Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель. (ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И МЕНЕДЖЕР : ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ))

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что малый бизнес играет огромную роль в социоэкономическом развитии регионов. Это обусловлено тем, что небольшие предприятия оптимизируют структуру региональной экономики, вносят преобладающую долю в общий объем производимой продукции и оказываемых услуг, в поступления в бюджет, а также, создавая рабочие места, позволяют не допустить социальной напряженности. Именно поэтому важно выявить существующие проблемы в данном сегменте и определить основные пути совершенствования деятельности субъектов малого предпринимательства.

Предпринимательство, как внутренний фактор развития экономики страны, принимает активное участие в стимулировании и повышении эффективности социально-экономических процессов.

Деловая среда является одной из важнейших составляющих современного общества. Недооценка ее особенностей и их недостаточное изучение приводят к снижению отдачи от предпринимательской деятельности. Рационализация деловой среды означает создание равных условий взаимодействия субъектов предпринимательской активности с государством и обществом. В настоящее время переход на траекторию устойчивого развития возможен лишь благодаря реализации системы специальных программ, предусматривающих поддержку предпринимательства на региональном уровне, на уровне субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, с четким выделением целей, задач и приоритетов каждого уровня.

Цель работы – изучение менеджера и предпринимателя

Объектом исследования выступает предпринимательство и менеджмент

В работе поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты предпринимательства;

провести анализ регионального предпринимательства на примере г. Вологды;

рассмотреть проблемы и перспективы регионального предпринимательства.

Информационной и методической основой работы послужили законодательные акты, а также работы ученых и специалистов по проблемам малого предпринимательства.

В исследовании применялись методы системного и сравнительного анализа, статистической обработки данных, схематической интерпретации рассматриваемых явлений и процессов.

ГЛАВА 1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И МЕНЕДЖЕР : ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1Предприниматель: сущность и значение

Экономическая модель предпринимателя это общая упрощённая композиция основных свойств предпринимателя. Экономическая модель предпринимателя рассматривается как одна функция человека, которая реализуется на рынке в экономическом пространстве.

К потребителям относятся: рабочий, служащий, студенты, пенсионеры, т.е. все те, кто зарабатывает (получает) зарплату, пенсию, стипендию, подарки. Цель потребителя израсходовать то, что заработал (получил) на потребление.

Предприниматели это накопители, которые получают прибыль и инвестируют её. Цель предпринимателей накапливать свое экономическое богатство. К объектам рынка относятся все товары, которые находятся в чьей-либо собственности. Государство и общество на рынке выступают как регуляторы, которые устанавливают законы в правовом поле и ограничения с позиции морали. Экономическое богатство предпринимателя измеряется не количеством товаров, а их стоимостью в денежном выражении. Предпринимателю не интересны товары, ему интересна только их стоимость. Механизм "обогощения" предпринимателя это рынок где происходит купля-продажа товаров под присмотром государства и общества.

Образно говоря, стоимость через функцию таскает цену за собой вверх вниз. А если знать, как будет меняться цена, то можно богатеть: покупая товары, цена которых будет возрастать, и продавать товары, цена которых будет падать.

Предприниматель умеет это делать. Для описания этой уникальной способности предпринимателя предлагается экономическая модель предпринимателя. Экономическую модель предпринимателя можно описать через ее свойства:

1. Измеряет предприниматель все в денежном и стоимостном выражении, в двух плоскостях экономического пространства.

2. Просчитывает колебания цены и стоимости товара на рынке;

3. Действует на рынке: покупает товары, стоимость которых начинает расти, а цена пока остаётся прежней, продает товары, стоимость которых начинает падать, а цена пока остаётся прежней.

4. Удовлетворяет чувство алчности. Первое свойство предпринимателя описывает его взгляд на окружающий мир. Предприниматель все «видит» двухмерным: измеряет двумя показателями ценой и стоимостью. В одном пространстве все измеряется деньгами «мир цен», в другом, параллельном пространстве «мире стоимостей», все измеряется стоимостью. Втрое свойство позволяет просчитывать колебание цены на основе изменения стоимости товара. Ведь у предпринимателя чувство стоимости развито лучше, чем у других участников рынка, поэтому он на интуитивном уровне, улавливая величину стоимости и её изменение, прогнозирует колебание цены на рынке.

Современные законы рынка разрешают прятать это уникальное свойство предпринимателя за коммерческой тайной, поэтому он становиться сильнейшим игроком рынка.

Третье свойство описывает действия предпринимателя на рынке: покупает товары, стоимость которых начинает расти, а цена пока остаётся прежней, продает товары, стоимость которых начинает падать, а цена пока остаётся прежней. Четвертым свойством определяется вектор действия предпринимателя, его поведение на рынке. Алчность принято рассматривать как порок, желание материального богатства, как жажду наживы с игнорированием духовного. 109 Алчные люди не ощущают себя счастливыми, они все время хотят получать больше и больше материальных благ зачёт других людей. Алчность имеет два основных свойства: тяга к приобретению материального богатства. Это проявляется в умение чувствовать стоимость товара; ненасытность. Отсутствием внутренних ограничений, когда чтобы получать удовлетворения надо постоянно получать постоянно возрастающую прибыль. Однако при всем своем негативе надо понимать, что только алчность дает возможность богатеть человеку.

Это так же как только зеленые растения могут накапливать солнечную энергию, а другие (растительный и животный мир) её расходовать, так и только предприниматели могут накапливать материальные блага (ограниченные ресурсы), а другие участники рынка потреблять. В принципе, любое человеческое неуравновешенное чувство имеет негативные последствия. Должны быть регуляторы, которые гармонизируют человеческие чувства. На протяжении своего развития с помощью регуляторов рынка (государства и общества) человечество достаточно эффективно научилось использовать алчность.

