Построение организационных структур (Понятие, значение и определение организационных структур управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.В связи с открытием новых форм собственности предприятий в России проектирование и совершенствование их организационных структур получило новый толчок. А в последнее десятилетие произошел настоящий взрыв интереса к формированию и совершенствованию структур управления различными организациями - производственными, коммерческими, образовательными и пр. Прежде всего, это связано с уже давно наметившимся кризисом традиционных советских управленческих структур, которые в новых условиях (возросшие масштабы производства, усложнившиеся хозяйственные связи, новые экономические и социальные задачи) перестали удовлетворять современные требования. И старые структуры управления стали неким тормозом для дальнейшего развития производственно-хозяйственных отношений, а с ними - и экономики страны в целом.

Актуальность необходимости выбора более эффективных структур управления в современной России состоит в том, что продуктивная работа организаций или компаний, их оперативное реагирование на изменяющиеся внешние и внутренние факторы напрямую зависит от выбранной управленческой структуры. При этом последняя должна обладать способностью быстро видоизменяться и модернизироваться. На все это существует несколько причин.

Первая. Подавляющая часть российских предприятий и организаций остро нуждаются в основательной реструктуризации, на худой конец, в оздоровлении и совершенствовании управления.

Вторая. Изолированность советской, а затем и долгое время российской экономики в области управления привела к тому, что переход российских компаний к новым стандартам управления, внедрение управленческих структур нового типа оказалось весьма затрудненным из-за неподготовленности и отсутствия доступа к новым как информационным, так и коммуникационным технологиям.

Третья. Едва ли не самой серьезной для России проблемой стало отсутствие квалифицированных менеджеров, обладающих способностью управлять организацией или предприятием и максимально повысить эффективность управленческих структур.

Весь процесс совершенствования организационной структуры можно разделить на составные части основных управленческих функций, т.е. различных форм управления и установления ответственности в рамках аппарата управления. Лишь при выполнении всех действий по координации действий организационная структура приобретает целостность и гибкость. С целью достижения наиболее оптимальной организационной структуры проводится поиск и анализ рациональной формы, который позволит четко разделить управленческие функции, установить правовые взаимоотношения и ответственность в рамках управленческого аппарата. Поскольку социально-экономическая среда претерпела значительные изменения, то, как следствие, возросло и влияние внешних факторов на организационную структуру. То есть, возникла необходимость разработки методики пересмотра и корректировки действующих структур управления. В прежних условиях социалистического хозяйствования использовались типовые структуры, но в связи с переходом к рыночным отношениям, повлекшим за собой появление множества новых организаций (банков, компаний, фирм и пр.) с их сложными взаимодействиями, остро встали и вопросы о принципиально иных структурных схемах организаций и предприятий. Поскольку любая организационная структура должна максимально соответствовать специфике и характеру выполняемых функций, то определение эффективности ее действия (при использовании количественных и качественных характеристик)должно происходить с учетом особенностей технологического и экономического сочетания отдельных элементов производительных сил как целостной системы.

Известно, что любая структура является постоянно взаимодействующими между собой элементами, обеспечивающими тем самым свое развитие как единого целого. То есть структура организации - это тот способ, с помощью которого строятся взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивая тем самым оптимальное достижение целей организации. «Организационная структура управления» (ОСУ) является одним из ключевых понятий менеджмента, связанная с целями, функциями, процессом управления, а также с работой менеджеров и распределением между ними определенных полномочий. Весь управленческий процесс - движение потоков информации и принятие управленческих решений - протекает в рамках этой структуры. И в нем участвуют менеджеры всех уровней, категорий и специализации. Именно по структуре можно судить о том, как протекают процессы между различными элементами, и она же помогает вовремя устранить изъяны в управленческой цепочке. Сами организации могут при этом существенно различаться между собой по структуре, видам деятельности и функциям, они могут использовать какие-либо установленные правила и процедуры, по-разному соотносить централизацию и децентрализацию (уровнями принимаемых управленческих решений), но для их успешной деятельности, в конечном итоге, необходимо грамотное построение организационной структуры управления.

В настоящее время для большинства российских организаций и предприятий характерными являются следующие недостатки:

• высокий уровень замкнутости на руководителей высшего уровня структурных подразделений, неизбежно влекущий снижение эффективности управления (из-за перегруженности);
• неоправданное множество заместителей у руководителей высшего уровня, и как следствие - размытость полномочий и пересекающиеся зоны ответственности;
• слабая либо размытая работа с персоналом;
• отсутствие либо чисто формальное наличие необходимых финансово-экономических подразделений;
• неудовлетворительная информационная поддержка деятельности предприятия или организации;
• отсутствие служб по управлению изменениями и стратегическому развитию, ориентирующими на требования, которые предъявляют изменяющиеся условия внешней и внутренней среды.

В наше время наметилась тенденция в преобразовании организационного дизайна в виде уменьшения иерархических уровней управления и появления сетевых организаций. С децентрализацией управления увеличилась гибкость компаний, но параллельно с децентрализацией возникла и проблема координации работы подразделений.

