Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал предприятия – это состав постоянно работающих на данном предприятии сотрудников.

Что же влияет на количество и профессиональный состав персонала предприятия? Во-первых, вид выпускаемой продукции. Во-вторых, количество выпускаемой продукции (или масштабы производства). Очевидно, чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях.

Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие – управлением, третьи – техническими разработками, проектированием^[1].

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации^[2].

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Тема курсовой работы актуальна для предприятия, так как именно кадры предприятия являются главным его ресурсом, от качества учета и эффективности использования которых во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность предприятия.

Цель курсовой работы изучить политику развития кадрового потенциала персонала ОАО «ФанДОК», эффективность его использования.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть современные направления развития управления персоналом;

- изучить кадровый потенциал предприятий его состав и структуру;

- рассмотреть формирование трудовых ресурсов предприятия и их развитие;

- изучить состав, профессионально-квалификационную характеристику персонала предприятия ОАО «ФанДОК»;

- проанализировать отчетные данные ОАО «ФанДОК» об эффективности использования персонала на предприятии;

- рассмотреть и предложить основные направления улучшения использования персонала ОАО «ФанДОК».

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «ФанДОК».

Предметом исследования – состав, профессионально-квалификационная характеристика, развития персонала и отчетные данные по использованию .

Основными источниками информации для анализа стали: бизнес-план предприятия, отчет по труду (ф.№1-т статистической отчетности), статистическая отчетность отдела кадров о движении работников и другие отчетные данные.

Основными нормативными материалами для изучения персонала и его состава на предприятии послужили отраслевые нормативы, отчеты по труду, Кодекс законов о труде и т.д.

Основными источниками информации для изучения и анализа состава и использования персонала послужили данные отдела кадров, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии, планово-экономического отдела, разнообразная учебная и практическая литература, а также нормативные акты, инструктивные материалы.

Рассмотренные направления по улучшению использования персонала помогут предприятию ОАО «ФанДОК» более эффективнее управлять, планировать свои кадры и подходить к этому используя современные методы и технику, и своевременно повышать образовательный уровень своих работников.

Глава 1. Роль и значение персонала в эффективной деятельности предприятия

1.1 Роль управления персоналом предприятия на современном этапе

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение, как работников предприятия, так и механизма управления персоналом. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует отнести:

- быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требования к предприятиям и работникам;

- непосредственное влияние количественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия, фирмы;

- возрастание требований к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- усиление внимания к результативности труда;

- изменение ценностных ориентаций людей в процессе трудовой деятельности, направленности мотивационного механизма на повышение качества жизни.

Управление персоналом – одна из важнейших функций. Управление персоналом носит как межфункциональный характер, так и присутствует внутри каждой специальной функции управления (например, в рамках функций технико-экономического планирования, организации труда и заработной платы, сбыта и маркетинга и т.д.)^[3].

В зависимости от размеров предприятия, численности работающих на нем, от особенностей организационной структуры управления на каждом конкретном предприятии решается вопрос о необходимости создания на нем специального функционального подразделения по управлению персоналом. Функции управления персоналом в условиях рыночного хозяйства приобретает несколько иной, не пассивный, а активный характер и все более перемещается в плоскость предпринимательской деятельности, нацеленной прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг, с одной стороны, и на повышение производительности труда и результативности работников – с другой^[4].

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников^[5].

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие – с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента^[6].

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях^[7].

На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения^[8].

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом^[9].

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консультативную помощь, управленческую инфраструктуру. Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управления персоналом осуществляется высшим руководством организации^[10]. Одна из самых централизированных кадровых служб – в американских фирмах, степень ее централизации уступает только финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о белорусских предприятиях.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором – обновления и непрерывного развития^[12].

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это – бюрократическая организация.

Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами.

Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления^[13].

Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители.

Функциональные – руководители функциональных служб (отделов, бюро и т.д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия – функциональным. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д^[14].

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.д.) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирования труда и т.д.)^[15].

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

В группе руководителей выделяют уровни, категории, ступени.

Руководители первичных ступеней управления, или руководители первой категории, - это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д. Первичные управленческие коллективы существуют в аппарате управления предприятием (акционерным обществом), аппарате территориальных (областных) органов, министерств, концернов и холдинговых компаний^[16].

Руководители первой категории подразделяются на производственных руководителей; руководителей первичных подразделений аппарата управления предприятием; первичных руководителей территориального министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов, например на предприятии – это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тому же уровню, что и руководителей первой категории.

Руководители высшей категории – это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Структуризация состава менеджеров имеет свои особенности в каждой организации и определяется ее штатным расписанием.

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников^[17].

По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в

профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности^[18].

Понятие кадрового потенциала или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности^[19].

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной – персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации – не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе – не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимодействии со структурой, целями, задачами данной организации^[20].

Необходимой предпосылкой кадровой политики на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур^[21]. Работа с кадрами в отрыве от штатного расписания не является кадровой политикой^[22]. Таким образом, управления персоналом – более широкое понятие, чем кадровая политика.

В кадровой политике как следствие функционального разделения труда наряду с понятием «кадровый потенциал» существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включается состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий управления персоналом.^[23]

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов^[24].

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб и планированию. Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в «бюрократической» фазе развития управления персоналом^[25].

1.2 Кадровый потенциал предприятий

Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделений, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала^[26].

Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления^[27].

Функциональные – руководители функциональных служб (отделов, бюро и

т.д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия – функциональным^[29]. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д.

В группе руководителей выделяют уровни, категории, ступени.

Руководители высшей категории – это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления^[33].

По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности^[34].

Понятие кадрового потенциала или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в

отдельности.

Необходимой предпосылкой кадровой политики на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с кадрами в отрыве от штатного расписания не является кадровой политикой. Таким образом, управления персоналом – более широкое понятие, чем кадровая политика^[35].

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в «бюрократической фазе развития управления персоналом. Это в большей мере касается предприятий России и Республики Беларусь.

1.3 Формирование, планирование и развитие персонала. Методы оценки персонала

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирование ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса дл укомплектования утвержденных штатов персонала^[39].

Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей^[40].

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда.

Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия^[41].

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами. Существуют различные методы такого анализа, в том числе: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником^[42].

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия^[43].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников^[44].

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле^[45].

Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей, знакомых и т.п^[46].

Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди^[47].

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно. Пример схемы поэтапного отбора кандидатов для замещения вакантных рабочих мест приведен. Решение о зачислении работника на конкретную вакантную должность подразделения предприятия принимается руководителем этого подразделения, которое сообщается в отдел кадров для реализации.

В процессе отбора необходимо, прежде всего, учитывать характер и особенности предприятия и конкретного подразделения, имеющего вакантную должность (размер, сложность, технологическая оснащенность, профиль предприятия и соответствующего подразделения). На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.^[48]

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой – именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности^[49].

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высоко оплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия^[50].

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служат надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия^[51].

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе предприятия.

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников^[52].

Руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов^[53].

Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимым для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно: при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса^[54].

Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали

обратную связь по отношению к результатам обучения.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную^[55].

Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращение трудового договора^[56].

Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах их деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней^[57].

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).
Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.
Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.^[58]

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности^[59].

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения нужны «новые сотрудники».

Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые. Оценка должностей и управленческих постов – самостоятельная и проблемная задача менеджмента^[60].

В оценку персонала обычно входят:

- запланированная, формализованная и стандартизированная оценка

сотрудников как членов организации;

- оценка определенной, вытекающей из деятельности предприятия цели;

- оценка с учетом определенных критериев;

- оценка определенными и объявленными руководством предприятия людьми.

Самая простая технология оценки должностей основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно установить по разнице уровней окладов в данной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые делегируются. С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:

- необходимости выполнения соответствующих работ или решения задач;

- требуемых качеств исполнителей работ;

- степени ответственности и подотчетности (права и обязанности)^[61].

Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия^[62]. Чем выше должность, тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается рядом особенностей:

- должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных обязанностей;

- многие должности зависят от людей, занимающих их;

- оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.

Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности^[63].

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создаст ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован^[64].

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала^[65].

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия

производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала прежде всего являются средством для достижение определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями, опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений; мотивации посредством признания.

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения^[66].

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала^[67].

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

Существует три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

- оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);

- оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

- система тестовых методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки персонала.

Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.
Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижений решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.
Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единиц измерения.

Выводы по главе 1

Персонал предприятия является главным ресурсом. Комплектование, правильный подбор, расстановка и воспитание кадров руководителей, специалистов и служащих, рабочих завода. Организация труда и расстановка работников в соответствии со специальностью, квалификацией и утвержденными штатными расписаниями. Обеспечение высокой трудовой дисциплины, проведение работы по исключению нарушений Правил внутреннего трудового распорядка, снижению текучести кадров. Организация морального и материального стимулирования работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей - важнейшая задача кадровой политики предприятия^[68] .

В качестве мотивации может быть использован рост карьеры и квалификации, более высокая зарплата, статусные стимулы, улучшение психологического климата в коллективе, условий труда, моральное удовлетворение от работы и ее результатов, поощрение новых идей и нестандартного мышления. Мотивация предполагает индивидуальный подход к каждому работнику^[69].

Глава 2 . Анализ кадрового потенциала предприятия ОАО «ФанДОК» и его диагностика

2.1 Характеристика ОАО «ФанДОК»

Бобруйское производственное деревообрабатывающее объединение «Бобруйскдрев» - одно из крупнейших в республике. В его состав вошло пять мебельных фабрик расположенных в Бобруйске, Рогачеве, Жлобине. Позже в состав объединения вошли также Бобруйский и Осиповичский леспромхозы.

В настоящее время деревообрабатывающий комбинат попытался сделать шаг к рыночной экономике, что свидетельствует о том, что он превратился в ОАО «ФанДОК».

ОАО «ФанДОК» имеет выгодное географическое положение. За прошедшие годы облик производства совершенно изменился, появились современные производственные процессы, на производстве внедрены новейшие технологии, установлено оборудование, позволяющее выпускать продукцию отвечающую современным требованиям.

Но процесс идет вперед и уже имеющийся производственный потенциал не позволяет без значительных капитальных вложений на реконструкцию освоить новые виды продукции, современные технологические процессы.

В течении 2018 года за счет прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия и использования кредитных ресурсов в объеме 20 млн. рублей было введено в эксплуатацию 160 млн. рублей основных фондов, что составляет 52,0 млн. рублей в ценах 2017 года, а именно: пристройка сушильного отделения фанзавода, склад легковоспламеняемых веществ, реконструкция цеха № 27, цеха паркетных покрытий, закончена реконструкция цеха № 1 фабрики кухонной мебели.

В 2018 году было введено в эксплуатацию 236, 7 млн. рублей основных фондов, а именно:

- на заводе столярных и мебельных плит введены в эксплуатацию линии по производству столярных и мебельных щитов;

- на лесопильном заводе смонтирована и пущена в эксплуатацию

ленточнопильная линия по распилу пиломатериалов «Примультини»;

- на фанерном заводе смонтирована и пущена в эксплуатацию автоматическая линия «Купер» для сращивания кускового шпона серединных слоев фанеры.

ОАО «ФанДОК» сотрудничает с рядом фирм стран дальнего зарубежья. Предприятие поставляет фанеру в Германию, Италию, Чехию, Данию, Великобританию, Польшу, Бельгию, Литву, Латвию; мебельный щит – Данию, Израиль, Германию, Швецию.

Повышенный интерес проявляется к мебели из массивной древесины дуба и сосны, дверным блокам, фанере в центральных районах России.

Основными отличиями выпускаемой мебели является более широкое применение филенчатых конструкций в корпусной мебели и широкое использование массива натуральной древесины.

ОАО «ФанДОК» является предприятием которое ведет полную переработку древесины от лесозаготовки и разделки хлыстов, до выпуска готовых пиломатериалов, клееной фанеры, мебельного щита и высокохудожественной мебели.

В последнее время для улучшения внешнего вида и качества кухонных наборов ведутся работы по переходу на производство крышек рабочих столов с применением постформинга. Планируется перейти на изготовление мебели из столярной плиты взамен традиционного ДСП, что даст возможность выпускать экологически чистую продукцию.

Фанерное производство освоило выпуск фанеры различной толщины, гнутоклееных и плоскоклееных заготовок и строганного шпона^[70].

2.2 Состав, профессионально-квалификационная характеристика кадрового потенциала ОАО «ФанДОК»

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Персонал предприятия – это совокупность работников различных

профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии ОАО «ФанДОК» и в ходящих в его списочный состав.

В ОАО «ФанДОК» включаются в списочный состав все работники, принятые на работу связанную как с основной, так и неосновной деятельностью предприятия.

Персонал предприятия – это главный ресурс ОАО «ФанДОК», от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Персонал предприятия приводит в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условии и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.Рассмотрим состав и профессионально-квалификационные характеристики персонала предприятия ОАО «ФанДОК».

Все работники предприятия подразделяются на две большие группы:

- промышленно-производственный персонал (ППП);

- непроизводственный персонал.

Рассмотрим состав работников предприятия ОАО «ФанДОК» в таблице1.

Таблица 1

Анализ состава работников предприятия ОАО «ФанДОК» за 2018 год

Наименование категорий работников
Наименование категорий работников	План	Факт	% вып.
1	2	3	4
Среднесписочная численность Всего:	3490	3409	97,7
В том числе:
ППП	3190	3090	96,9
Рабочие	2680	2629	98,1
Служащие	510	461	90,4
Из них:
Руководители	243	242	99,6
Специалисты	267	207	77,5

Из таблицы 1 видно, что состав персонала ОАО «ФанДОК» фактически не полностью укомплектован: рабочие на 98,1%, а служащие 90,4%. Все это следствие низкой заработной платы на предприятии и плохой реализации готовой продукции.

На предприятии ОАО «ФанДОК» первая группа наиболее многочисленна. Входящие в нее работники принимают прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняют всю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категория работников в составе ППП – рабочие. Они классифицируются по ряду признаков:

1. Профессия:

- заточник деревообрабатывающего инструмента;

- наладчик деревообрабатывающего оборудования;

- оператор сушильного оборудования;

- пропитчик пиломатериалов и изделий из дерева;

- термообработчик древесины;

- сборщик изделий из древесины;

- станочник деревообрабатывающих станков;

- резчик шпона и облицовочных материалов;

- склейщик блоков, заготовок;

- столяр;

- отделочник изделий из древесины.

2. Степень участия производственном процессе:

- основные рабочие;

- вспомогательные рабочие.

3. Форма оплаты труда:

- сдельщики;

- повременщики.

4. Уровень квалификации:

- 1разряд….8 разряд.

Удельный вес рабочих в составе ППП ОАО «ФанДОК» в целом достигает 85%.

Вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП – руководители, специалисты и технические исполнители. Функции этой категории управленческого персонала самые разнообразные и формируются профилем их деятельности и уровнем иерархии в управлении.

На предприятии ОАО «ФанДОК» руководители возглавляют коллективы, направляют и координируют их работу, контролируют результаты деятельности. Руководители могут быть линейными и функциональными. Линейные руководители действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие предприятия или его подразделения. К ним относятся начальники цехов (лесопильного, фанерного и мебельного). Функциональные руководители возглавляют подразделения, осуществляющие конкретные функции управления. На предприятии ОАО «ФанДОК» к таким службам можно отнести: бухгалтерию, плановый отдел, материально-техническое снабжение, отдел труда и заработной платы и т.д.

