Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Методы управления в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий. Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть достаточно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Базой для системы управления выступают следующие составляющие:

• Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;
• набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;
• система активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих является основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния системы управления и отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Стратегия функционирования и развития любой организации опирается на возможности коллектива. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда руководителей, способная поддерживать высокий профессиональный авторитет среди членов коллектива и решать поставленные задачи.

Система кадрового менеджмента в отношении процесса найма и отбора персонала, карьерного продвижения в большинстве российских организаций далека от совершенства и практически простроена на интуиции, не использует богатый мировой опыт.

Тема подбора и расстановки кадров широко разработана в отечественной литературе. Проблема отбора и приёма персонала достаточно хорошо разработана в учебной литературе. Наиболее подробно данная проблема рассмотрена авторами Кибановым А.Я., Базаровым Т.М., Егоршиным А.П., Весниным В.Р. и др.

Целью работы является изучение особенностей управления в современной организации.

В рамках поставленной цели в работе решаются задачи:

1. Рассмотрение современной проблематики управления в организации;

2. Исследование системы управления в ООО «Балтика».

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Балтика». Профиль основной деятельности ООО «Балтика» - оказание ресторанных услуг.

Предмет исследования - процедура отбора персонала в ООО «Балтика».

При написании работы были использованы следующие теоретические методы научного поиска: изучение и анализ литературы, документов и других материалов; анализ теоретического материала; обобщение. А также эмпирические методы: наблюдение, беседа, интервью, изучение практического опыта, мониторинг СМИ.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа включает в себя введение, основную часть (2 главы), заключение, список используемой литературы и приложения.

ГЛАВА 1. Понятие, сущность и проблемы управления в современных организациях

1.1. Методы управления в современных организациях

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: «оптимизировать численность персонала»; «обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса»; «не потерять трудовой потенциал предприятия». [12.C 22]

В этом случае это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Наверное, по-другому в тот период и нельзя было поступить, поскольку объёмы производства были маленькие, и все видели, что другого выхода нет, так как предприятие шло к банкротству, а помощи, в том числе финансовых вливаний, не было. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям «выживания на рынке». [3, C.7]

Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов. [13, C.8]Каким образом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: «сохранить трудовой коллектив», «сохранить костяк», «обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки». Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам, обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. [23,C.9]

Для всех предприятий, вливающихся в структуру, «оптимизация численности» является обязательным «входным билетом». Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии предприятиях, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании, относится к персоналу вполне прагматично – как к важному ресурсу. [34,C.87]

Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются «травматичными» для вовлекаемых в его структуру партнеров. Поэтому в управлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования, поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается «упаковать» противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию «самосокращения» персонала. [11,C.6]

В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, «по собственному желанию» покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются. Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом «не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров» [1,C.44].

Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя ее приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: чтобы люди понимали, что они здесь не винтики – к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела. В интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. [22,C.65]

Актуальными в кадровой политике становятся также сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Новые частные предприятия, так же как и традиционные, озабочены качеством человеческих ресурсов, но риторика кадровых приоритетов теперь, скорее, приближена к западным ценностям. [30.C.31] Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» – таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. [13,C.87]

Изменение практик управления персоналом – это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая – новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая – направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия. [10.C.34] Что касается роли и значения конкуренции как катализатора менеджерских инноваций, то для всех предприятий, где присутствуют инновационные практики, характерна конкурентная внешняя среда, что подтверждают результаты исследований [22]. Стратегии приспособления предприятий к сложной экономической среде, характеризующейся интенсивной конкуренцией, в целом соответствуют тем стратегиям, которые были выделены Р. Дойчманом: изменение процедур найма; развитие внутрифирменной подготовки; изменение менеджерских политик в отношении рабочего времени [23.c.3]. Конкуренция заставляет многие предприятия вводить у себя стандарты качества, соответствующие международным нормам, что является достаточно мощным стимулом ускоренного освоения как технологических инноваций и систем контроля качества, так и организационных и кадровых инноваций [4.C.45]. Стандарты качества распространяются и на персонал. Тут «естественным образом» распространяются технологии отбора персонала, управления режимом и методами труда, внутрифирменной оценки персонала, мотивации и обучения персонала, закрепления его на предприятии – работа службы управления персоналом строится в рамках общей стратегии и политики качества. Добавим, что старые практики управления персоналом сохраняются на тех предприятиях, что работают вне нормальной конкурентной среды. [11.C.45] Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения. Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы. [32.C.4]

