Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система мотивации труда работников на различных предприятиях постоянно меняется, это обусловлено различными факторами, в том числе динамикой экономических процессов в стране и в мире в целом. На сегодняшний день условия рыночной экономики определяют наличие на рынке острой конкуренции между предприятиями, особенную значимость приобретает соотношение качества и цены товаров, услуг.

Успешность работы любого предприятия не может определяться только наличием необходимой производственной базы, современных технологий, сырьевой основы производства. Конкуренты предприятия могут обладать аналогичной производственной основой. Ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия в условиях конкуренции, выступают человеческие ресурсы. Человек наделен творческими способностями, в соответствии с ними он может рационализировать процесс изготовления продукции и оптимизировать производственные издержки, определить нестандартный подход к решению возникших производственных проблем, кардинально изменить положение труда на предприятии и выстроить новую схему дальнейшей деятельности предприятия. Все это говорит об уникальности человеческого фактора в процессе производства.

Конкурентоспособность предприятия увеличивается при наличии на нем хорошо разработанной и эффективно действующей системы мотивации работников к осуществлению качественного труда, соответственно, ее отсутствие отражается с негативной стороны на социальной атмосфере, действующей в рабочем коллективе, а также на заработной плате работников предприятия.

Наемные работники имеют равную удаленность от собственности работодателя, что определяет необходимость повышения заинтересованности работников к повышению эффективности их трудовой деятельности через результаты труда, которые способствуют получению работниками дополнительных благ и материальных средств.

Актуальность темы работы обусловлена необходимостью повышения качественной стороны производительности труда на предприятии в современных экономических условиях благодаря определению системы мотивации трудовой деятельности и метода мотивации работников.

В современных экономических условиях система мотивации труда способствует мобилизации трудового потенциала предприятия, формированию необходимого уровня заинтересованности работников в увеличении индивидуального трудового результата, проявления творческого потенциала, повышения уровня компетентности работников, что является непосредственным условием повышения качества трудовой деятельности работников.

Объект исследования в работе представлен производительностью труда работников Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс». Предмет исследования представлен механизмами управления системой мотивации работников в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Цель работы представлена необходимостью анализа системы мотивации работников, которая действует в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс», а также необходимостью разработки рекомендаций совершенствования данной системы в современных экономических условиях. Данная цель реализуется в следующих задачах работы:

- исследовать теоретические основы мотивации трудовой активности работников;

- провести исследование известных видов и форм стимулирования трудовой деятельности, характеристика их содержания;

- охарактеризовать деятельность Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»;

- разработать рекомендации, направленные на совершенствование системы мотивации работников Общества с дополнительной ответственностью «Родник Плюс».

Теоретическую основу написания работы представляют положения специальной учебной и периодической литературы по исследуемой проблеме. Авторами литературных источников являются такие экономисты - исследователи, как Адамчук А.М., Астахов В.П., Байтасов Р.Р., Ветлужских Е., Донцова Л.В., Касьянова Г.Ю., Кибанов А.Я., Литвинюк А.А., Лобанова Т.Н., Пантелеев А.С., Пряжников Н.С., Савицкая Г.В. и др.

Методологическую основу исследования составили методы финансового анализа, метод дедукции и индукции, метод анализа и синтеза.

ГЛАВА 1. Основные теории мотивации

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Содержательные теории мотивации.

Иерархия потребностей А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 3.1

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническимифакторами или поддерживающими . В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями . Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

1.1 Стимулирование труда, как неотъемлемая часть системы мотивации на предприятии

Одним из самых важных видов стимулирования труда является материальное стимулирование. Именно оно играет ведущую роль в повышении трудовой активности персонала организации. Этот вид содержит в себе материально-денежное и материально-неденежное стимулирование.
Следующим достаточно важным видом является духовное стимулирование. Оно включает в себя социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда работников, является моральное стимулирование.

Этот вид содержит в себе материально-денежное и материально-неденежное стимулирование.
Следующим достаточно важным видом является духовное стимулирование. Оно включает в себя социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда работников, является моральное стимулирование.

