Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы - особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. Выбор этой темы связана с тем, что труд – это неотъемлемая часть жизни человека, человек трудится всегда. Человек трудится в коллективе, в общине, в семье. Любой труд немыслим без управления, которое необходимо для согласованных действий участников процесса. Так, само управление должно быть грамотным, спланированным и результативным.

Функционирование организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых могут решаться специалистами с помощью обычной технологией. Но для решения нестандартных задач требуются специальные технологии разработки решений. Изучение и постоянное совершенствование системы управления организацией – задача руководителя и специалиста.

«Вся история человечества представляется по сути набором различного рода решений и их последствий. Одни решения определяли судьбы целых народов на длительные времена, другие были менее значимые, третьи принимались человеком лично для себя. Во всех случаях было нечто общее в процедурах разработки и реализации решений. Постепенно разрабатывались приемы, методы, а затем и технологии разработки решений. Особенно в этом преуспели военные, разрабатывая военные игры, в которых основным элементом являлось стратегическое и тактическое решение. Решениями занимались математики и довели математический аппарат разработки и выбора решений до такого совершенства, что воспользоваться плодами своего творчества могли уже только они сами. Большинство же руководителей компаний относились к процедуре разработки и реализации решений как к искусству управления, используя интуицию, здравый смысл и свой опыт. Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей обусловило дифференциацию решений – выделились управленческие решения (УР). Суть выделения была замечена не сразу, имелись попытки использовать для них методы разработки технических решений с хорошим математическим аппаратом, в том числе законы нормального распределения данных, методы математического программирования и оптимизации. Это хорошо смотрелось на бумаге, однако в практике напряженной управленческой деятельности польза от этих методов для руководителей была небольшой. Технократический подход к разработке, выбору и реализации УР исчерпал себя довольно быстро. На смену ему пришел гуманитарный подход, ориентированный прежде всего на человека, смоделировать которого очень сложно. Тем не менее разработки в области психологии, социологии и управления дают шанс сформировать новые подходы к разработке УР, которые будут использоваться и руководителями компаний, и специалистами в области теории управления. Гуманитарный подход к разработке и реализации УР (в дальнейшем сокращенно РУР) заключается прежде всего в направлении УР на человека, на его личность, на его права, потребности, интересы, мотивы, стимулы, установки, ценности и опасения.»^[1]

«Вопрос об адекватности типов и уровней развития организационных структур управления характеру, динамике и типу экономической системы государства является одним из наиболее актуальных вопросов в системе обеспечения эффективности экономики любого государства.

В условиях резкого ускорения процессов, происходящих во всех сферах и на всех уровнях экономики России, применение в практике управления господствовавших до недавнего времени жёстких (административных) организационных структур управления стало не эффективным, зачастую, и невозможным.

Очень остро обозначилась проблема необходимости эволюции структур управления, появления и использования организационных структур нового типа, позволяющих решить проблему сочетания динамики структур нового типа, с одной стороны, и сохранения управляемости экономики – с другой.

Резко возросла необходимость анализа качества и динамики эволюции организационных структур управления, исследований в сфере появления организационных структур нового типа.

Второй составляющей и базой для эволюции организационных структур управления стала постоянно возрастающая информационная обеспеченность большинства российских предприятий и организаций, что дало им возможность на более высоком уровне и более мобильно решать управленческие задачи.»^[2]

«Увеличение производительности труда предприятия, в значимой мере, ориентируется организованностью системы управления, зависящей от точной структуры фирмы и работы всех ее составляющих, в направлении избранной цели.

Необходимость улучшения организационной структуры управления в современном мире ориентируется многими причинами. Это внедрение автоматических систем управления и оптимизация количества аппарата управления, его функций и разработки систем принятия управленческих решений.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных поступков по их выполнению. Ассоциация структуры с главными понятиями управления - его целями, процессом, функциями, механизмом работы, работниками и их полномочиями говорит о ее большом воздействии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать контроль и координацию деятельности своих сотрудников и подразделений.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью деления работы на всевозможные функции), формализацией (т.е. степенью применения заблаговременно поставленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отображает ее структурная схема. Схема любой организации демонстрирует состав секторов, отделов и иных функциональных и линейных единиц. Впрочем, она не предусматривает такой момент, как человеческое поведение, который воздействует на порядок взаимодействия и его координацию. Как раз поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между отделами.

