросов также условий управления. В практике тот и другой способа управления никак не считаются несовместными также имеют все шансы в то же время использоваться ко 1 рабочему во разных композициях, во связи с его индивидуальных отличительных черт. 

Имеются крупные персональные отличия во восприимчивости ко мерам негативного также позитивного влияния, но кроме того во индивидуальном отзыве в ее во проекте производительности. Одни общество наиболее восприимчивы ко «положительному мотивационному управлению»: они стремительнее также больше обращают внимание в хвалу также предоставляют наиболее большой рост во итогах во результат в ее. Прочие стремительнее также больше откликается в санкцию (либо его вероятность) также предоставляют более значительный рост во итогах во результат непосредственно в него» . 
Концепция «Z» предполагает собою последующее формирование «теории Y» со учетом навыка партисипативного управления во японских фирмах. Возлюбленная базируется в этом убеждении, то что с целью извлечения наибольшей эффективности с сотрудников следует гарантировать осуществление строя обстоятельствНа мой взгляд, пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

В большинстве случаев процессом мотивации личности можно управлять извне, предлагая удовлетворение тех или иных потребностей в обмен на совершение определенных действий, или угрожая неблагоприятными последствиями за их неисполнение. Следовательно, можно говорить о «мотивировании», или «управлении мотивацией», как о комплексном управленческом воздействии на человека с целью побудить его к совершению определенных действий, направленных на достижение заданной цели.

Часто ставят знак равенства между понятиями «мотивирование» и «стимулирование», однако, эти термины имеют различное значение. Мотивирование подразумевает стремление работника получить вознаграждение, тогда как стимулирование - стремление избежать наказания. При этом оба этих термина могут быть объединены в рамках понятия «управление мотивацией».

Управление трудовой мотивацией отдельного работника может быть упрощенно представлено как цепочка последовательных действий руководителя:

1. определение задачи (цели) и ее возможного исполнителя
2. определение доминирующих потребностей и запросов исполнителя;
3. определение его возможностей (способностей, трудового потенциала);
4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;
5. поиск оптимального соотношения ценности предполагаемого результата и размера вознаграждения.
6. постановка исполнителю задачи и разъяснение условий получения вознаграждения за ее выполнение и ответственности за ее не выполнение;
7. промежуточный контроль выполнения;

8. сопоставление первоначальной цели и фактического результата, поощрение или наказание работника в соответствии с п.6.

В школах западного менеджмента широкое распространение получили два основных подхода к мотивированию труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся наиболее действенными;
• целевой метод, состоящий в правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией на взаимно более трудные, но достижимые цели;
• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой максимально активизируются все виды положительной мотивации к труду;
• партисипативный метод (метод соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный подход к мотивации заключается в том, что комплекс мотивационных воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная с приема на работу и заканчивая достижением профессионального мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию и определения места и ролевой функции в ней (возраст 20 - 24 года);
• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);
• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в организации (35-45 лет);
• этап переоценки достижений, «кризис середины карьеры», который разрешается либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места работы (45-50 лет);
• стадия мастерства, проявляющаяся не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию). Необходимо отметить, то что с места зрения практики управления удовлетворенность сотрудником абсолютно всех собственных нужд считается точнее негативным условием, таким образом равно как больше в целом уменьшает его трудящийся мотивировку. По Этой Причине концепция управления мотивировкой во компании обязана содержать во себе система развития новейших нужд, но кроме того система «дозированного» удовлетворение нужд сотрудника с целью укрепления его рабочий мотивировки в нужном с целью компании степени. 
  Особенное абстрактное также фактическое значимость обладают исследования способов партисипативного управления, суть каковых заключается во вовлечении подвластных, наравне со исполнением выделиться ключевых обязательств, ко установлению полнее вопросов компании, концепции баз ее компании также управления, принятию административных заключений, инициативному роли во рационализаторской работы. Следует принимать во внимание, то что способы партисипативного управления наставлены никак не только лишь в активизацию мотивировки работы, однако также в результат строя иных полнее, подобных равно как увеличение свойства продукта, сокращение потерь, усовершенствование действий, формирование инноваций, усовершенствование нравственно-эмоционального атмосферного климата. Во в таком случае ведь период, достижений упомянутых полнее, равно как во рамках единичного отделения, таким образом также компании во полном, допустимо только лишь линией активизации мотивировки ко труду, равно как нормальных сотрудников, таким образом также управляющих абсолютно всех степеней. 
  Пересмотренные абстрактные комбинация ко вопросу мотивировки работы, дают возможность совершить заключение, то что результативная концепция управления рабочий мотивировкой сотрудников во нынешней компании обязана регулировать соответствующее проблемы:
• Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.
• Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.
• Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
• Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