Вторым довольно важным механизмом стимулирования является социальное стимулирование, подразумевающее поощрение материальными, но не денежными благами. Такие стимулы имеют морально-содержательную ценность, а так же позволяют поощряемому выделиться из среды. Такие блага становятся предметом оценок и постоянным обсуждением работников. Часто происходит так, что чем меньше предмет, выполняющий функцию стимула, тем выше его престижная составляющая. Причем порой не денежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент презента компании. Однако без индивидуального подхода эффективность использования побудительного потенциала материальных не денежных благ уменьшается.

На основе специфических духовных ценностей работника и признательности руководства к результатам его работы строится моральное стимулирование. Главной идеей морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Самая главная это информационная составляющая, источником которой выступает директор, руководитель, а получателем – персонал. На рисунке представлены современные виды поощрения персонала на предприятии.

Итак, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что эффективный труд и грамотное поведение всегда получат признание и положительную оценку, со стороны руководителей и органов управления, принесут уважение и благодарность. Или же, если человек не выполняет порученную работу, является бездеятельным и безответственно относится к порученному делу, то руководитель должен учитывать это. Данное поведение скажется не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника и компании в целом. Обязательно нужно знать требования, которым должны отвечать моральные стимулирования, а так же необходимо помнить что надо для эффективного применения данных стимулов. Одним из главных условий высокого уровня эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, вернее точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

ГЛАВА 2. Краткая характеристика Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»

Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс», зарегистрировано Могилевским областным исполнительным комитетом решением №401 от 08.06.1999 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №700408156. Выдано свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации ММ 040582.

Наименование предприятия: Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс». На сегодняшний день ОДО «РодникПлюс» является динамично развивающимся малым предприятием, специализирующимся, в первую очередь, на оказании услуг физическим и юридическим лицам по текущему и капитальному ремонту водоснабжения, отопления и канализации.

Краткое наименование: ОДО «Родник-плюс»

Место нахождения предприятия: Могилевская область, город Бобруйск, улица Чонгарская, 44.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- текущий и капитальный ремонт водоснабжения, отопления и канализации;

- посреднические услуги;

- оказание услуг населению;

- оптовая, выездная, комиссионная, розничная торговля, торгово-посредническая и торгово-закупочная деятельность, брокерские, дилерские, посреднические, консалтинговые маркетинговые услуги;

- сбор, закупка, переработка и реализация вторичного сырья и отходов производства;

- инвестиционная деятельность;

- охранная деятельность в интересах предприятия;

- производство ТНП, других товаров и оказание услуг;

- торгово-посреднические операции, включая поиск потенциальных партнеров среди юридических лиц и граждан, маркетинговая и рекламная деятельность;

- вложение собственных и привлеченных средств, включая валютные ресурсы в проекты сотрудничества с российскими и зарубежными организациями, фирмами и гражданами, включая создание совместных и самостоятельных производств (предприятий), как Российской Федерации, так и за рубежом.

- производство стройматериалов, ремонтно-строительные, ремонтно-монтажные и пуско-наладочные работы;

- производство, заготовка, хранение, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;

- производство и реализация товаров народного потребления и продуктов питания, производство и реализация изделий и полуфабрикатов: открытие магазинов, торговых точек, бытовое обслуживание населения

- организация предприятий общественного питания, кафе, ресторанов;

- осуществление других видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

Предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Функции управления деятельностью Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части Общества с дополнительной ответственностью «Курьер», и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения.

При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Органами управления предприятия являются:

высшим органом управления - учредитель (собственник) предприятия;

- исполнительным органом - директор предприятия.

К исключительной компетенции учредителя относится:

- Определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия, включая его филиалы;

- Утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений, изменение уставного фонда предприятия;

- Утверждение порядка распределения прибыли, определение порядка покрытия убытков;

- Утверждение правил процедуры и других внутренних документов предприятия, определение организационной структуры предприятия;

- Назначение директора и ревизора предприятия;

- Определение условий оплаты труда директора, главного бухгалтера;

- Вынесение решений о привлечении к ответственности директора и других лиц, назначенных учредителем предприятия;

- Принятие решений о прекращении деятельности предприятия и его реорганизации, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и отчета ликвидационной комиссии;

- Решение вопросов о благотворительной деятельности предприятия и оказании безвозмездной помощи;

- Принятие решения о создании и ликвидации филиалов и представительств, утверждение положений о них;

- Приобретение и отчуждение собственности предприятия;

- Осуществление контроля за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества.

