Построение организационных структур ( ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выживание и процветание организаций, работающих на рынке близко связано с самим результатом. В свою очередь для достижения результата организация нуждается в стратегии, чтобы, как образно отметил Минцберг: «составить маршрут к желаемым результатам» и, следовательно защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей».

Особую роль в решении этой задачи, определении приоритетов и вектора развития организации играет стратегия.

Одной из функций менеджмента является организация системы управления — организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура — это состав служб аппарата управ­ления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

Ключевыми решениями в проектировании организа­ции являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; спо­соб координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; со­отношение централизации и децентрализации в принятии реше­ний. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретичес­ки самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привес­ти к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры.

Указанными положениями объясняется актуальность исследования.

Цели исследования: изложение теоретических основ и практических аспектов развития организационных структур в системе управления предприятием (на примере ООО «ТРЕНД»)

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной структуры предприятия.

2. Рассмотреть методы и этапы анализа организационной структуры предприятия.

3. Провести анализ организационной структуры предприятия ООО «ТРЕНД».

4. Разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в системе управления предприятием.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «ТРЕНД». Предмет изучения – организационная структура предприятия.

В основу работы положены труды Д.Аакера, И.Ансоффа, И.Гуркова, Г.Минцберга, В.Кондратьева, Ж.-Ж.Ламбен М.Портера, А.Томпсона, А.Стрикленда, К.Хаксевера, Р.Холла.

Основные теоретические выводы данной работы могут быть использованы для дальнейших исследований по проблемам разработки организационных структур, а также могут быть полезными для выработки мер государственной и корпоративной стратегий взаимодействия для развития рынков России.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что оно вносит вклад в разработку одной из актуальных экономических проблем, связанной с поиском стратегий развития и процветания компаний России.

Методологической основой исследования явились: монографии и труды зарубежных экономистов, публикации в периодической печати, ресурсы Интернета.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур

Организационная структура компании - это механизм структурирования организационных единиц и управления процессами компании с целью реализации ее стратегии и целей посредством:

− разделения труда, закрепления ответственных за выполнение процессов, определения функций и полномочий персонала;

− координации работы, необходимой для интеграции разрозненных работ и достижений общих целей организации с помощью трех инструментов:

а) контроля результатов реализуемых процессов;

б) стандартизации труда, проявляющаяся в формализации поведения;

в) обеспечения взаимодействия сотрудников различных подразделений на горизонтальном уровне предприятия;

− обеспечения способности качественной обработки информации для своевременного принятия решений и обеспечение необходимой реакции предприятия.

В современной теории существует два подхода к определению понятия «структура». Подход предполагает, что структура - это определенное взаимное расположение частей данного набора; Другое - это совокупность связей между его частями. Конечно, части целого взаимосвязаны, но не все и не все. В результате, согласно логике, получается, что стороны по какой-то причине не включены в систему связей (и такие случаи могут возникать) выходят за пределы структуры, что само по себе абсурдно. Кроме того, связи между элементами могут быть неисчислимыми, и большинство из них являются структурными (или структурирование структур) нет. Тем не менее, они могут влиять на характеристики конструкции. В то же время взаимное расположение элементов в целом уже предполагает наличие связей между ними (пространственными, генетическими и т. Д.).).[2,c.411]

В определении «организационная структура» присутствуют два термина «организация» и «структура», рассмотрим их по отдельности.

Организация - это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Отсюда сразу вытекают несколько требований:

− наличие не менее двух людей, которые считают себя частью группы;

− наличие не менее одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

− наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.[3,c.208]

Структура –это внутреннее устройство, компоненты объекта с их взаимосвязями.

Сложив эти два термина, мы получим, что организационная структура есть внутреннее устройство социальной общности, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели.

Однако в теории организации есть классическое определение организационной структуры, в котором присутствуют три ключевых компонента:

− Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объёма контроля менеджеров и супервизоров.

− Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

− Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.[6,c.696]

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры иллюстрирует рис. 1

Рис. 1. Уровень сложности деловой среды

Классификация организационных структур управления представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация организационных структур управления

Классификационный признак	Характеристика организационной структуры
По числу уровней иерархии	Одноуровневые Многоуровневые
По принципам управления и подчиненности	Децентрализованные Централизованные Смешанные
По выполняемым функциям и целевому назначению	Структура системы планирования Структура оперативного управления Структура Информационной системы и т.д.
По принципу разделения элементов системы на подсистемы	Разделение по функциональному признаку Разделение по объектному признаку

Любая организационная структура управления характеризуется дифференциацией и интеграцией организации. Существует три основных типа дифференциации: горизонтальное, т. Е. Горизонтальное разделение структурных единиц; вертикальная, то есть глубина организационной иерархии; пространственное распределение, т.е. территориальное распределение персонала и оборудования организации.