1.3. Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях

Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2009 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Синтез также исследование приобретенной данных (изучения профессиональных агентств, исследования опытнейших HR) выявил, то что все без исключения участвовавшие во плане ареалы связывает ряд ключевых направленностей также они не достаточно различаются с этих, то что присущи базарам работы Столицы либо Санкт-Петербурга. Таким Образом, к примеру, все без исключения в отсутствии изъятия ареалы связывает резкая недостаток грамотных сотрудников в фоне уменьшения числа трудоспособного жителей. Из Числа ведущих позиций согласно увеличению заработных платок существовали наименованы: пластиковые эксперты банков, штат отдельных компаний, эксперты согласно торговлям, логистике также менеджменту. В Особенности критически нужно цель выбора экспертов во области изготовления, об нежели говорит рост получек во данной области во единичных ареалах вплоть до 74% во время. 
Областная распространение больших федерационных фирм также наступление западных изготовителей существенно увеличили значимость популярности бренда работодателя. Руководитель рекрутингового учреждения «Тирс» Катерина Иванова (Город) полагает, то что репутация фирмы во наблюдениях возможных работников - единственный с мощнейших нематерьальных активов фирмы, который может непосредственно согласно для себя заинтересовывать наилучшие кадровый состав. «В концепции управления персоналом нужны проекты формирования персонала, - считает возлюбленная, - соответствие надежд также определенных координационных операций фирмы, удовлетворяющих данные надежды, демонстрирование эффективных приборов, функционирующих во фирмы, ранее в стадии собеседования. Таким Образом ведь немаловажно хитрое виденье формирования фирмы, отделения, должности. Надежды соискателя - данное, со одной края, точное виденье управлением стратегии фирмы также многообещающих полос формирования торга в степени рекламных объяснений, со иной - стремление осуществлять в интерес суждение работника, вносить поправки стратегию, передавать обязанность во принятии решений».

Рис. 1. Самые популярные опции соцпакета

«ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников является их обучение, карьерный и профессиональный рост.

Рис. 2. Факторы удержания сотрудника

Широкое распространение в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Заинтересовать работников в улучшении результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.

Выводы:

Рассмотрев различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

2. Исследование мотивации и результативности труда работников

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.   

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

На протяжении последних лет компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2009 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции  и  11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2009 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается в максимально безопасном и эффективном преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые условия существования. Достижения позволяют развивать науку и медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.

Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.

Наличие внутренних ресурсов и рыночного потенциала позволили компании перейти к стратегии уверенного роста.

В корпоративном центре функционируют три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

• дирекция углеводородного сырья
• дирекция синтетических каучуков
• дирекция пластиков и органического синтеза

Дирекции отвечают за совокупные производственные и финансовые результаты курируемых предприятий, а также реализацию инвестиционных проектов.

Центральный аппарат компании по отношению к дирекциям выполняет функции стратегического планирования, распределения ресурсов, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов.

2.2 Анализ структуры системы мотивации

В компании применяются материальные и нематериальные методы мотивации.

1.Материальные стимулы. На исследуемом предприятии оплата труда работников производится в 3-х формах:

- твердо фиксированная сумма в соответствии с заключенным трудовым контрактом или гражданско–правовым договором. Используется для оплаты труда менеджеров высшего звена и лиц, выполняющих разовые работы.

- процент от выработки за месяц. Используется для оплаты труда специалистов. Данная форма оплаты является наиболее прогрессивной, представляет собой мощный материальный стимул, мотивирующий трудовую функцию работника.

- оклад согласно штатному расписанию, по итогам работы за месяц премирование. Такая форма оплаты наиболее распространена. Используется для оплаты труда всего персонала предприятия.