Директор является исполнительным органом предприятия, он подотчетен учредителю и организует выполнение его заданий. Он без доверенности действует от имени предприятия, издает приказы и распоряжения, выдает доверенности, нанимает и увольняет работников, заключает с ними трудовые договоры, определяет формы, системы и размеры заработной платы работников, применяет к ним меры поощрения и дисциплинарного взыскания, заключает договоры, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета, осуществляет расчетные операции с ними, распоряжается имуществом предприятия. Отчуждение недвижимости директор проводит только с согласия учредителя.

Директор имеет право вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность лично при отсутствии в штате должности главного бухгалтера. Директор распоряжается имуществом предприятия в пределах определяемых контрактом о найме или решением учредителя. Он решает все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в компетенцию учредителя.

Директором может быть назначен любой гражданин. Все условия работы определяются учредителем.

Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штат сотрудников. Организационная структура управления Общества с дополнительной ответственностью «Курьер» приведена на рис. 2.1.

Директор

Главный бухгалтер

Инженер - сметчик

Главный инженер

Бригадир 1

Бригадир 2

Бригадир 3

Бригада 1

Бригада 2

Бригада 3

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления Общества с дополнительной ответственностью «Курьер».

Примечание: собственная разработка на основе данных Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Уровень квалификации персонала Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» можно считать высоким, что обеспечивает высокий профессиональный и качественный уровень выполнения заказов.

Для развития персонала, руководство предприятия проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших, проводит мастер-классы по их обучению.

Важный показатель при оценке управленческой структуры Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» - хороший уровень развития на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей - расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Как у любой организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» относятся:

- четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- наличие стандартов и правил деятельности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

- каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего предприятия;

- на практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями, а также между функциональными подразделениями.

Система материально-технического обеспечения производства в условиях рынка ориентирована на сеть предприятий стройиндустрии, транспортных и энергетических организаций, проектных и других учреждений, хозяйств. Она направлена на обеспечение производственного комплекса необходимыми материально-техническими ресурсами.

Оценивая, в целом, ситуацию на рынке сантехнических услуг, можно констатировать, что предприятие и организации работают в условиях, характеризующихся достаточной свободой предпринимательской деятельности, которая зафиксирована законодательно: они обладают необходимой хозяйственной самостоятельностью по отношению к управленческим и властным государственным структурам, имеют доступ практически ко всем ресурсам, свободны в выборе контрагентов при совершении торгово-закупочных и хозяйственных операций, самостоятельно (исходя из своих интересов) распоряжаются получаемым доходом, выбирают направления развития своей деятельности, руководствуясь целями получения максимальной прибыли. Имеющиеся производственные мощности и объемы производства строительных работ в целом вполне удовлетворяют спрос на этом рынке. Проблема дефицита материальных ресурсов для отрасли сантехнических услуг с переходом к новой системе хозяйствования отошла в прошлое.

В своей деятельности Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» использует материально-технические ресурсы (сырье, материалы, топливо, энергия, комплектующие изделия и т.п.). Они в процессе производства превращаются в услуги и подлежат постоянному пополнению.

Для этого организуется материально-техническое обеспечение, включающее: определение потребности в материально-технических ресурсах, поиск и покупка ресурсов, организацию доставки, хранения и выдачи потребителям на предприятии. Снабжение материально-техническими ресурсами должно быть своевременным, комплексным и требовать минимальных затрат.

По прямым связям поставляются, прежде всего, те материально-технические ресурсы, которые необходимы постоянно в большом количестве, а также изделия по индивидуальным заказам и сложное оборудование. Те ресурсы, которые необходимы в небольшом количестве, периодически и нерегулярно, экономнее покупать у посредников - оптовых фирм и магазинов.