Все это в целом обуславило актуальность проблемы конструирования оптимальной организационной структуры управления организации или предприятия с целью обеспечить им динамичное соответствие внешней и внутренней среде, способствовать максимально эффективному достижению конечных целей.

Изученность темы исследования. Проблемы адаптации организаций к изменившимся социально-экономическим условиям путем конструирования их организационной деятельности очень широко и подробно исследовались в работах таких зарубежных ученых, как

Проблематике проектирования организационных структур посвящены и многие разработки отечественных специалистов – как теоретические, так и методологические. Среди авторов подобных разработок можно назвать такие имена, как Акофф Р., Бодци Р., Варьяс Ю., Владимирова И.Г., Герчикова И., Евенко Л.И., Зеленевский Я., Коно Т., Крук Д., Лихциер Л., Мескон М., Мильнер Б.З., Минцберг Г., Пирязев М.М., Райченко А., Слезингер Г., Смолкин А., Румянцева З.П., Федорова Н.Н., Холл Р. и другие.

Часть из них находится в стадии разработки или является предметом научных дискуссий. В конечном счете, актуальность и степень разработанности этих проблем и определили цели и задачи данной работы.

Цель и задачи исследования. Целью данной работы является изучение процесса проектирования организационной структуры на теоретическом уровне, а также разработка мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «РГС-Мед». Реализация этой цели потребовала решения следующих задач:

- изучения понятия и сущности организационной структуры;

- изучения принципов и факторов формирования организационных структур управления;

- определения преимуществ и недостатков различных типов организационных структур;

- исследования процесса проектирования организационной структуры предприятием;

- рассмотрения существующих методов проектирования организационных структур управления и критерии оценки их эффективности;

- проведения анализа состояния организационной структуры управления предприятием ООО «РГС-Мед».;

- разработки возможных направлений совершенствования организационной структуры управления предприятием ООО «РГС-Мед».

Объектом исследования является деятельность ООО «РГС-Мед» как организационной структуры в современных условиях.

Предметом исследования является система управленческих отношений, сложившихся в результате совершенствования организационной структуры организации.

Теоретической и методологической основой данного исследования стали труды как зарубежных, так и отечественных ученых, исследующих проблемы проектирования организационных структур управления.

Инструментарно-методический аппарат исследования. Методами, которые были применены при выполнении данной работы, явились:

• метод структуризации целей;
• экспертно-аналитический метод;
• методы обработки, обобщения и анализа информации - экономический, статистический, логический, графический и другие.

Информационно-эмпирической базой исследования стали законодательные акты, регулирующие экономико-правовые отношения в области объекта исследования, данные периодической печати и данные финансово-экономической отчетности ООО «РГС-Мед».

Структура и объем работы. Структура и объем работы обусловлены целью и задачами, поставленными перед исследованием. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 47 наименований. Работа содержит 57 страниц машинописного текста и 10 рисунков.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие, значение и определение организационных структур управления

Одним из самых важных решений, предстоящих руководителю является правильный выбор организационной структуры управления. Именно структура придает предприятию или организации целостность, а эффективно организованная структура управления обеспечивает как реализацию стратегии, так и непосредственную деятельность компании. Именно структура обеспечивает устойчивость связей элементов организации, способствуя тем самым устойчивому состоянию системы в целом. Кроме того, структура является показателем организованности, представляя собой конструкцию по формальным или неформальным показателям в организации, и на этой основе управляется ею, охватывая:

• каналы власти;
• коммуникации между различными административными службами;
• работниками;
• потоки информации по всем каналам.

Термин «организационная структура управления» часто встречается не только в зарубежной, но и в российской литературе. В базовом учебнике по теории организации его автор, советский и российский экономист Мильнер Б.З. дает следующее определение. «…Организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде».¹

В книге «Основы построения организационных систем» Франчук В.И. рассматривает организационную структуру управления как «совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовальность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления». ² Автор и соавтор популярных учебников по менеджменту, Майкл Мескон, рассматривает организационную структуру управления как «логические взаимоотношения уровней управления в функциональных областях, построенных к такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации».³ В работе «Организационные структуры управления компаниями» Владимирова И.Г. дает следующее определение организационной структуры управления. Это «состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом». ⁴

Как можно видеть из вышеизложенного, исследователи организационных структур управления не пришли к единому мнению по определению данного понятия. Тем не менее, все определения термина «организационная структура управления» можно попробовать разделить на группы.

__________________________________________

Мильнер Б. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Б. Мильнер. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000 – с.104

² Франчук В. Основы построения организационных систем [Текст] / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. – с.34

³ Мескон М. Основы менеджмента [Текст]: [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. – с.331

⁴ Владимирова И. Организационные структуры управления компаниями [Текст] / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. – с.115-125.

Первая. В нее входят определения, которые отождествляют это понятие с понятием организации.К ним могут быть отнесены:

• единство ступеней и звеньев управления в их взаимной зависимости и соподчиненности (Д. Крук, Я. Зеленевский);
• состав и взаимосвязь звеньев в структуре управления (С.А. Валуев);
• формы и взаимосвязи организационного построения системы управления (Л. Лихциер).

