Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.

Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке. Данные обстоятельства вызывают интерес к исследованию сущности стратегического менеджмента человеческих ресурсов на предприятии.

Целью курсовой работы является формирование стратегии использования человеческого потенциала для ООО «Лифка». Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи: определение сущности стратегии; рассмотрение основных аспектов стратегии использования человеческого потенциала; изучение основных методов оценки человеческого потенциала и инструментов его развития.

Объект исследования – ООО «Лифка».

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности обозначенных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Стратегия: понятие и сущность

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятий «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П».^[1]

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает: план (plan); прием как тактический ход (ploy); поведенческую модель (pattern of behaviour); позицию по отношению к другим (position in respect to others); перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».^[2]

Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом».^[3]

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор курсовой работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют различные группы и виды стратегий, которые могут использовать организации.

Так, Кныш М.И. в своей работе «Конкурентные стратегии» выделяет четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

1. Виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж.

2. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества.

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующаяся на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары.^[4]

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером^[5] и М. Портером^[6] могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены, проверены временем и хозяйственной практикой.

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

Реализация стратегии обеспечивается людьми, работающими в организации и планируемыми к найму. Поэтому в современных условиях необходимым является разработка и формирование стратегии использования человеческого потенциала.

1.2 Основные аспекты стратегии использования человеческого потенциала

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач: изучение поведения человека на предприятии; разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника. Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяется три основных аспекта:

1. управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и развития предприятия;
2. личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;
3. социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала становится стратегия использования человеческого потенциала, которая предполагает формирование системы управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

В настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегии использования человеческого потенциала смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.^[7]

На основе изучения и анализа литературы по стратегическому менеджменту автор курсовой работы считает возможным выделить следующие основные компоненты стратегии использования человеческого потенциала.

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим успех предприятия. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов ее можно реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные характеристики.
2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее определить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует заметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо отлаженной системой стимулирования персонала.

1. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.

Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.

1. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.

Причем, наряду с широко применяемым материальным стимулированием на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.

Соответственно особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности. В качестве основных элементов мотивационного механизма можно назвать:

• • внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;
  • внешние стимулы экономического поведения.

II. Стратегия социального развития предприятия. Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

• • 1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т.п.).
    2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих. Разработка данного раздела должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.
    3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе определяются цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

III. Целевые социальные программы. В рамках разработки и реализации стратегии использования человеческого потенциала могут выделяться целевые социальные программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия. В этом разделе стратегии за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

Необходимо отметить, что стратегия использования человеческого потенциала должна принимать во внимание стратегические нужды организации. Для этого строятся матрицы анализа необходимых компетенций менеджеров для различных стратегических ситуаций и сфер деятельности. В этих матрицах определяются те сферы и подразделения, где может возникнуть дефицит компетенций. Д. Хасси планирование потребностей в человеческих ресурсах рассматривает в рамках административного и неадминистративного планирования.^[8]

В первом случае составляется таблица преемственности менеджмента на несколько лет вперед. При этом определяются даты возможных продвижений менеджеров, называются имена возможных преемников, а также показан предельный уровень, который может достигнуть каждый человек с точки зрения его делового потенциала.

Во втором случае проводится анализ количества работников по отдельным категориям работ с указанием сотрудников, намеренных покинуть фирму. Указывается также средняя заработная плата и тарифные ставки, рост производительности труда в сравнении с регионом и государством в целом.

Рассматриваемая в курсовой работе стратегия использования человеческого потенциала концентрирует навыки и энергию персонала к осуществлению базовой (деловой) стратегии предприятия.

1.3. Методы оценки и инструменты развития человеческих ресурсов предприятия

Люди являются важным ресурсом для большинства предприятий. Решения относительно будущей стратегии предприятия принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будут зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в компании. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в формировании стратегического потенциала. Основным средством для оценки человеческих ресурсов предприятия является аудит человеческих ресурсов.