Горизонтальные связи имеют характер координации и, как правило, одного уровня. Вертикальные соединения - это подчиненные соединения, и их потребность возникает, когда управление является иерархическим, то есть при наличии нескольких уровней контроля. Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные отношения отражают движение управленческих решений и информации среди так называемых линейных менеджеров, то есть людей, несущих полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональное общение происходит в направлении информационного потока и принятия управленческих решений в различных функциях управления..

В то же время с ростом организационной дифференциации возрастает необходимость усиления интеграционных процессов в организации.

Централизация определяется степенью концентрации формального принятия решений на индивидуальном или групповом уровне, что определяет способность работников участвовать в принятии решений и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений при принятии общесистемных правовых и финансовых решений в стабильной внешней среде.

Децентрализация желательна в оперативных решениях, чтобы обеспечить быстрое реагирование на изменения внешней среды и повысить ответственность сотрудников за эффективность и реализацию решений.

Потому выбор типа организационной структуры управления - одна из основных задач руководства. Обычно, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, также различаются меж собой конфигурацией и определенными недочетами и преимуществами с позиций приспособлении к изменениям деятельности организации.

Верно избранная организационная структура управления дозволяет правильно организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачки и функции управления, а, как следствие этого, права и вину за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно разглядывать как форму разделения и кооперации управленческой работе, в рамках которой случается процесс управления, который был направлен на достижение поставленных задач организации.

В итоге, связь организационной структуры управления с главными понятиями управления - его целями, функциями, действием, механизмом деятельности, персоналом и его возможностями - говорят о ее большом воздействия на все стороны работы организации. Конкретно потому главы всех уровней уделяют большущее внимание принципам и способам формирования, выбору типа либо композиции видов структур, исследованию тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачкам.

Обилие организационных, структур управления предназначает множественность принципов их формирования. Сначала организационная структура обязана отражать цели и задачки организации, а, как следствие этого, быть подчиненной производству и изменяться вместе с происходящими в нем переменами. Она обязана отражать функциональное разделение труда и размер возможностей сотрудников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, обычно, в направлении более больших уровней управления.

При всем этом возможности управляющего хоть какого уровня ограничиваются не лишь внутренними факторами, да и факторами наружной среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, которые были приняты в нем традициями и нормами. иными словами, структура управления обязана соответствовать общественно-культурной среде, и при ее построении нужно учесть условия, в которых ей будет необходимо работать. Это значит, что попытки слепо копировать структуры управления, которые действуют удачно в остальных организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и возможностями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с иной.

А также, при построении, развитии и изменении структур управления предприятием нужно неизменное сравнение издержек и итогов с надлежащими показателями на схожих предприятиях.

В теории управления выделяются классические типы оргструктур (линейная, многофункциональная, линейно-многофункциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, коммерческая, направленная на рынок).

Рассмотрим наиболее распространенные.

Линейная структура управления (рис. 2).

Рис. 2 Линейная структура управления

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 3). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Рис. 3 Функциональная структура управления

Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 4.

Рис.4. Организационные структуры органов управления фирмы:

матричная структура, ее достоинства и недостатки

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 5.

Рис. 5 Организационные структуры органов управления фирмы:

дивизиональная структура

1.2 Методы и этапы анализа организационной структуры предприятия

Анализ эффективности организационной структуры имеет своей целью выявление «узких» мест, возможных проблем в организации системы управления предприятием. Функциональная направленность анализа предполагает его органическую взаимосвязь с реализацией функций управления, помогает определить роль отдельных звеньев и их взаимоотношения в процессе достижения цели организации, что превращает его в основу технологии управления. Анализ прогнозного фона и потенциала организации составляет суть прогностического анализа, результатом которого является выработка направления развития, обеспеченного потенциалом, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Система показателей в виде ДПЭ ОС содержит информационные блоки, отражающие суть экономических явлений, связанных с эффективностью оргструктуры управления в ее структурном (оргструктура) и динамическом (оргмеханизм) аспектах.

Такая систематизация показателей эффективности предопределяет модель анализа эффективности, разветвленную по уровням и видам (направление и основные этапы методики анализа), которая должна служить решению трех основных задач:

а) выявлению и оценке прогнозных возможностей системы управления, которая через свои структурные блоки обеспечивает перспективную направленность, стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды, вырабатывает реальные цели и стратегии их достижения;

б) выявлению степени влияния оргструктуры управления на реализацию цели предприятия;

в) обоснованию мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления и отдельных ее звеньев (элементов).[9,c.140]

Данная система также создает и поле для детального анализа отдельных ее звеньев, который дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока системы управления и решает следующие задачи:

а) выявление проблем блока;

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления; рис.6)[11,c.244]

Рис.6. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций, что делает анализ основой не только оптимизации ряда параметров производства и управления, но и базой реструктуризации.