Круг основных поставщиков предприятия является достаточно стабильным. Но периодически возникают новые задачи, которые требуют новых материально-технических ресурсов и новых поставщиков (освоение новой продукции, замена и усовершенствование технологических систем, новое строительство и т.п.). Однако и без этого может возникнуть потребность заменить отдельных поставщиков, расширить их круг. Поэтому важной является проблема выбора поставщиков.

Выбирая поставщиков ресурсов, Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» учитывает ряд факторов, в том числе: качество и цену материалов, репутацию поставщика, его территориальную отдаленность и оперативность поставок, скорость реакции на требования покупателя, условия расчетов, возможность получения кредита и т.п. Эти характеристики поставщиков тщательно анализируются, и выбирается тот партнер, который обеспечивает наилучшие условия снабжения при минимальных затратах.

Между поставщиком и потребителем материально-технических ресурсов заключается договор, регламентирующий все условия снабжения: количество, качество, цену товаров, срок поставки, форму расчетов, ответственность за нарушение договора. Ресурсы поступают на предприятие, с которого далее подаются на рабочие места.

Закупка материалов для производства производится согласно производственным нормам расхода сырья и материалов на основании заключенных договоров и счетов фактур.

Поставщики создают материально-вещественные условия строительного производства, оказывают влияние на технику и технологию строительства.

Основными поставщиками Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» являются следующие организации:

- ООО «Десятка Бобруйск".

- ООО «Практик».

- ООО «ОМА». Поставляет вспомогательные материалы.

- ОДО «ВикНикЛес».

- ЧУП «Магнат Строитель».

- ОАО «Стройлад».

Рассмотрим основные технико-экономические показатели Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» рассмотрим в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико - экономические показатели Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» за 2013-2015 годы.

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения, %
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2013
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	2820	3526	6345	25,0	125,0
Прибыль, млн. руб.	166	401	404	141,6	143,4
Себестоимость продукции, млн. руб.	2654	3125	5941	17,7	123,9
Среднесписочная численность работников, чел.	15	17	24	13,3	60,0
Стоимость основных фондов, млн. руб.	424	550	603	29,7	42,2
Уровень рентабельности, %	6,3	12,8	6,8	103,2	7,9
Фондовооруженность, млн. руб./ чел.	28,3	32,4	25,1	14,5	-11,3
Фондоотдача, руб.	6,7	5,9	10,5	-11,9	56,7
Фондоемксть, руб.	0,15	0,17	0,10	13,3	-33,3

Рассмотрев показатели, рассчитанные в Таблице 2.1, можно сказать, что в 2014 году Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» несколько увеличило товарооборот на 25,0%, по сравнению с 2013 годом. Также в 2015 году данный показатель увеличился на 125,0%, по сравнению с 2013 годом.

Себестоимость производимой продукции увеличилась в рассматриваемом периоде: в 2014 году на 17,7%, в 2015 году на 123,9, по сравнению с 2013 годом. Финансовый результат деятельности Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» в 2014 году увеличился на 141,6%, а в 2015 году на 143,4% по сравнению с 2013 годом.

С увеличением объема работ и увеличения своего присутствия на рынке сантехнических услуг среднесписочная численность работников Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» увеличилась в 2014 году на 13,3%, а в 2015 году на 60,0%, по сравнению с 2013 годом. На предприятии появилась дополнительная бригада работников.

С учетом переоценки основных производственных фондов, их стоимость увеличилась на 29,7% в 2014 году, а в 2015 году за счет модернизации насосов для промывки систем отопления на 42,2% увеличилась стоимость основных производственных фондов, по сравнению с 2013 годом.

Значение фондовооруженности в 2014 году увеличилось на 14,5%, однако, в 2015 году снизилось на 11,3%, по сравнению с 2013 годом. Это обусловлено увеличением численности персонала. С увеличением суммы выручки – фондоотдача в 2014 году снизилась на 11,9%, а в 2015 году увеличилась на 56,7%. Фондоемкость в 2014 году увеличилась на 13,3%, а в 2015 году снизилась на 33,3%, так как это обратный показатель фондоотдачи.

Далее в Таблице 2.2 рассмотрим структуру баланса Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Таблица 2.2

Структура баланса Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» за 2013-2015 годы.