Заработная плата зависит от стажа сотрудника. Благодаря данной системе ежегодно работнику повышается заработная плата на 2-5% по сравнению с уровнем получаемой заработной платы. Данная система стимулирует приверженность работника к своей организации, т.е. стимулирует к карьерному росту именно на этом предприятии^[6].

2. Нематериальные стимулы включают в себя объявление благодарности сотруднику, устное поощрение, организация корпоративных праздников.

Вследствие такой политическом деятеле управления во взаимоотношении собственных сотрудников в компании сформирована превосходная координационная уровень культуры. Данное дает возможность сохранять горячие взаимоотношения во коллективе, но кроме того гарантирует взаимовыручка также помощь работников во разных моментах. 
Содействие во триумфе. Таким Образом возможно выразить основную идея, возлежащую во базе более нынешних способов стимулирования работы нанятых сотрудников. Равно Как заявляют специалисты по психологии, большему числу людишек не достаточно только лишь возрастающего достатка. Индивид желает осуществлять интенсивное содействие во управлении предприятием, желает почувствовать себе совладельцем, желает, для того чтобы ко его суждению вслушивались, также некто использовал почтением находящихся вокруг. Данное добивается во тот или иной-в таком случае грани только из-за результат этого, то что сотрудникам начисляется доля со спасения. 
Во конкретной уровня сформированы промышленные также координационные дополнительные ресурсы, физические также психические компоненты обстоятельств работы. Данное удовлетворяет сотрудников во необходимости обладать превосходное положение трудового зоны, определяет рабочую проблему, увеличивает степень получаемого наслаждения с деятельность также, означает, наиболее высококачественное осуществление задачи.

До работников доводятся необходимые сведения о делах предприятия. Это происходит посредством проведения «оперативок» и собраний. Данные мероприятия проводятся для того, чтобы повысить информированность работников о делах предприятия, увеличить интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, направить мышление и деятельность работников с позиций интересов предприятия.

При планировании проведения новых мероприятий в будущем, а также при планировании совместного досуга данные вопросы обсуждаются коллективно всеми сотрудниками организации на общих собраниях.

На исследуемом предприятии имеется свой центр обучения, который возглавляет главный координатор учебных программ.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

-увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

-давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

-технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

-нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

-подготовка работников к занятию более высокой должности;

-развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

-социальная ответственность предприятия за своих работников;

-появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно: нового работника предприятия; при назначении на новую должность, делегировании полномочий; при выявлении у персонала нехватки определённых навыков для эффективного выполнения своей работы.

Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

В таблице 1 приведен перечень стимулирующих систем, действующих в организации.

Таблица 1

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание, источник в практике организации РФ и за рубежом	Альтернативная форма, используемая в анализируемой организации. Основное содержание (предложения)
1	2	3
Заработная плата (номи- нальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, доплаты за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, компенсация за отпуск) заработную плату.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия).	Премии по итогам выполнения поставленных задач, руководящему составу - на юбилеи
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов, 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	1) оплата транспортных расходов (проездные билеты) 2) обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящего персонала (за счет автомобильного парка организации)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Оплата профильных семинаров, возможно покрытие расходов на получение дополнительного образования, при условии дальнейшей работы в организации
Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.	Предоставление беспроцентных займов на покупку жилья, ценным сотрудникам

Из описания стимулирующих систем видно, что они являются довольно традиционными, но в тоже время начинают применяться некоторые новые формы, например, предоставление займов на покупку жилья.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Проведем анализ мотивации сотрудников ОАО «Сибур-Холдинг», используя тест № 1, основанный на теории мотивации А. Маслоу .

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Абрахам Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

• физиологические,
• потребность в безопасности,
• социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
• потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),
• потребность в самовыражении.

Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу…", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного теста отвечали финансовый директор предприятия, главный специалист, менеджер среднего звена, агент по снабжению, секретарь. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Рис. 3

Профиль удовлетворенности финансового директора

Критичные значения на рисунке: менее 9 баллов и более 21.

Вид довольства четко демонстрирует, то что во области довольства располагается только один категория нужд – данное необходимость во межличностных отношениях, данное разъясняется непрерывным общением со поставщиками также потребителями. Необходимости во защищенности также безопасности отчасти удовлетворенны. Необходимость во почтении располагается кроме того во области неполной довольства. Однако очевидно, то что необходимость во самореализации располагается в рубеже полос неполной также абсолютной довольства. Данное возможно разъяснить этим, то что участник ранее считается начальником компании также последующее развитии проблемно, в этот период некто самореализовался во существования.