На эффективность работы организации воздействуют:

1) настоящие связи между людьми и их работой, отражаемые в

схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика управления и методы, воздействующие на поведение

персонала;

3) полномочия и функции сотрудников всевозможных уровнях управления.»^[3]

«Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Сам термин «предприятие» после принятия Гражданского кодекса Российской Федерации претерпел существенные изменения. Он сохранен только для группы предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций, которые подразделяются на две группы: коммерческие - основной целью их деятельности является извлечение прибыли и некоммерческие - их главная цель не связана с извлечением и распределением прибыли между участниками. Гражданским кодексом определены также формы, в которых могут создаваться организации.

Для коммерческих организаций это: хозяйственные товарищества, хозяйственные общества (объединения капиталов, не требующие непосредственного участия учредителей в предпринимательской деятельности, но предполагающие наличие специальных органов управления), акционерные общества (открытые и закрытые), производственные кооперативы и государственные и муниципальные унитарные предприятия, для которых в Гражданском кодексе сохранены название и организационно-правовая форма «предприятий» с учетом их большого количества и сложившихся за годы господства прежней системы управления стереотипов и традиций.»^[4]

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

«Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.

Руководство организации испытывает удовлетворение в том случае, если организация продолжает свое существование как единый организм. Однако почти всегда реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации.

Неформальные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Руководителям необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.»^[5]

РЕСУРСЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

«При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР). Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в предлагаемой вашему вниманию книге; цель этой главы состоит в том, чтобы дать общее представление – определение понятий систем УЧР и ЧР, описание различных моделей УЧР и обсуждение их целей и особенностей. Затем в данной главе приведен общий обзор мнений относительно УЧР, связей между УЧР и управлением персоналом, а в заключение рассмотрено влияние, которое УЧР может оказывать на эффективность деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Стори утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленную версию УЧР:

1) определенный набор убеждений и предположений;

2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

3) ведущая роль линейных руководителей;

4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.»^[6]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ

Организационная структура фирмы представляет собой схему, в которой связи и разделение ответственности происходит в рамках организации. Суть заключается в следующем:

1. определить потребности компании и все необходимое для развития фирмы;
2. оценить, какие именно сотрудники могут выполнять определенные функции;
3. выяснить взаимоотношения сотрудников и каким образом можно сформировать для них задания.

Это создаст определенную основу для организации структуры компании, сформированная так, чтобы можно было обеспечить наилучшее выполнение задач. Как именно будет разделена ответственность и власть, необходимо определить в самом начале развития фирмы. Разделение в рамках организации отдельных подразделений, будет иметь смысл, если:

1. большой объем численности работников, при котором управление от одного центра очень затруднительно;
2. персонал фирмы выполняет работу отличного друг от друга технологического смысла, поэтому эффективно управлять работниками будет очень проблематично.

«Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:

• формировать у персонала систему общефирменных ценностей;

• создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;

• вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.

Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности организации.

Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственников организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифференциация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. «Это решение, – как пишет К. Менар, – опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль. – И далее он замечает, – под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пределах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды».

Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выгодами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процедурами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства данного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.

Следует заметить, что сочетание внутренней демократии и иерархии несет в себе внутреннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности организации.

В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминирующим. Для этого необходимы две компоненты: во-первых, наличие высокой вероятности не быть уволенным, во-вторых, возможность получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.

Примером направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании «3М».

Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опереться на весь комплекс мотиваций работников.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация таким образом играет на взаимозависимости мотиваций ее членов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник, то как собственник он стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, применение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.»^[7]

«Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы являются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организации. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – отражают отношения подчинения.

Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;

• принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации, и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

• принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

• принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

• принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по причине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.

Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:

• перечень стратегических функций организации формирует структуру;

• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается;

• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6–7 единиц управления и т. д.

Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».»^[8]

«Человеческие ресурсы организации имеют свои важнейшие специфические особенности. Человеческие ресурсы организации:

– функционируют целенаправленно, т. е. деятельность людей в организации всегда направлена на достижение определенных целей;

– способны изменять свои параметры, например, в условиях кризиса человеческие ресурсы организации часто сокращаются, а в условиях подъема увеличиваются;

– способны к развитию.

