Построение организационных структур (АО «Пермский мукомольный завод»)

Содержание:

Введение

Формирование эффективной организационной структуры управления является актуальнейшей задачей приспособления и функционирования современной коммерческой организации к условиям рыночной экономики­­­.

В данных условиях, ключевым фактором успеха предпринимательской организации является эффективное управление её текущей деятельностью.

Основное назначение коммерческой организации, с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения потребностей общества в необходимых товарах, продукции и услугах.

Организационная структура управления предприятием должна включать в себя постановку целей и задач, определение состава и места структурных элементов организации и всех категорий персонала, в целостном процессе функционирования организации, для поддержания экономической эффективности и финансовой состоятельности организации.

Организационная структура управления является основополагающим понятием теории управления.

Структура управления имеет теснейшую взаимосвязь с основным назначением, целями и всеми функциями управления деятельностью организацией.

Организационная структура управления распределяет и делегирует конкретные административные функции между субъектами управления.

Структуру можно сравнить со скелетом живого организма - с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела живого организма.

Организационная структура управления устанавливает и фиксирует взаимоотношения персонала внутри организации.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры предприятием приобретает особую актуальность.

Целью настоящей курсовой работы является исследование проблем построения организационной структуры управления предприятием.

Для достижения названной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы анализа проблем организационной структуры управления предприятием.

2. Провести анализ организационной структуры управления предприятием на примере АО «Пермский мукомольный завод».

3. На основе проведенного анализа представить направления совершенствования организационной структуры управления для АО «Пермский мукомольный завод».

Объект исследования: АО «Пермский мукомольный завод».

Предмет исследования: организационная структура управления и разработка мероприятий по её совершенствованию.

Методологическую основу исследования составили анализ литературы по проблеме, экономические методы, методы сравнения, группировки и синтеза.

Научная новизна и практическая значимость работы состоит в том, что в ней проведен анализ проблем, касающихся организационной структуры управления конкретным предприятием общественного питания, и на основе этого анализа предложены мероприятия по ее оптимизации.

Структура работы обусловлена её целью и решаемыми задачами: работа состоит из введения, трёх глав (теоретической, аналитической, проектной), заключения, списка использованной литературы, приложений.

Первая глава посвящена раскрытию теоретических основ построения организационной структуры управления предприятием.

Во второй главе проведён анализ организационной структуры управления предприятием на примере АО «Пермский мукомольный завод».

В третьей главе на основе проведенного анализа представлены направления совершенствования организационной структуры управления для АО «Пермский мукомольный завод».

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления на предприятии нашли широкое отражение как в зарубежной, так и в отечественной литературе в трудах А. Быковой, В.С. Владимирова, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А. Мюллера, А. Кизера, В.В. Сметаны, С.В. Хайниша, Н.Ю. Токаревой и многих других.

1. Организационные структуры и тенденции их развития

1.1. Понятие организационной структуры и принципы её построения

Для эффективного управления предприятием необходимо, чтобы его структура соответствовала его целям и задачам деятельности и была приспособлена к ним.

Структура формирует определённый «каркас», который является основой для формирования отдельных административных функций.

Структуру можно сравнить со «скелетом живого организма» - с целостной основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части всего организма.

Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

То есть, структура организации устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, в последствие, уровень распределения функциональных и должностных обязанностей и полномочий, то есть какие члены организации несут ответственность, за те или иные виды решений[6, с. 153].

Структура предприятия определяет также структуру его подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Организационная структура выступает базисом, на основании которого устанавливается ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов её внешнего окружения, а также за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Структура управления выступает ключевым понятием теории управления, которое имеет теснейшую взаимосвязь с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними функциональных обязанностей и полномочий.

Именно, в рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно представить в виде основы управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Различные авторы дают разные определения понятию организационной структуры. Приведем некоторые из них.

«Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления» [9, с. 42].

«Организационная структура управления предприятия есть совокупность  всех элементов (производства, маркетинга, сбыта и т. д.), их связей взаимодействия, объединенных для достижения поставленных целей» [22, с. 18].

«Организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели» [2, с. 28]. 

Таким образом, под организационной структурой управления можно понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Построение организационной структуры управления основано на специфических принципах, которые обеспечивают её функциональность, рациональность и оптимальность.

К таким принципам относятся: принцип демократизации управления, системный подход к управлению, принцип управляемости, соответствия субъекта и объекта управления, адаптации, специализации, централизации, профессиональной и правовой ориентации, экономичности.

Рассмотрим данные принципы с помощью схемы (рисунок 1). [3, с. 48]

Рисунок 1 - Принципы построения организационной структуры управления

Использование и учёт взаимосвязи изложенных принципов формирования структуры управления позволяет построить наиболее оптимальный и функциональный процесс управления организацией

Среди параметров структуры управления можно отметить следующие[20 с. 15]:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность организационной структуры реагировать на изменения окружающей среды – адаптироваться к изменениям внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств структуры, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её отдельных элементов.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления являются[16, с. 119]:

- анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, элементы подсистемы;

- синтез и группировка заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности органа управления;

- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Реализация перечисленного означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация.

1.2. Характеристика основных видов организационных структур управления, их преимущества и недостатки

В настоящее время принято выделять два типа структур управления организациями: иерархический и органический.

Данные типы имеют принципиально различные основания, которые имеют специфические черты.

Рассмотрим особенности бюрократического и органического типов управления подробнее в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительные характеристики типов структур управления [6, с. 55]

К иерархическому типу организационных структур относятся следующие виды структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- дивизиональная структура.

В линейной организационной структуре управление управленческий процесс осуществляется на принципах единоначалия, в соответствие с вертикальной интеграцией, то есть по принципу управленческого воздействия «сверху-вниз»

Характеристику линейной структуры с её достоинствами и недостатками можно представить в виде схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Схема линейной структуры управления

Данная структура управления применяется на малых и средних предприятиях, с однопрофильным производством.

Функциональные структуры управления, также основана на принципе единоначалия, однако для них характерна более развитая система управленческих связей, то есть у главного руководителя должны быть заместители или помощники, которые координируют производственный процесс. [18, с. 237]

Схема, а также достоинства и недостатки функциональной структуры управления организацией представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема функциональной организационной структуры управления

Исходя из представленной на рисунке 3 схемы функциональной структуры управления можно увидеть, что каждое подразделение в данной структуре отвечает за осуществление отдельных видов управленческого воздействия.

Каждое структурное подразделение организации выполняет определённые, возложенные на него функции, и, в процессе своего функционирования, подчиняется своему непосредственному руководителю. Руководители структурных подразделений, в свою очередь, подчиняются руководителю организации.

Развитием линейной и функциональной структур является линейно –функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления основана на разделении управленческих функций.

Представим схему линейно-функциональной структуры управления, а также её достоинства и недостатки на рисунке 4.

Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления

С укрупнением бизнес-структур возникла необходимость в использовании дивизиональной структуры. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений. [4, с. 177]

Схема дивизиональной структуры управления представлена на схеме (рисунок 5).

Рисунок 5 – Дивизиональная структура управления

Разновидностями организационной структуры управления органического типа являются программно-целевые организационные структуры.

Такие структуры обычно формируют в организациях, занимающихся проектной деятельностью, инновационными проектами и сложными инженерными разработками.

1.3. Современные тенденции развития организационных структур

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах[21, с. 144].

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

К органическому типу организационных структур относятся: проектная, матричная, бригадная и целевая структуры управления организацией.

Проектная структура. «Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта» [25, с. 62].

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Матричная структура. Следующим типом организационных структур является матричная структура. Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе процесса управления. При матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

В матричной структуре функциональные специалисты, с одной стороны, сгруппированы в функциональных службах, руководители которых, оценив их деятельность, оплачивают их труд, но, одновременно, функциональные специалисты группируются по реализованным проектам, руководители которых распределяют обязанности, координируют их работу и премируют за удачное выполнение проекта.