На современном этапе развития рынка результатом торга является консенсус, при котором все стороны демонстрируют эквивалентный, справедливый обмен товарами, при этом каждая сторона прячет за коммерческой тайной свой экономический выигрыш (выторгованную стоимость).

Талант предпринимателя заключается в том, что при эквивалентном справедливом обмене товарами на рынке он богатеет, т.е. после обмена товарами на рынке он получает больше стоимости, чем имел. Для иллюстрации экономической модели предпринимателя можно использовать образ экономического монстра. Условием превращения человека в монстра, как известно, служат ночь, полнолуние... Условием, когда человек превращается в экономического монстра (когда он начинает выполнять функцию предпринимателя) служит рынок. У экономического монстра два глаза и две руки, одна извилина в голове и одно чувство алчности в сердце. Одним глазом он «видит» цену товара, измеряет её в рублях, долларах., зрение цены 100%. Впрочем, у всех участников рынка тоже зрение цены 100%. Вторым глазом он «видит» стоимость товара, измеряет её интуитивно, зрение стоимости 100%. У других участников рынка зрение стоимости товара гораздо меньше 100%. Таким образом он «видит» как изменяется стоимость, а за ней и цена на рынке.

Своей одной извилиной в мозгу он прогнозирует колебания цены и стоимости товаров на рынке. Эти свойства позволяют ему успешно торговать: одной рукой он покупает товары, стоимость в которых начинает возрастать, а цена еще остается прежней, другой рукой он продаёт товары, стоимость которых начинает падать, а цена пока держится прежней. Таким образом он извлекает прибыль, делается богаче, удовлетворяет свою алчность, а, значит, получает удовлетворения от своей деятельности. "Экономические монстры" находятся на рынке, продавая и покупая товары в 110 постоянной конкуренции с другими участниками рынка в борьбе за обладание большей части экономических (ограниченных) ресурсов. А два регулятора (государство и общество) следят за соблюдением правил рынка.

1.2.Менеджер по своей сути

В XXI веке управленческие методы и инструменты, необходимые для эффективного управления бизнесом, отличаются от традиционных приемов управления организациями, действовавшими в XX веке. Необходимость изменения управленческих инструментов для успешной деятельности современных организаций очевидна, поскольку, как утверждал П. Друкер: «Сегодня постоянны только перемены». Соответственно и все понятия и инструменты управленческой деятельности, преобладавшие в наших представлениях о менеджменте (власть, иерархия, структура, контроль, координация, побудительные стимулы и пр.), – должны подвергнуться коренному пересмотру.

Развивающаяся природа менеджерской работы также требует соответствующих изменений в связи с изменяющимися условиями деятельности бизнеса в инновационной экономике. Особенно это касается российской практики корпоративного управления – как принимаются решения и как осуществляется контроль за их выполнением. Советы директоров отечественных компаний не отвечают своему назначению, поскольку состоят главным образом из менеджеров своей же компании и не могут эффективно контролировать деятельность генерального директора.

Плохое качество корпоративного управления в России общеизвестно, и оно связано с тем, что большинство российских руководителей – властные люди, а сама система управления носит авторитарный характер. По мнению известного американского ученого И. Адизеса, «российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Им мешает культура, в которой существуют уравниловка, кумовство и коррупция… Посткоммунистическая Россия унаследовала не только авторитарный стиль управления, но и страх перед властью, начальством» [1].

Он выделил несколько важных процессов, которые уже сейчас возникают в ответ на перемены в мировой экономике:

1) закат авторитарного стиля управления, поскольку один начальник не способен оценить все риски в хаосе непрерывных перемен, необходимы согласованные действия целой команды;

2) конец иерархии, когда наблюдается становление систем, полностью ее отрицающих – (это и холакратия, и сетевые организации, и плоские структуры, и методология agile);

3) сила командного духа, помогающая решать сложные комплексные задачи на основе развития взаимодействия в командах и сотрудничества структурных подразделений, невзирая на внутриорганизационные границы;

4) необходимость учета особенностей представителей нового поколения «игрек», не воспринимающих авторитарного стиля руководства, но которые скоро станут основной рабочей силой современных предприятий и организаций, и им нужны самореализация, свобода выбора, гибкий график, новый подход к рабочим процессам, а дисциплину, самопожертвование, лояльность, верность одной компании и т. п. «игреки» не приемлют [1].

Средний «игрек» к 38 годам меняет до 15 мест работы, задерживаясь на каждом 1–1,5 года. Для него смена работы не проблема, а стиль жизни. Ему важно, чтобы работа постоянно приносила удовольствие, и ценно то, чем он занимаются, а не в какой компании работает [2].

В то же время И. Адизес подчеркивает, что, несмотря на приверженность авторитарному руководству, Россия обладает мощнейшими интеллектуальными ресурсами – ее кадры хорошо образованны, начитаны, креативны, предприимчивы, но под гнетом авторитаризма использовать все эти сильные стороны весьма затруднительно, что мешает перенимать инновации в менеджменте и внедрять новейшие управленческие методики. Между тем опубликованный недавно в журнале «Harvard Busines Review» – Россия» рейтинг лучших генеральных директоров мира выявил трех: на первом месте Серенсен Ларс (фармацевтическая компания Nordisk, Дания), на втором – Мартин Соррел (PR-холдинга WPP, Великобритания) и на третьем – Пабло Исла (Inditex, Испания), которые утверждают, что успех больше зависит от команды, что управлять из центра невозможно, что нужна плоская организационная структура управления, что самое важное в работе генерального директора – мотивировать людей и поддерживать командный дух, а право принятия решений должно быть у многих сотрудников. В сущности, лучшие менеджеры мира на практике подтверждают значимость перечисленных ранее процессов и тенденций, которые уже сейчас возникают в ответ на перемены в мировой экономике.