Вторая. В ней структура управления рассматривается как система элементов управления, направленная на достижение поставленных организацией целей. Это:

• упорядоченный комплекс элементов, способных обеспечить функционирование и развитие организации (Т.А. Акимова);
• упорядоченная выстроенность задач, ролей, полномочий и ответственности, создающая условия для деятельности предприятия и достижения им поставленных целей (Б.З. Мильнер);
• комплекс взаимосвязанных организационных элементов, выстроенных в порядке их ролей в процессе реализации целей всей системы (Б.А. Лагоша, Т.Г. Дегтярева);
• комплекс взаимосвязанных организационных элементов (подразделений, должностей), состав и форма закрепления за ними задач управления, в том числе неформальное распределение связей и отношений между сотрудниками (М.М. Пирязев);
• комплекс возникающих в процессе управления связей между структурными подразделениями организации - службами, производственными звеньями, отделами и должностями (Л.И. Евенко);
• взаимосвязь составных элементов и подразделений (С. Кукура);
• состав и взаимосвязи структурных подразделений и отдельных должностей (Г. Слезингер);
• специализация, взаимосвязь и взаимная подчиненность отдельных подразделений и должностей (И. Владимирова).

Третья. В ней организационная структура управления представлена в виде процесса выполнения функций по управлению системой:

• эффективное распределение на всех уровнях управленческого аппарата целей и задач между подразделениями и работниками (Ю. Варьяс, Т. Коно);
• комплекс способов, с помощью которых процесс труда делится на отдельные задачи, а затем координируются действия по их решению (Г. Минцберг);
• устанавливаются и обеспечиваются необходимые связи между элементами системы (А. Смолкин);
• четкое распределение взаимных прав и ответственности между отдельными подразделениями (И. Герчикова);
• рациональное распределение хозяйственных решений для эффективной реализации ресурсов (И. Сыроежкин).

Четвертая. В ней организационная структура управления представлена как социальный объект:

• люди и отношения между ними зависят от их расстановки по социальным позициям (Р. Холл);
• функциональное разделение труда в социальной группе для достижения общей цели (Р. Акофф);
• практическая деятельность осуществляется в рамках организации, рассматриваемой в качестве социальной системы (А. Райченко).

Подобный анализ выделенных подходов к пониманию термина «организационная структура управления» дает возможность вычленить такие характеристики, как:

- наличие элементов, а также связей и отношений между ними;

- взаимодействие элементов для достижения цели;

- упорядоченность и подчиненность элементов, либо какой-то деятельности;

- распределение задач и функций при наличии единой цели функционирования.

Изложенное выше позволяет заметить, что в своих исследованиях различные ученые делают акцент (в той или иной мере) именно на вышеперечисленных характеристиках.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой социальную систему взаимно подчиненных и связанных между собой самостоятельных управленческих структурных подразделений, а также отдельных должностей. При этом все они выполняют функции управления посредством информационных и коммуникационных связей, а также экономических стимулов для достижения определенных целей.

При этом существует, как минимум, два аспекта, которые необходимо учитывать при рассмотрении рассматриваемого понятия.

Аспект первый. Структура управления зависит от характеристик управляемого объекта, т.е. вида деятельности, уровня техники и применяемых технологий, форм организации и способов стимулирования труда.

Аспект второй. Кроме формальной структуры, любая организация содержит и неформальную. Эта неформальная система не закреплена в каких-либо документах, но при этом оказывает довольно ощутимое влияние на поведение людей. Поэтому на практике необходимо учитывать, что любая организационная структура не является некоей «застывшей» формой, а напротив - динамичной, постоянно повторяющееся во взаимоотношениях людей распределение задач, полномочий, ответственности, влияния, связей и отношений.

Из нескольких рассмотренных определений организационных структур видна определенная закономерность – они рассматриваются авторами в качестве внутренней взаимно действующей структуры организации. Но в нее одновременно входит и множество людей, вступающих во взаимоотношения для решения различных задач. То есть, основными характеристиками любой организационной структуры могут быть названы:

• комплекс всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;
• взаимодействие и на вертикальном, и на горизонтальном уровнях;
• взаимодействие между уровнями иерархии.

По мнению всемирно признанного классика менеджмента, канадского профессора Генри Минцберга, для создания такого каркаса организации, который станет способен обеспечить ее долгое и успешное существование, необходимо обеспечить наличие пяти важнейших элементов:

• стратегии как плана;
• стратегии как позиции;
• стратегии как «ловкого приема»;
• стратегии как поведенческих паттерн (Образцов, моделей);
• стратегии как перспективы.

«Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого выбора, чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, все это следует тщательно подбирать. В итоге мы приходим к следующему выводу: дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

В зависимости от того, как происходит тот или иной выбор, получаются разные конфигурации в принципе, возможны многочисленные варианты. Но на практике, … число эффективных для большинства организаций конфигураций не столь уж велико. …За большинством тенденций, которые подталкивают эффективные организации к выбору той или иной структуры, стоит ограниченное число конфигураций. Другими словами, построение эффективной организационной структуры, а, в общем, и диагностика проблем многих неэффективных структур приводит к рассмотрению всего нескольких базовых конфигураций».¹

_______________________________

Минцберг Г. Структура в кулаке [Текст] / Г. Минцберг. - СПб.: «Питер», 2004. – с.17.