Руководитель предприятия ОАО «ФанДОК» выступает одновременно в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя и общественного деятеля. Труд руководителя носит творческий характер, требует высокой компетенции и готовность брать на себя ответственность, разнообразен по содержанию^[71].

Важную роль в управлении предприятия ОАО «ФанДОК» играют – специалисты, которые решают конкретные производственные и управленческие задачи. Они разрабатывают проекты решений, нормы и нормативы, предоставляют руководителям информацию. Сюда относятся экономисты, нормировщики, технологи, бухгалтера, юристы, энергетики и многие другие работники предприятия^[72].

Технические исполнители передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и множительные работы, отвечают за обслуживание аппарата управления^[73].

На предприятии ОАО «ФанДОК» к категории младшего обслуживающего персонала (МОП) относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии.

Ученики – это лица, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах. В ОАО «ФанДОК» учениками являются выпускники институтов, колледжей и училищ. Так, только в 2018 году выпускники Бобруйского государственного лесотехнического техникума, Белорусского государственного технологического университета проходили преддипломную и технологическую практику на предприятии с последующим предоставлением работы^[74].

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии ОАО «ФанДОК» пожарную безопасность, следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятия.

Наконец, непроизводственный персонал в ОАО «ФанДОК» представлен работниками, которые не принимают непосредственного участия в выпуске продукции предприятия. Их назначение – обеспечение и обслуживание работников предприятия. Это персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального назначения и строительства.

Структура персонала в ОАО «ФанДОК» характеризуется удельным весом:

- каждой категории работников в общей численности;

- женщин и мужчин;

- возрастных групп работающих;

- работников имеющих высшее, среднее и начальное образование, а также получивших ученые степени и звания;

- рабочих основного и вспомогательного производства;

- работников, занятых нормированным и ненормированным трудом;

- работников с нормальными, вредными, особо вредными и тяжелыми

условиями труда;

- кормящих матерей подростков, имеющих сокращенный рабочий день^[75].

Рассмотрим структуру промышленно-производственного персонала ОАО «ФанДОК» в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры промышленно-производственного персонала

Категории работников	План	Факт	Структура		Отклонение +/-
Категории работников	План	Факт	План	Факт	Отклонение +/-
1	2	3	4	5	6
Промышленно-производственный персонал, всего	3190	3090	100	100	-
В том числе: рабочие	2680	2629	84,0	85,1	+ 1,1
Из них:
Основные	2090	2024	65,5	65,5	-
Вспомогательные	590	605	18,5	19,6	+ 1,1
Руководители	243	242	7,6	7,8	+ 0.2
Главные специалисты	8	7	0,3	0,2	- 0,1
Специалисты	230	170	7,2	5,5	- 1,7
Другие служащие	10	9	0,3	0,29	- 0,01
Младший обслуживающий персонал	8	10	0,2	0,3	+ 0,1
Ученики	4	6	0,13	0,19	+ 0,06
Охрана	7	17	0,22	0,55	+ 0,33

Из таблицы 2 видно, что удельный вес рабочих в общей численности ППП составляет 85,1 % по факту против плана 84,0%. Из них основные рабочие составляют 65,5%, руководители 7,8%, специалисты 5,5%.

По удельному весу отрицательное отклонение в основном только по позиции – специалисты. Причина кроется в низкой оплате труда и нестабильном финансовом состоянии предприятия^[76].

Характеристика работающих в нормальных, вредных и тяжелых условиях труда является исходной позицией для выработки кадровой стратегии и технической политики предприятия. Четкая регламентация трудового процесса дает возможность увеличения удельного веса нормированных работ и сокращения потерь рабочего времени^[77]. Руководители и специалисты заняты, как правило, творческим трудом с ненормированным рабочим днем. Существуют должностные инструкции, в которых перечисляются основные функциональные обязанности руководителей, специалистов, служащих. Они оказывают как положительное (регламентация и возможности для контроля выполненной работы), так и отрицательное влияние на организацию трудового процесса. В силу специфики характера и межличностных отношений некоторые работники не будут выполнять творческие инновационные задачи, которые не входят в перечень их должностных обязанностей.

Предприятие ОАО «ФанДОК» тарифицирует все основные работы и профессии рабочих, специалистов, руководителей на основании тарифно-квалификационного справочника.

Тарифно-квалификационный справочник – это документ, с помощью которого определяется сложность выполняемых работ и оценивается квалификация (разряд) работника. В настоящее время на предприятии ОАО «ФанДОК» используется и действует Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) работ и профессий. В нем протарифицированы все основные работы и профессии рабочих, специалистов, руководителей^[78].

В справочнике указывается профессия, разряд, дается характеристика работ, относящихся к определенному разряду профессии, приводятся примеры работ, требования к знаниям работника.

Для руководителей, специалистов, рабочих высокой квалификации указываются квалификационные требования, требования к уровню подготовки и стажу работы по специальности.

Единые тарифно-квалификационные справочники разработаны для большинства рабочих профессий по шестиразрядной сетке. В связи с усложнением производственного процесса, применением современной техники, закупленной за рубежом, на предприятии ОАО «ФанДОК» могут и применяют восьми разрядную сетку тарификации работ по их сложности. В данном случае тарификация работ производится самостоятельно с использованием методов ранжирования, классификации, балльной оценки, сравнения параметров трудового процесса.

В зависимости от особенностей производства (лесопиление, производство мебели, фанеры) ОАО «ФанДОК» тарифицирует работы по методу ранжирования и производит это в определенной последовательности. Из всех имеющихся видов работ выбирается наименее сложная, не требующая от работника специальных знаний. Эта работа принимается за эталон, ей присваивается первый разряд. Сравнивая все работы с эталоном, составляют ранжированный (упорядоченный) ряд работ по сложности. По каждому рангу (разряду) разрабатываются квалификационные требования.

Тарификация работ методом их классификации включает определение общего количества разрядов работ, разработку требований к каждому классу (группе) работ и соответствующей картотеки сложности.

При использовании балльного метода трудовой процесс расчленяется на отдельные параметры и оценивается их сложность в баллах от 0 до 5, а затем по сумме набранных баллов определяется разряд. Балльный метод тарификации работ считается наиболее точным.

Метод тарификации работ путем сравнения параметров трудового процесса предполагает разделение трудового процесса на отдельные параметры, которые затем ранжируются. Для определения общей оценки сложности труда подсчитывается сумма рангов (мест) отдельных характеристик, по которым проводится тарификация работ^[79].

В состав предприятия ОАО «ФанДОК» входят следующие основные производства:

- мебельное;

- лесопильное;

- фанерное;

- производство ламинированных плит.

Основные рабочие этих производств:

- станочник деревообрабатывающих станков;

- станочник клеенаносящего станка;

- сортировщик материалов и изделий из древесины;

- столяр; резчик шпона;

- расформировщик; лущильщик шпона;

- прессовщик древесных и костровых плит;

- контролер деревообрабатывающего производства.

Так, характеристика работ включает: рубку шпона на спичечную соломку на двух и более станках, а также линиях лущения-рубки соломочного шпона. Установку и правку режущего инструмента. Регулирование станков. Установление неисправностей в работе станка. Проверку и соблюдение качества рубки, резания. Наладку обслуживания станка.

А должен знать: конструктивные особенности и правила наладки соломкорубительного станка; методы проверки качества подготовки и приемы установки режущего инструмента; стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию; конструкции применяемых контрольно-измерительных инструментов; припуски и усушку шпона.

Характеристика подписывается начальником ОТИЗ и начальником цеха. Работник цеха ознакамливается с инструкцией^[80].