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К_му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К_му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К_мц и показателей механизма целеполагания К_му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной в приложении А.[13,c.240]

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод – нормативный.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Методы: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель– оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Метод: метод сравнения, анкетирование, интервьюирование, метод ранжирования.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адекватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель предприятия как системы не определяется.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель: оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы: все методы анализа и прогнозирования внешнего пространства предприятия из арсенала стратегического планирования.

Степень использования организацией внешних возможностей характеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал.Положение отечественных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно сложное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется высокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му ДПЭ ОС).

Методы: все Методы изучения и прогнозирования внутренней среды компании, которые используются в стратегическом планировании. Особенное значение получают способы финансового изучения и планирования, функционально-стоимостной изучение.

Степень использования организацией ее внутренних возможностей характеризуется состоянием технико-технологического, имущественно-денежного, инженерного и опытного, общественного и остальных потенциалов. За состояние всех этих потенциалов отвечает определенная служба, за их увязку и координацию – высший менеджмент. В соответствии с законодательством меньшая структурная стойкость целого определяется меньшей устойчивостью его части. Потому экономически целенаправлено иметь систему взаимосвязанных и взаимоувязанных потенциалов.

Шаг 6.Изучение соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Цель: оценка соответствия 2-ух главных подсистем друг дружке, формирование инфы для разработки мер по обеспечению финансового, технологического, общественно-психического и организационного соответствия.

Способы: способы денежного изучения, способ проекций (матрица соответствия), функционально-стоимостной изучение, анкетирование, интервьюирование.

Шаг 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями.

Цель изучения: оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации единой системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группы видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_ссДПЭ ОС).

Методы анализа: структуризации целей, матричный, экспертный.

На этом этапе на основании данных предыдущих этапов уточняется функциональная модель предприятия, выстраивается иерархия основных и вспомогательных функций, с помощью которых они реализуются. Уточняется число функций управления, обусловленных деревом целей системы, и количество фактически выполняемых функций, выявляются нереализуемые (так называемые белые пятна в распределении функций), дублирование функций двумя или несколькими службами.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствие связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Цель: оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами (взаимосвязь и взаимодействие).

Методы: матричный, сетевой, экспертный.

На этом этапе между выделенными элементами системы анализируются и регламентируются определенные параметры их целесообразных отношений.

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Цель: формирование информации о расходах на управление с учетом степени участия каждого подразделения в достижении цели производственной организации для оптимизации затрат на исполнение функций.

Методы: матричный, функционально-стоимостной.

Функционально-стоимостная и функционально-качественная диагностика организационной структуры управления изложена в литературе достаточно подробно. Функции ранжируются с помощью матрицы оценки, в которой им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль в достижении главной цели организации.

Этап 10. Определение интегрального показателя К_эф (нулевой уровень показателей), комплексных К_ос и К_ом (первый уровень), обобщающих К_сс, К_св, К_мц, К_му и сравнение их с соответствующими показателями ДПЭ ОС.

Цель: выявление степени и причин несоответствия показателей, определение степени воздействия выявленных отклонений на достижение цели системы.

Методы: факторный анализ, экспертный метод.

Обобщающие показатели эффективности К_сс, К_св, К_мц, К_му определяются методом ранжирования на основе принципа оптимизации взвешенной их суммы. Интегральный показатель эффективности организационной структуры управления К_эф выводится на основе формальной процедуры применения принципа последовательного разрешения неопределенности, что является ключом к пониманию и использованию на практике при формировании организационной структуры управления принципов ее построения.

Этап 11. Корректировка показателей концептуальной модели в виде ДПЭ ОС, разработка мероприятий по повышению эффективности организационной структуры управления.[16,c.425]

Таким образом, организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных структурных элементов – органов управления (должностей, подразделений и служб), объединенных коммуникационными каналами и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При совершенствовании организационной структуры управления предприятием необходимо учитывать основные принципы управления предприятием и факторы внешней и внутренней среды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ТРЕНД»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ООО «ТРЕНД»

ООО «ТРЕНД» - ведущий в Российской Федерации завод по выпуску терефталевой кислоты (ТФК) и один из самых крупных – по выпуску полиэтилентерефталата (ПЭТФ). Продукция завода является сырьем для полимерной упаковки, в т.ч. для газированной воды, продуктов из молока, соков, мед препаратов, бытовой химии и т.д.