1.2. Принципы формирования организационных структур

Организация любой деятельности - это та функция, которая основывается на стратегии организации, не являясь при этом самой стратегией. Именно стратегия фирмы должна определять ее структуру.

Организационная структура управления является выражением отношения власти и подчинения, юридически закрепленных в нормативных документах (уставе предприятия, положении о структурных подразделениях, должностных инструкциях и т. п.).

В современной теории менеджмента организационная структура управления (ОСУ) строится с учетом требований наиболее эффективного управления ею как системой. Само понятие ОСУ тесно связано с соотношениями ответственности и полномочий, централизацией и децентрализацией, ответственностью и контролем, нормами управляемости, организационной политикой фирмы в целом, моделями и дизайном организационных структур. При этом важнейшим принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. И, кроме того, ОСУ должна опираться на несколько основных управленческих принципов:

1) иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

2) целеполагания, при котором ОСУ прежде всего отражает цели и задачи организации, будучи подчинена производству товаров или услуг;

3) соответствия, при котором реализация принципа соответствия полномочий и ответственности работников должны сочетаться с их квалификацией и уровнем культуры (т.е. посредством ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

4) разделения труда, которое ОСУ должна оптимально обеспечить при разделении труда между органами управления и объемом их полномочий;

5) ограничения полномочий, при котором у руководителей они ограничиваются назначением и целями организации, а также факторами внешней среды, уровнем их культуры, нормами и традициями;

6) адаптированности, посредством которой обеспечивается гибкость и быстрая реакция на изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды.

Таким образом, посредством ОСУ любой организации, предприятию предстоит решать множество задач управления, наиболее важными из которых являются:

• обеспечение координации всех функций менеджмента;
• определение прав и обязанностей всех исполнителей;
• обеспечение способности организации не только к выживанию, но и к процветанию;
• определение и выработка поведения сотрудников, а также стиля управления.

Совокупность всех звеньев управления в соответствии с занимаемыми иерархическими ступенями в структуре управления, принять называть уровнями управления. Обычно выделяют следующие уровни управления:

• институциональный – на этом уровне решаются корпоративные стратегические задачи (директор, совет директоров);
• управленческий – на нем решаются стратегические и тактические функциональные задачи (руководителя функциональных подразделений);
• технический – на данном уровне решаются оперативные и тактические задачи (начальники отделов, цехов, мастера и т.д.).

Между уровнями отношения поддерживаются посредством связей, которые подразделяются на:

• вертикальные и горизонтальные;
• линейные и функциональные;
• формальные и неформальные;
• прямые и косвенные.

Вертикальные связи (иерархические, субординационные) являются связями руководства и подчинения. В их необходимости нуждается наличие иерархичности управления (если существует несколько уровней управления). Данные связи являются каналами передачи информации – распорядительной, отчетной.

Горизонтальные связи (равноправные звенья управления) являются связями по согласованию между равными по положению и статусу частями либо членами организации. Главной их задачей является обеспечение наиболее эффективного взаимодействия всех частей организации при разрешении возникающих проблем.

Структура управления содержит также линейные и функциональные связи.

Линейные – это связи относительно принятия и реализации управленческих решений и движение информации между линейными руководителями (лицами и структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации в целом).

Функциональные – это связи, которые связаны с самими функциями менеджмента (планированием, финансированием, производством, маркетингом и пр.). Они носят рекомендательный характер в пределах взаимодействия определенной функции управления.

Формальные связи являются связующим звеном между отдельными сотрудниками посредством тех правил и процедур, которые установлены в компании.

Неформальные связи – это взаимодействия посредством личных контактов сотрудников друг с другом.

Прямые связи являются непосредственными взаимодействиями между собой как структурных подразделений, так и их сотрудников в процессе управления.

Косвенные связи осуществляются посредством взаимодействия между собой смежных подразделений, и этот результат влияет на деятельность других подразделений (или сотрудников) предприятия.

Поскольку сама совокупность внешних и внутренних факторов всегда является уникальной (даже во внешне схожих структурах), то попытки слепо копировать структуры управления преуспевающих организаций желаемого результата, как правило, не дает.

Уровней иерархии в управлении, отражающих взаимодействие и соподчиненность элементов организации, может быть несколько, поэтому их в этом случае делят на несколько звеньев. Наибольшую ответственность несут руководители высшего звена, отвечая за деятельность всей организации. В коммуникации (передаче информации между руководителями высших и низших звеньев) особую роль играют руководители среднего звена. Младшие начальники (непосредственно руководящие деятельностью работников) являются низшим звеном.

Количество уровней управления определяется наличием нескольких факторов:

• персонал, его численность и состав;
• произведенная продукция, ее номенклатура и объем;
• технологический процесс, уровень его развития.