Если рыночные экономики предполагают наличие «резервной армии труда» (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы «внутри» хозяйственной структуры. [8.C.56]Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы. Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. [10.C.12]Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) – фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. [8.C.43] По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. [16.C.31]

Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании. С другой стороны – в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. [12.C.56]Однако в условиях низко конкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно. Переориентация предприятия с производственно-ориентированного на ориентированное в сторону маркетинга – одно из главных организационных изменений, которое «запускает» инновации в кадровом менеджменте. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий соотношения производственных, торговых, финансовых подразделений, дизайна организационной структуры в целом. [3.C.76]

Включение таких ориентиров как «спрос», «продажа», «клиент», «потребитель» в корпоративную культуру предприятия создает новый контекст для мотивации персонала, форм оплаты труда, в целом, меняет требования к работнику предприятия. [9.C.55]Но есть и другая стратегия: некоторые предприятия сознательно определяют свои приоритеты в обеспечении воспроизводства предприятия как производственного и социального организма. [21.C.6]]

Главное здесь – поддержание и технологическое обновление производственных возможностей, в более успешных случаях – изменение ассортимента и новые программы в области сбыта; конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологии. Альтернативная стратегия для предприятий, находящихся в сходных условиях, – ориентация на маркетинг. Изменение практик управления предприятием, естественно, связано с его ростом, усложнением структуры и изменением целей. При этом, чем сложнее и комплекснее задачи, тем выше ответственность всех структур менеджмента за их исполнение, тем больше требований к кадровой службе, которая приобретает более высокий статус в период нововведений в технологии и управлении на стадии роста организации. [18.C.32]

1.2. Этапы формирования управленческих команд в современных организациях

Управленческая команда в самом общем виде представляет специфическую общность специалистов, которые объединены формальными и неформальными отношениями, влекущие выработку эффективных управленческих решений. Поэтому, именно команда способна создавать и синтезировать некие собственные качества, позволяющие решить сложные задачи. Управленческие команды при всем своем многообразии проходят примерно одни и те же стадии становления и развития, как и любая другая команда. [17.C.140]В процессах взаимного существования происходят изменения в поведении людей, а именно, многие исследования показывают, что наблюдения за этими процессами породили возможность обозначения своеобразных ступеней и этапов развития управленческих команд [49].Но, несмотря на это и в теории, и в практике присутствуют различные подходы к выделению основных этапов формирования команды. [1]

В работе будет подробно проанализирован комплексный подход, так как процесс формирования команды - задание, требующее осуществления не только правильно подобранных технологий, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. В рамках данного подхода выделяется три логических этапа, которые проходит команда в процессе формирования:

• Комплектование;
• Сыгровка;
• Диагностика и оценка команды. [20.C.35]

Комплектование управленческой команды - это целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом различают:

• Комплектование с нуля (когда управленческая команда отсутствует и для ее создания необходимо определенное количество людей);
• Доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек);
• Перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью) [1].

Командная сыгровка предполагает последовательное проведение специальных процедур, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы, а также отработать в командной работе необходимые коммуникативные навыки. Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном и тренинговом. Как правило, на основном уровне сыгровки происходит знакомство членов команды, определяется общее видение и позиционирование, то тренинговый уровень позволяет выработать навыки взаимодействия, корректировать и расширить поведенческий репертуар членов команды. При этом используются разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Необходимо сказать, что именно с помощью тренингового уровня можно значительно ускорить процесс командообразования. [19]

Диагностика и оценка команды являются совершенствованием управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды. [21.C.3]

Таким образом, зачастую организациям требуется сформировать управленческую команду в сжатые сроки [37]. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд, посредством обращения к командообразующим тренингам, поскольку процесс «спонтанного» формирования команды происходит достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. [24.C.100]

Командообразующие тренинги по созданию эффективной управленческой команды можно классифицировать по различным основаниям:

1. Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей;
2. Формирование межличностных взаимодействий;
3. Целенаправленное формирование прочной культуры социального доверия;
4. Исследование межличностных предпочтений;
5. Обучение команды технологиям совместной работы;
6. Усиление командного духа. [1]

Конкретизируем представленные основания посредством конкретных тренинговых технологий.

1. Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей. [22.C.7]

Возвращаясь к вопросу формирования команды, для того чтобы целенаправленно создавать свою команду необходимо, в первую очередь, определиться с собственными целями. Наличие самоопределения и стратегического видения детерминирует создание команды вообще, и управленческой в частности. Не стоит забывать о том, что стратегия менеджмента организации - это бизнес-процесс, который соотнесен с конкретными людьми и для эффективного управления организацией необходима выстроенная типология функциональных ролей менеджмента, носителями которой являются конкретные люди. Для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками. [19]

В связи с этим особый интерес представляет методология И. Адизеса, который в течение 30 лет работал над усовершенствованием своего метода, известного как «код Адизеса» или код PAEI [2].

Как утверждает Рэймонд Мередит Белбин - доктор психологических наук, создатель метода «Роли в команде менеджеров», руководству организаций необходимо признать то, что менеджмент является «командной игрой», который предполагает выполнение определенных ролей, объединенных разными названиями должностей [7].

Сильной стороной этого метода является разработанный диагностический инструментарий, который используется для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем. [26.C.35]

Р.М. Белбин [6.C.31] анализировал как успешные, так и неуспешные команды. Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды, в первую очередь, необходимо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде при достижении конкретных целей. Командные роли являются кластерами поведения, а не демонстрируют отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходимыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Р.М. Белбина [7] не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами команды. Сначала в модели Р.М. Белбина было 8 ролей, чуть позже была добавлена и девятая роль, но, по его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

Следующим необходимым шагом, для построения эффективной управленческой команды являются техники построения прочной культуры социального доверия, чему способствует ряд методов. [19]

Каждый руководитель, формируя у себя в организации команду должен отслеживать макропроцессы, которые предполагают, что доверие и признание должны быть взаимными. Необходимо помнить, что руководитель делегирует свои полномочия, а правильное делегирование другим является самым мощным и наиболее эффективным индикатором управления. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. На этом основаны такие методики как Стивен Р. Кови «взаимного доверия и уважения» и метод «омнибусальность», изобретённый Е.В. Сидоренко. [27]

Как сказал Стивен Р. Кови: «Способность создавать, распространять и восстанавливать доверие в отношениях со всеми заинтересованными сторонами - потребителями, деловыми партнерами, инвесторами и сотрудниками - ключевая лидерская компетенция новой глобальной экономики» [27.С.167].

Так, например, именно методика Стивена Р. Кови «взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

1. Штурман - формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности; Образец - для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся»;
2. Помощник - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;
3. Вдохновитель - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку [27].

Как показывает деятельность известного тренера-консультанта, сертифицированного тренера по программам компании Franklincovey Н.Д. Кугурушевой, не так важно, что именно применяет из управленческого инструментария руководитель, большую ценность имеет то, как он это делает. Опираясь на метод Стивена Р. Кови, тренер пришла к выводу, что такие понятия как эмпатия, Университет, интеграция просто невозможны без взаимного доверия и уважения. Профессиональная компетентность лидера- руководителя должна предполагать взаимосвязь трех типов компетентностей - организационной, эмоциональной и экспертной. В своих бизнес-тренингах, основанных на методе Стивена Р. Кови, Н.Д. Кугурушева просит руководителя во всех негативных ситуациях сначала посмотреть на сотрудника как на личность, а дальше можно дать обратную связь, но с уважением и доверием. И всегда каким-то странным образом ощущение от общения у обоих кардинально меняются. Как правило, оба чувствуют себя более свободно, комфортно и качество отношений повышается. Сотрудник говорит о том, что мотивация на изменение стала сильнее, а руководитель ощущает, что его услышали, и его обратная связь будет принята к сведению [27].

Выводы:

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

Глава 2. Анализ процесса управления организацией в ООО ПК «Балтика»

2.1. Краткая характеристика системы управления ООО ПК «Балтика»

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью пивоваренная компания «Балтика».

Основной род деятельности предприятия — производство и реализация прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.