Расстановка кадров на каждом предприятии определяется их квалификацией, знаниями, опытом и личностно-деловыми качествами.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал подразделяется на две категории: работников, занятых в основном производстве, и вспомогательных работников. Причем распределение на эти категории в значительной мере определяется спецификой отрасли.

В функционировании человеческих ресурсов организации (предприятия) существует ряд общих закономерностей, которые заслуживают отдельного рассмотрения.

Закономерности функционирования социальных систем управления

Закономерности функционирования социальных систем управления отражают объективно существующие, систематически повторяющиеся существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процессе управления людьми.

К важнейшим закономерностям функционирования социальных систем управления можно отнести закономерности синергии, информированности и упорядоченности, развития, композиции.»^[9]

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И СТРУКТУРИРОВАННОСТЬ

«Структурированность означает наличие определенной внутренней организации системы (цели, содержания), системообразующих связей элементов (концепция, методы), устойчивых взаимодействий (алгоритм), обеспечивающих устойчивость и надежность системы.

Иерархичность. Четыре иерархически соподчиненных класса (уровня) педагогических технологий, о которых говорилось выше, адекватных организационным уровням социально-педагогических структур деятельности и образуют модель «матрешки»

1) Метатехнологии (социально-политический уровень).

2) Отраслевые макротехнологии (общепедагогический и общеметодический уровень).

3) Модульно-локальныемезотехнологии: частнометодический (модульный) и узкометодический (локальный) уровни.

4) Микротехнологии (контактно-личностный уровень).

Логичность. Формально-описательный аспект технологии выражается в логике и четкости действий, зафиксированных в различных документах (проект, программа, положение, устав, руководство, технологическая схема, карта) и учебно-методическом оснащении (учебно-методическое пособие, разработки, планы, диагностические и тренинговые методики).

Алгоритмичность пространственной структуры данной технологии состоит в разделении на отдельные содержательные участки (ступени, шаги, кадры, порции и т.п.), которые совершаются в определенном пространственном и временном порядке, по алгоритму.

Преемственность. Любая из нижерасположенных в иерархии технологий является частью вышерасположенной, т.е. связана с ней узами преемственности: принимает идеологию, решает определенную часть общей задачи, координируется по содержанию, времени и другим параметрам.

Системные качества педагогических технологий выступают также в единстве научного, процессуально-действенного и формально-описательного аспектов.

В деятельном аспекте технологии выступают также качества субъекта (профессионализм) и качества объекта (способности, потребности).

Вариативность и гибкость технологии основывается на изменении последовательности, порядка, цикличности элементов алгоритма в зависимости от условий осуществления технологии.

Процессуальность (временной алгоритм). Педагогическая технология рассматривается как процесс - развивающееся во времени взаимодействие его участников, направленное на достижение поставленных целей и приводящее к заранее запланированному изменению состояния, преобразованию свойств и качеств объектов. Развитие целенаправленного и управляемого технологического процесса включает последовательные этапы целеполагания, планирования, организации, реализации целей и аналитический.

Управляемость. Управление исходит из стратегической направленности технологии, определяемой ее ценностями и целями. Оно предполагает возможность диагностического целеполагания, планирования, проектирования педагогического процесса, варьирование средствами и методами с целью коррекции, адаптации и т.д. Цели и управление рассматриваются как системообразующие факторы педагогических технологий.

Инструментальность –инструментальная обеспеченность комплексом учебно-методи­чес­ких, дидактических средств и инструментов, сопровождающих основные операции образовательного процесса (учебники, методические материалы на всех видах носителей информации, оборудование, ИКС и т.п.)

Диагностичность выражается в диагностически сформулированных целях, в возможности получения информации о ходе процесса и контроля его отдельных этапов, возможности мониторинга результатов.

Прогнозируемость результатов является обобщенным качеством любой технологии, и выражается в частности в «гарантированности» достижения определенных целей.

Своеобразие обучения как системы управления состоит прежде всего в том, что управляемый процесс учения, усвоения осуществляется всегда конкретной личностью, но сложность и многообразие личностных факторов так велики, что при осуществлении основной технологии обучения они не всегда могут быть учтены.