Профессия лущильщик шпона 6-го разряда в характеристике работ: ведение процесса лущения шпона для производства фанеры и спичечного шпона на лущильных станках и длинной ножа до 1,2 м. Оттяжка и отрыв лент спичечного шпона определенной длинны и уклада их в стопы. Предварительная сортировка лент шпона, обеспечение максимального выхода его. Удаление отходов. Лущение шпона для производства фанеры и оцилиндровка чураков на станках с длинной ножа свыше 1,2 м и обеспечением наибольшего полезного выхода. Руководство бригадой лущильщиков.

А должен знать: кинематику обслуживаемого станка и механизмов; конструктивные особенности приспособлений и вспомогательного оборудования на линии лущения-рубки; методы выполнения технических расчетов, необходимых при наладке станка в зависимости от породы древесины и толщины шпона; влияние качества подготовки ножей на чистоту резания шпона и скорость подачи.

Станочник деревообрабатывающих станков в характеристике работ должен уметь: продольную индивидуальную двухстороннюю обрезку доски в лесопильном потоке и плитных облицовочных материалов на полуавтоматических и автоматических линиях различных типов в условиях жесткого ритма работы. Визуальное определение оптимальной ширины обрезаемой доски для получения наибольшего полезного и высокого спецификационного выхода пиломатериалов. Изменение скорости подачи досок. Выбор рациональной схемы раскроя досок и плиточных облицовочных материалов при визуальной оценке их качества. Распиловка бревен и брусьев на многопильных станках в лесопильном потоке в условиях жесткого ритма работы. Проверка качества подготовки пил, установка и правка их. Распиловка бревен и кругляка на ванчесы для производства строганного шпона на ленточнопильных станках. Наладка обслуживаемого оборудования и участие в ремонте.

А должен знать: устройство, кинематические схемы и правила наладки обслуживаемого оборудования; стандарты и технические условия на обрезаемую продукцию; способы рациональной обрезки, влияние качества подготовки пил на чистоту распила и скорость подачи; технологические схемы распиловки бревен и брусьев^[81].

Причем тарифно-квалификационные характеристики одной профессии, но разного разряда отличаются сложностью выполняемых работ и объемом работы в зависимости от разряда.

Для вспомогательных рабочих в ОАО «ФанДОК» используются тарифно-квалификационные инструкции, к примеру рассмотрим тарифно-квалификационную инструкцию слесаря-ремонтника РММ.

Первый раздел «Общие положения» включает:

- слесарь-ремонтник является структурной единицей ремонтно-механической мастерской и административно подчиняется начальнику РММ;

Должен знать:

- конструктивные особенности;

- кинематические и гидравлические схемы ремонтируемого оборудования, агрегатов и машин;

- методы ремонта, сборки, монтажа, проверки на точность;

-допустимые нагрузки на работающие детали.

Второй раздел «Обязанности» включает:

- содержать в чистоте и порядке свое рабочее место;

- после выполнения работ на металлообрабатывающих станках производить их чистку;

- систематически следить за техническим состоянием оборудования РММ, регулярно производить его чистку и смазку, ремонт и др.

Из рассмотренных тарифно-квалификационных инструкций, характеристик, должностных инструкций предприятия ОАО «ФанДОК» видно, что каждая категория работающих имеет свои отличительные особенности при составлении характеристик и объемов выполняемых работ^[82].

2.3 Анализ формирования и использования персонала в ОАО «ФанДОК», его диагностика

Источниками информации для анализа являются план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров предприятия ОАО «ФанДОК».

Вначале изучим и оценим обеспеченность предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям. Для этого сравним фактическое количество работников по категориям и профессиям с плановой потребностью в таблице 3

Из таблицы 3 видно, что предприятие ОАО «ФанДОК» не обеспечено персоналом относительно запланированных потребностей, так фактическая численность служащих выполнена на 90,4%, рабочих 98,1%, специалистов на 77,5%, общая численность персонала на 97,7%. Особенно остро ощущается нехватка специалистов на предприятии ОАО «ФанДОК».

Далее проанализируем качественный и профессиональный уровень рабочих основных цехов предприятия ОАО «ФанДОК». К основным цехам ОАО «ФанДОК» относятся:

- цех производства мебели;

- фанерный цех;

- лесопильный цех.

Рассмотрим соответствие квалификации рабочих цеха производства мебели сложности выполняемых работ в таблице 4.

Таблица 4

Анализ квалификационного состава рабочих цеха производства мебели ОАО «ФанДОК» за 2018 год

Профессия	Разряд рабочих	Число рабочих		Отклонение (+/-)
Профессия	Разряд рабочих	Плановое	Фактическое	Отклонение (+/-)
Обойщик мебели	без разряда	17	33	+ 16
Изготовитель шаблонов	I	70	90	+ 20
Обойщик мебели	II	190	201	+ 11
Столяр	III	58	107	+ 49
Плетельщик мебели	IV	60	38	- 22
Комплектовщик	V	120	94	- 26
Аппаратчик	VI	110 625	48 611	- 62 - 14

На основании данных таблицы 2.4 и с помощью формулы расчета:

, (1)

где - средний тарифный разряд;

Pi – i-й разряд;

Ti – численность рабочих i-го разряда.

Сравним плановые и фактические средние тарифные разряды работников цеха производства мебели по рассчитанным показателям. Плановый средний тарифный разряд отражает примерный уровень квалификации рабочих, необходимый для выполнения работ определенной сложности.

Фактический тарифный разряд (Р₁) дает характеристику объективно сложившемуся усредненному уровню квалификации рабочих:

Расчеты по данному цеху показали, что фактическое значение на 0,57 меньше предусмотренного плана. Это означает, что квалификация работников цеха изготовления мебели ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ.

Для сравнения проанализируем профессиональный и квалификационный уровень рабочих фанерного и лесопильного цехов предприятия в таблицах 5 и 6.

Таблица 5

Анализ квалификационного состава фанерного цеха за 2018год

Профессия	Разряд рабочих	Число рабочих		Отклонение (+/-)
Профессия	Разряд рабочих	Плановое	Фактическое	Отклонение (+/-)
1	2	3	4	5
Сборщик	без разряда	20	25	+5
Починщик шпона	I	38	51	+ 13
Лущильщик	II	61	78	+ 17
Склейщик	III	78	86	+ 8
Станочник	IV	50	31	- 19
Сушильшик	V	32	18	- 14
Аппаратчик по производству клеящих смол	VI	40 319	21 310	- 19 - 9

Из таблицы 5 видно, что плановый уровень квалификации,

а фактический,

Расчеты по фанерному цеху показали, что фактическое значение на 0,52 меньше предусмотренного планом.

Таблица 6

Анализ квалификационного состава лесопильного цеха за 2018 год

Профессия	Разряд рабочих	Число рабочих		Отклонение (+/-)
Профессия	Разряд рабочих	Плановое	Фактическое	Отклонение (+/-)
Бондарь	I	28	35	+ 7
Рамщик	II	30	48	+ 18
Сборщик	III	40	57	+ 17
Рамщик	IV	50	32	- 18
Сепараторщик	IV	40	28	- 12
Станочник распиловщик	V	40	42	+ 2
Станочник д/о станков	VI	60	39	- 21
Рамщик	VI	50 338	39 320	- 11 - 18

Из таблицы 2.6 видно, что плановый уровень квалификации,

а фактический уровень квалификации,

По лесопильному цеху расчеты показали, что фактическое значение на 0,41 меньше предусмотренного планом.

По всем трем основным цехам предприятия ОАО «ФанДОК» расчеты показали, что квалификация рабочих ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ. Такое отклонение порождает с одной стороны использование менее квалифицированного труда, что обеспечивает уменьшение фонда заработной платы и, как результат, снижение себестоимости продукции и дающее возможное увеличение прибыли. С другой стороны, невысокая квалификация сказывается на качестве продукции, ее конкурентоспособности и конечно, потере выгодных каналов реализации^[83].

Предприятию ОАО «ФанДОК» необходимо предусмотреть в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров повышение квалификации рабочих нужных специальностей. Загруженность рабочих необходимо установить на основании фотографии рабочего дня.