Любая организационная структура – это сложный механизм взаимодействия, и если изменения происходят на каком-то из уровней, то должны пересматриваться связи и на других уровнях. То есть, при добавлении нового звена обязательно прописываются задачи, которые предстоит решать новому звену – какому подразделению оно будет подчинено, с какими будет взаимодействовать по вопросам обмена информацией, общая численность работников, место данного звена на иерархическом уровне и пр. Необходимо также учитывать, что общее количество уровней должно соответствовать поставленным перед ними задачам. Наибольшей проблемой является образование огромного количества связей, приводящее к замедлению процессов принятия решений – это ухудшает качество работы организации. Проектирование любой структуры требует стремления к наименьшему количеству связей по уровням управления. ОСУ должна быть конкретной и понятной всем сотрудникам организации. Все решения и изменения должны оперативно доводиться до сведения всех исполнителей, а ответственность за доведение подобной информации должно нести не только высшее звено, но и руководители структурных подразделений. Одним из факторов определения эффективности работы является влияние на объект управления, а также соответствие каким-либо требованиям.

К структуре управления предъявляются следующие требования:

• ориентирование на решение целей и задач, стоящих перед организацией;
• разработка планов будущего стратегического развития;
• увеличение скорости принятия решений и доведения необходимой информации при изменении внутриструктурных подразделений и взаимодействии необходимых связей;
• соотношение между конечными результатами и затратами на содержание аппарата управления.

Любая организационная структура включает в себя 6 основных элементов.

1. Иерархия подчинения (ветви делегирования). Она представляет собой «вертикаль власти», начинающаяся от руководителя и заканчивающаяся исполнителями (штатом сотрудников). Подобная система иллюстрирует подчинение (кто и кому) в данной организации.

2. Область контроля (объем ответственности). Данный элемент определяет то количество работников, которыми способен единовременно и продуктивно управлять менеджер. Чем выше соотношение количества работников к руководителю, тем больше ответственности и уровня контроля.

3. Централизация власти. Эта составляющая демонстрирует, кто принимает решения в конкретной компании. Если центров власти несколько, система считается децентрализованной. Если один – централизованной.

4. Разделение труда (специализация). Это степень «дробления» компании на различные должности, в том числе рабочие места. Там, где специализация высока, сотрудники получают в перспективе возможность занять более высокую позицию на каком-то профильном поле, выполняя определенные задачи, что положительно влияет и на мотивацию сотрудников, и на деятельность компании в целом (повышаются показатели производительности персонала, качество продукции или услуг). В этом отличие от компаний с низкой специализацией, где сотрудникам приходится выполнять довольно широкий спектр задач.

5. Формализация (как и специализация) является определяющим компонентом структуры функционирования организации. Отличием является только степень, в которой работа и задачи работника управляются нормами (либо иными механизмами).

Официальная система управления служит для отделения работника от занимаемой должности – одинакового ими восприятия какого-либо поста, вне зависимости от того, кем он в данный момент занят. Напротив, неофициальная система управления делает акцент на личности, позволяющему работнику развить его собственные способности, вкладывая что-то новое в свои обязанности в соответствии с занимаемой им должностью.

6. Департаментализация. Это процесс распределения разных видов деятельности (включая резервы) по разным производственным объектам для выполнения как поставленных целей, так и организационных задач. При этом группы работников в процессе деятельности практически не взаимодействуют друг с другом (при строгой департаментализации). Свободная департаментализация предполагает частое пересечение по работе, в том числе и помощь друг другу при необходимости.

Достаточно часто сам вид департаментализации (разбивка штата сотрудников на профильные группы) является определяющим компонентом характеристики строения организации. К примеру, работники разделены по выполняемым функциям (сбыт, маркетинг и пр.). Такая организация имеет функциональную организационную структуру.

Организационная структура предприятия является некоей концептуальной схемой, собирающей вокруг себя определенную группу людей, и в то же время является той основой, которая служит базой для определенного функционала.

Иными словами, это информационная инструкция для пользователя, объясняющая строение компании, принципы ее работы, описание процесса принятия решений, а также ее лидера.

Организационная структура управления является внутренней конструкцией любой производственно-хозяйственной системы – это как бы способ организации отдельных элементов в некую систему, имеющих при этом устойчивые между собой связи и взаимоотношения. ОСУ – это не только основа существования количественно обусловленной системой управления, но и определенной формой, внутри которой не только происходят изменения, но и зреют предпосылки перехода всей системы в новое качество.

Поэтому необходимость разработки организационной структуры управления обусловлена следующими моментами.

1. Организационная конструкция строения показывает направление движения компании. Ее «прозрачность» является инструментом упорядоченного принятия решений и преодоления возникающих противоречий.

2. ОСУ является связующим звеном между участниками и поэтому люди, вошедшие в группу, становятся обладателями ряда специфических черт. При этом сама группа тоже имеет некоторые особенности.

3. Разработка и формирование организационного порядка – это неизбежность, поскольку любая компания имеет определенную структуру.