Рис. 4

Профиль удовлетворенности главного специалиста

Из профиля удовлетворенности главного специалиста (рис.2) видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент его вполне устраивают отношения с людьми, круг друзей и место в нем. Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации. Данному респонденту есть куда стремиться, т.к. у него много внутренней силы самореализации себя в будущем.

Рис. 5

Профиль удовлетворенности менеджера среднего звена

У данного респондента (рис.5), которым является менеджер среднего звена (менеджер по заказам), заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респондент, подвержен каким – либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.

Рис. 6

Профиль удовлетворенности агента по снабжению

Из результатов теста видно (рис.6) что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Из вторичных потребностей выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное, как к нему относятся.

Рис.7

Профиль удовлетворенности секретаря

По полученным результатам (рис.7) видно, что первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. По профилю удовлетворённости секретаря хорошо видно, что наиболее полно удовлетворены социальные потребности, что объясняется особенностью ее профессии. Вторичные потребности и самореализации удовлетворенны лишь частично. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, возможно, он стремится работать на более ответственном участке.

Итак, в результате этого пилотного опроса, видно что основными потребностями опрошенных сотрудников являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Причем одна и та же тенденция прослеживается у разных категорий работников. Остальные же потребности персонала удовлетворенны частично.

Существует мнение, что если человек работает в преуспевающем предприятии, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.

Работа на производстве связана с большой ответственностью, возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

Проанализируем насколько сотрудники ОАО «СИБУР-Холдинг» удовлетворены своей работой. Для этого был предложен следующий тест:

Тест № 2 «Удовлетворенность работой»

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. В анкетировании принимали участие 40 человек. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
…в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
…физическими условиями работы	40	0	60	0	0
…работой в целом	20	20	20	40	0
…слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
…стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
…профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
…з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
…з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
…вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
…вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
…что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
…требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
…длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 2. отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности (таблица 3).

Таблица 3

Распределение ответов

Должность	Финансовый директор	Главный специалист	Менеджер по заказам	Агент по снабжению	Секретарь	Сумма, %
Вполне удов	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	0	2,8	0	0	2,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий.

Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 4

Расчет баллов

Должность	Финансовый директор	Главный специалист	Менеджер по заказам	Агент по снабжению	Секретарь
Сумма баллов	28	28	50	44	36

В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могут повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Состояние предметов, отображенное во итогах теста, проявляет воздействие в мотивировку ко труде. Во полном удовлетворение деятельный является типичною, то что обретает собственное выражение во мотивировки. 
Отрицательным фактором во работы компании считается малоэффективный коммуникативный процедура, в особенности противоположной взаимосвязи. Все Без Исключения предписания также советы, прибывающие с сотрудников, бдительным способом прослушиваются, однако никак не претворяются во жизнедеятельность. 
Кроме Того негативным считается присутствие значительного числа штрафов также минусов с заработной платы сотрудников из-за различную небольшую проступок. Равно Как установлено, специалистами по психологии существовало уже давно подтверждено, то что максимальный результат обладает принятие «пряника» чем «кнута». Во нашем случае во взаимосвязи со присутствием стабильных штрафов также минусов создается отрицательное подход персонала ко управлению также осуществлению собственных обязательств.