Как известно, еще в 1980-х годах теоретик менеджмента Г. Минцберг отметил сдвиг современных компаний в сторону «адхократии» – гибких, неформальных управленческих структур. С развитием интернета были созданы сетевые фирмы, а с появлением адаптивной модели agile еще более расширилось применение в бизнесе идей управления с участием трудового коллектива [3].

Данные тенденции совпадают с 25-ю масштабными задачами менеджмента в XXI веке, составленными участниками Международной конференции в США в мае 2008 года, на которой была выработана концепция «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века» [6]. Из 25 задач на первом месте была задача – ставить высокие цели, которые должны быть нацелены на решение социально значимых и благородных задача, не на максимизацию текущей прибыли, как сейчас.

На втором месте – руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Это означает, что менеджмент будущего должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и своих сотрудников и местных сообществ, т. е. чутко улавливать потребности общества в целом.

На третьем месте – изменить философию менеджмента (организации будущего должны легко адаптироваться к любым новым условиям, создавать для своих сотрудников благоприятную среду и ставить перед ними высокие цели, постоянно развивать инновации, быть социально ответственными, черпая идеи из разных областей знания).

И на четвертом месте – отказаться от традиционной иерархии (надо заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу).

В те годы эти новые задачи менеджмента казались очень революционными, особенно для российских менеджеров, но прошло менее 10 лет и передовые компании реализуют их уже на практике, они активно перенимают инновации в менеджменте и внедряют новейшие управленческие методики, такие, как адаптивная модель agile.

Следовательно, российским менеджерам следует не только ставить высокие цели, нацеленные на социально значимые и благородные задачи, учитывать не только интересы акционеров и высшего менеджмента, но и своих сотрудников и местных сообществ, Необходимо постепенно заменять традиционную иерархию «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу, когда делается ставка на самоконтроль каждого, на построение системы контроля по горизонтальному принципу, когда важнее всего оценка коллег в форме работы по аgile-подходу [5].

При использовании адаптивной модели разработчики постоянно учитывают изменяющиеся интересы своих клиентов и поэтому могут выпускать особенно нужные потребителю продукты. Опыт применения адаптивной модели свидетельствует, что она хороша не только в сфере информационных технологий.

По адаптивной технологии работают в разных отраслях: компания, Intronis которая производит сельхозтехнику (John Deere), применяет ее в маркетинге, логистическая компания Robinson применяет в ее управлении кадрами, винодельческая компания Mission Bell Winery – во всех производственных процессах, как и подразделение GE Digital.

Следовательно, с помощью адаптивной модели могут осуществляться маркетинговые проекты, выстраиваться стратегии, решаться проблемы распределения и снабжения разнообразных ресурсов и даже применяться топ-менеджерами при решении ими вопросов по созданию прорывных инноваций, налаживании сотрудничества в организации, выработке стратегий.

Таким образом, agile – это набор подходов к разработке программного обеспечения (ПО), который строится на принципах командного взаимодействия, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, которые длятся обычно 2– 3 недели. По окончании каждого из них подводятся промежуточные итоги, команды мотивируются на дальнейшую работу в том же темпе.

Главным критерием результативности является работоспособный продукт, полученный в заданные сроки. Если 10–15 лет назад технология аgile появилась как метод разработки ПО в небольших командах, то сегодня она становится новой культурой управления даже большими компаниями. В России пионером в этой сфере среди крупных компаний является «Сбербанк». Сбербанк объявил о запуске масштабной программы Sbergile, которая позиционируется как самое значимое событие в истории банка [7].

В Сбербанке прежде всего изменится организационная структура. Основной рабочей единицей станет кроссфункциональная команда, обладающая всеми необходимыми навыками, инструментариями и полномочиями для самостоятельной разработки продукта.

Отвечать за результаты нескольких таких команд будет топ-менеджер банка. Предполагались две волны трансформации: первая – осенью 2016 года, вторая – в начале 2017 года. Ранее принципы agile лишь эпизодически использовались в «Сбербанке», например при разработке мобильных приложений.

Весной 2016 года известная международная консалтинговая компания McKinsey проводила обучение топ-менеджмента банка, а в июне она же выиграла тендер на осуществление полноценного перехода, который получил название Sbergile (Sberbank + agile). Группы, осваивающие адаптивную модель, должны прежде всего освоить популярные приемы, которые уже успешно применяет множество других компанийпервопроходцев.

Опыт показывает, что лучше работают группы со стабильным составом (хотя бы на 60 %), чем команды, в которых часто имеет место ротация сотрудников. Коллективы, которые уже освоили азы адаптивной модели, должны дальше совершенствовать ее применение. К примеру, нужна постоянная гласность работы группы – как в успехах, так и в неудачах. Гласность обычно поддерживалась с помощью информирования на досках «канбан», на которых цветными стикерами наклеивались в колонках: «выполнить», «выполняется» и «выполнено».

В других группах гласность обеспечивается с помощью специального ПО во внутренней системе интранет. Группа может экспериментировать и анализировать полученные результаты. Если в компании по адаптивной модели работает только ряд межфункциональных групп, то практика свидетельствует о наличии сложных отношений между этими группами и остальной организацией. Безусловно, межфункциональным группам с большими полномочиями необходима та или иная форма матричного управления, но представители разных областей знания должны учиться работать вместе и синхронно, а не врозь и последовательно [5].