ООО «ТРЕНД» является СИБУР – неповторимая вертикально-интегрированная газоперерабатывающая и нефтехимическая компания. СИБУР обладает и управляет наикрупнейшим газоперерабатывающим делом в Российской Федерации по размерам переработки попутного нефтяного газа и является лидером нефтехимической отрасли государства.

По состоянию на 31 декабря 2018г. СИБУР выпускал товары на 26 промышленных площадках, клиентский портфель компании включал более 1500 больших покупателей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, потребительском секторе, хим и остальных отраслях приблизительно в 60 государствах, общая количество работников Группы превосходила 26 000 человек.

Сейчас мощность ООО «ТРЕНД» по производству ТФК составляет 269,22 тысяч тонн в год, ПЭТФ – 210 тысяч тонн в год.

Неизменный поиск путей наибольшего понижения перегрузки на экологию природы – одна из наиважнейших задач компании. При работе оборудования главных производств всецело исключен неконтролируемый выход загрязняющих веществ в окружающую среду, т.к. все технологические процессы происходят в герметичных технологических системах.

Высочайшее качество ТФК и ПЭТФ производства ООО «ТРЕНД» подтверждается тем, что предприятие не один раз становилось победителем конкурса «100 наилучших продуктов Рф». В 2011 году ООО «ТРЕНД» удостоен Премии I степени Главу Башкирии в области качества продукции. Сертификат «Pira International» дает право ООО «ТРЕНД» поставлять продукцию на европейский рынок.

Огромное внимание в компании уделяется реализации социальной политики. Персоналу и их детям предоставляются путевки в корпоративный центр оздоровления «СИБУР-Юг» в г. Анапа. Часто ведутся физкультурно-оздоровительные мероприятия и корпоративные празднички на природе. Действует программа добровольного медицинского страхования.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «ТРЕНД»

На предприятия ООО «ТРЕНД» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 7).

Функциональная структура ООО «ТРЕНД» обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации медоборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Директор ООО «Лумми»

Зам. Директора по финансам

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Гл. бухгалтер

Гл. экономист

Экономический отдел

Бухгалтерия

Юридический отдел

Группа программно-информационного обеспечения

Рис. 7 Организационная структура ООО «ТРЕНД»

А также, в организации ООО «ТРЕНД» наблюдаются многофункциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, которая отвечает за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует рекламная служба. В итоге, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной работе не разрешают предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

До того как перейти к разработке новой организационной структуры компании и формированию общей деловой и многофункциональной тактики, нужно, отдать определение бизнеса, которым она занимается, на каких либо какой главный компетенции основывается данный бизнес, и какова стратегия направленность компании.

Таблица 2

Определение миссии предприятия

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Мы предлагаем нашим клиентам современные виды медоборудования и аксессуары к ним	Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в медобородовании (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность	3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему

В итоге, организация «ООО «ТРЕНД» сейчас существует на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к ним. Ее главный компетенцией является ублажение потребностей в медоборудовании за счет наибольшей выгоды для клиента. При всем этом малая стоимость медоборудования и оказываемые услуг равняется к качеству. Стратегическая направленность компании при всем этом определяется как первенство на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему (запасные части и т.д.).

Отсюда, миссия компании, если соединить все три принципа в данной сфере (другими словами, на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и т.д.)), которое нужно для реализации собственного назначения и главный компетенции – обеспечение наибольшего ублажения клиентов за счет неповторимых свойств (в этом случае, стоимость на медоборудование и оказываемые услуги).

Основываясь на итогах стратегического изучения и отталкиваясь от сформированной выше миссии компании, можно выделить последующие общие цели компании:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 800 млн. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг. Следовательно ООО «ТРЕНД» необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг предполагает осуществление следующих шагов:

- Создание в структуре группы стратегического анализа.

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения медоборудования и аксессуаров к нему.

- Наличие логистического центра.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров/видов медоборудования и услуг;

- внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов – покупателей медоборудования и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой.

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения ООО «ТРЕНД» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ. О численности и динамике персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 3.