№ п/п	Статья баланса	2013		2014		2015		Откл., % пунктка
№ п/п	Статья баланса	Сумма	%	Сумма	%	Сумма	%	14/13	15/13
1	Основные средства	424	38,0	550	46,3	603	42,2	8,3	4,2
2	Запасы и затраты	127	11,4	154	13,0	221	15,5	1,6	4,1
3	Дебиторская задолженность	512	45,9	474	39,9	539	37,7	-6,0	-8,2
4	Денежные средства	52	4,7	11	0,8	65	4,6	-3,9	-0,1
5	Итого АКТИВ	1115	100	1189	100	1428	100	х	х
6	Уставный фонд	411	36,9	411	34,6	411	28,8	-2,3	-8,1
7	Кредиторская задолженность	704	63,1	778	65,4	1017	71,2	2,3	8,1
8	Итого ПАССИВ	1115	100	1189	100	1428	100	х	х

По данным Таблицы 2.2, можно сделать вывод, о том, что структура баланса Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» с течением времени претерпела значительные изменения. Удельный вес основных средств в валюте баланса – увеличился за период 2013-2015 годы с 38,0% до 42,2% , на 4,2 процентных пункта.

Удельный вес запасов и затрат также увеличился с течением времени на 4,2 процентных пункта с 11,4% до 15,5%. Это связано с тем, что руководство Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» постоянно пополняет запасы вспомогательных материалов.

Доля дебиторской задолженности на протяжении 2013-2015 годов постепенно снижается с 45,9% до 37,7%, т.е. на 8,2 процентных пункта. Доля денежных средств в структуре валюты баланса на уровне 0,8% - 4,7%.

Сумма уставного фонда в анализируемом периоде не изменилась, а удельный вес в структуре баланса 28,8% - 36,9%. Удельный вес кредиторской задолженности в анализируемом периоде сложился на уровне 63,1% - 71,2%.

2.1 Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации работников Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»

В качестве рекомендации по совершенствованию механизма мотивации работников ОДО «Родник Плюс» можно предложить усовершенствовать материальное поощрение путем ввода тринадцатой зарплаты. Как известно, дополнительные вознаграждения в виде так называемой тринадцатой зарплаты ежегодно выплачивается работникам многих предприятий по результатам финансово-хозяйственной деятельности. Это достаточно эффективная форма мотивации. Зная о возможности получения в конце года такого вознаграждения, работники стремятся к повышению экономических показателей фирмы.

Но эта зарплата выплачивается не просто так. Это было бы невыгодно для предприятия. Для каждого работника, руководителя, специалиста определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые и влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада.

Размер тринадцатой зарплаты может зависеть:

а) от финансового положения предприятия ;

б) от реального вклада работника в конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется должностной оклад работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое затем корректируется в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

Для руководителей позитивными показателями могут стать:

- выполнение договорных обязательств и увеличение оборота оказанных услуг;

- обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности.

Негативные показатели для руководителей уменьшающие сумму тринадцатой зарплаты:

- невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»;

- сокращение объема оказания услуг;

- допущение случаев конфликтов в коллективе (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка (прогулов, опозданий).

Для специалистов (экономисты, бухгалтеры) позитивными показателями являются:

- отсутствие замечаний специалисту со стороны руководства предприятия и структурных подразделений по качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей;

- личный вклад, инициатива и творчество, способствующие заключению выгодных для предприятия договоров, их своевременному и качественному выполнению.

К негативным показателям для специалистов предприятия относятся:

- серьезные замечания специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения по качеству и сроком выполнения функциональных обязанностей, приведших к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности предприятия;

- нарушения дисциплинарного порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдение коммерческой тайны.

Позитивные показатели по размеру тринадцатой зарплаты для рабочих могут стать:

- отсутствие замечаний рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия, по качеству и оперативности выполнения своих функциональных обязанностей.

Негативные показатели для рабочих:

- обоснованные замечания рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей;

- нарушение дисциплинарного порядка.