Аудит человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал предприятия. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранный курс действий.^[9]

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера компании или географических и региональных условий. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

• количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
• затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (обязательное страхование и т.п.);
• организационная структура и место сотрудников в ней;
• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
• качество и эффективность программ подготовки и развития;
• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
• характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
• внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей)
• мониторинг результативности существующей кадровой политики и процессов контроля.

Информация, полученная в результате аудита, может дать руководству компании важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Аудит может проводиться регулярно (например, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита – это только начало исследования. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.^[10]

Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Понятно, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Другие же аспекты оценки вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди сотрудников компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности, и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов компании с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

В связи с этим, необходимо дополнительно разрабатывать и применять другие способы оценки человеческих ресурсов компании. Одним из таких способов является бенчмаркинг. По существу, бенчмаркинг – это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером, имеют возможность проанализировать, почему компания-лидер достигла наилучшего результата.^[11]

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно страховая компания желает знать. Если, например, компания устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если известно, что в компанию А приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в отношении человеческих ресурсов позволит другим компаниям-конкурентам сравнить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания А предлагает лучшие перспективы карьерного роста, самое высокое жалованье или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины, конкуренты проанализируют свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства рабочей силы за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как наем постоянных служащих.

В результате аудита человеческих ресурсов компании с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для формирования стратегического потенциала. Это люди, благодаря деятельности которых компания достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены современные структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. Сотрудники отделов маркетинга также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний.

При оценке человеческого потенциала предприятия необходимым является также измерение производительности труда работников.

В большинстве зарубежных стран под производительностью понимается отношение результатов производства к затратам производственных факторов, причем в результат производства включаются в денежном выражении все произведенные за данный период товары и услуги, а в затраты производственных факторов — издержки на живой труд (заработная плата со всеми начислениями и стоимостью натуроплаты), текущие материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие изделия, услуги и т.п.) и капитал (амортизация основных фондов). Все расчеты ведутся в сопоставимых ценах базового года (США) или текущего периода (Европа). Иначе говоря, сопоставляются результаты производства с затратами живого и овеществленного труда.

Проблема измерения производительности труда являлась всегда и является в настоящее время достаточно сложной. Как показывает ознакомление автора с трудами по данной проблематике, в хозяйственной практике используются различные методы измерения выработки и динамики производительности труда. Применение того или иного метода обусловлено, во-первых, уровнем, на котором измеряется производительность труда, а во-вторых, задачей, которая стоит перед экономической службой, производящей расчеты.

По уровню измерения производительности труда можно выделить индивидуальные рабочие места (бригады, участки), выпускающие однородную продукцию. Здесь применяют натуральный метод для определения объема произведенной продукции и выработки (в штуках, тоннах, кубических или квадратных метрах и т.д.). Часто используется условно-натуральный метод, при котором один вид продукции или работы приравнивается к другому (преобладающему) по относительной трудоемкости.

Разумеется, при расчетах объемов продукции и выработки необходимо использовать неизменную (нормативную) трудоемкость единицы продукции. Применение коэффициентов приведения к условно-натуральным показателям по потребительским свойствам продукции (мощность, вес, содержание полезных компонентов и т.п.) для измерения производительности труда неприемлемо, так как между этими физическими и трудовыми показателями нет функциональной связи.

Когда на рабочих местах, в бригадах и на участках производится большое количество разнообразной и часто меняющейся продукции, где не имеет смысла пересчитывать всю номенклатуру продукции к одному какому-то натуральному измерителю. Объем продукции или работ и выработку определяют в трудовом измерении — в неизменных нормо-часах (объемы работ умножаются на соответствующие нормы времени, результаты суммируются). Трудовой метод измерения производительности, на взгляд автора, обладает рядом недостатков (недостаточное обоснование, неравнонапряженность норм, их частые пересмотры и т.д.), что не способствует объективной оценке уровня и динамики производительности труда даже на отдельных рабочих местах и в бригадах. В зарубежной практике чаще всего на уровне предприятий и их крупных подразделений, равно как и в отраслях экономики, для измерения объемов производства и производительности труда применяется в основном стоимостной метод: все виды и объемы продукции, работ и услуг выражаются в едином денежном показателе — в национальной валюте, который определяется путем умножения объемных показателей на соответствующие оптовые цены. Выработка также рассчитывается в денежном выражении.