Такая двойная группировка придает структуре возможность одновременной реализации нескольких сложных проектов, способность быстрой концентрации специалистов на нужной проблеме.

Матричная структура характеризуется применением двух критериев разделения задач.

Общими признаками этой структуры являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Бригадная (кросс-функциональная) структура.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, поэтому ее называют собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам[5, с. 127].

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Целевая структура.

Целевая структура формируется при разработке организацией проектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

«Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в т. ч. и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в т. ч. и за материальное поощрение работающих» [24, с. 88].

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Целевая структура, как правило, ограничена по срокам и характерна для сложных и рисковых проектов. Ее проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятием - это единство звеньев и ступеней управления на местах, отражающая систему взаимоотношений в данном управлении.

Выделяются два типа управления предприятиями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

К бюрократическому типу организационных структур управления предприятием относятся: линейная структура; функциональная структура; линейно-функциональная структура; линейно-штабная структура; дивизиональная структура.

К органическому типу организационных структур управления предприятием относятся: проектная структура; матричная структура; бригадная структура; целевая структура.

2. Анализ организационной структуры на примере АО «Пермский мукомольный завод»

2.1 Краткая характеристика АО «Пермский мукомольный завод»

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Пермский мукомольный завод».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: АО «Пермский мукомольный завод».

Место нахождения Общества: 614600, Российская Федерация (Россия), Пермский край, город Пермь, улица Данщина, дом 1а. Генеральный директор — Шангин Александр Васильевич.

Общество является коммерческой организацией, Уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к Обществу.

По своему типу Общество является открытым акционерным обществом. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Положение Общества в мукомольно-крупяной отрасли России можно характеризовать как устойчивое. АО «Пермский мукомольный завод» входит в десятку крупнейших мельниц страны, является ведущим среди зерноперерабатывающих предприятий Западного Урала.

Доля в общем объеме муки, выработанной мукомолами Пермского края, составляет более 60%, среди предприятий Российской Федерации – порядка 1,5%.

Основное направление деятельности Общества – закупка, хранение и переработка зерна пшеницы и ржи. Суммарные производственные мощности позволяют перерабатывать в сутки до 1000 тонн зерна и выпускать порядка 750 тонн готовой продукции.

Основными видами деятельности, которые осуществляет Общество, являются:

• производство и реализация муки, круп, комбикормов;
• реализация отходов производства;
• закупка в продовольственные и фуражные фонды зерна, крупяных культур и их реализация;
• отгрузка зерна и комбикормов в ссуду, прием зерна в обмен на комбикорма и другие обменные и давальческие операции;
• хранение зерна и продуктов его переработки;
• производство и реализация продукции сельского хозяйства и проведение других работ, связанных с агропромышленным комплексом;
• другие виды производственной, коммерческой и общественной деятельности, способствующие развитию Общества и не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости приобретенных акционерами (размещенных) акций и составляет 40.342,00 (Сорок тысяч триста сорок два) рубля.

Уставный капитал Общества составляется из 40 342,00 (Сорока тысяч трехсот сорока двух) акций, в том числе 10 086 (Десяти тысяч восьмидесяти шести) привилегированных именных акций (тип А) номинальной стоимостью 1,00 (Один) рубль каждая, и 30 256 (Тридцати тысяч двухсот пятидесяти шести) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1,00 (Один) рубль каждая.

Бухгалтерский учет в АО «Пермский мукомольный завод» осуществляется структурным подразделением – бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером. Бухгалтерский учет в АО «Пермский мукомольный завод» автоматизирован и осуществляется в программе «1СПредприятие», версия 8.0.

Учётная политика в АО «Пермский мукомольный завод» разрабатывается ежегодной и утверждается приказом директора. Принятые положения учетной политики соответствуют действующим нормативным актам.

Численность работающих составляет 241 человек в 2015 году.

Основным конкурентом, производящим аналогичную продукцию в Пермском крае, является ЗАО «Чусовская мельница».

Из-за пределов Пермского края мука поставляется зернопереработчиками, в основном, из Омской области.