Таким образом, в результате такой системы решается проблема премирования, т.е. премирование осуществляется в зависимости от личного участия в общих результатах работы отдела, цеха. Так, можно перейти от коллективного к индивидуальному варианту премирования.

Для Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» можно проанализировать эффективность внедрения тринадцатой заработной плане на примере новообразованной бригады по промывке систем отопления № 3.

Таблица 2.10

Данные для расчета тринадцатой зарплаты в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» для бригады № 3.

Показатель	План	Факт	Условия 13 з/п
Тариф, млн. руб/1000 погонных метров системы отопления	100	100	100
Объем работ, погонных метров	1000000	1125462	1100000
Количество работников, чел	4
Должностные оклады, млн. руб.	3

Примечание: собственная разработка.

Таким образом, по данным Таблицы 2.10 можно рассчитать экономический эффект, полученный Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» от введения стимулирующей меры – «тринадцатая зарплата. Рассчитаем его:

Получено дополнительного дохода от работы бригады № 3 (промывка систем отопления): (1125462 – 1000000)*100/1000 = 12546,2 миллионов рублей.

Выплачено работникам сумма тринадцатой зарплаты с начислениями (34% - ФСЗН, 0,6% - Белгосстрах): 4*3*1,346 = 16,152 миллионов рублей.

Экономический эффект, полученный Обществом с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»: 12546,2 - 16,152 = 12530,048 миллионов рублей.

Очевидно, что значение этого мероприятия для Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» очень велико, равно, как и для работников этой организации.

Для закрепления рабочих на предприятии можно внедрить систему профессионально-квалификационного продвижения. Планомерное перемещение молодых рабочих от менее престижных рабочих мест, на которых они должны проработать определенное время, к более новым и производительным единицам, на основе нормативных сроков пребывания на этих работах. Это повышает интерес к работе, увеличивает заработки и способствует сокращению текучести. Необходимо предусмотреть ряд поощрительных мер за непрерывный стаж работы, например, увеличить продолжительность дополнительного отпуска за продолжительный стаж работы до 5-7 дней (на предприятии он составляет от 1 до 4 дней.), увеличить материальные и моральные стимулы к труду. Например, женщинам на 8 Марта можно подарить, сувениры, за высокие достижения в труде предусмотреть ряд поощрительных выплат. Дополнительными льготами и социальными гарантиями для молодых специалистов могут стать выплата по месту работы «подъемных» в размере до шести месячных окладов, предоставление бюджетного кредита для строительства (приобретения) жилья молодым специалистом.

Нужно совершенствовать систему оплаты труда (так как в основном из-за низкой оплаты труда происходит увольнение работников), премиальную систему. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня. Например, можно, где это будет выгодно, заменить повременно-премиальную систему оплаты труда на сдельно-премиальную. Это нужно сделать на тех работах, где можно установить нормативы.

Тем не менее, основной мотивационной составляющей в современных условиях является премирование работников. В Таблице 2.11 предлагаем рассмотреть рекомендуемые размеры и условия начисления премии сотрудникам Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Таблица 2.11

Размеры и условия начисления премий в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Должность, профессия	Показатели	% премии к окладу	Условия премирования
Руководители, Специалисты	Выполнение прогнозных показателей.	до 200	Выполнение плана оказания услуг, прибыли, рентабельности.
Сантехники	1. Отсутствие жалоб покупателей и заказчиков	5	Выполнение плана оказания услуг, прибыли, рентабельности.
Сантехники	2. За каждую 1000 погонных метров отопления перевыполнения плана промывки отопления	10	Не более 50%
	Соблюдение правил ТБ и ОТ, а также пожарной безопасности.	5	Отсутствие штрафов ЦСМ, замечаний Инженеров по БД и ОТ
Технический персонал	Отсутствие замечаний по работе оборудования и транспорта. Соблюдение правил ТБ и ОТ, а также пожарной безопасности	До 50 До 25	Выполнение плана технического обслуживания и оборудования транспорта, отсутствие претензий со стороны заказчиков
Вспомогательный персонал	Отсутствие рекламаций со стороны заказчиков. Соблюдение правил ТБ и ОТ, а также пожарной безопасности.	До 50 До 25

Примечание: собственная разработка.