Далее проанализируем образовательный уровень служащих предприятия ОАО «ФанДОК» в таблице 7.

Таблица 7

Анализ образовательного уровня работников (служащих) ОАО «ФанДОК» за 2018год

Наименование показателя	Служащие
	Всего	Из них
	Всего	Руководители	Специалисты	Другие служащие
Всего работников	461	242	207	12
В том числе имеют образование: высшее	286	195	91
Среднее специальное	150	40	110
Профессионально-техническое	21	4	5
Общее среднее	4	3	1	12
Общее базовое (включая общее начальное)	-	-	-	-

Из таблицы 7 видно, что служащие предприятия ОАО «ФанДОК» имеют следующий уровень образования – 62%, среднее специальное 32,5%. Из этого следует, что служащие ОАО «ФанДОК» имеют довольно высокие возможности и потенциал для качественной работы.

Последим динамику изменения образовательного уровня в ОАО «ФанДОК» за последние три года в таблице 8.

Таблица 8

Анализ динамики образовательного уровня служащих ОАО «ФанДОК» за 2016-2018 года

Наименование показателя	2016	2017		2018
Наименование показателя	Численность служащих	Численность служащих	Темп роста	Численность служащих	Темп роста
А	1	2	3	4	5
Всего служащих	457	460	100,7	461	100,2
В том числе имеют образование: высшее	265	267	100,8	286	107,1
Среднее специальное	172	171	99,4	150	87,7
Профессионально-техническое	17	19	111,8	21	110,5
Общее среднее	3	3	100,0	4	133,3
Общее базовое (включая общее начальное)	-	-		-

Из таблицы 8 видно, что динамика в ОАО «ФанДОК» положительная и в процентном отношении это тоже видно. Заметно увеличение доли служащих с высшим образованием, это дает основание полагать, что служащие со средним специальным образованием повысили свой образовательный уровень.

Далее рассмотрим профессиональное обучение работников предприятия ОАО «ФанДОК» за 2017-2018 годы. Для анализа были взяты и проанализированы многие направления обучения, которые можно рассмотреть из таблицы 9

Из таблицы 9 видно, что относительно 2017 года, в 2018 году профессионального обучения увеличился более чем в два раза (651/1493). Положительным моментом является то, что квалификацию повысили рабочие, которые составили 88% от общего числа обученных за 2018год.

Далее проанализируем возрастную структуру за 2018 год в таблице 10.

Таблица 10

Возрастная структура служащих ОАО «ФанДОК» за 2018 год

Наименование показателя	Служащие, всего	Из них
Наименование показателя	Служащие, всего	Руководители	Специалисты	Другие служащие
А	1	2	3	4
Имеют возраст, лет: До 16
16-17
18-24	21		21
25-29	54	24	30
А	1	2	3	4
30	18	9	8	1
31	8	4	4
32-39	108	64	36	8
40-49	168	82	84	2
50-54	24	13	10	1
55-59	51	37	14
60 лет и старше	9	9
Из строки всего работников женщины	217	78	132	7

Из таблицы 10 видно, что возрастные группы на предприятии ОАО «ФанДОК» самые различные, но самые многочисленные – это группа в возрасте от 40 до 49 лет, которая составляет 36% от общего числа служащих и группа от 32 до 39 дет, которая составляет 23%. Из этого следует, что коллектив предприятия молодой, но в то же время, имеющий опыт и стаж работы, что положительно сказывается на деятельности и управлении предприятием.

Рассмотрим возрастную структуру работающих и рабочих предприятия ОАО «ФанДОК» за 2018 год в таблице 11.

Таблица 11

Анализ возрастной группы работающих и рабочих ОАО «ФанДОК» за 2018 год

Наименование показателя	Списочная численность работников на конец года	В том числе рабочие	Удельный вес, % гр.2/гр1	Из графы 1 женщины
А	1	2	3	4
Всего работников	3090	2629	85,0	1483
Имеют возраст, лет: До 16	-	-	-	-
16-17	2	2	100,0	1
18-24	124	103	83,1	50
25-29	391	337	86,2	175
30	211	193	91,5	94
31	402	394	98,0	161
32-39	361	253	70,1	144
40-49	697	529	75,9	313
А	1	2	3	4
50-54	354	330	93,2	188
55-59	303	252	83,2	186
60 лет и старше	245	236	96,3	171
Из строки всего работников женщины	1483	1266	85,4	Х

Из таблицы11 видно, что рабочие имеют разнообразные возрастные группы и почти в одинаковой пропорции, но самые многочисленные группы это в возрасте 31 год и 60 лет и старше. Это показывает на то, что предприятие ОАО «ФанДОК» использует труд пенсионеров, имея низкий уровень заработной платы.

Рассмотрим и проанализируем движение рабочей силы и проанализируем текучесть кадров в ОАО «ФанДОК» за последние три года в таблице 12 (приложение 3).

Из таблицы 12 видно, что текучесть кадров очень высокая и из года в год она увеличивается, так если в 2016году она составляла 0,042, то в 2018 году уже – 0,063. Это очень отрицательно сказывается на деятельности предприятия, на качестве выпускаемой продукции.

На предприятии ОАО «ФанДОК» много внимания уделяется плану социального развития, который должен включать следующие группы показателей:

- повышение квалификации работников;

- улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

- улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий;

- социальная защищенность членов трудового коллектива.

Если работа по повышению квалификации работников в ОАО «ФанДОК» в определенной мере ведется, то относительно показателей по улучшению условий труда, охраны труда, укреплению здоровья работников на предприятии уделяется в последние годы очень мало внимания. Отсюда увеличение текучести кадров, несоответствие квалификационного уровня требуемым показателям, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

Персонал ОАО «ФанДОК» используется не эффективно, что доказывают

основные показатели деятельности: уменьшение объемов реализации готовой продукции, низкое качество выпускаемой продукции, потеря выгодных каналов сбыта продукции и другие показатели.

2.4 Основные методы повышения эффективности использования персонала в ОАО «ФанДОК»

Эффективное использование персонала на предприятиях дает возможность в новых условиях хозяйствования использовать трудовую активность персонала, возможность инновационной деятельности и постоянный поиск чего-то нового.

Работа с кадрами или кадровая политика в ОАО «ФанДОК» должна быть направлена на изменение механизма управления персоналом. Это в первую очередь должны измениться следующие условия:

- отношение к выполняемому заданию. Неудовлетворенность трудом, его результатами не влекут за собой смену работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование в конечном итоге снижают производительность труда;

- приблизить каждого работника и ориентировать его на конечные цели деятельности предприятия. Недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

- создать условия для проявления творческих способностей работников. Чаще работники проявляют свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т.е. вне предприятия, в свободное от основной работы время.

Основными целями развития управления персоналом в ОАО «ФанДОК» должны стать:

- ориентация на потребителя. Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать требованиям наших потребителей по качеству и характеристикам. Только в этом случае сможем завоевать, сохранить признание и доверие

потребителей;

- ориентация на прибыль. Желание получить прибыль, которой будет достаточно для финансирования роста нашего предприятия и для осуществления других целей;

- ориентация на развитие. Наше развитие ограничивается нашими возможностями и нашими способностями разрабатывать и производить новые продукты, которые соответствовали бы реальным потребностям потребителя;

- стиль руководства. Желание поощрять инициативу и созидательную силу своих работников посредством предоставления им возможностей для принятия решений, ясно определенных целей;

- ориентация на работника. Каждый работник должен получать часть от экономического успеха предприятия. Его рабочее место гарантируется ему за счет его труда. Рабочее место должно быть соответствующе оборудовано и безопасно.

Предприятие ОАО «ФанДОК» управляя своими трудовыми ресурсами должно придерживаться следующих принципов:

- руководит посредством материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор с работником, участие в прибыли, премия за хорошие показатели;

- руководить посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация обеспечивает гарантию занятости;

- руководить посредством информации и коммуникации.