Таблица 3

Численность и динамика персонала ООО «ТРЕНД» по возрасту

Наименование	2016 год		2017 год			2018 год
	чел.	в % к 2016 году	чел.	Изменение за год		чел.	Изменение за период
				чел.	в % к 2016году		чел.	в % к 2016 году
От 20 до 25 лет	6	100	7	1	116,7	8	2	133,3
От 26 до 30 лет	5	100	4	-1	80,0	4	-1	80,0
От 31 до 35 лет	12	100	13	1	108,3	13	1	108,3
От 36 до 40 лет	8	100	8	0	100,0	8	0	100,0
От 41 до 45 лет	5	100	5	0	100,0	5	0	100,0
От 46 до 50 лет	8	100	8	0	100,0	8	0	100,0
От 51 до 55 лет	2	100	2	0	100,0	2	0	100,0
Старше 55 лет	2	100	2	0	100,0	2	0	100,0
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Средний возраст, лет		40,4		40,1			39,9

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 4.

Таблица 4

Структура персонала по возрасту ООО «ТРЕНД»

	2016 год		2017 год		2018 год
Наименование	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
От 20 до 25 лет	6	12,5	7	14,3	1,8	8
От 26 до 30 лет	5	10,4	4	8,2	-2,3	4
От 31 до 35 лет	12	25,0	13	26,5	1,5	13
От 36 до 40 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 41 до 45 лет	5	10,4	5	10,2	-0,2	5
От 46 до 50 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 51 до 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Старше 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Итого	48	100,0	49	100,0	0,0	50

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0 % общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТРЕНД»

Как подчеркивалось в прошлых частях этой работы в ООО «ТРЕНД» созрела надобность реструктуризации организационной структуры.

Для того, что воплотить это довольно суровое мероприятие для хоть какой организации нужно провести обследование имеющееся системы управления организацией, что и было изготовлено в прошлых частях настоящей работы.

Были установлены недочеты деятельности системы управления организации в нынешних критериях. для ликвидации перечисленных выше недочетов в работе организации нужно прежде всего улучшать систему управления организацией.

В целях выполнения поставленной цели на 2019-2020 гг. нужно прежде всего найти набор определенных функций управления и найти их связь меж собой. Потому, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться работающая организационная структура, которая определяет спектр вероятного изменения набора функций. При всем этом структура анализируемого компании принципно поменяется, т.к. будут введены главные отделения и должности.

Реструктуризация работающей оргструктуры управления будет проходит по плану, который предусматривает повышение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выбирании конфигурации организационной структуры управления нужно разглядеть различные типы организационных структур и избрать более приемлемую для этого вида бизнеса, беря во внимание специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры нужно прежде всего тормознуть на элементах руководства, под которыми соображают последующие составляющие: структуры, деньги, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал.

Это классификатор неполон, но он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Изучение функций дает возможность классифицировать познания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. База этой стадии - это определение главной задачки, которую для ООО «ТРЕНД» можно сконструировать последующим образом:

«Создание этот организационной структуры, при которой издержки на функционирование могли быть как можно более низкими и одновременно так действенными, как это требуется для реализации главной функции».

Составленная матрица организационных проекций функций управления приведены в табл.5.

Для ООО «ТРЕНД» это животрепещущая трудность, т.к. фактически функции общего руководства не производились поэтому, что высшее управление организацией занималось реализацией главной бизнес-операции.

В итоге этого положения практически всецело отсутствовали подобные главные функции управления, как планирование, изучение, нормирование, координация.

Из особых функций управления отсутствовали функции, которые связаны с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим изучением, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Таблица 5

Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО «ТРЕНД»

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга низа ция

учет

нормиро вание

моти вация

конт роль

бюд же- тиро вание

мар кетинг

пост роение структуры управления

бизнес- пла ниро вание

управление персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы СА

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела ИТ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «ТРЕНД» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в медоборудовании на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:
где

tшт - время на обработку и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции. Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек – менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «ТРЕНД» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.8.

Директор «Лумми»

Дивизион по работе с клиентами частных мед. учреждений

Дивизион по работе с государственными мед.учреждениями

Дивизион по работе с реализиторами

Группа стратегического анализа

Зам. Директора по финансам (бухгалтерия и контроллинг)

Стратегический маркетинг

Управление персоналом

Закупки

Логистика

Реализация

Закупки

Логистика

реализация

Закупки

Логистика

Реализация

Рис. 8 Дивизиональная структура ООО «ТРЕНД»

Так как цель организационной структуры заключается в том, чтоб обеспечить достижение стоящих перед организацией задач и задач, проектирование структуры должно размещаться на стратегических планах организации.

В согласовании с этим, создателем предложено последующее распределение некоторых важных функций управления (рис.8) - на основании дивизионального подхода к построению ООО «ТРЕНД».

Соответствующие признаки новой структуры ООО «ТРЕНД»: централизация, жёсткость, стандартизация действий, интеграция.