Поэтому педагогические процессы отличаются вероятностным характером и подчиняются статистическим законам, а не детерминистским. Прогнозируемый результат характеризуется степенью его вероятности и допустимыми отклонениями. Гарантия может быть дана лишь с определенной степенью вероятности и в пределах определенного доверительного интервала значений результата.

Эффективность. Под эффективностью технологии понимается отношение результата к количеству израсходованных ресурсов. Современные педагогические технологии существуют в конкурентных условиях и должны быть эффективными по результатам и оптимальными по затратам.

Оптимальность – это достижение максимума результата при минимуме затрат; оптимальная технология представляет лучшую из возможных для данных условий.

Воспроизводимость подразумевает возможность применения (переноса, повторения, воспроизведения) педагогической технологии в других условиях и другими субъектами.»^[10]

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОСНОВНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Человек находится в основе организации, в ее сущности и является основным богатством. Он – человек – может вести себя по-разному, у людей разные способности, отношение к делу, к самой организации, к самим обязанностям, у людей различные потребности, и у них разные мотивы. Человек индивидуален, и он по-разному может оценивать себя и окружающих его людей. Это все говорит о том, что управление людьми – явление сложное и ответственное, важно четко понимать коллектив и его взаимоотношения для эффективного строительства организации, ее работы и всего успеха в целом.

«Отношения с работниками составляют области управления человеческими ресурсами, включающие связи с работниками, – прямо и/или через коллективные договоры, в которых официально признаются профсоюзные организации. Отношения с работниками, в общем, связаны с управлением трудовыми отношениями.

Эти отношения будут связаны с соглашением об условиях найма и с вопросами занятости. Они не обязательно являются предметом коллективных договоров или совместного регулирования. Поэтому они охватывают более широкий диапазон трудовых отношений, чем связи между работодателями и работниками, которые обычно рассматриваются как отношения, по сути, между руководством и профсоюзами. Это более широкое определение признает переход от коллективизма к индивидуализму в той степени, в которой работодатели устанавливают связь со своими работниками. К движению в этом направлении толкают все более настойчивые утверждения об исключительном праве руководства, которое поддерживает философия УЧР, необходимость встретить конкуренцию с более эффективными организациями, крупнейшая реорганизация промышленности в 1980-х гг., понятие рыночной экономики и свободного предпринимательства в 1980-х гг. и Закон о профсоюзах.

Практика отношений с работниками включает формальные процессы, процедуры и каналы коммуникации. Но важно помнить, что эти связи развиваются главным образом на повседневной, неформальной основе менеджерами и руководителями групп, действующими в основном по своей собственной инициативе без структуры найма и политики трудовых отношений.»^[11]

Важная составляющая деятельности руководителя – это прежде всего организаторская работа. От того, насколько ответственно и профессионально проявит себя управляющий напрямую зависит успех организации. Важная особенность в том, что специалист организовывает работу людей, строит взаимодействие коллектива и технического оснащения, руководитель отвечает за коллективный труд, а главное результат. Важнейшие обязанности руководителя – это наладка совместной трудовой деятельности, распространение и передача опыта, создание комфортных условий для деятельности каждого работника, а также мотивация на добросовестное отношение к труду, и понятие ресурсов и их экономии. Также важно создать благоприятный психологический климат в коллективе.

Важную роль взаимоотношений руководителя и подчиненного имеет справедливость карьерного роста всех членов организации, каждый работник должен себе ясно представлять каких высот он может достичь в компании, посредством профессиональной деятельности руководителя. У каждого руководителя свой стиль управления организацией.

«Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение всей работы на составляющие её части обычно называется горизонтальным разделением труда.

Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.

Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.

Содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма - в структуре управления.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.»^[12]

Так, в реальных системах менеджмента существует многообразие структур организации управления. Также есть общие структуры.