Только имея достаточную и достоверную информацию, руководство предприятие может разработать эффективную стратегию использования человеческого потенциала и использовать различные инструменты развития собственных сотрудников.

Инструменты развития должны способствовать более полному использованию человеческого потенциала предприятия. Как известно, сотрудники трудятся плодотворно, максимально используя собственный потенциал, когда удается задействовать мотив отождествления целей. Условия и инструменты, способствующие усилению действия мотива отождествления целей, и соответствующие направления работы с персоналом приведены в табл. 1.1.

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:

• руководители высшего и среднего звена – 3 года;
• руководители низшего звена – 5 лет;
• ведущие специалисты – 2 года;
• технические исполнители – 6-7 лет.

Развитию персонала способствуют: краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам; обучение в специализированных учебных заведениях.

Таблица 1.1

Состав направлений действий в рамках стратегии использования человеческого потенциала предприятия

Потребности сотрудников	Условия, способствующие удовлетворению потребностей	Инструменты и направления действий
1. Поддержание жизненных функций (физиологических потребностей)	Содействие предприятия в удовлетворении насущных потребностей (обеспечение жильем, детскими дошкольными учреждениями, питанием на производстве, продуктами питания, промтоварами, медицинским обслуживанием)	Обеспечение потребностей персонала из общих фондов предприятия. Обеспечение комфортных условий и безопасности труда. Вознаграждение работников.
2. Безопасность и уверенность в будущем	Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами, обеспечение безопасности труда.	Обеспечение комфортных условий и безопасности труда
	Гарантия занятости	Планирование деловой карьеры
3. Конформизм, т.е. принадлежность к определенной социальной общности	Обеспечение максимально эффективного общения и взаимодействия работников.	Расстановка и адаптация персонала. Участие персонала в управлении.
	Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Управление социально-психологическим климатом в коллективе.
4. Уважение	Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений	Участие работников в управлении
	Обеспечение работников более содержательной работой	Планирование деловой карьеры работников
	Обеспечение обратной связи с достигнутыми работниками результатами труда	Оценка персонала
	Поощрение достигнутых работником результатов	Вознаграждение персонала
	Обеспечение обучения и переподготовки, повышающих уровень компетентности	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
5. Самовыражение	Продвижение подчиненных по служебной лестнице	Планирование деловой карьеры
	Предоставление возможности для обучения и развития творческих способностей у работников, полного использования их потенциала в процессе выполнения сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала Планирование деловой карьеры

К основным методам обучения персонала предприятия могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках стратегии использования человеческого потенциала должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.

Кроме этого, в заключение отметим, что эффективное использование человеческого потенциала предполагает повышение фондовооруженности труда и внедрение в практику групповых методов работы сотрудников.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ЛИФКА»

2.1. Краткая характеристика ООО «Лифка»

Компания «Лифка» образована в 1995 году. Первоначально она специализировалась на печати по текстилю, впоследствии начала заниматься рекламной полиграфией и трафаретной печатью.

В 1996 году компания вышла на рынок печати самоклеящейся этикетки – первые заказы выполнялись методом листовой трафаретной печати. В начале 1998 года была приобретена первая флексомашина – 4-красочная узкорулонная спиртовая фирмы Nilpeter, которой было на тот момент 14 лет. После кризиса 1998 года эта машина была обменена с доплатой на новую 6-красочную машину. С 1998 года печать самоклеящихся этикеток стала основной.