Также завозится мука из Свердловской области (Первомайский МЗ), Курганской области, Тамбовской области.

Основными конкурентами на рынке фасованной муки является продукция федеральных торговых марок: «Макфа», «Увелка». Кроме этого присутствует ТМ «Царь» (продукция из Челябинской области) и ТМ «Добродея» (Омская область).

В 2013 году закуплено зерновых в количестве 204,6 тыс. тн (111 % к плану и 101% к уровню 2012 г.), в том числе:

пшеница – 183,8 тыс. тн (90% в общем объеме закупок зерна);

рожь – 20,8 тыс. тн (10 % в общем объеме закупок зерна).

Основные финансовые результаты деятельности Общества за 2013 год представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные показатели деятельности Общества за 2014 - 2015 год

Показатели, тыс.руб.	2015 год, в тыс.руб.	2014 год, в тыс.руб.	Изменение
			в тыс.руб.	в %%
Выручка от реализации	2 071 760	1 705 771	365 989	122
Затраты	1 955 769	1 587 707	368 062	123
Прибыль (убыток) от продаж	115 991	118 064	- 2 073	98
Прибыль (убыток) до налогообложения	53 882	41 930	11 952	129
Чистая прибыль (убыток)	41 411	34 471	6 940	120

Обществом в 2015 году получено выручки от реализации в сумме 2 071 760 тыс. руб., что составляет 122 % к уровню 2014 года.

Фактические затраты за 2015 год, включая коммерческие и управленческие расходы, составили 1 955 769 тыс. руб., или 123% к соответствующему периоду прошлого года. В течение отчетного года наблюдался рост цен на сырье, что привело к увеличению себестоимости реализуемой продукции.

Прибыль от продаж за анализируемый период составила 115 991 тыс. руб., что ниже прибыли от продаж, полученной в прошлом году на 2 073 тыс. руб. Снижение прибыли произошло за счет опережения темпов роста затрат над выручкой.

Рентабельность от реализации продукции, товаров, работ и услуг в сравнении с 2014 г. уменьшилась на 1,3 пункта (в 2015 г. – 5,6 %, в 2014 г. - 6,9 %).

По итогам отчетного периода получено чистой прибыли 41 411 тыс. руб., что выше уровня 2014 года на 6 940 тыс. руб. (в т.ч. за счет уменьшения прибыли от основной деятельности на 2 073 тыс. руб. и увеличения прибыли от прочих доходов и расходов на 11 953 тыс. руб.).

2.2. Характеристика организационной структуры АО «Пермский мукомольный завод»

Структура управления АО «Пермский мукомольный завод» представлена на схеме (Рисунок 6).

Рассмотрим детально основные уровни управления данной структуры и функциональные обязанности, специалистов осуществляющих управление предприятием.

Рисунок 6. Структура управления АО «Пермский мукомольный завод»

Возглавляет предприятие генеральный директор который осуществляет основную управленческую деятельность, отвечает за правовую основу всех составляющих экономической деятельности предприятия.

В его непосредственном подчинении находится восемь руководителей – высшего уровня управления:

- технический директор – руководит работой основных производственных цехов предприятия;

- главный бухгалтер - организует бухгалтерский учет в соответствии с действующим законодательством, осуществляет руководство службой бухгалтерии;

- начальник отдела кадров и технического обеспечения: координирует деятельность по документальному оформлению, учёту и оплате труда персонала;

-начальник службы МТС – отвечает за процессы материально-технического обеспечения деятельности предприятия;

- начальник отдела маркетинга – руководит развитием предприятия, в части рекламы и связей с общественностью и исследованием конъюнктуры рынка;

- начальник отдела сбыта осуществляет координацию сбытового процесса продукции предприятия;

- начальник планово-экономического отдел осуществляет руководство процессами планирования и прогнозирования на предприятии;

- заместитель директора по экономической безопасности отвечает за вопросы безопасности предприятия в сфере охраны данных, представляющих коммерческую тайну предприятия.