Пивоваренный завод «Балтика» в Санкт-Петербурге начал производство в 1990 году. В 1991—2004 годы директором, генеральным директором, затем президентом завода был Таймураз Казбекович Боллоев.

После приватизации в 1992 году завод преобразован в ОАО, крупнейшим акционером которого в 1993 году стал пивоваренный концерн Baltic Beverages Holding.

В 1998 году предприятие преобразовано в ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“».

В 2000 году компания совместно с французской фирмой «Groupe Soufflet» открыла солодовенный завод «Суффле-Санкт-Петербург», построенный ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“». Французские партнёры вложили в проект около $35 млн.: им принадлежало 70 % акций завода, остальные расходы взяла на себя «Балтика», доля которой в проекте составляла 30 %. [49]

Продажи пива «Балтика» в Великобритании начались в 2003 году, при этом данная марка позиционировалась на рынке как суперпремиальная и продавалась по цене 6—7 $ за поллитровую бутылку, на 15 % дороже бутылки пива «Гиннесс». При этом в США стоимость бутылки «Балтики» — 1,5—2 $[5].

В конце 2006 года «Балтика» объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями — «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», с 2007 года компании стали одним юридическим лицом. В апреле 2008 года «Балтика» вошла в международную группу Carlsberg. Является значительной её частью, и её региона Восточная Европа, к которому также относятся Азербайджан, Беларусь, Казахстан, Украина и Узбекистан. В 2008 году приобретён завод в Азербайджане. В конце 2012 года Carlsberg, выкупив у миноритарных акционеров их акции, стала единственным собственником компании, после чего сменила организационно-правовую форму «Балтики» с акционерного общества на общество с ограниченной ответственностью[49].

«Балтика» являлась официальным поставщиком Зимних Олимпийских игр в Сочи 2014 года в категории «Пиво».

Производственная мощность предприятий «Балтики» — более 52 млн дал пива в месяц; всего компании принадлежат более 30 пивных и 9 непивных торговых марок.

Продажи осуществляются в 98 % торговых точек России. Продукция компании «Балтика» в 2016 году, по её собственным данным, представлена более чем в 75 странах мира, в том числе в Западной Европе, Северной Америке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона[9]. Всего продажи за пределами стран СНГ составляли на 2007 год менее 1 % от общего объёма произведённого компанией пива[5].

Дальнейшими маркетинговыми действиями должны стать расширение доли ООО ПК «Балтика» на рынках Москвы и Санкт-Петербурга, выход на региональные рынки, что представляется возможным лишь при значительном увеличение производственных мощностей.

Организационная структура управления ООО «Балтика» - совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации ( приложение 1).

В ООО «Балтика» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственно­функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций [65.C.130].

В соответствии с уставом ООО «Балтика» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово­экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д. [49]

При существующей структуре управления в прямом подчинении у генерального директора находятся:

1. Главный инженер. Главный инженер выполняет такие обязанности, как: формулирует техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения работающего производства, уровень специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянное увеличение; организует проведение научных исследований и экспериментов, а также работу в области научно-технической информации.
2. Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.
3. Заместитель генерального директора по общим вопросам. Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом; участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения генерального директора.
4. Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.
5. Финансово-правовой отдел находится в непосредственном подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки; финансовое планирование и прогнозирование; привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями; осуществление финансового анализа; оценка экономической эффективности инвестиционных проектов; участие в составлении бюджета предприятия.
6. Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение - осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом информации, касающейся контрактов работников, их письменных обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны; в соответствии с действующим законодательством, разрабатывает и передает отделу по управлению персоналом обязательные для выполнения рекомендации, в которых определяется все, что связано с приемом на должности, предусматривающие работу с информацией, составляющей государственную тайну.

Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.

Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура управления призвана быть адекватной социально-культурной и экономической среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

2.2. Анализ этапов формирования команды менеджеров в ООО ПК «Балтика»

На данный момент в ООО «Балтика» вопросами формирования команд менеджеров и подбором высшего управленческого персонала находится в компетенции отдела кадров и трудовых отношений.

Начальный этап формирования команды в ООО «Балтика» осуществляет специалист по приему и адаптации персонала. Он подает рекламу в СМИ о наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его приглашают в организацию для более детального собеседования.