Таким образом, основополагающими принципами формирования организационных структур являются следующие:

• обеспечение равновесия между жесткостью иерархического деления и пластичностью при принятии решений. Формируемая структура должна стать активной и адаптированной как к самостоятельной организации, так и к самостоятельной постановке целей;
• внутриорганизационные манипуляции должны иметь постоянный и цикличный характер, чтобы не возникала необходимость в разработке новых операций;
• каналы передачи или распространения управленческих решений должны быть максимально короткими и приниматься с учетом компетенции, ответственности и открытости данных;
• распределение ответственности должно происходить с учетом производимых манипуляций.

ВЫВОД

Все принципы и методы построения организационной структуры предполагают, в первую очередь, системный подход и теоретико-методологическую базу подхода к формированию организационно-экономических структур по управлению. Поскольку структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники, выполняющие разные функциональные обязанности, являются элементами организационной структуры, то за счет всех этих элементов организация приобретает конкретное структурное наполнение. В итоге и происходит реализация управленческого процесса. Главными принципами современного системного подхода к построению всей системы управления можно обозначить следующие:

1) при проектировании должны быть приняты во внимание абсолютно все управленческие задачи;

2) должна быть обеспечена четкая взаимосвязь всех функций и задач управления;

3) должны быть сформированы связи и отношения между звеньями организации чтобы четко координировать их деятельность.

Все вышеперечисленное потребует разработки поэтапной технологии проектирования организационной структуры, в том числе детального анализа и обозначения всей системы целей, а также продуманного выделения структурных подразделений и форм координации их деятельности (либо взаимодействия).

1.3. Типы структур и их характеристика

В процессе эволюции организационная структура предприятий претерпела множество метаморфоз, что позволяет их определенным образом типизировать.

Неформальная организационная структура практически не имеет конкретного описания, поскольку возникает внутри коллектива в процессе взаимодействия работников. Она базируется на личных приоритетах в зависимости от ценностей и норм. В ней отношения зачастую жестче, чем в формальной, а скорректировать или преобразовать подобные отношения бывает просто невозможно.

Формальная – в ней внутренняя и иерархия, и внутриколлективные связи закреплены правовыми предписаниями, учитывающими принципы, ориентиры и эталоны производства. К тому же полностью обезличены.

Механистическая, или бюрократическая структура представляет собой довольно жесткую иерархию в виде пирамиды управления, работающей, как хорошо отлаженный механизм. В ней доминируют вертикальные взаимосвязи и большое количество отделов по горизонтали. Характерным является административный метод управления с единым руководящим центром, самостоятельно принимающим большинство управленческих решений. Подобная схема достаточно сложна, а взаимодействия между сотрудниками жестко упорядочены и ограничены приказами и регламентом.

Органистические структуры были названы по аналогии с деятельностью живой клетки и являются более гибкими, способными к адаптации. Характеризуются небольшим количеством управленческих уровней, инструкций и правил, а также большей самостоятельностью в принятии решений, особенно на низовом уровне. Для них также характерен партнерский стиль общения и коллегиальное принятие решений (рис. 1).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ФОРМАЛЬНЫЕ

Механистические

Линейные

Функциональные

Линейно-масштабные

Линейно-функциональные

Механистические

НЕФОРМАЛЬНЫЕ

Органистические

Программно-целевого типа

«Новые» организационные структуры: - модульные - венчурные - предпринимательские - атомистические

Дивизиональные

Рисунок 1. Типы организационных структур управления

Подавляющее большинство организаций и предприятий на практике используют такие формализованные механистические схемы строения компании.

1. Линейная. Для нее характерно жесткое иерархическое деление и горизонтальные связи в форме контроля низшего звена со стороны высшего. Принятие решений осуществляется руководителем компании единолично, в том числе и управление штатом сотрудников. Подобная схема по большей части используется небольшими организациями, выпускающими простую продукцию (рис. 2).

Ее преимущества:

• простая организационная структура;
• формирование образцовой дисциплины при помощи строго регламентированного процесса управления;
• прозрачная система ответственности и правления;
• своевременные и результативные действия обеспечивает оперативность принятия решений;
• наличие перспективы подъема по карьерной лестнице для добросовестных работников;
• гибкость в принятии решений за счет единоличного руководства.

Ее недостатки:

• возможность влияния на руководителя;
• отсутствие специализации (основная проблема);
• высокий уровень постоянной загруженности руководителя;
• самостоятельность в принятии решений;
• жестко регламентированное движение коммуникаций (сверху вниз);
• возможность использования руководителем своего служебного положения в личных целях.

Рисунок 2. Линейная структура

2. Линейно-штабная. Практически идентична линейной с единственным отличием – наличием у руководителя дополнительного штаба. Задачами такого штаба является сбор и анализ данных, формулирование управленческих задач и решений (на основе мониторинга результатов). Работники такого отдела в принятии решений не участвуют, обеспечивая руководителю лишь информационно-исследовательскую поддержку, снимая с него, таким образом, часть нагрузки (рис. 3).

Рисунок 3. Линейно-штабная структура

Ее преимущества:

• задачи оперативно решаются работниками;
• управляющие фокусируются на решении конкретных задач;
• при решении определенных задач сотрудники стимулируются посредством ответственности и специализации;
• восприятие сотрудниками, делающими свой вклад в работу, собственной значимости и нужности;
• минимальное сопротивление при смене организационной структуры.