Из представленного анализа схемы организационной структуры управления АО «Пермский мукомольный завод» можно увидеть, что она построена по линейному принципу.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Каждый руководитель линейного подразделения находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня, в данном случае генерального директора, который, в свою очередь подчиняется собранию акционеров предприятия.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Далее проанализируем эффективность функционирования организационной структуры АО «Пермский мукомольный завод».

2.3. Анализ эффективности функционирования организационной структуры АО «Пермский мукомольный завод»

Основная цель управления в АО «Пермский мукомольный завод» – обеспечение скоординированной и бесперебойной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности предприятия в целом.

К задачам управления можно отнести:

1. Чёткое и точное выполнение работниками своих функций.

2. Своевременное и адекватное донесение до работников необходимой им информации.

3. Создание удовлетворительных условий труда для работников.

4. Формирование благоприятного психологического климата в компании.

5. Способствование профессиональному развитию своих сотрудников.

Всего в АО «Пермский мукомольный завод» работает 241 сотрудник. Профессиональный состав предприятия выглядит следующим образом:

Структура персонала АО «Пермский мукомольный завод» представлены следующими сотрудниками:

• Руководителей - 24 человек,
• Специалистов - 51 человека,
• Рабочих – 166 человека.

Таблица 3 - Представим динамику численности персонала за 2013-2014 гг.

Категория персонала	2013	2014	2015	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
Руководители	23	24	24	1	--
Специалисты	50	51	51	1	--
Рабочие	165	165	166	--	1
Всего	238	240	241	2	1

Таким образом, можно увидеть, что за 3 года практически не изменился количественный состав персонала АО «Пермский мукомольный завод» и его структура (состав по положению в организации).

Эффективность функционирования организационной структуры управления можно охарактеризовать через показатели текучести кадров на предприятии, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели текучести кадров АО «Пермский мукомольный завод», за 2013-2015 гг.

Категория персонала	2013	2014	2015	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
Численность сотрудников	238	240	241	2	1
Количество уволенных сотрудников	38	42	51	8	5
Среднесписочная численность	236	239	240,5	3	1,5
* Коэффициент текучести кадров	16,10	19,25	21,20	3,15	1,95

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кт = Ку/Чср*100, где

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Как можно увидеть на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, которая ежегодно увеличивается в 2015 году, коэффициент текучести кадров достиг показателя 21,2%, что является критическим уровнем.

При приёме на работу руководство АО «Пермский мукомольный завод» предпочтение отдавало специалистам в возрасте до 35 лет, имеющим высшее или среднее профессиональное образование, а также стаж работы на аналогичной должности.

Однако, в связи с высокой текучестью кадрового состава АО «Пермский мукомольный завод», вынужден существенно понизить свои требования к кандидатам, для обеспечения бесперебойного производственного процесса, набирая низко квалифицированных кадров.

Выделим, существующие проблемы существующей в АО «Пермский мукомольный завод» организационной структуры управления:

- отсутствие специализированной службы управления персоналом;

- выполнение функций управление персоналом начальником отдела кадров и технического оснащения.

- отсутствие контроля за эффективностью использования персонал.

Представим данные проблемы, их последствия для деятельности АО «Пермский мукомольный завод» и возможные меры устранения подробнее (таблица 6).

Таблица 6 - Проблемы организационной структуры управления в АО «Пермский мукомольный завод»

Выявленные проблемы структуры управления	Последствия выявленных проблем	Возможные меры устранения
Отсутствие специализированной службы управления персоналом	- отсутствие контроля за деятельностью персонала; - отсутствие анализа эффективности использования трудовых ресурсов;	Создание службы управления персоналом
Выполнение функций управление персоналом начальником ОК и ТО	- формальная система управления персоналом; - отвлечение заместителя директора от существующих проблем управления компанией в других приоритетных вопросах.	Делегирование полномочий по управлению персоналом с заместителя директора на службу управления персоналом.
Отсутствие контроля за эффективностью использования персонала	- неоптимальная структура персонала; - перерасход фонда оплаты труда; - увеличение затрат на персоал;	Анализ структуры персонала, её оптимизация.