Региональные представительства компании открыты в восьми городах России и одном на Украине. Это: Санкт-Петербург, Москва, Нижний Новгород, Самара, Екатеринбург, Новосибирск, Великий Новгород, Казань, Киев. В настоящее время компания «Лифка» является лидером в производстве самоклеящейся этикетки в России. Доля компании «Лифка» на рынке самоклеящихся этикеток в России составляла до 2005 года около 15%, к концу 2009 года доля рынка составила уже 20%.

Ежегодный прирост оборота компании в период 1998-2001 годов составлял около 50%, с 2001 года по сегодняшний день – около 20-30%.

В 2008 году было отгружено (объем отпечатанного материала) 21,5 млн. м2. На 2009 год объем увеличился до 24,5 млн. м2. Из этого материала 58% печатается на самоклеящейся пленке, 39% – на бумаге, оставшуюся часть составляет термоусадочная пленка.

Компания «Лифка» постоянно вводит инновационную продукцию – многослойные этикетки, этикетки-книжечки, буклетные этикетки, этикетки с применением различных защитных технологий (нумерация, защитные краски), специальные комбинированные виды печати.

В 2004 году система менеджмента качества компании прошла сертификацию на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2015 (сертификационный орган – Bureau Veritas Quality International)

В 2005 году была освоена печать термоусадочных этикеток. В том же году компания приобрела здание в пос. Металлострой площадью 14000 м2. После его реконструкции, в мае 2006 года, состоялся запуск первой очереди.

В 2006 году приобретено 5 новых  печатных машин, отвечающих самым высоким технологическим требованиям и нацеленных на производство продукции для различных сегментов рынка упаковки и самоклеящейся этикетки.

В настоящее время парк печатного оборудования  компании ОКИЛ  составляет 17 машин. Технические возможности предприятия позволяют использовать все существующие технологии для печати самоклеящихся этикеток: офсетная печать, флексографская печать, ротационная трафаретная печать, высокая печать, глубокая печать и любая их комбинация.

Численность сотрудников компании на сегодняшний день превышает 500 человек, включая персонал региональных представительств. Непосредственный выпуск печатной продукции осуществляется в 4 рабочих смены. Работа предприятия ориентирована на постоянное взаимодействие с клиентами, непрерывный поиск и реализацию возможностей улучшения выпускаемой продукции, внедрение передовых технологий в производство, постоянное повышение компетентности персонала, выделение ресурсов для обеспечения качества продукции.

Клиентами компании «Лифка» являются почти все мультинациональные компании, работающие в России: «Procter&Gamble»,  «Henkel», «Unilever», «Schwarzkopf», «Nestle», «Cadbury», «Reckitt Benckiser» и др.; лидеры водочного рынка: «Веда», «Лада», «Кристалл», «ОСТ-Алко», «Русский стандарт» и другие крупные российские производители пищевых продуктов.

2.2. Некоторые элементы стратегии развития ООО «Лифка»

Необходимо провести сравнительный анализ микросреды ООО «Лифка», и, прежде всего, конкурентов, действующих на рынке России (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Сравнительный анализ компаний

Параметры сравнения	Компании
	«Окил»	«Промэтикет)»	«СТАРПОЛ»	«Лифка»
Перечень услуг	7	8	9	10
Имидж	7	8	10	9
Экономические показатели	8	8	10	9
Территориальный охват	9	7	9	10
Персонал	8	7	9	10
Цены	9	8	7	10
Специальные предложения	9	8	9	10
Итого	57	54	63	68

Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.

Сравнительный анализ показывает, что сильной стороной компании «Лифка» является возможность развития специальных предложений (акции, дисконтные программы – дифференцированные скидки для крупнейших клиентов, чествование клиента месяца, вручение призов). АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных предложений (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Соотношение групп продаж и финансовых результатов

Виды продаж	Соотношение продаж (%)	Финансовые результаты (%)
Продажа самоклеящейся этикетки	27	25
Продажа продукции печати по текстилю	23	22
Продажа по специальным предложениям	10	20

В то же время, компании «Лифка» не может постоянно конкурировать только за счет организации специальных предложений, требуется выявление других конкурентных преимуществ.

Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Лифка» (рис. 2.1).

		Возможности			Угрозы
		Увеличение спроса на этикетку	Появление в отрасли новых поставщиков	Экономия времени и ресурсов заказчиками	Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение структур)	Повышение требований (законы, регламенты)	Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны	Перечень услуг	++	+	+++	-	0	-
	Наличие специальных предложений	+++	+	++	++	-	-
	Ценовая политика	++	+	++	--	-	0
Слабые стороны	Имидж «небольшойкомпании»	-	-	-	---	0	0
	Территориальный охват (только РФ и Украина)	-	0	+	-	0	-
	Ограниченные финансовые возможности	++	+	0	-	--	0

Рис. 2.1. Матрица SWOT

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность ООО «Лифка» и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:

• повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
• гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
• высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию заказчиков;
• повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• развитие специальных предложений.

По результатам проведенного стратегического анализа ООО «Лифка» следует признать верным выбор компанией стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Данная стратегия включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ООО «Лифка» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основные мероприятия ООО «Лифка» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п	Мероприятия
Стратегия развития товара
1	Расширение ассортимента товаров
2	Поиск новых поставщиков
3	Повышенные гарантийные обязательства
4	Политика низких цен
Стратегия развития рынка
5	Расширение территориального охвата
6	Формирование имиджа
7	Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8	Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9	Позиционирование
10	Брендинг
11	Повышение компетенций персонала

Стратегия усиления позиции компании «Лифка» должна включать следующие основные действия:

• позиционирование – необходимо придать особое место компании «Лифка» в сознании заказчиков: лучшие стандарты обслуживания; качество;
• брендинг – существующий знак обслуживания «Лифка» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, по крайней мере, профильных выставках.

Миссия и цели компании представлены в приложениях. Одним из ключевых элементов дальнейшего развития компании является разумное управление человеческими ресурсами, которое будет рассмотрено в следующем параграфе, где автором предложены некоторые элементы стратегии использования человеческого потенциала компании «Лифка».

2.3. Основные направления развития человеческих ресурсов ООО «Лифка»

Служба персонала компании «Лифка» провела опрос своих работников в феврале 2018 г. Всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в Компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов. Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы в данной организации (Табл. 2.4-2.6).

Таблица 2.4

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по возрасту
	до 30 лет		до 40 лет		до 50 лет		свыше 50 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Нравится, работой доволен	57	26,9	51	29,8	24	44,4	4	44,4
В целом нравится, но хотелось бы изменений	86	40,4	80	46,5	21	38,8	3	33,3
Мне все равно, где работать	30	14	9	5,2	5	9,3	2	22,2
Совсем не нравится, но пока работаю	25	11,7	20	11,6	3	5,6	0	0
Затрудняюсь ответить	15	7	12	6,9	1	1,9	0	0

Таблица 2.5

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по образованию
	высшее		средне-техн.		Среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Нравится, работой доволен	72	73,5	104	34,9	16	30,8
В целом нравится, но хотелось бы изменений	23	23,4	89	29,9	16	30,9
Мне все равно, где работать	1	1,02	66	22,1	11	21,1
Совсем не нравится, но пока работаю	1	1,02	31	10,4	7	13,4
Затрудняюсь ответить	1	1,02	8	2,7	2	3,8

Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие выводы. Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев. Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.

Таблица 2.6

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по стажу работы
	До 2 лет		До 4 лет		До 6 лет		До 8 лет		Более 8 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Нравится, работой доволен	83	50,3	72	49,3	50	45,9	9	39,1	5	100
В целом нравится, но хотелось бы изменений	43	26,1	37	25,3	24	22	7	30,4	0	0
Мне все равно, где работать	15	9,1	13	8,9	20	18,3	4	17,4	0	0
Совсем не нравится, но пока работаю	14	8,5	16	11	9	8,3	2	8,7	0	0
Затрудняюсь ответить	10	6	8	5,48	6	5,5	1	4,35	0	0

Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне - техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».