Очевидно, что невыполнение ряда функций (или «неответственное» распыление их на других сотрудников) приводит к снижению качества деятельности. Оперограмма процесса и отбора менеджеров в команду ООО «Балтика» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Оперограмма процесса отбора в ООО «Балтика»

№п/п	Перечень	Исполнители			Трудоемкость, всего чел/ч в год
		Начальник отдела кадров	Специалист по приему и адаптации персонала	Специалист по исследованию персонала
1	Анализ информации об имеющихся вакантных местах	Р	С, А, О, И	П	31
2	Сбор документов и заполнение учетных форм	Р	С, А, О, И	П	25
3	Изучение документов претендентов	Р	С, А, О, И, П		25
4	Собеседование с руководителями структурных подразделений	Р, О	С, А, И, П		75
5	Оценка профессиональных знаний и навыков	Р	С, А, О, И, П		75
6	Оценка способностей, мотивации, интересов	Р	С, А, О, И, П		10
7	Составление приказа о назначении на должность	Р	С, А, О, И, П		15
8	Подписание приказа	Р, О	С		1
9	Проведение инструктажа	Р	С, А, О, И, П		15
10	Формирование личного дела	Р	С, О, И, П	А, П	35
Итого					306

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию и т.д.

Из таблицы 1 видно, что наиболее трудоемкими операциями в процессе отбора в команду ООО «Балтика» являются собеседование с руководителями структурных подразделений и оценка профессиональных знаний и навыков.

Таким образом, стандартная модель формирования команды в ООО «Балтика» заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом.

Далее нами был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике разработанной Н.П. Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым.

В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 2.

Таблица 2 - Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Балтика»

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности
	5	4	3	2	1	Общая Сумма	Среднее значение оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в работе	4	5	6	0	0	15	3,87
Продвижение по службе	1	6	7	1	0	15	3,47
Престижность организации	4	8	3	0	0	15	4,07
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	6	7	1	0	15	3,47
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2	4	8	1	0	15	3,47
Заработная плата	2	6	7	0	0	15	3,67
Условия работы	3	8	4	0	0	15	3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива	2	3	8	1	1	15	3,27
Взаимопонимание в коллективе	2	5	3	4	1	15	3,20
Степень непосредственного контроля за работой	2	4	8	1	0	15	3,47
Среднее значение оценки работы							3,59

На основе показателей таблицы построим многоугольник удовлетворенности сотрудников (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Многоугольник удовлетворенности сотрудников ООО «Балтика»

Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации, слаженностью работы и условиями работы. В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в большей степени специалистов, работой в ООО «Балтика» и лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.

Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.

Рассмотрим более подробно систему подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Балтика» (см. Рис. 2.).

Вначале генеральным директором ООО «Балтика» принимается решение о выдвижении руководящей должности. Причинами начала подбора руководителей на вышестоящие должности могут быть:

ООО «Балтика»

ООО «Балтика»

Рисунок 2 - Действующая система подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Балтика»

1. Проведение аттестации;

2. Увольнение сотрудника по собственному желанию;

3. Увольнение по инициативе руководителя.

Таким образом, критерием оценки эффективности данной системы подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Балтика» выступали:

1. Результаты аттестации руководителей

2. Коэффициент текучести среди руководителей

3. Анализ затрат на осуществление найма

4. Количественная оценка существующей системы подбора.

На предприятии ООО «Балтика» существует положение об аттестации руководителей и специалистов.

Также при различных изменениях законодательства руководители соответствующих отделов проходят обучение на курсах повышения квалификации. В большинстве случаев обучение проходят руководители и специалисты бухгалтерии и службы управления персоналом, по причине изменения законодательства. Таким образом, в ходе проведения аттестации выявляются кандидаты способные занять управленческие должности. Оценка экспертами качеств специалистов учитывается при принятии решения по итогам аттестации.

Поиск персонала на руководящие должности производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей, соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.). Источники найма руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников за 2015-2016 год представлены в таблице 3 и рисунок 3.