В группе топ-менеджеров, работающих по адаптивной модели, обычно только одному из руководителей поручается выявлять ключевые проблемы, определять процедуры их решения и назначать ответственного за каждую инновационную инициативу, а остальные руководители не имеют права вмешиваться в процесс принятия решения.

Если группе не нравятся результаты работы группы, то надо просто найти замену специалисту, ответственному за инициативу.

В отличие от данной роли ведущий в адаптивной группе помогает ей совершенствовать коллективный разум: оценивает результаты работы и вклад каждого, удовлетворенность коллектива, премирует сотрудников по результатам общей, а не индивидуальной работы.

Таким образом, в системе аgile люди и их взаимодействие важнее, чем процесс и инструменты, а созданный хорошо работающий продукт лучше исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта, а готовность к изменениям – предпочтительнее, чем следование первоначальному плану [8].

В этой связи представляет интерес рассмотрение эволюции должностных обязанностей руководителей-управленцев с выделением определяющих тенденций данной эволюции.

Первая эпоха началась тогда, когда при поиске подходящих работников ориентировались в основном на физические характеристики. Во вторую эпоху, большую часть XX века, самым важным (и при подборе гендиректора) считали интеллект, опыт и прошлые заслуги. С наступлением третьей эпохи – с 1980-х годов – в связи с усложнением должностных функций и несоответствием уже наработанных профессиональных знаний и опыта стали подбирать кандидатов с нужным набором конкретных качеств, способностей и навыков, а при подборе руководителей считали, что эмоциональный интеллект важнее интеллектуального (IQ).

В XXI веке с зарождением четвертой эпохи, акцент стал смещаться на потенциал – способность осваивать новое, адаптироваться к постоянно изменяющейся бизнес-среде и выполнять новые сложные роли. Но гораздо труднее разглядеть, потенциал чем оценить профпригодность кандидата.

Поэтому при подборе менеджеров высшего звена надо искать людей, готовых браться за самые трудные задачи; у которых интересы команды стоят выше собственных; которые благодаря своей любознательности могут генерировать новые идеи и исследовать новые пути; способных видеть причинно-следственные связи там, где не видят другие; которым интересны их работа и персонал.

Теперь все чаще гендиректоров предлагают не их предшественники, а Советы директоров. На первое место выходят знание бизнеса и умение управлять людьми, умение быть «лицом» компании и вызывать доверие общественности благодаря социальной ответственности бизнеса.

Важным умением становится умение мотивировать людей и поддерживать командный дух, а следовательно, способность работать в команде. Следовательно, современным компаниям нужны будут генеральные директора нового поколения [9].

Один из лидеров генеральных директоров, занявший в рейтинге в 2016 году третье место в мире, Пабло Исла (гендиректор компании Inditex) назвал самое важное качество в работе генерального директора – «мотивировать людей и поддерживать командный дух.

Надо воздействовать на эмоции сотрудников» [10]. Таким образом, о какой бы должности топ-менеджеров ни шла речь, главное – умение управлять людьми и хорошее знание бизнеса.

ГЛАВА 2. ОПЫТ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРРЕДПРИНРИМАТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ

2.1Опыт компании «АгроТерра»

На успешность компании влияют не только экономические показатели. Долгосрочное развитие бизнеса зависит от того, насколько сильную команду удастся создать, какие технологии и системы менеджмента она будет применять. Сельскохозяйственная компания «АгроТерра» активно использует в своей работе практику вовлеченности сотрудников и производственного менеджмента. Для этого «АгроТерра» собирает в своей команде людей из разных сфер, способных сформировать в традиционном сельском хозяйстве инновационную культуру. Хотя растениеводство остается рискованным бизнесом, на результат которого сильно влияют климатические факторы, в «АгроТерре» уверены: наука в сочетании с вовлеченностью сотрудников и инвестициями в передовые технологии позволит повысить эффективность и предсказуемость процессов. «Мы переосмыслили сельское хозяйство. В сегодняшнем агропромышленном секторе опыт и ощущения работника поля еще воспринимаются в качестве профессиональной догмы. Фактически с таким подходом бизнес становится слабоуправляемым», — рассказывает директор группы персонала и организационного развития «АгроТерры» Андрей Чернуха. По его словам, «АгроТерра» делает из сельского хозяйства современное технологичное агропроизводство.

Например, типичных для отрасли многопрофильных агрономов компания заменила экспертами с четкой специализацией. Они работают в трех взаимосвязанных производственных блоках: исследования и разработки технологий, исполнение технологии, мониторинг результатов. 438 Полученная таким образом информация отображается в единой электронной базе и передается с помощью мобильных устройств. Взаимный рост в «АгроТерра». Одна из идей компании — научить сотрудников работать в режиме непрерывного совершенствования.

Таких сотрудников в «АгроТерре» называют вовлеченными: они лучше работают, приносят компании больше прибыли и принимают верные решения даже в условиях высокой неопределенности. «Вовлеченный сотрудник достигает лучших результатов в работе. Он быстрее осваивает технологии, современное оборудование, улучшает процессы, снижает производственные потери», — объясняет Андрей Чернуха. По его словам, показатель вовлеченности демонстрирует как внутреннюю мотивацию сотрудника, так и удовлетворенность условиями труда и атмосферой в компании. Группа персонала помогает руководителям компании управлять этим процессом, составлять программы работы с командой на основе результатов исследований вовлеченности.