В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.

На основе данных выводов и анализа других аспектов деятельности компании предлагаются следующие основные направления действий в рамках стратегии развития человеческих ресурсов.

1. Разработка плана обучения некоторых групп сотрудников. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика производства.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство «Лифка» и службу маркетинга. Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность выпускаемой продукции. Данная программа обучения должна быть реализована до мая 2018 года, поскольку затем планируется очередное расширение бизнеса и соответствующий дополнительный набор персонала. Поэтому внимание должно будет переключено на вновь нанимаемых сотрудников.

Основными методами обучения специфике производства будут являться обучающие фильмы и учебная практика. Причем, при внедрении производства новых видов продукции, обучающие фильмы будут заказываться в специализированных организациях, и их просмотр предусматривается практически всеми группами сотрудников. В отношении групп сотрудников, отвечающих за сбыт и продажи, планируется использование ролевых игр и тренингов.

2. Разработка эффективных инструментов стимулирования персонала, направленных на удовлетворение их потребностей.

Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу. Так, ответы сотрудников компании «Лифка» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили – да; 11% - не уверен; 10% - нет. В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 10%.

Предусмотрены также: предоставление спецодежды (производственному коллективу), оплата мобильной связи и транспортных расходов (сотрудникам службы продаж и работающим в п. Металлострой), предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок, дополнительное медицинское страхование работников, а также служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции.

В компании составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка. Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.

Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

3. Формирование инструментов контроля. В качестве инструментов действенного контроля может быть предложена система сбалансированных показателей. Данная система служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее компании и ее рыночной среды, а также основой организации стратегического управленческого контроля. Когда речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь поставленных целей.

4. Планирование мероприятий по охране труда. Направлением стратегии использования человеческого потенциала в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления стратегии следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда в организации:

1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.

2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т.д.).

3) Вовлечение в решение проблем охраны труда всех сотрудников компании; тесное взаимодействие службы охраны труда с уполномоченными представителями трудового коллектива.

4) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.

5) Компетентность организаторов и участников работы по охране труда. Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.

5. В 2018 году планируется создание компанией собственной базы отдыха. Основными целями создания сформулированы: реализация оздоровительных программ для сотрудников; профилактика стрессовых состояний персонала; обеспечение досуга детей сотрудников в каникулы.

6. В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников компании. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые три-четыре месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты.

7. Для повышения эффективности отделов компании должны быть разработаны календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отделов. Кроме этого, обязательно будут использованы матрицы ответственности и информационные таблицы.

Безусловно, это лишь основные действия в рамках стратегии использования и развития человеческих ресурсов компании «Лифка». Более детальный план действий в связи с ограниченным объемом курсовой работы не представлен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возрастание конкуренции на российских рынках приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.

Большое значение приобретает разработка стратегии компании, которая включает не только финансовые цели, но и основные инструменты, позволяющие максимально использовать человеческий потенциал, не причиняя вреда состоянию рабочей силы. Значительное внимание в современных условиях должно уделяться разработке и реализации стратегии использования человеческого потенциала.

Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:

• Выбор стратегии использования человеческого потенцитала в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
• Разработка стратегии использования человеческого потенциала базируется на корпоративной философии компании, миссии, программном заявлении, базовой (деловой) стратегии и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
• Разработка указанной стратегии включает три четко обозначенные стадии: анализ и оценка человеческих ресурсов и их способностей; выявление возможных инструментов развития и использования, а также выбор стратегического курса и составление программы действий с указанием ответственных лиц и сроков реализации;
• Основными факторами выбора стратегии являются характер бизнеса, его цели, риски, время;
• Стратегия использования человеческого потенциала должна учитывать опыт лучших компаний и действия основных конкурентов в данном направлении.

На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию использования и развития человеческого потенциала предлагается набор основных действий в рамках стратегии для компании «Лифка». В основе стратегии лежат уникальные специфические компетенции компании. Стратегия использования человеческого потенциала учитывает результаты проведенного анализа и опроса сотрудников компании службой персонала.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в данной области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2015.

2. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2015.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015.

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2015.

5. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.

6. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.

7. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.

8. Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики, № 17, 2006. Cтр. 279-283.

9.Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.

10. Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред.А.Н. Петрова.–СПб.: Питер,2005.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2015.

12. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб.: Питер, 2015.

Приложения

Приложение 1

Миссия и стратегические цели компании «Лифка»

Миссия компании «Лифка» - обеспечение лидерства в России по производству и экспорту самоклеящейся этикетки. Стратегические цели компании «Лифка» - к 2015 году занять устойчивые позиции на рынке СНГ самоклеящейся этикетки, став главным экспортером в Украину, Казахстан, Белоруссию; к 2020 году существенно нарастить экспорт продукции в страны Восточной Европы.

Приложение 2

Деловое кредо и долгосрочные цели компании «Лифка»

Деловое кредо ООО «Лифка»
НАДЕЖНОСТЬ	УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ	ДИНАМИЗМ	МАСШТАБНОСТЬ	ПРИБЫЛЬНОСТЬ
Долгосрочные цели
Сохранение и рост конкурентоспособ-ности на рынке этикетки	Установление и поддержание долгосрочных партнерских отношений с клиентами	Формирование роли системообразующего предприятия отрасли России	Сохранение высокого уровня устойчивости к экономическим потрясениям в экономике страны	Развитие и поддержание высокого качества продукции, расширение ее спектра
Стратегические задачи долгосрочного роста
Привлечение первоклассных корпоративных клиентов	Осуществление инвестиций в сфере новых технологий	Увеличение объемов портфеля заказов	Постоянное расширение спектра продукции и услуг	Рост клиентской базы
Умеренный риск вложений в новые направления	Диверсификация ресурсной базы	Диверсификация инвестиционных вложений	Внедрение современных методов управления активами и пассивами	Сбалансированность структуры активов и пассивов
Увеличение доходов и снижение расходов	Завоевание лидирующих позиций на рынке этикетки	Поддержание достаточного уровня маржи	Оптимизация расходов	Прибыльность деятельности
Использование современных компьютерных технологий в процессе управления предприятием и производства продукции		Поддержание ликвидности на достаточном уровне, исходя из нормативов		Высокий профессиональный состав сотрудников предприятия
Стратегические задачи изменения параметров эффективности деятельности ООО «Лифка»
Ежегодный значительный рост доходов	Рост портфеля заказов	Рост собственного капитала	Рост ресурсной базы	Высокий уровень дохода и прибыли и их стабильный рост

Количественная характеристика долгосрочных целей ООО «Лифка»

№ п/п	Направление (цель развития)	Показатель
1	Расширение ассортимента производимой продукции всех трех типов	До 500 наименований
2	Удержание низких цен	Ниже цен конкурентов на 10-15%
4	Повышение объема продаж	От 30 до 50% по группам продукции

Приложение 3

Дерево краткосрочных целей ООО «Лифка»

Повысить количество привлекаемых клиентов в течение текущего года

Упростить систему приема заказов

Повысить качество и эффективность работы с клиентами

Сократить время выполнения заказа и доставки продукции

Расширить перечень оказываемых услуг

Повысить привлекательность гарантийных обязательств

Увеличить число филиалов и представительств

Обеспечить возможность приема заявок через собственный сайт

Разработать каталог всех возможных видов продукции и услуг

1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2015. Стр. 69. ↑

2. Цит.: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 17. ↑

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2015. Стр. 6. ↑

4. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2015. Стр. 166-167. ↑

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015. Стр. 248-266. ↑

6. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. Стр. 89-113. ↑

7. Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред.А.Н. Петрова.–СПб.: Питер,2005. Стр. 293. ↑

8. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб.: Питер, 2015. ↑

9. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2015. Стр. 89. ↑

10. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005. Стр. 76. ↑

11. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210. ↑