Таблица 3 -Источники найма кадров предприятия за 2016 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1 Обращение в центры занятости	35
2 Объявления, реклама	45
3 Рекомендации друзей и родственников	10
4 Инициативные письма-обращения о приеме	5
5 Прочие	5
Всего	100

Рисунок 3 – Долевое распределение источников найма кадров предприятия за 2016 год

По данным предприятия ООО «Балтика», указанным в таблице 3, видно, что из внешних источников прием и отбор руководителей на вышестоящие должности идет в основном через обращения к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным: «Из рук в Руки», «Ва-Банкъ», «Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так же предприятие ООО «Балтика» производит прием и отбор руководителей на вышестоящие должности через обращения в центры занятости и кадровые агентства.

Для принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (см. рис. 4).

Рисунок 4 – Ступени отбора руководителей в ООО «Балтика»

В начале происходит предварительная отборочная беседа. Затем претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. После чего происходит беседа по найму (интервью). Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя.

Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям ООО «Балтика» просит рекомендации с предыдущего места работы или звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления от собеседования со специалистом по кадрам и трудовым отношениям и управляющим ООО «Балтика» принимается решение о выдвижении кандидатуры на должность или в отказе ему. Процесс трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Блок-схема процедуры трудоустройства

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см. таблицу 4 и рис. 6):

Таблица 4 - Эффективность методов оценки

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей	50
Интервью	30
Рекомендации	20

Рисунок 6 – Долевое распределение оценки методов по эффективности

Таким образом, используемые методы обладают невысокой эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат (см. таблицу 5).

На данный момент при невысокой эффективности используемых методов предприятие ООО «Балтика» затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала.

Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что система управления персоналом в ООО «Балтика» давно ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах формирования команды топ-менеджеров.

Таблица 5 -Анализ затрат на осуществление найма руководителей на вышестоящие должности

Метод (ступень) отбора	Затраты
1 . Информирование рынка рабочей силы	5000 руб.
2. Предварительная отборочная беседа	2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления	Незначительные
4. Беседа по найму	1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	1000 руб.
6. Медицинский осмотр	1650 руб.
7. Принятие решения и оформление документов	Незначительные
Итого	11 650 руб.

Для оценки эффективности процесса формирования управленческой команды может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе в организации (см. таблицу 6):

Соответственно, в ООО «Балтика» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

Таблица 6 -Количественная оценка существующей системы командообразования

№	Показатель	Оценка
1	Уровень текучести кадров среди новых руководителей;	Высокий (2 – 5%)
2	Доля руководителей, не прошедших испытательный срок	Высокая (≈27%)
3	Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;	Высокие (11 650 руб. на 1 человека)
4	уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых руководителей (не согласованные с вышестоящим руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);	Средний (единичные случаи)
5	уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;	Выше среднего (15% от всех операций)
6	количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых руководителей	Среднее (примерно 2 жалобы в месяц)

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Выводы по главе 2

В результате проведенного анализа функционирования организационной деятельности ООО «Балтика» был сделан вывод о том, что существующая линейно-функциональная структура управления предполагает излишнюю централизацию процесса принятия решений.

Результаты проведенного опроса показали, что заместители генерального директора не участвуют в формировании организационных целей, обращают внимание на длительный период согласования, не несут личной ответственности за результаты деятельности предприятия.

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого, совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией.

В рамках данной работы была произведена оценка организационной структуры управления ООО «Балтика». В результате проведенного исследования, были выявлены следующие проблемы в структуре управления: высокий уровень централизации; затяжные темпы принятия решений; медленный и неадаптивный процесс согласования при принятии управленческих решений; перегрузка руководителей оперативными проблемами. На основании сопоставления результатов опроса с параметрами социально-статистической диагностики деятельности предприятия были выделены еще некоторые недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности: тенденция снижения финансово-экономических показателей, связанная с отсутствием личной ответственности руководителей; слабое делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления; необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию, вызванное неэффективными коммуникативными процессами.

Сложнодетерминированная управленческая ситуация ООО «Балтика» требует особого субъекта управления - управленческой команды, в основе становления и функционирования которой, лежат интеграционные процессы, нацеленные на повышение качества всей системы управления и производственной отдачи.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников ООО «Балтика» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

При рассмотрении существующей системы командообразования выявлено следующее.