Начальнику отдела кадров необходимо оперировать такими понятиями как классификация работающих на предприятии; сложность труда и квалификация, их соответствие; квалификационно-должностная структура кадров; квалификационные требования к работнику; зависимость уровня квалификации от иерархического уровня управления предприятием.

При подборе персонала под конкретные функции(работу), необходимо использовать современные методы, учитывающие опыт, квалификацию работников, создать эффективный механизм их продвижения, регулирование деловой карьеры.

Одним из важнейших рычагов воздействия на результативность работы персонала является механизм стимулирования труда, то, как правильно

предприятие выберет механизм оплаты труда.

Необходимо тщательно изучать движение рабочей силы на предприятии, особенно причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести, разрабатывать мероприятия по снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Тщательному изучению необходимо подвергать выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.

Конечно, эффективность использования персонала зависит и от других, немаловажных факторов: использование фонда рабочего времени, производительность труда, оплата труда. Предприятию ОАО «ФанДОК» необходимо больше уделять социальной защищенности членов трудового коллектива:

- улучшать условия труда и укреплению здоровья работников;

- улучшать социально-культурные и жилищно-бытовые условия;

- социально защищать членов трудового коллектива;

- постоянно повышать квалификацию работников.

Больше внимания уделять вопросам социальной защищенности членов

трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношения все в большей мере возлагается на предприятия. Наиболее типичными направлениями социальной защиты, определяемыми коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, и в первую очередь многодетным семьям, обеспечение работников беспроцентными ссудами на строительство жилья, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, отпуску и т.д.

Выводы глава 2

Рабочий коллектив открытого акционерного общества является единой командой, в которой каждый сотрудник выполняет определенную роль, в результате развития и выполнения которой зависит полностью развитие результативности предприятия. Руководством предприятия было принято решение о проведении исследований о факторах, которые могут оказать на работников большое мотивировочное влияние, кроме заработной платы.

Осуществление подбора, подготовки и рационального использования персонала производится в соответствии с документами системы менеджмента качества организации: документированной процедурой на процесс «Управление человеческими ресурсами», стандартами предприятия «Организация профессионального обучения рабочих (служащих), «Организация обучения руководителей и специалистов», «Подбор и расстановка персонала».

На предприятии постоянно проводятся проверки соблюдения работниками режима работы, Правил внутреннего трудового распорядка, пропускного режима. Результаты проверок рассматриваются на оперативных производственных совещаниях у руководителя организации ежемесячно и на рабочих собраниях в структурных подразделениях организации еженедельно, на Советах профилактики, а также на совещаниях День охраны труда. При нарушении нанимателем законодательства о труде и условий коллективного договора, права работников могут быть защищены в комиссии по трудовым спорам, в профкоме, либо в суде в установленном законом порядке.

Заключение

Исследовав тему курсовой работы «можно сделать следующие выводы:

- персонал предприятия на современном этапе является одним из главных стратегических факторов;

- квалификация работников предприятия – это возможность выполнять трудовые функции определенного уровня сложности;

- квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается в процессе обучения, переподготовки, практического опыта;

- одним из важнейших рычагов воздействия на результативность работы персонала является механизм стимулирования труда, т.е. оценка и оплата труда персонала;

- информация о персонале должна давать исчерпывающие сведения о работнике, служить исходной базой для расстановки и перемещения кадров, разработки мероприятий по наиболее эффективному использованию кадрового потенциала;

- анализ структуры персонала ОАО «ФанДОК» показал, что удельный вес рабочих в 2018 году в составе ППП предприятия составил 85%;

- изученные должностные инструкции и тарифно-квалификационные характеристики составлены в соответствии с нормативными документами, рассмотрены и утверждены руководством предприятия;

- тарифно-квалификационные характеристики составлены в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих;

- оценка обеспеченности предприятия ОАО «ФанДОК» персоналом на 2018 год показала, что обеспечено не полностью только на 97,7%, особенно не хватает специалистов, которые обеспечены только на 77,5%;

- анализ квалификационного состава рабочих ведущих цехов предприятия ОАО «ФанДОК» показал несоответствие фактического тарифного разряда плановому тарифному разряду, что означает – квалификация работников фанерного, лесопильного и мебельного цехов ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ;

- анализ образовательного уровня служащих показал довольно высокие возможности и потенциал для качественной работы (62,0% имеют высшее образование и 32% - среднеспециальное);

- уровень профессионального обучения работиков ОАО «ФанДОК» довольно высок, и следует отметить положительную динамику относительно 2017 года;

- анализ возрастной структуры работающих выявил то, что коллектив предприятия довольно молодой и самые многочисленные возрастные группы от 32 до 39 лет т от 40 до 49 лет;

- анализ движения рабочей силы в ОАО «ФанДОК» за период с 2016 по 2018 годы выявил увеличение коэффициента текучести, который составляет в данное время 0,063 и относительно 2016года увеличился на 50%.

Для улучшения и эффективности использования персонала ОАО «ФанДОК» можно предложить:

Предприятию необходимо :

Проводить кадровую диагностику предприятия и с учетом особенностей его организационной структуры, а также условий технического и тарифного нормирования труда.

Проводить кадровую диагностику как в целом по предприятию, так и по отдельным структурным подразделениям, в том числе по аппарату управления, категориям работников, а также отдельным профессионально-квалификационным группам работников.

Осуществлять эффективный подбор, отбор, расстановку и реализацию трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

Осуществлять обучение работников, впервые принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе на предприятии и переподготовка рабочих по профессиям, необходимым для производства.

Повышать уровень профессиональных знаний, навыков работников предприятия. Проводить анализ итогов работы по профессиональному обучению рабочих структурных подразделений. Принять меры по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников, проходящих обучение.

Осуществлять организацию и выполнение работы по проведению личного приёма граждан руководством предприятия, рассмотренные обращения граждан, оформлять и контролировать исполнения принятых решений.

Осуществлять организацию проведения и методического обеспечения аттестации служащих предприятия, контролировать исполнения решений по результатам аттестации.

Цель кадровой работы на предприятии - обеспечить выполнение основных производственных задач, путем решения профессиональных и социальных проблем каждого работника предприятия через формирование здорового морально-психологического климата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Республики Беларусь[Текст] Мн.: Амалфея. 2017.-288с. – ISBN 4-93211-7.

2. Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7.

3. Адамчук, В.В. Экономика труда [Текст] / В.В. Адамчук, Ю.П.Кокин, Р.А.Яковлев. -М.: ЗАО «Финстатинформ», 2016. – 461 с. – ISBN 5-94793-8

4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П.Беляцкий. - Мн.: УП «Экоперспектива», 2016. – 406 с. – ISBN 985-482-025-4.

5. Гончаров, В.И. Менеджмент [Текст] / В.И. Гончаров. - Мн.: «Мисанта». 2017. - с.612. – ISBN 985-6080-82-7.

6. Зущина,Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества [Текст] / Г.М. Зущина, Л.Л. Костин. — М.: 2018. – 47 с. – ISBN 985-482-043-1.

7. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник [Текст] / Н.Л. Зайцев. - М.: 2016. -43с.- ISBN 5-96232-8.

8. Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, В.И. Станкевич. Б.: 2018. – 192 с. – ISBN 985-4675-3.

9. Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, .: 2016. – 212 с. – ISBN 985-45566-3.

10. Карпей, Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства / Т.В. Карпей, Л.С. Лазученкова. - Мн.: «Дизайн ПРО», 2017. -365с. –11. Кадомцева, С.В. Экономические основы системы социальной защиты. [Текст] / С.В. Кадомцева. - М.: 2018. – 301с. – ISBN 985-6234-27-1.

12. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / В.В. Ковалев, О. Н. Волкова. - М.: Проспект, 2015. - 348 с. – ISBN 5- 94611-98

13. Курбанова, Т.В. Экономика организации [Текст] / Т.В. Курбанова., - Мн.: « Высшая школа», 2018.- 135 с. - ISBN 978-985-06-1582-4

14. Маневич, В.М. Трудовые отношения [Текст] / В.М. Маневич, А.И. Тучков. -

СПб., 2016.- 273 с. – ISBN 4-9653-8

15. Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2.

16. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия[Текст] / Л.Н. Нехорошева., -- Мн.: « Высшая школа»,2016.- 383 с. - ISBN 985-8899-3

17. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия[Текст] / Л.Н. Нехорошева., -- Мн.: « Высшая школа»,2018.- 383 с. - ISBN 985-25546-2

18. Николаева, О.Е. Управленческий учет [Текст] / О.Е. Николаева. - М.: УРСС, 2018.- 198 с. – ISBN 5-94736-042.

19. Проблемы организации, нормирования и производительности труда. Материалы «Круглого стола» [Текст] / - М.: НИИ труда. 2017. – 46 с. – ISBN 5-94321-2.

20. Раицкий, К.А. Экономика предприятия: Учебник [Текст] / К.А. Раицкий.- М.: 2016.-167 с. – ISBN 5-94734046-7.

21. Рожкова, В.В. Управление производительностью труда [Текст] / В.В. Рожкова. - М.: 2015. – 296 с. – ISBN 5-94736-047.

22. Седегов, Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия [Текст] / Р.С.Седегов, Н.И.Кабушкин. - Мн.: 2015. - 161с. – ISBN 985-6234-29-3.

23. Семенов, В.М. Экономика предприятия. [Текст] / В.М. Семенов -М. : «Новое знание», 2017.-456с.- – ISBN 5-98896-066.

24. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия [Текст] / В.Я. Хрипач, Г.З.Суша, Е.И. Андросович. - Мн.: «Эконом пресс». 2018. – 397 с. – ISBN 985-746-13-2

25. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности [Текст] / Г. Эмерсон - М.: 2018.- 17 с. – ISBN 4-8732-6.

26. Юшкевич, Г.В. Производительность труда [Текст] / Г.В. Юшкевич - Мн.: 2016. - 68 с. – ISBN 985-452-087-0.

27. Яковлев, Р.А. Коллективный договор на предприятии [Текст] / Р.А. Яковлев. - М.: 2015.- 161 с. – ISBN 5-86894-098-9.

28. http://fandok.com/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 3

Оценка обеспеченности предприятия ОАО «ФанДОК» персоналом, их состава и структуры за 2018 год

Категория персонала	2018 год				Отклонение от плана		Фактическая численность отчетного года в процентах к плановой (гр3/гр1×100%)
	По плану		Фактически		Числен-ности, чел. (гр3-1)	Удельного веса, процент-ных пунктов (гр.4-2)
	Числен-ность, чел.	Уд. вес, %	Числен-ность, чел.	Уд. вес, %	Числен-ности, чел. (гр3-1)	Удельного веса, процент-ных пунктов (гр.4-2)
А	1	2	3	4	5	6	7
1.Песонал основной деятельности (промышленно-производственный персонал)	3190	91,4	3090	90,6	- 100	- 0,8	96,9
Из него:
1.1 Рабочие	2680	76,8	2629	77,1	- 51	+ 0,3	98,1
1.2 Служащие	510	14,6	461	13,5	- 49	- 1,1	90,4
Из них:
1.2.1Руководители	243	6,9	242	7,1	- 1	+ 0,2	99,6
1.2.2Специалисты	267	7,7	207	6,1	- 60	- 1,6	77,5
2.Неосновная деятельность	300	8,6	319	9,4	+ 19	+ 0,8	106,3
Всего персонала	3490	100,0	3409	100,0	- 81	-	97,7

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 9

Анализ уровня профессионального обучения работников ОАО «ФанДОК» за 2017-2018 года

Наименование показателя	Всего обучено		В том числе					Из графы 1 женщины
	2017	2018	Служа-щие	Из них			Рабочие
	2017	2018	Служа-щие	Руководители	Специа-листы	Другие служащие	Рабочие
А	Б	1	2	3	4	5	6	7
Всего обучено	651	1493	179	100	78	1	1314	616
В том числе: повысили квалификации	540	1370	179	100	78	1	1191	591
Прошли стажировку	128	52					52	3
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку – всего	60	71					71	22
В том числе: Подготовлено (обучено впервые)	3	8					8
Обучено другим (смежным) профессиям	10	42					42	17
Переподготовлено		21					21	5
Из всего обучено
В связи с высвобождени-ем женщин	302	616	52	38	13	1	564

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 12

Анализ движения рабочей силы в ОАО «ФанДОК» за 2016-2018 года

Показатели	Года
Показатели	2016	2017	2018
А	1	2	3
1. Принято на предприятие	161	156	141
2. Выбыло с предприятия	211	237	258
3. в том числе:
3.1 на учебу	6	4	3
3.2 в Вооруженные силы	20	16	18
3.3 на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	42	36	22
3.4 по собственному желанию	102	132	161
3.5 за нарушение трудовой дисциплины	41	49	54
3.6 среднесписочная численность работающих	3401	3390	3409
4. Коэффициент оборота
4.1 по приему (гр.1/гр3.6)	0,047	0,046	0,041
4.2 по выбытию (гр.2/гр.3.6)	0,0621	0,070	0,076
5. Коэффициент текучести ((гр.3.4+гр.3.5)/гр.3.6)	0,042	0,053	0,063