2.3 Анализ факторов неэффективности системы мотивации

Проведя анализ системы управления в ОАО «СИБУР-Холдинг» можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие работает на стабильном сформировавшемся рынке, имееющий тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.
2. Анализ потребностей работников показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Следовательно, предприятие нуждается в разработке действенной системы мотивации работников. Кроме того, некоторые сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и хотят повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.
3. В результате исследования обнаружилось, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОАО «СИБУР-Холдинг» только 14,4% опрашиваемых. Анализ показал, что наибольшая удовлетворенность работой и организацией в целом наблюдается на верхнем уровне организационной структуры, т.е. необходимо работать над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.
4. Анализируя, проводимую мотивацию деятельности персонала можно сделать вывод о необходимости пересмотра данной политики стимулирования работников.
5. В результате проведения исследования было выявлено, что большинство работников считают наиболее эффективным методом оценки работы – самоконтроль, таким образом, можно сказать, что работники являются самореализующимися личности, стремящиеся к автономии и предпочитающие самомотивацию и самоконтроль. Следовательно, для повышения доли самоконтролируемых работников необходимо повысить эффективность существующей системы мотивации на предприятии.
6. В исследуемой организации слабо учитывается соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Таким образом, при управлении персоналом типичными являются ошибки: экстремальности, усреднения и пристрастия. В связи с этим работа персонала оценивается необъективно, в результате растет напряжение среди коллектива, снижается желание работников к повышению уровня производительности и т.д.
7. Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер. В настоящее время оценка персонала в основном производится на основании субъективного восприятия руководителем достижений работника. Не установлены четкие критерии оценки для каждой должности. Так же в малой степени учитываются показатели профессионального поведения, которые охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
8. В отношении личностных качеств работников можно отметить следующее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей (вышеперечисленными).
9. Существующая система аттестации является малоэффективной, что отметили и сами работники предприятия. Одним из минусов процесса оценки является то, что аттестации проходят лишь раз в три года, что не позволяет достаточно объективно оценить работы сотрудников в течение всего периода работы. В результате проведения исследования было также выявлено, что квалификация членов аттестационной комиссии является недостаточной, что негативно сказывается на работе комиссии. Таким образом, на основе вышеизложенной информации о процессе оценки работы персонала можно отметить необходимость проведения политики преобразования процесса аттестации работников.
10. Кроме того, необходимо отметить, что руководством в недолжной мере уделяется внимание процессу обучения персонала как на этапе вхождения человека в организацию, так и в дальнейшем. Таким образом, не в полной мере осуществляется процесс повышения квалификации в соответствии с последними изменениями деятельности отрасли и предприятия на рынке.

2.4 Рекомендации по повышению эффективности мотивации работников предприятия к труду

Для повышения мотивации работников разработана специальная модель оплаты труда работников.

В основе рассматриваемой и рекомендуемой для внедрения модели оплаты труда — «вилки» соотношений оплаты труда разного качества. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.

Оплата труда работника (ЗПi) рассчитывается при этом по следующей логической формуле:^[7]

где n — численность работающих на предприятии (в цехе, на участке, в бригаде);

- арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия (цеха, участка, бригады), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона, установленных «вилок» соотношений (табл. 5).

Ki – индивидуальный коэффициент работника.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.^[8]

С состава четко заметна прямолинейная взаимозависимость степени оплаты работы сотрудников никак не только лишь с уровня осуществлении их возможных возможностей также рабочего взноса, однако также итогов деятельность рабочего группы во полном. Присутствие такого рода модификации компании заработной платы им ранее вещественно нерентабельно «отсиживаться» в труде также ожидать завершения замены. Этим наиболее в практике способен гарантироваться базисное совокупность группового также индивидуального заинтересованностей, заинтересованностей компании также любого сотрудника. 
Но с целью предоставления непосредственно соразмерной связи заработной платы сотрудника с окончательных итогов компании нужна надлежащая взаимозависимость фонда оплаты работы с результатов финансово-домашней работы группы. Во обстоятельствах самодостаточности компаний во постановлении задач развития денег в плату работы во данных мишенях рационально определять, таким образом именуемые, «местные» нормативы создания единица во процентах с доходы (заработка) компании «Сибур-Холдинг». 
Подобным способом, поощрение сотрудника во этом случае напрямую находится в зависимости, равно как как минимум, с 3-х обстоятельств: но) его квалификации; буква) практического рабочего взноса, но кроме того во) итогов деятельность компании. Заключительная взаимозависимость, определена этим, то что объем фонда оплаты работы обязан являться сопряжен со окончательными признаками работы группы (размером приобретенной спасения, доходы также полиадельфит.п.). Этим наиболее формируется настоящая база с целью этого, для того чтобы присутствие компании распределения согласно труду принимать во внимание никак не только лишь квалификацию сотрудника, его возможные способности (равно как во классических тарифных концепциях оплаты работы), однако также, то что весьма немаловажно, реальный рабочий вложение, но кроме того эффективность деятельность рабочего группы.Аккумулируя сказанное, можно разработать сетку соотношений в оплате труда работников и использовать ее при организации заработной платы на предприятии «Сибур-Холдинг». Сетка соотношений может иметь, например, следующий вид.