Таким образом, из таблицы 6 можно увидеть, что основная проблема АО «Пермский мукомольный завод» в том, что на данный момент организацией управления персоналом занимается начальник отдела кадров и технического обеспечения, который отвечает за контроль за правильностью учёта и документального оформления кадрового состава.

При этом, исходя из чрезвычайно высокого коэффициента текучести кадров, наблюдаемого в АО «Пермский мукомольный завод» на протяжении исследуемого периода, и имеющего ежегодную тенденцию к увеличению, видно, что данный специалист не может эффективно организовать систему управления персоналом и осуществлять постоянные контроль за деятельностью персонала, а также за показателями эффективности его использования, что, безусловно, наносит вред всему предприятию, а также свидетельствует о неэффективности существующей организационной структура АО «Пермский мукомольный завод».

В создавшихся условиях целесообразен пересмотр организационной структуре управления предприятием.

Предлагается включить в организационную структуру АО «Пермский мукомольный завод» службу управления персоналом, которая будет подчиняться непосредственно генеральному директору предприятия, и снимет с начальника отдела кадров и ТО обязанности по непосредственной координации деятельности персонала АО «Пермский мукомольный завод».

Исследование структуры управления было проведено на примере АО «Пермский мукомольный завод».

В процессе анализа было выявлено, что в АО «Пермский мукомольный завод» организационная структура управления на предприятии построена по иерархическому типу, и в настоящее в организации применяется линейно-функциональная структура управления.

Основная проблема исследуемого предприятия в том, что на данный момент организацией управления персоналом занимается начальник отдела кадров и технического обеспечения, основные обязанности которого сводятся к контролю за учётом и оформлением персонала, при этом не уделяет внимание вопросам управления персоналом, его адаптацией, профессиональным развитием и пр.

Поэтому необходимо включение в организационную структуру службы управления персоналом, руководитель которой будет подчиняться генеральному директору АО «Пермский мукомольный завод», что будет представлено в следующей части работы.

3. Направления совершенствования организационной структуры управления АО «Пермский мукомольный завод»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

Основная проблема исследуемого предприятия в том, что на данный момент организацией управления персоналом занимается начальник отдела кадров и технического обеспечения, основные обязанности которого сводятся к контролю за учётом и оформлением персонала, при этом не уделяет внимание вопросам управления персоналом, его адаптацией, профессиональным развитием и пр.

АО «Пермский мукомольный завод» необходимо создание специализированной службы управления персоналом.

Службе управления персоналом АО «Пермский мукомольный завод» в своей деятельности рекомендуется реализовывать программу управления персоналом, разработанную автором настоящего исследования и представленную ниже.

Программа управления персоналом АО «Пермский мукомольный завод» представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Программа управления персоналом АО «Пермский мукомольный завод»

Подсистемы программы	Направления деятельности
Подсистема условий труда	1. Соблюдение требований психофизиологии труда. 2. Соблюдение требований эргономики труда. 3. Соблюдение требований технической эстетики. 4. Охрана труда и техника безопасности.
Подсистема трудовых отношений	1. Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений. 2. Анализ и регулирование отношений руководства. 3. Управление конфликтами и стрессами. 4. Социально-психологическая диагностика. 5. Соблюдение этических норм взаимоотношений. 6. Управление взаимодействием с работников с руководством.
Подсистема оформления и учета кадров	1. Оформление и учет приема, увольнений и перемещений. 2. Информационное обеспечение системы кадрового управления. 3. Профориентация. 4. Обеспечение занятости.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	1. Разработка стратегии управления персоналом. 2. Анализ кадрового потенциала. 3. Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале. 4. Планирование кадров. 5. Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. 6. Оценка кандидатов на вакантную должность. 7. Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	1. Техническое и экономическое обучение. 2. Переподготовка и повышение квалификации. 3. Работа с кадровым резервом. 4. Планирование и контроль деловой карьеры. 5. Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	1. Нормирование и тарификация трудового процесса. 2. Разработка систем оплаты труда. 3. Использование средств морального поощрения. 4. Управление трудовой мотивацией.
Подсистема юридических услуг	1. Решение правовых вопросов трудовых отношений. 2. Согласование распорядительных документов по управлению персоналом. 3. Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
Подсистема развития социальной инфраструктуры	1. Развитие организационной культуры. 2. Обеспечение охраны здоровья и отдыха. 3. Управление социальными конфликтами и стрессами.
Подсистема разработки организационных структур управления	1. Анализ сложившейся организационной структуры управления. 2. Проектирование организационной структуры управления. 3. Разработка штатного расписания.