Как рассказывает Андрей Чернуха, «АгроТерра» измеряет не только вовлеченность, но оцифровывает и другие традиционно не измеряемые факторы. «При приеме на работу мы оцениваем компетенции кандидатов с помощью инструмента Caliper, а уже в статусе сотрудников коллеги получают обратную связь по методу «360 градусов», — говорит Андрей Чернуха. По его словам, ежегодно в компанию приходят до ста стажеров, из них остаются 30% перспективных. «Есть примеры, когда за несколько лет они становятся руководителями проектов и подразделений — благодаря любознательности и активности. Это принцип взаимного роста в команде единомышленников. «АгроТерра» создает условия для развития сотрудников, и сотрудники развивают компанию», — отмечает Андрей Чернуха Непрерывный диалог В настоящий момент в «АгроТерре» работают 2 тыс. человек. «Будущее компании зависит от поддержки сотрудников, их веры в ее миссию.

Коллектив «АгроТерры» постоянно сверяет цели и находится в диалоге на всех уровнях. Кроме стандартных оперативок и совещаний обратную связь коллеги дают во время исследований и различных корпоративных мероприятий», — рассказывает Анд¬рей Чернуха. Например, каждый год компания проводит «Штабные учения». До начала посевной 300 сотрудников в течение трех дней участвуют в игре-симуляторе, проживая заранее предстоящий производственный год. По оценкам компании, это повышает управляемость производственного цикла. «От того, насколько сотрудника слышат в 439 коллективе, зависит и развитие HR¬бренда. Рекомендации — это наш ключевой канал подбора сотрудников. Люди готовы советовать компанию родным и друзьям, это говорит о доверии, — отмечает Андрей Чернуха. — Такие сотрудники помогают превратить сельское хозяйство в действительно реальный сектор экономики».

2.2 Опыт компании Reebok

«Запускаем CrossFitBox». Reebok долго искала способы продвижения своей новой миссии – «заставить потребителей двигаться». Один из руководителей компании предположил, что лучший способ ¬ это сначала привести в движение своих сотрудников. В попытке согласовать это видение с видением своих сотрудников бренд спортивной одежды превратил один из складов в центр тренировки CrossFit, специально предназначенный для сотрудников.

Тем самым инициатива помогла выстроить взаимодействие на различных уровнях и сформировать организационную культуру в соответствии с желаниями компании и сотрудников. Reebok не просто стал продавать образ жизни, но и жить согласно пропагандируемым ценностям. Чтобы лучше понять клиента, компания стала содействовать формированию культуры здорового образа жизни и хорошего самочувствия и внутри организации, поддержании положительного морально¬психологического климата в коллективе, что вызвало заинтересованность и понимание у сотрудников в видении и миссии компании. Сейчас Reebok активно спонсирует соревнования крупного масштаба, а так же проводит спортивно ¬ массовые мероприятия на своих площадках. Следует заметить, что вовлеченность персонала в России относительно новое понятие. Ему следует уделять внимание, так как это сэкономит деньги компании, поможет создать новые проекты, уменьшит текучесть персонала и поможет развиваться организации. К вовлеченности нельзя относиться поверхностно, если ваши попытки будут носить случайный характер и не иметь системы, то вы будете только зря тратить деньги и время, а так же потеряете лояльность сотрудников.

2.3 Роль и значение предпринимательского сектора: конфликт предпринимателя и менеджера

Несмотря на то, что процесс найма внешнего управляющего, предполагает не только высокую заработную плату за оказываемые услуги, но и фактическое предоставление, в большинстве случаев, дополнительных льгот – возникновение конфликтных ситуаций и разногласий между собственниками предприятий и собственно наемными управляющими достаточно характерно для современного российского бизнеса. В современной обширной системе научных знаний, составляющих парадигму финансового и инвестиционного менеджмента, относительно названной темы рассматривается множество теорий и концепций, формирующих широкий взгляд на разрешение вышеизложенной проблемы.

Данные концепции и теории, большинство из которых были сформулированы еще в прошлом веке, исключительно точно и своевременно могут применятся и в современных реалиях. В случае рассмотрения существования неразрешимых конфликтов между собственниками бизнеса и нанимаемыми внешними управляющими, весьма актуально рассмотреть концепцию агентских отношений. Формирование и рассмотрение данной концепции происходило еще в условиях становления и развития капиталистических отношений, но практическую значимость данная концепция несет и в условиях современного развития экономики. Несмотря на то, что концепция агентских отношений может применятся и рассматриваться в условиях современной экономики и предпринимательства, она стала предметом размышлений и построения множества сопутствующих теорий еще в середине XX века, когда и была сформулирована ее авторами, американскими исследователями Майклом Дженсеном и Уильямом Меклингом. Суть названной теории исследователи изложили в своей работе «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские затраты и структура собственников», которая была опубликована в 1976 году [1]. Концепция агентских отношений (Agency Costs Conception) – это концепция, которая предполагает, что между собственниками различных предприятий и нанимаемыми управляющими (агентами/менеджерами), может существовать конфликт интересов, который в процессе жизнедеятельности организации будет оказывать неблагоприятное влияние на благосостояние компании, и, следовательно, напрямую влиять на благосостояние собственников бизнеса [2]. Суть теории, по первоначальной задумке ее авторов, заключалась в том, что деятельность менеджеров (нанимаемых управляющих/агентов), будет направленна на максимизацию благосостояния собственников предприятий, улучшение финансового положения самого предприятия и закрепления его на занимаемом рынке, в том случае, если все вышеперечисленные задачи будут дополнительно стимулироваться не только высокой заработной платой управляющего, но и его участием в получаемой предприятием прибылью. Помимо прямого участия менеджера компании в распределении прибыли предприятия, концепция агентских отношений, по задумке ее авторов, подразумевает эффективный контроль за деятельностью управляющего со стороны собственников компании и дальнейшую корректировку его действий. Данная теория получила широкое распространение в кругу как индивидуальных предпринимателей, так и на уровне крупных корпораций, в силу распространенности своей проблематики.