По данным Таблицы 2.11 можно сказать, что в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» необходимо внедрить мотивационную схему, завязанную на реализацию услуг.

Самым высокооплачиваемым мотивационным показателем предприятия является перевыполнение планов стоимости оказанных услуг. Вторым и третьим по значимости мотивационными показателями на предприятии – это выполнение прогнозных показателей социально-экономического развития и отсутствие жалоб и нареканий со стороны заказчиков Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс», а также надзорных и проверяющих органов.

Также, помимо этих мотивационных показателей – имеются факторы, влияющие на выплату премий и доплат сотрудникам Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс». В Таблице 2.11 приведены факторы повышающие и понижающие премии и доплаты на предприятии, которые необходимо будет учитывать.

Таблица 2.11

Факторы, повышающие либо понижающие размеры надбавок в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Факторы, повышающие премии	Факторы, понижающие премии
Личный вклад в обеспечение перевыполнения задания	Невыполнение задания, повлекшие срыв работы - до полного лишения премии
Оказание помощи коллегам, качественное обучение учеников	Опоздание на работу, нарушение внутреннего трудового распорядка
Общественная активность	Нарушение правил ТБ и пожарной безопасности - до полного лишения премии
Повышение уровня обслуживания заказчиков	Нарушение правил порядка эксплуатации оборудования, сокрытие поломок
Снижение количества замечаний	Небрежное отношение к материалам
Внимательное отношение к заказчикам, их требованиям	Грубость при работе с заказчиками

Примечание: собственная разработка.

Сегодня невозможно эффективно управлять компанией, не добившись заинтересованности всего коллектива, которая, в свою очередь, невозможна без мотивации.

Мотивация к качественному исполнению своих профессиональных обязанностей - один из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации помогает руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

Таким образом, в заключении настоящего исследования можно сделать следующие выводы:

ОДО «Родник Плюс» является малым предприятием, специализирующимся на оказании услуг по сантехническим работам, как физическим, так и юридическим лицам.

в 2014 году Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» несколько увеличило товарооборот на 25,0%, по сравнению с 2013 годом. Также в 2015 году данный показатель увеличился на 125,0%, по сравнению с 2013 годом.

Финансовый результат деятельности Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» в 2014 году увеличился на 141,6%, а в 2015 году на 143,4% по сравнению с 2013 годом.

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» занимает начисленная заработная плата и составляет 73,6% - 73,8%. Отчисления в фонд социальной защиты населения 25,7% -25,8%, представительства РУП «Белгосстрах» занимает 0,4% - 0,7%.

В период 2013-2015 годы – наибольший удельный вес занимала сдельно-премиальная форма оплаты труда с долей 42,1%, - 58,0%. За два года доля выросла на 15,9 процентных пунктов, это связано с развитием общества и с дополнительно сформированной бригадой сантехников.

Основной мотивационной составляющей в современных условиях является премирование работников в связи с этим предлагается ввести 13 заработную плату, как дополнительный вид премии, выплачиваемой раз в год по результатам работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования в настоящей работе достигнута в полном объеме, задачи, которые преследовало настоящее исследование, также решены. На основании полученных теоретических и практических результатов можно сделать следующие выводы:

На сегодняшний день известно две группы теорий мотивации: содержательные теории и процессуальные теории. Акцент в содержательных теориях делается на определение и исследование внутренних побуждений, на которых основывается поведение людей. Процессуальные теории раскрывают законы организации целостного мотивированного поведения, учитывающего взаимодействие мотивов с иными процессами — познанием, восприятием, коммуникацией.

Разработка системы мотивации на предприятии является своеобразным комплексным подходом в вопросах решения задачи по повышению эффективности и качественной характеристики труда работников предприятия. При использовании ее в управлении социальными объектами, определяется уровень разработанности и действенности системы.

Стимулирование труда является неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Система стимулирования труда является совокупностью многочисленных взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, которая способна с учетом активного взаимодействия с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения работников для достижения поставленной общей цели предприятия.