Структурно служба управления персоналом будет состоять из руководителя подразделения, который будет непосредственно подчиняться генеральному директору АО «Пермский мукомольный завод», а также менеджера по персоналу.

Произведём расчёт эффективности предложенного мероприятия, с учётом затрат на организацию отдела управления персоналом в АО «Пермский мукомольный завод».

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления АО «Пермский мукомольный завод»

В целях оценки экономической эффективности предложенных мероприятий, прежде всего, рассчитаем затраты на их внедрение.

В настоящее время АО «Пермский мукомольный завод» располагает свободным помещением площадью 16 кв. м., в котором предполагается разместить службу управления персоналом предприятия.

1. Приобретение необходимого оборудования и офисной техники.

Необходимы офисная мебель для двоих сотрудников службы (два стола, два стула) и приходящего персонала или руководства (два стула).

Стоимость двух компьютерных столов составит:

8 тыс. руб. * 2 шт. = 16 тыс. руб.

Стоимость стульев:

3,2 тыс. руб. * 4 шт. = 12,8 тыс. руб.

Стоимость офисной техники составит (два компьютера, одно многофункциональное устройство, один телефон) соответственно:

21 тыс. руб. * 2 шт. + 5,5 тыс. руб. + 2,2 тыс. руб.) = 49,7 тыс. руб.

На канцелярские принадлежности планируется выделить 10 тыс. руб.

Итого затрат: 16 + 12,8 + 49,7 + 10 = 88,5 тыс. руб.

2. Заработная плата руководителю службы.

Заработная плата руководителю службы планируется в размере месячного оклада в 21 тыс. руб.

21 тыс. руб. * 12 месяцев = 252 тыс. руб.

3. Заработная плата менеджеру по персоналу.

Заработная плата менеджеру по персоналу планируется в размере месячного оклада в 15 тыс. руб.

15 тыс. руб. * 12 месяцев = 180 тыс. руб.

Сведем затраты на функционирование службы управления персоналом в таблицу 8.

Таблица 8 - Бюджет затрат на реализацию разработанных мероприятий по созданию службы управления персоналом в год, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма затрат
Приобретение необходимого оборудования и офисной техники	88,5
Заработная плата руководителю службы	252
Заработная плата менеджерам по персоналу	180
Итого	520,5

Итак, общая сумма затрат на реализацию предложенных мероприятий составит 520,5 тыс. руб.

По оценкам специалистов в области кадрового менеджмента, «Организационные мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволяют повысить результативность труда. В среднем экономический эффект от повышения результативности труда персонала составляет 20 – 25 % увеличения выручки» [19, с. 18].

Выручка на исследуемом предприятии в 2013 г. составляла 2 071 760 тыс. руб. Возьмем указанный минимум 20 %.

Следовательно, после внедрения предложенных мероприятий увеличение выручки составит:

2071760 * 0,2 = 1490,4 тыс. руб.

Из этой суммы необходимо вычесть затраты на реализацию предложенных мероприятий:

1490,4 – 520,5 = 414 352 руб. в год.

Итак, экономический эффект от предложенных мероприятий ожидается в размере 414352 руб. в год увеличения выручки.

Для усовершенствования организационной структуры управления АО «Пермский мукомольный завод» было рекомендовано создание нового структурного подразделения в организации, а именно службы управления персоналом.

Для регламентации функциональных обязанностей службы управления персоналом АО «Пермский мукомольный завод» была разработана программа управления персоналом организации.