Проблема, которую описывает концепция агентских отношений, затрагивает уровень взаимоотношений собственника бизнеса и наемного управляющего, которые, зачастую, не могут быть заведомо отрегулированы. Речь идет о большей осведомленности управляющего/менеджера, его уровне знаний и о кругозоре в мире делового общения. Зачастую собственник бизнеса не обладает всей полнотой той информации и объемом знаний, который может быть у наемного менеджера. Формирование инвестиционного портфеля, его сохранение и преумножение – вот основная задача собственника. Именно в силу информационного преимущества со стороны менеджера, формируются противоречия, которые в следствии данного конфликта, наносят неизгладимые "увечья" развивающемуся предприятию и его собственникам. Необходимость переноса части ответственности и управленческих полномочий с владельца бизнеса на наемного менеджера, как правило, появляется по нескольким причинам. Во-первых, любая развивающаяся конкурентоспособная компания так или иначе развивается и увеличивается в размерах, что предполагает постоянно растущую вовлеченность владельца бизнеса в решение оперативных проблем. Соответственно, увеличивается объем текущих управленческих задач, а также потребность в регулярном принятии разнообразных решений. Наличие холдинговой структуры или её прообраза на более низком уровне требует от собственника передачи отдельных направлений в управление наемным менеджерам. Во-вторых, существует некий кластер собственников, целью которых становится постоянное развитие и движение вперед, осуществление новых проектов. В случае, если собственнику необходимо высвобождать собственное время для решения стратегических задач или развития нового направления деятельности, возникает необходимость в делегировании управленческих функций. В-третьих, существует ряд причин, по которым собственник вынужден постепенно отходить от решения операционных проблем компании и уделять больше времени, например, собственному здоровью.

Выделяют 4 большие группы проблем, возникающих при передаче управления: 1. Владелец бизнеса остро ощущает потребность в передаче управления, но боится за сохранность компании. Существует опасение, что наемный менеджер может нанести ущерб финансовой системе организации или испортит её репутацию, чем сильно снизит позиции фирмы в сфере ее деятельности. 2. После передачи управления менеджеру владелец обнаруживает, что компания стала развиваться не в том направлении, или не теми темпами.

В худшем случае, обнаружится, что часть финансов или даже бизнеса уже потеряна. 3. За короткий период взаимодействия между менеджером и владельцем появляется множество проблем, связанных с разницей их мировосприятия и подходов к управлению бизнесом. 4. Передача не происходит в полной мере из-за сопротивления сотрудников. Зачастую бывает так, что они продолжают решать вопросы напрямую с собственником, в обход наемного директора, не признавая его власть в организации. Важно понимать, что передача управления – это стресс сразу для всех сторон-участников в деятельности компании – собственника, менеджера и сотрудников. Поэтому нужно проводить передачу поэтапно, постепенно выстраивая новые связи и цепочки, а не разрушать все существующие, полагая, что новые сложатся стихийно и независимо от решений собственника. Помимо этого, крайне необходимо разработать и внедрить такие формы контроля, которые были бы оптимальны и достаточны для получения объективной информации о текущем состоянии компании. Обеспечение контроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен для собственника. А это зависит от степени согласованности всех аспектов работы компании: соответствия поста наемного менеджера его полномочиям и ответственности, юридической закрепленности прав и полномочий каждой из сторон; соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроля их исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделений компании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу. При анализе всего спектра взаимодействия собственника с деятельностью своей компании, можно выделить три возможные модели отношения собственника к бизнес-процессам: управление деятельностью, управление развитием, управление инвестициями [3].

Модель управления деятельностью наиболее популярна, в её рамках собственники оставляют за собой оперативное и стратегическое управление. При этом собственник, по сути, становится топ-менеджером и курирует основные направления бизнеса. Все ключевые решения принимаются собственником, наемные менеджеры выполняют роль руководителей подразделений. Модель управления развитием предполагает передачу всех полномочий оперативного руководства наемному менеджеру. Владелец не входит в правление компании и не занимает никакой должности в ней. За владельцем остается право выбора и утверждения планов развития компании. Помимо этого, собственнику критически важно следить за динамикой стоимости бизнеса. При выборе модели управления развитием собственник должен делегировать наемному директору (предполагается, что генеральному) абсолютно все функции, так или иначе связанные с реализацией проектов в рамках установленной стратегии. Эффективность работы менеджера определяется степенью достижения результатов, определенных планом развития и бюджетом компании. Помимо этого, важно контролировать насколько наемный директор справляется с обеспечением сохранности репутации и деловых связей с внешним миром компании [4].

Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых управляющий сможет самостоятельно принимать решения. Ограничения могут касаться финансовой стороны деятельности – затраты, прибыли, периоды окупаемости проектов, стоимости решений. При превышения установленных лимитов конечное решение по ситуации остается за собственником.

Роль и значение предпринимательского сектора в экономике государства просто нельзя переоценить. Необходимо заметить, что предпринимательский сектор – это основа общественно-экономического роста страны. Свою социальную миссию предприниматели реализуют, формируя трудовые места, обеспечивая доходами граждан, исполняя отчисления во внебюджетные фонды с целью обеспечения государства способностью выплаты пенсий и социальных пособий [1].

На данный момент малое предпринимательство разрешает такие наиглавнейшие проблемы отечественной экономики, как:

расширение производства многих потребительских товаров и услуг без вещественных капитальных инвестиций, на основании применения местных источников сырья;

формирование условий для трудоустройства рабочей силы, (т.е. помогает решить проблему занятости);

ускорение научно-технического инновационного прогресса; Преследуя цель извлечения предпринимательского дохода, субъект предпринимательской деятельности методом применения мобильности и гибкости собственной организационной и производственной структуры в вещественной мере благоприятствует устойчивости и росту экономики в общем. Субъекты малого предпринимательства незамедлительно реагируют на изменение конъюнктуры рынка и с посредством применения новаторской, инновационной компоненты бизнеса, современных технологий и способов организации производства находят новые, перспективные рыночные сегменты [9].