Структурные промышленные отделения — отделения (дивизион по работе с клиентами личных мед. учреждений, дивизион по работе с клиентами муниципальных мед. учреждений, дивизион по работе с реализиторами) — относительно обособляются и наде­ляются большими правами в выполнении собственной работе и ответственностью за получение дохода, другими словами устанавливается зависимость денежного состояния отде­лений от итогов их деятельности. Обеспечиваются упругость и адаптивность организации к условиям внешней сре­ды. Внешнее управление компании ООО «ТРЕНД» в данном случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается лишь стра­тегическими вопросами развития компании в общем.

Проанализируем составленную организационную структуру с внедрением детализированной организационной структуры ООО «ТРЕНД» (рис. 9)

Рис. 9Реструктуризированная организационная структура управления ООО «ТРЕНД»

На рис. 9 представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия ООО «ТРЕНД». К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по реализации оптом медоборудования, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок "поставки".

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и "отходов" (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок "логистика".

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок "сбыт" (его можно было бы объединить с предыдущим блоком "логистика") для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач "варианты поставок и сбыта" и "сбыть".

После прохождения ресурсами цикла поставки-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО «ТРЕНД» (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее "КПД") - как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл ("оборотные средства").

Теперь рассмотрим возможную схему сети процессов на предприятии по оптовой торговле медоборудованием (рис. 10).

Рис. 10 Сеть бизнес-процессов на ООО «ТРЕНД»

На самом верхнем уровне (рис. 10) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов – стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент – это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции – оптовая реализация медоборудования.

Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия  ООО «ТРЕНД» на  протяжении  жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания медоборудования. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный  пунктиром,  –  это  уже  деятельность  не  предприятия,  а потребителя, связанная с использованием/потреблением медоборудования.

Процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов – процессов (цепочка создания ценности – медоборудование), в результате которых производятся продукты и услуги которые и создают прямую ценность для потребителя.

Проанализировав конкурентное положение на рынке, состояние ассортимента, производственный процесс на анализируемом предприятии ООО «ТРЕНД», в целях повышения эффективности производства, автор предлагает изменить организационную структуру и при этом:

- добиться роста продаж медоборудования к 2019 году в размере 1 800 млн.руб, а в 2020 году – 1 200 млн.руб.;

- ввести в штат ООО «ТРЕНД» в 2019 году должности: «Руководитель группы СА», «Нач. отдела маркетинга», «Нач. отдела ИТ». Итого 3 человека. Оклад по штатному расписанию 40 тыс.руб.

- ввести в штат ООО «ТРЕНД» в 2020 году дополнительно 47 менеджеров для комплектации реформированных структурных единиц ООО ООО «ТРЕНД», а в 2019 году 25 менеджеров. Оклад по штатному расписанию 28 тыс.руб.

Далее рассчитывается экономическая эффективность предлагаемых для внедрения на анализируемом предприятии ООО «ТРЕНД» мероприятий, основными показателями которой являются рост производительности труда и годовой экономический эффект.

Мероприятие №1.

В результате роста объема продаж медоборудования произойдет увеличение выручки от продаж до 1 200 млн.руб. (600 × 2).

Мероприятие № 2

В результате введения в штат 3 человек увеличатся расходы на содержание управления персоналом (рост ФОТ_мес на 40 × 3 = 120 тыс.руб., а годовой на 120 × 12 = 1 440 тыс. руб.).

Мероприятие № 3

В результате введения в штат 25 менеджеров увеличатся расходы на содержание персонала (рост ФОТ_мес на 28 × 25 = 700 тыс.руб., а годовой на 700 × 12 = 8 400 тыс. руб.).

Исходные данные для расчета затрат мероприятия № 2 – содержатся в таблице 6.

Таблица 6

Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число управленцев	6	9
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	38	40
Отчисления (ЕСН – 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс.руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность, человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 3 человек, составит:

40 × 3 × 12 = 1 440 (тыс.руб.)

Отчисления (ЕСН):

1 440 × 0,26 = 374 (тыс.руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

3 × 3,8 = 11,4 (тыс.руб.)

Итого расходы составит:

1 440 + 374 + 11,4 = 1 825,8 (тыс. руб.)

Мероприятие № 3.

Исходные данные для расчета затрат мероприятия № 3 – содержатся в таблице 7

Таблица 7

Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число менеджеров и служащих	44	69
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	25	28
Отчисления (ЕСН – 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс.руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность , человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 25 человек, составит:

28 × 25 × 12 = 8 400 (тыс.руб.)

Отчисления (ЕСН):

8 400 × 0,26 = 2 184 (тыс.руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

25 × 3,8 = 95,0 (тыс.руб.)