«Функциональная организационная структура. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

- Стимулирование деловой и профессиональной специализации;

- Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- Улучшение координации в функциональных областях.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях, и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.» ^[13]

«Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.»^[14]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении я бы хотел написать о том, что в современном мире наиболее приоритетным является общественный интерес, и он более предпочтителен перед индивидуальным. Поэтому важно учитывать и индивидуальное, и общественное. Менеджмент и бизнес все более признаются как в обществе, так и отдельными людьми, которые также работают в организации. Так, в управлении организацией, самым важным в итоге становится стратегия, которая является инструментом обоснования и реализации целей и задач производства, а также регулирует деятельность предприятия и является средством связи с внешней экономической средой.

«Практическое воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменение психологии работающих (в том числе менеджеров), повышение их квалификации и роста личностного потенциала. Все большее количество компаний пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели - одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.»^[15]

«Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели. Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия, являющегося частью сформированной оценочной системы. Так, как оцениваемые показатели, как и объекты оценки, достаточно разнообразны, используют различные виды шкал.»^[16]

«Существует несколько способов получения порядковой меры. В большинстве случаев для этого привлекают экспертов. Иногда специфика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значениям показателей либо объекту в целом, а в некоторых случаях такие оценки попросту не оправданны и не позволяют получить достаточно надежную экспертную информацию. В этих случаях существенно более оправданным нередко является использование методов качественной оценки объектов экспертизы. Бывают также ситуации, когда характер экспертной информации таков, что количественные оценки в привычном смысле практически невозможны. Поэтому рассмотрены методы, которые могут быть использованы для получения оценок, которые делятся на количественные и качественные.»^[17]

«Объектом управления в любой системе выступает некая организационная структура, которая должна строиться на каких–либо принципах. Эти вопросы относятся к теории менеджмента.»

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.» −М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) 2011

Электронный ресурс - https://docviewer.yandex.ru/view/751545724/

1. Управление организацией, Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., 2000

Электронный ресурс - https://claw.ru/a-economics/ek_pp_230.htm

Майкл Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами.» 10-е издание – 2010 г.

Наумов А. И., Виханский О. С. Практикум по курсу «Менеджмент».

8. Электронный ресурс - https://ur-consul.ru/Bibli/Tyeoriya-organizatsii-uchyebnoye-posobiye.html

9. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича Управление человеческими ресурсами – Учебник – 2010

10. Электронный ресурс - https://helpiks.org/8-6220.html

11. Электронный ресурс - https://www.e-reading.life/bookreader.php/1025785/Armstrong_-_Praktika_upravleniya_chelovecheskimi_resursami.html

12. Электронный ресурс - https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=46&tutindex=3

13. Электронный ресурс - https://mirznanii.com/a/163984/struktura-upravleniya-organizatsiey

14. Электронный ресурс - https://revolution.allbest.ru/management/00392155_0.html

15. Электронный ресурс - https://laws.studio/upravlencheskie-resheniya-uch/zaklyuchenie-25847.html

1. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.» −М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. ↑

2. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) 2011 ↑

3. Электронный ресурс - https://docviewer.yandex.ru/view/751545724/ ↑

4. Управление организацией, Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., 2000 ↑

5. Электронный ресурс - https://claw.ru/a-economics/ek_pp_230.htm ↑

6. Майкл Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами.» 10-е издание – 2010 г. ↑

7. Наумов А. И., Виханский О. С. Практикум по курсу «Менеджмент». ↑

8. Электронный ресурс - https://ur-consul.ru/Bibli/Tyeoriya-organizatsii-uchyebnoye-posobiye.html ↑

9. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича Управление человеческими ресурсами – Учебник - 2010 ↑

10. Электронный ресурс - https://helpiks.org/8-6220.html ↑

11. Электронный ресурс - https://www.e-reading.life/bookreader.php/1025785/Armstrong_-_Praktika_upravleniya_chelovecheskimi_resursami.html ↑

12. Электронный ресурс - https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=46&tutindex=3 ↑

13. Электронный ресурс - https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=46&tutindex=3 ↑

14. Электронный ресурс - https://mirznanii.com/a/163984/struktura-upravleniya-organizatsiey ↑

15. Электронный ресурс - https://revolution.allbest.ru/management/00392155_0.html ↑

16. Электронный ресурс - https://laws.studio/upravlencheskie-resheniya-uch/zaklyuchenie-25847.html ↑

17. Электронный ресурс - https://laws.studio/upravlencheskie-resheniya-uch/zaklyuchenie-25847.html ↑