Ее недостатки:

• высокий уровень риска возникновения путаницы в коллективе;
• невысокий уровень знаний, тормозящий стремление к результату;
• замедление или приостановка работы вследствие разногласий между сотрудниками;
• финансовые затраты на содержание данной организационной структуры значительно выше, чем у линейной;
• низкая скорость принятия решений.

3. Функциональная организационная структура. Ее главной характеристикой является разделение работников на группы в соответствии с выполняемыми ими функциям (рис. 4).

 

Рисунок 4. Функциональная структура

Ее преимущества:

• высокий уровень специализации;
• «прозрачность» структуры иерархической лестницы;
• регламентированность показателей ответственности;
• довольно высокая продуктивность и оперативность;
• отсутствие необходимости дублировать работу;
• равная важность всех функций.

Ее недостатки:

• возникновение препятствий в коммуникационных процессах;
• преимущество акцентов на работниках, а не самой организации;
• вероятность субъективности, ошибочности и нерезультативности решений, принимаемых одним человеком;
• отсутствие коллективной работы подразделений или работников;
• усложнение процессов руководства при расширении компании;
• незнание работниками того, чем занимаются их коллеги.

4. Дивизиональная организационная структура (рис. 5). Ее особенностью является большое количество структурных подразделений. Работники разбиты на отдельные группы по различным признакам.

Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура располагает довольно обширной автономией отдельных подразделений (дивизионов). Такой дивизион может выпускать какой-то определенный вид продукции, работать на определенной территории либо на каком-то особом рынке. Дивизионы структурируются, как правило, по одному из критериев:

- по производимой продукции, услугам, изделиям (мультидивизионная организация);

- по ориентации на потребителей какой-то определенной группы (потребительская специализация);

- по территориям обслуживания (региональная специализация);

- по большим группам потребителей либо нескольким рынкам (рыночная управленческая структура);

- по регионам и видам продаваемой в них продукции (глобальная продуктовая структура);

- по видам продукции и регионам (глобальная региональная структура).

Ее преимущества:

• должность управляющего предполагает не только свободу, но и высокий уровень ответственности;
• процесс подготовки менеджеров максимально упрощен;
• мобильность и прогрессивность подразделений, наличие возможности оперативно реагировать на нужды и желания центрального аппарата;
• наличие хорошо развитой коммуникативной связи между руководителями и их подчиненными.

Ее недостатки:

• слабая связь между подразделением и головным офисом, что может привести к ослаблению контроля и, как следствие, к убыткам;
• слабая связь между отделами внутри подразделений;
• возможность ограничения реагирования дивизиона на требования потенциальных клиентов, вследствие чего подобная схема приемлема лишь в условиях непрерывного развития компании.

5. Продуктовая (товарная) структура. Рабочий процесс в данной структуре выстраивается вокруг разнообразных товаров. Подобная конструкция построения оптимальна для тех организаций, которые занимаются розничным сбытом широкого спектра производимых промышленных или продовольственных товаров.  

Рисунок 6. Продуктовая структура

Ее преимущества:

• возможность легко закрыть «мертвую» структурную единицу;
• возможность у любой структурной единицы стать самостоятельным подразделением;
• оперативность и простота принятия решений;
• независимость лиц, принимающих решения;
• высокий уровень показателей рентабельности и продуктивности.

Ее недостатки:

• автономно функционирующие структурные единицы лишаются возможности прихода к организационным целям;
• наличие нездоровой конкуренции между подразделениями;
• неравнозначность структурных единиц;
• препятствия нормальному развитию компании вследствие большого количества уровней организации;
• большой ценовой разброс при сбыте определенных товаров.

6. Рыночная структура. В соответствии с ее организационной структурой работников группируют в соответствии с той рыночной базой, на которой функционирует компания. При одновременной работе на разных рынках каждая группа считается отдельным подразделением.

Рисунок 7. Рыночная структура управления

Ее преимущества:

• персонал и потенциальные покупатели говорят на «одном языке»;
• общедоступность предлагаемого продукта;
• возможность решения всех проблем в одном месте (на конкретном рынке);
• возможность оперативного выполнения актуальных задач;
• возможность «выброса» на профильные рынки товарных новинок.

Ее недостатки:

• высокая внутренняя конкуренция среди работников;
• высокий риск возникновения разногласий при поиске решений;
• неравенство представленных рынков;
• слабая, а иногда и отсутствующая связь между руководителем и подчиненными;
• риск злоупотребления работниками служебных полномочий (не по назначению).

7. Географическая (региональная) структура. Дочерние компании крупных организаций базируются на метах нахождения филиалов (рис. 8).

 

Рисунок 8. Географическая (региональная) структура

Ее преимущества:

• высокий уровень развития коммуникативной связь между работниками филиала;
• высокая приспособляемость местных работников к локальным особенностям (географическим, культурным и пр.);
• наличие строгой отчетности в работе конкретных рынков;
• доверие местных (потенциальных) покупателей к продавцам, говорящим на их родном языке;
• обдуманность решений;
• возможность удовлетворения нужд покупателей в определенных областях за счет «выброса» на рынок как качественно нового, так и модифицированного старого продукта.