Итого расходы составит:

8 400 + 2 184 + 95,0 = 10 679,0 (тыс. руб.)

Дополнительные (сопутствующие) расходы, связанные с приобретением орг.техники, программного обеспечения и прокладка - подключение коммуникаций составят 25 000 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий (№№1-4) составляет:

Эг = 1 200 – 1,826 - 10,679 - 25,0 = 1 162,495 тыс.руб.

Выполним расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «ТРЕНД», полученного в результате внедрения мероприятий (№№1-4).

1. Рассчитаем объем выручки по проекту (Vпр):

Vпр = Vбаз + ΔV

где, Vбаз – базовый объем выручки;

ΔV – прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий

Тогда, Vпр = 600 + 600 = 1 200 (млн.руб.)

2. Определим численность персонала по проекту (рабочих):

Чпр = Чбаз ± ΔЧ

где, Чбаз – численность рабочих по базовому периоду

± ΔЧ – высвобождение(-), увеличение(+) численность рабочих

Итак, Чпр = 50 + 28 = 78 (чел.)

3. Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

ПТпр = Vпр / Чпр

Тогда, ПТпр(персонала) = 1 200 / 78 = 15,4 (млн.руб.).

4. Определим проектируемый фонд заработной платы:

Фпр = fбаз × Vпр

где, fбаз – доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,02868 (17,21 /600,0) для всего персонала «______» и fбаз – доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,0266 для менеджеров ООО «ТРЕНД».

В цифрах, Фпр(всего персонала) = 0,02868 × 1 200 = 34,4 (млн.руб.);

Фпр(менеджеров) = 0,02667 × 1 200 = 32,0 (млн.руб.);

5. Определим среднегодовую (Зср.г.), заработную плату:

Зср.г. = Фпр / Чпр

Тогда, Зср.г.(персонала) 34,4 / 78 = 0,44 (млн.руб.)

Зср.г.(менеджеров) = 0,46 (млн.руб.)

6. Определим величину проектируемой себестоимости продукции

Спр = Сбаз ± Э

где, Э – положительный(+), отрицательный (-) результат расчета эффективности

В цифрах, Спр = 4 736 590,0 + 37,5048 = 425,0048 (млн.руб.)

7. Определим сумму прибыли от реализации продукции по проекту

Прпр = Vпр – Спр = 1 200 - 425,0 = 775,0 (млн.руб.)

Завершим экономическую часть таблицей основных финансово-экономических показателей (табл. 8).

Таблица 8

Проект основных финансово-экономических показателей

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		% изменения показателя
			2018г.	2019г.
1.	Объем реализации продукции	т. р.	600,0	1 200,0	200,0
2.	Численность персонала	чел.	50	78	156,0
	в т.ч. рабочих	чел.	44	69	156,8
3.	Среднегодовая выработка
	1 работающего	т.р.	12,0	15,4	128,2
	1 рабочего	т.р.	13,6	17,4	127,5
4.	Фонд заработной платы персонала	т.р.	17,2	34,4	200,0
	в т.ч. рабочих	т.р.	15,4	32,0	208,0
5.	Среднегодовая заработная плата
	1 работающего	т.р.	0,34	0,44	128,2
	1 рабочего	т.р.	0,35	0,46	132,6
6.	Себестоимость	т.р.	387,5	425,0	109,7
7.	Прибыль	т.р.	212,50	775	364,7
8.	Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,646	0,354	54,8
9.	Рентабельность	%	0,354	0,646	182,4

Рассчитаем экономическую эффективность структурной инновации (Э) по формуле:

Э = Пр_пр – З – (Цк + I) × Зед, где

Э - экономическая эффективность структурной инновации;

З – затраты ежегодные

Цк – цена капитала ООО «ТРЕНД»

I – инфляция;

Зед – единовременные затраты на структурную новацию

Тогда в цифрах:

Э = 775 – 12,505 – (0,15 + 0,85) × 25,0 = 757,0 (млн. руб.)

Показатель доли прироста реализации медоборудования в результате повышения производительности труда, несомненно, должен быть отнесен к показателям, характеризующим эффективность производства, так как он выражает увеличение выпуска продукции с меньшими затратами труда.

Показатель доли прироста реализации медоборудования в результате роста производительности труда dВ (в %) определяется по формуле:

где Ч – темпы роста численности промышленно-производственного персонала, %; – Jв темпы прироста выпуска продукции, %.

В свою очередь показатели Ч и Jв можно вычислить по формуле:

где Чф и Чб – численность промышленно-производственного персонала соответственно фактически и в базисном периоде, человек; Вф и Вб – объём реализации медоборудования соответственно фактически и в базисном периоде, млн.руб.