Таблица 5

Вариант сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятий

Квалификационные группы работников	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальными	1,9 1,8	1,4 2,4	1,9 3,1	2,5 3,9	3,2 4,8	4,0 5,0	4,5 5,5	5,0 6,0
Рабочие	X	X	X	X
Служащие, техники		X	X
Специалисты всех направлений			X	X	X
Руководители и заместители руководителей производственных подразделений, служб и отделов					X	X	X
Заместители директора предприятия								X

Количество квалификационных групп работников на предприятиях может быть самым различным. Например, на предприятии их восемь.

Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (между I и VIII квалификационными группами работников в приведенном примере) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Осуществление пересмотренной модификации компании оплаты работы способен предоставить возможность существенно уменьшить масштабы также спектр использования разного типа премий, доплат также надбавок. Данное обуславливается этим, то что, в-1-ый, характеристики, какие стимулируются во наше время период устройством премий, доплат также надбавок, имеют все шансы являться предусмотрены во порекомендованном виде компании заработной платы верным использованием «вилок» пропорций во плате работы различного свойства. В-2-ой, во рассматриваемой модификации компании оплаты работы общий единица делится среди сотрудниками почти в отсутствии остатка, премиальные выплаты исполняются никак не постоянно. 
Снижение количества различных премий, доплат также надбавок, абсолютное редкий случай их с компании заработной платы существенно упростит система оплаты работы, создаст его наиболее ясным также легкодоступным с целью сотрудников. 
Удерживая главные основы возведения модификации оплаты работы, меняя также прибавляя только единичные компоненты ее компании, возможно приобрести несколько видов также вариантов, обладающих собственную специфику использования также вспомогательные достоинства во ходе стимулирования работы сотрудников компаний также учреждений. Помимо этого, форма способен результативно применяться с целью интеграции распределения прибыли согласно труду также имущества.После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели заработной платы механизм определения конкретных значений коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок». Здесь возникает два вопроса. Первый — по каким критериям, показателям устанавливать реальный размер соотношения для каждого работника, который бы соответствовал его фактическому трудовому вкладу в общие результаты работы предприятия. И второй вопрос — кто должен это делать. Рассмотрим некоторые ориентировочные рекомендации.

При определении конкретной величины Ki в пределах диапазона их «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Для каждой группы работников они должны быть своими, индивидуальными. При этом можно использовать некоторые показатели и условия, которые в настоящее время применяются для начисления различного вида премий, доплат и надбавок (сокращение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, работам, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; выполнение смежных операций и др.).

Таким образом, представлен лишь примерный вариант новой модели оплаты труда на предприятии «СИБУР-Холдинг». Окончательная ее конфигурация и расстановка точных акцентов возможны после ее изучения специалистами и руководителями предприятия, внесения или отдельных корректировок, которые в большей мере отражают специфику, традиции и историю организации.

Выводы:

Проведенный анализ действующей системы мотивации персонала ОАО «Сибур-Холдинг» показал, что на исследуемом предприятии применяются как материальные, так и нематериальные стимулы. Материальные стимулы включают в себя непосредственно оплату труда, а также процент от выработки за месяц для оплаты труда специалистов. Нематериальные стимулы включают в себя объявление благодарности сотруднику, устное поощрение, организация корпоративных праздников.

Исследование эффективности системы управления персоналом на ОАО «СИБУР-Холдинг» показало, что существуют негативные тенденции, а именно низкая мотивация работников к труду; неэффективная система оплаты труда; отсутствие обратной связи в коммуникативном процессе.

В ходе исследования были предложены мероприятия по повышению эффективности системы мотивации.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена теме повышения мотивации персонала организации рассмотренной на примере ОАО «Сибур-Холдинг». Курсовая работа состоит из двух основных частей: теоретической части, в которой излагается теоретический материал по данной теме; аналитической части, где приводится анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Во второй главе работы представлен план рекомендаций по повышению эффективности кадровой политики предприятия и мотивации работников к труду, использованию нематериальных методов стимулирования персонала.