Зущина,Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества [Текст] / Г.М. Зущина, Л.Л. Костин. — М.: 2018. – 47 с. – ISBN 985-482-043-1. ↑
Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник [Текст] / Н.Л. Зайцев. - М.: 2016. -43с.- ISBN 5-96232-8. ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, .: 2016. – 212 с. – ISBN 985-45566-3. ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Яковлев, Р.А. Коллективный договор на предприятии [Текст] / Р.А. Яковлев. - М.: 2015.- 161 с. – ISBN 5-86894-098-9. ↑
Семенов, В.М. Экономика предприятия. [Текст] / В.М. Семенов -М. : «Новое знание», 2017.-456с.- – ISBN 5-98896-066. ↑
Курбанова, Т.В. Экономика организации [Текст] / Т.В. Курбанова., - Мн.: « Высшая школа», 2018.- 135 с. - ISBN 978-985-06-1582-4 ↑
Гончаров, В.И. Менеджмент [Текст] / В.И. Гончаров. - Мн.: «Мисанта». 2017. - с.612. – ISBN 985-6080-82-7. ↑
Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / В.В. Ковалев, О. Н. Волкова. - М.: Проспект, 2015. - 348 с. – ISBN 5- 94611-98 ↑
Маневич, В.М. Трудовые отношения [Текст] / В.М. Маневич, А.И. Тучков. - СПб., 2016.- 273 с. – ISBN 4-9653-8 ↑
Маневич, В.М. Трудовые отношения [Текст] / В.М. Маневич, А.И. Тучков. - СПб., 2016.- 273 с. – ISBN 4-9653-8 ↑
Кадомцева, С.В. Экономические основы системы социальной защиты. [Текст] / С.В. Кадомцева. - М.: 2018. – 301с. – ISBN 985-6234-27-1 ↑
Карпей, Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства [Текст] / Т.В. Карпей, Л.С. Лазученкова. - Мн.: «Дизайн ПРО», 2017. -365с. – ISBN 985-452-097-8. ↑
Кадомцева, С.В. Экономические основы системы социальной защиты. [Текст] / С.В. Кадомцева. - М.: 2018. – 301с. – ISBN 985-6234-27-1 ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия[Текст] / Л.Н. Нехорошева., -- Мн.: « Высшая школа»,2016.- 383 с. - ISBN 985-8899-3 ↑
Проблемы организации, нормирования и производительности труда. Материалы «Круглого стола» [Текст] / - М.: НИИ труда. 2017. – 46 с. – ISBN 5-94321-2. ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Николаева, О.Е. Управленческий учет [Текст] / О.Е. Николаева. - М.: УРСС, 2018.- 198 с. – ISBN 5-94736-042. ↑
Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2. ↑
Семенов, В.М. Экономика предприятия. [Текст] / В.М. Семенов -М. : «Новое знание», 2017.-456с.- – ISBN 5-98896-066. ↑
Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2. ↑
Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е Управление персоналом – Мн.: ООО «Интерпрессервис», 2015 – с. 29 ↑
Раицкий, К.А. Экономика предприятия: Учебник [Текст] / К.А. Раицкий.- М.: 2016.-167 с. – ISBN 5-94734046-7. ↑
Раицкий, К.А. Экономика предприятия: Учебник [Текст] / К.А. Раицкий.- М.: 2016.-167 с. – ISBN 5-94734046-7. ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2. ↑
Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия[Текст] / Л.Н. Нехорошева., -- Мн.: « Высшая школа»,2018.- 383 с. - ISBN 985-25546-2 ↑
Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2. ↑
Егоршин, А.П. Управления персоналом. – Н.Новгород, 2016 – с.137 ↑
Рожкова, В.В. Управление производительностью труда [Текст] / В.В. Рожкова. - М.: 2015. – 296 с. – ISBN 5-94736-047. ↑
Седегов, Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия [Текст] / Р.С.Седегов, Н.И.Кабушкин. - Мн.: 2015. - 161с. – ISBN 985-6234-29-3. ↑
Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2. ↑
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П.Беляцкий. - Мн.: УП «Экоперспектива», 2016. – 406 с. – ISBN 985-482-025-4. ↑
Марцинкевич, В.Н. Экономика человека [Текст] / В.Н. Марцинкевич, И.В.Соболева. – М.: 2017.- 181 с. – ISBN 5-94735-049-2. ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, В.И. Станкевич. Б.: 2018. – 192 с. – ISBN 985-4675-3 ↑
Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности [Текст] / Г. Эмерсон - М.: 2018.- 17 с. – ISBN 4-8732-6. ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, В.И. Станкевич. Б.: 2018. – 192 с. – ISBN 985-4675-3. ↑
Раицкий, К.А. Экономика предприятия: Учебник [Текст] / К.А. Раицкий.- М.: 2016.-167 с. – ISBN 5-94734046-7. ↑
Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности [Текст] / Г. Эмерсон - М.: 2018.- 17 с. – ISBN 4-8732-6. ↑
Николаева, О.Е. Управленческий учет [Текст] / О.Е. Николаева. - М.: УРСС, 2018.- 198 с. – ISBN 5-94736-042. ↑
Адамчук, В.В. Экономика труда [Текст] / В.В. Адамчук, Ю.П.Кокин, Р.А.Яковлев. -М.: ЗАО «Финстатинформ», 2016. – 461 с. – ISBN 5-94793-8 ↑
Семенов, В.М. Экономика предприятия. [Текст] / В.М. Семенов -М. : «Новое знание», 2017.-456с.- – ISBN 5-98896-066. ↑
Семенов, В.М. Экономика предприятия. [Текст] / В.М. Семенов -М. : «Новое знание», 2017.-456с.- – ISBN 5-98896-066. ↑
Хрипач, В.Я. Экономика предприятия [Текст] / В.Я. Хрипач, Г.З.Суша, Е.И. Андросович. - Мн.: «Эконом пресс». 2018. – 397 с. – ISBN 985-746-13-2 ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия[Текст] / Л.Н. Нехорошева., -- Мн.: « Высшая школа»,2018.- 383 с. - ISBN 985-25546-2 ↑
Гончаров, В.И. Менеджмент, - Мн.: «Мисанта», 2013 – с.372 ↑
Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности [Текст] / Г. Эмерсон - М.: 2018.- 17 с. – ISBN 4-8732-6. ↑
Юшкевич, Г.В. Производительность труда [Текст] / Г.В. Юшкевич - Мн.: 2016. - 68 с. – ISBN 985-452-087-0. ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Яковлев, Р.А. Коллективный договор на предприятии [Текст] / Р.А. Яковлев. - М.: 2015.- 161 с. – ISBN 5-86894-098-. ↑
Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия [Текст] / научн. ред. совет, изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. М.: «Экономика». 2018.- 561 с. – ISBN 985-484-069-7. ↑
Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник [Текст] / Н.Л. Зайцев. - М.: 2016. -43с.- ISBN 5-96232-8. ↑
Трудовой кодекс Республики Беларусь[Текст] Мн.: Амалфея. 2017.-288с. – ISBN 4-93211-7. ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, .: 2016. – 212 с. – ISBN 985-45566-3. ↑
Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник [Текст] / Н.Л. Зайцев. - М.: 2016. -43с.- ISBN 5-96232-8. ↑
Управление персоналом организации. /Под ред. Кибанова,А.Я. – М.: ИНФРА – М, 2015 – с.211 ↑
Зущина,Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества [Текст] / Г.М. Зущина, Л.Л. Костин. — М.: 2018. – с. – ISBN 985-482-043-1. ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, В.И. Станкевич. Б.: 2018. – 192 с. – ISBN 985-4675-3. ↑
Карпей, Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства [Текст] / Т.В. Карпей, Л.С. Лазученкова. - Мн.: «Дизайн ПРО», 2017. -365с. – ISBN 985-452-097-8. ↑
Гончаров, В.И. Менеджмент [Текст] / В.И. Гончаров. - Мн.: «Мисанта». 2017. - с.612. – ISBN 985-6080-82-7. ↑
Гончаров, В.И. Менеджмент [Текст] / В.И. Гончаров. - Мн.: «Мисанта». 2017. - с.612. – ISBN 985-6080-82-7. ↑
Кадомцева, С.В. Экономические основы системы социальной защиты. [Текст] / С.В. Кадомцева. - М.: 2018. – 301с. – ISBN 985-6234-27-1. ↑
Курбанова, Т.В. Экономика организации [Текст] / Т.В. Курбанова., - Мн.: « Высшая школа», 2018.- 135 с. - ISBN 978-985-06-1582-4 ↑
Маневич, В.М. Трудовые отношения [Текст] / В.М. Маневич, А.И. Тучков. - СПб., 2016.- 273 с. – ISBN 4-9653-8 ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, .: 2016. – 212 с. – ISBN 985-45566-3. ↑
Ильин, А.И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин, .: 2016. – 212 с. – ISBN 985-45566-3. ↑
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П.Беляцкий. - Мн.: УП «Экоперспектива», 2016. – 406 с. – ISBN 985-482-025-4. ↑
http://fandok.com/ ↑
http://fandok.com/ ↑
Трудовой кодекс Республики Беларусь[Текст] Мн.: Амалфея. 2017.-288с. – ISBN 4-93211-7. ↑
. Рожкова, В.В. Управление производительностью труда [Текст] / В.В. Рожкова. - М.: 2015. – 296 с. – ISBN 5-94736-047. ↑
http://fandok.com/ ↑
Трудовой кодекс Республики Беларусь[Текст] Мн.: Амалфея. 2017.-288с. – ISBN 4-93211-7. ↑
http://fandok.com/ ↑
http://fandok.com/ ↑
Трудовой кодекс Республики Беларусь[Текст] Мн.: Амалфея. 2017.-288с. – ISBN 4-93211-7. ↑
Трудовой кодекс Республики Беларусь[Текст] Мн.: Амалфея. 2017.-288с. – ISBN 4-93211-7. ↑
http://fandok.com/ ↑
http://fandok.com/ ↑
http://fandok.com/ ↑
http://fandok.com/ ↑