Для определения показателя доли прироста объёма производства в результате роста производительности труда рассчитываем показатели Ч и Jв:

Следовательно, показатель доли прироста продукции в результате роста производительности труда dВ (в %) составляет:

Однако следует заметить, что в случае, когда фактическая численность промышленно-производственного персонала по сравнению с численностью в базисном периоде не изменяется или уменьшается (случай с ООО «ТРЕНД»), нет необходимости производить указанный расчет, так как весь прирост продукции при этом получается в результате роста производительности труда. С другой стороны, при отсутствии роста выпуска продукции этот показатель вообще не определяется.

Относительная экономия живого труда Эт (человек), рассчитывается по формуле:

где J_в – темпы роста выпуска продукции, %.

Тогда показатель относительной экономии живого труда Эт (человек), на предприятии на проектируемый 2019 г. составит:

чел.

Рассчитанный нами показатель экономии живого труда весьма наглядно показывает, насколько использованы резервы роста производительности труда.

Чем больше экономия живого труда, тем выше его производительность и выше доля прироста продукции.

Таким образом, на основании проведенных расчетов, можно констатировать о неуклонном повышении качественного управления на анализируемом предприятии ООО «ТРЕНД за счет грамотной реструктуризации.

Заключение

Организационная структура управления предприятием представляет из себя упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных частей системы управления, состав, взаиморасположение и степень стойкости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как одного целого.

К свойствам организационной структуры, которые определяют ее типологию, относят: степень централизации, степень трудности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих параметров в их сочетании описывает степень адаптивности определенной структуры к внешним условиям деятельности компании, что дозволяет, с популярной степенью условности, отнести ее к механическому либо органическому типу структуры управления.

Изучение производственной и управленческой работе ООО «ТРЕНД» продемонстрировал, что в организации назрела неотлагательная необходимость в совершенствовании систем управления на базе стратегического руководства, что разъясняется нечетким определением многофункциональных обязательств, прав и ответственности сотрудников организации. Изучение наружной и внутренней среды продемонстрировал, что имеются все нужные ресурсы для расширения работе: денежные, вещественные, трудовые и остальные виды ресурсов. Изучение кадрового состава организации продемонстрировал, что потенциал сотрудников довольно высок и отвечает задачке расширения работе производственной сферы.

На базе матрицы организационных проекций функций управления и трудозатратности реализации главной бизнес-операции была рассчитана количество сотрудников и обусловлена надобность расширения оптовой торговли медоборудованием.

Создателем была разработана и спроектирована новая организационная структура управления ООО «ТРЕНД», которая была построена по дивизиональному принципу, описаны обязанности сотрудников, зафиксированные в должностных инструкциях.

Современное управление предприятием нереально без внедрения автоматизированных систем управления. Создателем были поставлены задачки по автоматизированному управлению.

Оканчивающим шагом выполненной работы явился расчет продуктивности структурной инновации Изготовлен вывод о необходимости внедрения разработанных проектных мероприятий в практику управления ООО «ТРЕНД».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.
2. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 411 c.
3. Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: Учебное пособие для бакалавров / М.В. Виноградова, Н.В. Сорокина, Т.С. Жданова. - М.: Дашков и К, 2017. - 208 c.
4. Герасимов, Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2016. - 240 c.
5. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2015. - 699 c.
6. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2016. - 696 c.
7. Горностай, Л.Ч. Организация, планирование и управление производством: Практикум (курсовое проектирование): Учебное пособие / Н.И. Новицкий, Л.Ч. Горностай, А.А. Горюшкин; Под ред. Н.И. Новицкий. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.
8. Гукова, О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / О.Н. Гукова. - М.: Форум, 2018. - 160 c.
9. Кантор, Е.Л. Планирование на предприятии: Краткий курс лекций / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий. - М.: Юрайт, 2017. - 140 c.
10. Либерман, И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / И.А. Либерман. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2017. - 205 c.
11. Панина, З.И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса: Практикум / З.И. Панина, М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2016. - 244 c.
12. Панова, А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. - М.: Дашков и К, 2016. - 192 c.
13. Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2015. - 240 c.
14. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2016. - 324 c.
15. Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент: Пер. с англ. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 790 c.
16. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 425 c.
17. Пeрcoнальный журнал руководителя ООО «ТРЕНД»
18. Электронный ресурс издательства Springer: http://www.springerlink.com/
19. Университетская библиотека: http://www.biblioclub.ru/
20. Единое окно доступа к образовательным ресурсам: http://window.edu.ru/

Приложение А

Методика анализа организационной структуры управления