Во многокурсовой труде был осмотрен несколько распространенных, экспериментально опробованных также фактических концепций мотивировки. Ко огорчению, во литературе концепции противодействуют товарищ товарищу, но так как любая с их может посодействовать клеркам правильнее осознать мотивировку в изготовлении. Любая концепция стремится массивным способом учитывать главные условия, содействующие разъяснению мотивировки во обстоятельствах рабочего хода. 
Массивные концепции сосредоточивают интерес в индивидумах, совершая главной акцент в спецификах людишек. Любая с показанных концепций способен то что-в таком случае представить клеркам, но разнообразные компоненты концепций в множества взаимоотношениях расширяют товарищ товарища. Специалисты По Психологии также общественные специалисты по психологии, придумавшие данные концепции, считаются экспертами во сфере разъяснения нужд, тем также ценностей. 
Один с ключевых методов мотивировки сотрудника согласно-старому остается вещественное вознаграждение. Основное роль во составе общего заработка сотрудника предотвращается заработной плате. Возлюбленная также во наше время период также во кратчайшие года остается с целью сдерживающего количества отечественных рабочих главным основой их прибыли, но означает, заработная оплата также во возможности станет более сильным катализатором увеличения результативности работы также изготовления.Вместе с тем в методологии и теории этого вопроса много проблем и спорных положений. Заработная плата как форма стоимости, цены рабочей силы - это, прежде всего, основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия.

В процессе написания работы было проведено исследование эффективности системы управления персоналом на ОАО «СИБУР-Холдинг». В результате проведенного анализа были выявлены основные негативные моменты существующей кадровой политики, а именно:

• низкая мотивация работников к труду;
• неэффективная система оплаты труда;
• отсутствие обратной связи в коммуникативном процессе.

В итоге оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии «СИБУР-Холдинг» были предложены меры по совершенствованию данного процесса и оптимизации деятельности организации в целом.

Список литературы

1. Конституция РФ
2. Гражданский Кодекс РФ
3. Бухалков М.И. Управление персоналом.Учебник.-М.: Инфра-М, 2009.- 368 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2009.- 375с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2009.-174с.
6. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009.-с. 89
7. Волгин Н.А., Николаев СВ. Доходы работника и результативность производства. — М., 1994; Социально-трудовая сфера России в переходный период: реалии и перспективы. — М.:1996-243с
8. Волгин Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительного труда. — Брянск, 2009.-304с.
9. Десслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 2009.-286с.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009.-407с
11. Егоршин А.П. Управление персоналом.-М.: НИМБ, 2009. – 722 с.
12. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2009.-376с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.:Инфра-М, 2009.-347с.
14. Лапидус В.А.. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО Типография Новости, 2009.-265с.
15. Ларионов И.К. Социально-экономическая система российского общества. - М., Маркетинг, 2009.-196с.
16. Лукечева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций.-М.: Омега-Л, 2009.-121с.
17. Лютенс Ф. Менеджмент. Век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2009.-278с.
18. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2009.-324с.
19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник-М.:2009г, 288 с.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. - М.:Дело, 2009.-420с.
21. Основы менеджмента, Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин; М.: Центр, 2009.-187с.
22. Стратегическое планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем, Экмос, 2009.-464с.
23. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника-Центр, 2009. – 240 с.
24. Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка  менеджеров. – Л., 2009.-183с.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2009-317с.
26. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Экмос, 2009.-263с.
27. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Попурри, 2009.-350с
28. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009- №4.-с 17-21
29. Степен. В. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2009,-№9-с.7-12
30. Удовиченко М. Игра на удержание // Финанс. № 7 (144) 20-26 февраля 2009-с.3
31. Положение о персонале ОАО «Сибур-Холдинг»

1. Robbins S.P. Organizational Behaivor. Concepts and controversies - NY.:Prentice-Hall, 2009. з. 66. ↑

2. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Попурри, 2009. С. 115. ↑

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. - М.:Дело, 2009. С. 84. ↑

4. Лапидус В.А.. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО Типография Новости, 2009. С. 102. ↑

5. Mc.Clelland D.C. The Achieving Society. - Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961. з. 118. ↑

6. Положение о персонале ОАО «Сибур-Холдинг» ↑

7. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009, с. 89 ↑

8. Волгин Н.А., Николаев СВ. Доходы работника и результативность производства. — М., 1994; Социально-трудовая сфера России в переходный период: реалии и перспективы. — М., 1996. С. 30. ↑