Государство же предоставляет социальную поддержку гражданам в первую очередь с посредством налоговых платежей предпринимательских субъектов. И в данной схеме имеет огромное значение арбитр, который налоговым бременем помогает одному сектору и увеличивает налог на иной сектор.

Несомненно, формирование благополучной предпринимательской среды – это ключевая задача государства. Но все же при создании системы государственного управления инновационным развитием предпринимательского сектора и при формировании государственной политики в сфере регламентирования и поддержки предпринимательства в целом требуется брать в учет характер и признаки предпринимательской среды.

Предпринимательская среда является комплексностью условий, непосредственно воздействующих на реализацию предпринимательской деятельности. Ее можно охарактеризовать следующими признаками. Признак экономической свободы выражается в возможности свободного выбора вида деятельности и имении равного доступа к ресурсам и рынкам. Анализ проблем предпринимательской деятельности в России показало ряд проблем, мешающих развитию предпринимательства [3].

Так, российские предпринимательские структуры на современном этапе развития экономики, как правило сталкиваются:

несовершенством законодательства, нестабильностью законодательной базы, существенными законодательными пробелами, касающимися дефицита правовых гарантий равенства всех форм собственности, защитой частной собственности, внутренней противоречивостью законов, невыполнением или недостаточно полным выполнением уже имеющихся законов;

несовершенством налоговой системы, при которой уровень действующих ставок налогов превышает разумные пределы.

Такая ситуация заставляет предпринимателей искать способы уклонения от налогов, вести «теневой» бизнес;

несовершенством финансово-кредитной системы, жесткими требованиями банков при оформлении кредита и высоким процентом за пользование кредитными ресурсами, нецелевым использованием органами власти и самими предпринимательскими структурами выделенных для поддержки предпринимательства бюджетных средств;  отсутствием практических возможностей законодательного противодействиям и безопасностью деятельности предпринимателя, которая нарушается целым рядом потенциальных угроз [6].

К таким угрозам относятся и невыполнение контрагентами условий договоров, особенно, в части оплаты, и произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предпринимательских структур путем установления норм, запретов, вольной трактовки законодательства, утечка конфиденциальной информации о предпринимательской деятельности в криминальную сферу, ограничения товародвижения, и прямое давление преступных группировок в форме вымогательства, навязывания услуг «по охране»;

отсутствием надежной системы государственной и общественной поддержки предпринимательской деятельности;

несовершенством инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности, которое не позволяет институту предпринимательств конкурировать как на внутренних, так и на внешних рынках, т. е. не позволяет достичь устойчивого развития экономики страны. Таким образом, в целях дальнейшего успешного развития предпринимательства в современной России необходимо обеспечить оптимальное сочетание интересов государства, потребителей и субъектов предпринимательской деятельности [13].

Для этого следует ввести упорядоченную и эффективную нормативно-правовую базу предпринимательства, которая будет стимулировать развитие бизнеса и создавать благоприятные условия для тех, кто готов начать и продолжить свое дело. При этом важно, чтобы государственная политика поставила надежный заслон непрекращающемуся разрастанию административных барьеров на пути деловой активности малого бизнеса.

Для того чтобы полностью ощутить макроэкономический вклад в развитие регионов от функционирования малых субъектов хозяйствования, необходимо сделать его эффективным и долгосрочным на микроуровне. Рассматривая основные проблемы в сфере малого предпринимательства в региональном аспекте, необходимо обозначить следующие концептуальные моменты:

несовершенство нормативно-правовой базы;

неразвитость инфраструктуры господдержки малого бизнеса;

недостаток экономически обоснованных программных документов;

дефицит финансовых ресурсов и инвестиционной составляющей;

низкий уровень активности фирм в участии в реализации программ. Кроме того, межрегиональная дифференциация оказывает колоссальное воздействие на институциональное развитие субъектов малого бизнеса. Наличие диспропорций обусловлено следующими факторами:

предпринимательская активность населения публично-правовых образований;

благоприятный инвестиционный и бизнес климат;

обеспеченность финансовыми ресурсами и человеческим капиталом;

наличие рынка сбыта товаров и услуг, и др [15].

Выявленные проблемы не позволяют стабильно развиваться небольшим компаниям, отчего многие из них терпят убытки и в скором времени вынуждены закрываться. Первым шагом на пути приближения функционирования малых предприятий к идеалу, а следовательно, к устойчивому развитию территории, необходимо соблюдать количественные характеристики: для России эта цифра должна достигать 2-3 миллиона.

При этом в каждом регионе необходимо развивать отрасль с учетом специфических особенностей конкретной территории. Вторым важным шагом на пути совершенствования деятельности малых и средних предприятий должна стать модернизация механизма банковского кредитования на основании внедрения расчетов с помощью [4].

Кроме того, целесообразно:

дифференцировать бюджетные средства, направляемые на поддержание малого бизнеса, посредством определения приоритетной сферы хозяйствования;

установить процентную ставку по использованию заемных средств ниже, чем ставку рефинансирования;

активно внедрять в практику регионов механизм осуществления государственно-частного партнерства, то есть в качестве гарантов платежеспособности субъектов малого предпринимательства привлекать органы власти соответствующего уровня;

включить в процедуру управление фирмами инновационную составляющую интеллектуальный сервис [6];

определять эффективность функционирования субъектов хозяйствования, которую целесообразно рассматривать комплексно: как результативность и экономичность [9].