Стимулирование труда является, прежде всего, внешним побуждением, элементом трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в трудовой сфере, материальной оболочкой мотивации работников предприятия. Одновременно с этим стимулирование труда обладает нематериальной нагрузкой, которая позволяет работникам реализовать себя одновременно и как личность, и как работник определенного предприятия.

Мотив (стимул) имеет в своем содержании определенный дуализ, который заключается в следующем:

- с позиции администрации предприятия стимул представляет собой инструмент достижения поставленных целей (увеличение производительности труда персонала, качества изготавливаемой продукции, выполняемой работы и пр.),

- с позиции работников предприятия стимул – это возможность получить дополнительные блага (то есть позитивный стимул) либо их утратить (то есть негативный стимул).

Список использованных источников

1. Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями на республиканских референдумах 24 ноября 1996 г. и 17 октября 2004 г.). – Минск :Амалфея, 2016. – 48 с.

2. Гражданский кодекс Республики Беларусь от 07.12.1998 № 218-З (ред. от 13.07.2012) // Консультант Плюс: Беларусь. [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Бобруйск, 2016.

3. Ардальон Кибанов Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – М.: Проспект, 2012. – 64 с.

4. Байтасов Р.Р. Управление персоналом – М.: Феникс, 2014. – 352 с.

5. Барышникова Н.А. Экономика предприятия: учебное пособие – М.: Юрайт, 2014. – 192 с.

6. Беляев А.Н. Средняя заработная плата – М.: Дело и сервис, 2014. – 144 с.

7. Блан Л. Организация труда – М.: Либроком, 2011 – 82 с.

8. Бука Л. Управленческий анализ и комплексная оценка экономической эффективности - Аудитор. -2014. -№ 3. -С. 37-39.

9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие– М.: Инфа-М, 2012. – 192 с.

10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика – М.:Альпина Паблишер,2013. – 152 с.

11. Гейц И.Г. Рекомендации эксперта по исчислению и уплате страховых взносов с 2015 года. Практическое пособие– М.: Дело и сервис, 2015. – 240 с.

12. Дымченко О.В. Бухгалтерский учет– М. : Феникс, 2011. – 414с.

13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности– М. : Инфа-М, 2011. – 384 с.

14. Иванова Н.В. Бухгалтерский учет на предприятиях торговли - М: Академия, 2013 – 256с.

15. Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия. Учебник – М.: КноРус, 2016 – 284 с.

16. Касьянова Г.Ю. Заработная плата: практическое руководство для бухгалтера– М.: АБАК, - 2013.- 768с.

17. Качкова О.Е. Экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебник – М.: КноРус, 2016. – 360 с.

18. Ковалев В.В. Финансы организаций (предприятий): учебник – М.: Проспект, 2015. – 356 с.

19. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник– М.: Юрайт, - 2014.- 398 с.

20. Мокий М.С. Экономика фирмы - М: Юрайт - 2015 – 336 с.

21. Мормуль Н.Ф. Экономика предприятия. Теория и практика: учебное пособие - М: Омега – Л, 2015 – 192 с.

22. Николаева Г.А. Бухгалтерский учет в торговле - М: А-Приор - 2012 – 352 с.

23. Окунева И.С. О резервах повышения производительности труда – М.: Книга по Требованию, 2012. – 153 с.

24. Пантелеев А.С. Заработная плата. Начисление, выплаты, налоги. Практическое руководство – М.: Омега-Л, 2013. – 254 с.

25. Потапова Е.А. Бухгалтерский учет: конспект лекций – М.: Проспект, 2013. – 144 с.

26. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности – М.: Академия, 2012. – 338 с.

27. Родионова Е. А. Психология стимулирования персонала – М.: Гуманитарный центр, 2013. – 228 с.

28. Романенко И.В. Экономика предприятия – М.: Финансы и статистика, 2011. – 352 с.

29. Романова А.Т. Экономика предприятия. Учебное пособие – М.: Проспект, 2016. – 176 с.

30. Савицкая Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия – Мн.: ДРОФА, 2014 – 608 с.

31. Тебекин А.В. Управление персоналом: конспект лекций – М. : Социум, 2011. – 102с.

32. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Инфра – М.: НГАЭиУ, 2011 – 312с.

Приложение А