Подбор руководителей на вышестоящие должности на предприятии ООО «Балтика» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. В качестве основного инструмента подбора выступает аттестация, а также рекомендации вышестоящих руководителей.

Так же выявлено, что на предприятии ООО «Балтика» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

В целом, система имеет одноплановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. предприятия ООО «Балтика».

В результате проведенного анализа можно посоветовать внедрить дополнительно систему Assessment Center, так как в настоящее время возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Список использованной литературы

1. Адизес И. К. Идеальный руководитель = The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It : Почему им нельзя стать и что из этого следует.- М.: Альпина Паблишер, 2016. – 216 с.
2. Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11. – С. 11-16.
3. Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. - 2014. - № 3. - С. 48-55.
4. Голубева Н.В. Кейс-метод в оценке профессиональных и социально психологических компетенций персонала // Вестник Московского государственного лингвистического университета. - 2013. - № 7. - С. 81-92.
5. Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. – 208 с.
6. Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014. - № 34. - С. 1-7.
7. Карташевич Е.В. Командообразование как фактор повышения эффективности современной организации // Инициативы XXI века. - 2014. - № 4. - С. 69-75.
8. Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - № 5. - С. 99-102.
9. Кахраман Е.Г. Главное в команде - наличие лидера, идеи и взаимного уважения // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С. 61- 64.
10. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
11. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 398 с.
12. Ковтун Г.В. Команда как форма взаимодействия в различных сферах деятельности // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 8. - С.159-162.
13. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
14. Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат. Серия «Социология и управление». - 2015. - № 3. - С. 75-82.
15. Кошек А.Л., Моргунова Л.Д. Современные технологии создания команды [Электронный ресурс] // Pro-персонал. - 2013. - Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/587986-sovremennye-tehnologii-sozdaniya- komandy
16. Курс лекций по управлению проектами. Организация эффективной деятельности команды [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://bussin-proj .ru/kurs-lektsij -po-upravleniyu-proektami/94-organeffektivnoj - deyatelnosti-komandy.html
17. Лазарус Г., Шанахан Дж. Эффективная команда: американский опыт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://psyfactor.org/comanda5.htm
18. Мартынова А.В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений // Организационная психология. - 2011. - № 2. - С. 53 67.
19. Морозов А.Д. Создание эффективной управленческой команды: пошаговый алгоритм [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. - 2014. - № 7. - Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/63-sozdanie- effektivnoy-komandy
20. Мухин В.И., Воронов Д.Г., Иноземцева Е.А. Формирование управленческой команды, ориентированной на создание добавленной стоимости [Электронный ресурс]. - М.: Московский государственный университет, 2014. - Режим доступа: http://www.uecs.ru/otraslevaya- ekonomika/item/3115-2014-10-27-09-18-38
21. Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2014. - № 5. - С. 143-146.
22. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.
23. Пак В.Д. Содержание понятия «команда» // Международный научно исследовательский журнал. - 2015. - № 2. - С. 100-103.
24. Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. - 2013. - № 12. - С. 46-59
25. Плотников М.В., Смельцова С.В. Разработка технологии диагностики ролей менеджмента // Современные исследования социальных проблем. - 2012. - № 2. - С. 55-63.
26. Савина Н.В. Потенциал командного взаимодействия в современной организации: автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2011. - 10 с.
27. Сагинова О.В., Скоробогатых И.И., Мусатова Ж.Б. Эффективный стиль управления: «уроки скрытых чемпионов» // Инициативы XXI века. - 2012. - № 2. - С. 49-52.
28. Устинов А.В. Лидерство, а не авторитет должности - основной тренд десятилетия // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С. 13-17.
29. Фишбейн Д.Е. Способы формирования управленческой команды // Журнал руководителя управления образованием. - 2015. - №6. - С. 47-54.
30. Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? // «Профессия-Директор». - 2012. - № 5. - С. 1-12.
31. Хасина П.Л. Проблема соотношения состава рабочей команды и ее эффективности // Вопросы психологии. - 2011. - № 5. - С.132-143.
32. Шмуклер А.Б. За общее дело // Бизнес-журнал. - 2015. - № 4. - С. 22-26.
33. Шустерман Д. Управленческая команда: мода? мечта? инструмент бизнеса? [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6275

Приложения