Учитывая важность задач, возлагаемых на эту службу необходимо проявить максимальную внимательность и объективность при подборе кадров. В этом подразделении необходимо предусмотреть должности руководителя службы и менеджера по персоналу, который будет осуществлять основную работу по подбору, расстановке, изучению и использованию кадров.

Общая сумма затрат на реализацию всех предложенных мероприятий составит 520,5 тыс. руб. в год.

Экономический эффект от предложенных мероприятий, как ожидается, составит 414352 руб. в год увеличения выручки.

Заключение

В данной работе было проведено исследование теоретических аспектов функционирования организационных структур управления и тенденций их развития, на основе которых, затем был проведён анализ существующей организационной структуры управления, на АО «Пермский мукомольный завод».

Резюмируя итоги теоретических основ, было определено, что под организационной структурой управления понимается распределение управленческих полномочий в совокупности управленческих процессов, на всех уровнях управления организацией.

Организационная структура управления предприятием - это единство звеньев и ступеней управления на местах, отражающая систему взаимоотношений в данном управлении.

Выделяются два типа управления предприятиями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

К бюрократическому типу организационных структур управления предприятием относятся: линейная структура; функциональная структура; линейно-функциональная структура; линейно-штабная структура; дивизиональная структура.

К органическому типу организационных структур управления предприятием относятся: проектная структура; матричная структура; бригадная структура; целевая структура.

Исследование структуры управления было проведено на примере АО «Пермский мукомольный завод».

В процессе анализа было выявлено, что в АО «Пермский мукомольный завод» организационная структура управления на предприятии построена по иерархическому типу, и в настоящее в организации применяется линейно-функциональная структура управления.

Основная проблема исследуемого предприятия в том, что на данный момент организацией управления персоналом занимается начальник отдела кадров и технического обеспечения, основные обязанности которого сводятся к контролю за учётом и оформлением персонала, при этом не уделяет внимание вопросам управления персоналом, его адаптацией, профессиональным развитием и пр.

Поэтому необходимо включение в организационную структуру службы управления персоналом, руководитель которой будет подчиняться генеральному директору АО «Пермский мукомольный завод».

Для регламентации функциональных обязанностей службы управления персоналом АО «Пермский мукомольный завод» была разработана программа управления персоналом организации.

Учитывая важность задач, возлагаемых на эту службу необходимо проявить максимальную внимательность и объективность при подборе кадров. В этом подразделении необходимо предусмотреть должности руководителя службы и менеджера по персоналу, который будет осуществлять основную работу по подбору, расстановке, изучению и использованию кадров.

Общая сумма затрат на реализацию всех предложенных мероприятий составит 520,5 тыс. руб. в год.

Экономический эффект от предложенных мероприятий, как ожидается, составит 414352 руб. в год увеличения выручки.

Список используемой литературы

1. Андреева Т. В. Менеджмент сегодня М.: Инфра - М, 2012 г.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист, 2012 № 4. С. 28-31.
3. БирманЛ.А.Управленческие решения: Учебное пособие для вузов. - М.: Дело, 2013
4. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер.- 2012.
5. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2014.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2014.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник . - М.: ЮНИТИ, 2014
8. Гиляровская Л, Вехорева А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия: учебное пособие. - СПб.: Питер,2012.
9. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2012.
10. Еремеева Н.В., Калачев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: КолосС, 2012.
11. Зиновьев В.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИТК Дашков и К, 2011.
12. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т. управления. – М.:ИНФРА-М, 2015
13. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. М., Финансы и статистика, 2013.
14. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. – М.: Магистр, 2012.
15. Кучеров А. В., Коробкова О. В. Совершенствование системы внутреннего контроля // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 329-332. 
16. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2014.
17. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М.: ДеКа, 2014.
18. Пилипенко Н.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2012.
19. Пономарева А.М. Основы деятельности: организация, планирование, оценка эффективности: Учебно – методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012.
20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2012
21. Татарников Е.А. Управление предприятием. - М.: Феникс, 2013.
22. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. – М.:КноРус, 2013.
23. Устинкин С.В., Лапидус В.А. Основы менеджмента. Н.Новгород, 2013.