При этом оценивать ее рекомендуется на основании последовательно производимых мероприятий;

определить стратегию развития институциональной единицы на среднеи долгосрочную перспективу;

обозначить индикаторы и критериальные показатели эффективности;

определить конкретные эффективные субъекты. Предложенная методика позволит выявить эффективные компании и поддерживать их в дальнейшем.

Выводы В ходе исследования были выявлены основные проблемы функционирования субъектов малого бизнеса в регионах РФ, которые препятствуют социоэкономическому развитию как отдельных публичных образований, так и всей страны, в частности. Поэтому необходимо предпринять ряд мероприятий, адекватных современной ситуации, в том числе активно использовать программно-целевые технологии при планировании и управлении деятельностью институциональных единиц, а также уделять большее внимание определению и оценке их эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализуя экономический интерес в любой деятельности, предприниматель столкнется с проблемой предпринимательского риска. Это выражается в наступлении негативных последствий, которые могут нанести вред. Следовательно, для устранения рисков и сведению негативных последствий к минимальному уровню, принятию решения должны предшествовать: оценка экономической ситуации, выбор оптимального достижения положительного результата, выбор сил и средств, принятие мер по нейтрализации возможных негативных последствий.

Кроме экономических интересов и рисков важнейшей составляющей предпринимательской деятельности являются предпринимательская инициатива и экономическая ответственность. В данном случае, предпринимательская инициатива выражается в активных действиях, начинаниях, направленных на достижение поставленной цели.

Для малых предприятий предпринимательская инициатива всегда занимает главное место и является непременным условием. Экономическая 68 ответственность – другая категория.

Она наступает в соответствии с действующим законодательством за:

неисполнения обязательств по договорам;

причинение вреда;

нарушение действующего законодательства. Любое малое предприятие независимо от его организационно правовой формы не может эффективно функционировать без соответствующей базы: правовой, технической, материальной, информационной, экономической и других. Исходя из этого, требуется создать такие социально экономические предпосылки в экономике страны, которые позволят использовать преимуществ малого бизнеса и устранить его недостатки.

Таким образом, важно оценить значение развития малого предпринимательства, которое способно без существенных вложений расширить производство многих товаров и услуг, решить проблему занятости, внести в экономику инновационные изменения.

Предпринимательская деятельность способствует развитию конкуренции, а также увеличению открытости национальной экономики, создает механизм координации, выработки стратегии развития через рынок, конкуренцию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 №209 ФЗ (ред. от 26.07.2017) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // www.consultant.ru
2. Постановление Администрации г. Вологды от 16 ноября 2016 г. N 6745 "О создании координационного Совета в области развития малого и среднего предпринимательства на территории муниципального образования «г. Вологда»
3. Бабич, О.В. Стратегический менеджмент современного предприятия: учебное пособие. / О.В. Бабич. – Брянск: БГТУ, 2014. – 96 с.
4. Бабич, О.В. Сущность и особенности предпринимательства в современных условиях / О.В. Бабич // Экономика и предпринимательство. 2014. №10(51). С. 939 943.
5. Бизнес-журнал QOON.RU: статистика бизнеса в России. ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://qoon.ru/articles/statistika-biznesa-v-rossii/
6. Бизнес-журнал Executive.ru: выживет ли малый бизнес в России? ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://ростовбизнес.рф/news/434/
7. Девятаева Н. В. Малое предпринимательство в условиях инновационного развития [Текст] / Н. В. Девятаева, И. В. Ведякова, Е. С. Колмыкова // Молодой ученый. — 2016. — №6. — С. 304-306.
8. Купчеков А. М., Лустина О. В. Проблемы субъектов малого и среднего предпринимательства в строительной сфере // Молодой ученый. — 2016. — №17. — С. 430-433.
9. Кетько Н. В. Зарафутдинов Р. Р. Проблемы и перспективы развития современного малого бизнеса в России // Российское предпринимательство. № 9, 2016. С. 23-28
10. Пути повышения конкурентоспособности предприятий / А.Т. Айдинова, Е.С. Головко// Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 371-373
11. Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы [Текст]: монография / С.В. Теребова, О.В. Подолякин, В.С. Усков, С.Ю. Егорихина. – Вологда: ИСЭРТ РАН, 2011. – 160 с
12. Перерва О.Л. Экономика и управление инновационными процессами на промышленном предприятии: теория, методология, практика// МГТУ им. Баумана. –2015. – С. 228
13. Рейтинг стран мира по уровню расхода на НИОКР [Электронный ресурс]. URL: http://gtmarket.ru/ratings/research-and-development-expenditure/info. (Дата обращения 28.12.2017)
14. Решение Вологодской городской Думы от 20 февраля 2016 года № 1027 Стратегия развития инвестиционного потенциала и привлечения инвестиций в экономику города Вологды до 2020 года «Вологда – комфортный город для бизнеса»
15. Средний класс в современном российском обществе / Под ред. Горшкова М.К., Тихоновой Н.Е., Чепуренко А.Ю. М.: РОССПЭН, РНИСиНП, 2016. – 454с.
16. Сборник Конкурса городских стратегий 2017/Ресурсный центр по стратегическому планированию при Леонтьевском центре, Санкт-Петербург 2017/с.22
17. Шимилов С. Стратегия современного предпринимательства и социального развития корпораций / Под ред. М.Н. Кулапова – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015 С. 16-17.
18. Файзиев Ш. Ш., Шермухамедов Б. У. Значение малого бизнеса и предпринимательства в социально-экономическом развитии региона // Вопросы экономики и управления. — 2017. — №1. — С. 120-123.