Ее недостатки:

• риск образования аномальной конкуренции между региональными филиалами;
• наличие регионально отличающихся этических норм и принципов компании;
• слабая или отсутствующая связь между филиалами и их представителями;
• затрудненный сбор данных о работе и доходах каждого филиала;
• высокий риск плохих отношений между представителями дочерних компаний из разных регионов.

8. Матричная организационная структура. Эта разновидность сочетает функциональную и продуктовую схемы построения, их сильные стороны. Это позволяет обеспечить особенно высокую рентабельность. Специфика заключается в одновременном подчинении персонала нескольким одинаковым по статусу руководителям.

В пределах данной организационной конструкции руководителями мониторятся данные функциональных сторон проекта (в том числе их модификации). Но полномочия менеджеров ограничены, так как руководителем проекта все же остается начальник подразделения (рис. 9).

Рисунок 9. Матричная структура

Ее преимущества:

• отсутствие временной занятости;
• осуществление руководства начальником дивизиона;
• бремя полной ответственности несет руководитель;
• постоянное общение руководителя с исполнителями является залогом успешности проекта;
• принятие решений начальником подразделений;
• оказание влияния на процесс работы со стороны менеджера проекта, который никому не подконтролен.

Ее недостатки:

• велик риск образования апатичности в коллективе;
• отсутствие тотальной власти у менеджера;
• отсутствие у менеджера проекта возможности предоставления отчетности о проведенной работе;
• наличие высокого риска снижения продуктивности работы при отсутствии контроля;
• вывод за пределы компетенции менеджера проекта таких важных функций, как контроль нагрузки и постановка приоритетных задач.

Внедрение матричной схемы в компании с высоким уровнем корпоративной культуры и профессионализмом работников позволило бы получить наилучший эффект. Во всех других случаях становится высоким риск нарушения организации управления (к примеру, у компании «Toyota» на внедрение подобной структуры ушло около 10 лет!).

ВЫВОД

Сравнение представленных выше типов структур позволяет утверждать, что усложнение организации производства приводит не только к увеличению связей подчиненности, но и к наращиванию функционально-координационных связей. Если при первичном структурировании происходит непосредственная организация предприятия, то при дальнейших структурных преобразованиях целью становится адаптация структуры к новым производственным задачам. При этом подобные преобразования отвечают обновлению планирования и повышают координацию работы структурных подразделений, что и подтверждает само функциональное значение организационной структуры:

- организовывать;

- планировать;

- координировать.

Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ ООО «РГС-МЕД ПОЛИКЛИНИКИ»

2.1. История компании ООО «РГС-Мед»

Официальное название компании - ООО «РГС-Мед». Поликлиника РГС-Мед является многопрофильной медицинской организацией, осуществляющей широкий спектр своей деятельности:

- комплексную консультативно-диагностическую;

- лечебную;

- профилактическую медицинскую помощь.

Полное наименование компании - Общество с ограниченной ответственностью «РГС-Мед».

Дата государственной регистрации: 10 июня 2004 года.

Учредителем компании является Публичное акционерное общество «Страховая компания «Росгосстрах».

Открытие отделения ООО «РГС-Мед» в городе Ухта в 2006году.

Открытие отделения ООО «РГС-Мед» в городе Воркута в 2011году.

Открытие стационара в г. Сыктывкар в 2018г.

Филиалы ООО «РГС-Мед» есть также в городе Тверь.

В столице Республики Коми, городе Сыктывкаре компания начала свою работу с сентября 2004 года.

С 2011 года в городе Воркута был открыт филиал ООО «РГС-Мед» - Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед». Данный медицинский центр осуществляет достаточно широкий спектр профилактических и лечебно-диагностических услуг для взрослого населения. В поликлинике трудится свыше 500 сотрудников, из которых 78 человек – врачи различных профилей специализации. Все врачи имеют солидный стаж работы, первую и высшую квалификационную категории, в том числе ученые степени кандидатов и докторов медицинских наук.

Запись на прием к специалисту ведется ежедневно (кроме воскресенья) – как по телефону, так и непосредственно в регистратуре.

Целью компании является обеспечение населения Республики Коми доступной, квалифицированной и качественной медицинской помощью с использованием новейших медицинских технологий.

Миссией компании является достижение общей цели, направленной на удовлетворение потребностей пациентов в здоровье, повышения качества жизни населения посредством оказания доступной, высококвалифицированной медицинской помощи. Кроме того, компания стремится к осуществлению непрерывного движения к идеальному качеству услуг и стремлению оказывать всемерную помощь каждому пациенту, даря людям здоровье, надежду, улыбку и добро.

2.2. Территориальная сфера деятельности компании и предоставляемые медицинские услуги

Компания осуществляет свою деятельность в нескольких регионах Республики Коми:

• в городе Сыктывкаре – поликлиника, стационар и детское отделение;
• в городе Ухта – поликлиника;
• в городе Воркута – поликлиника.

Клиника «РГС-Мед» осуществляет прием граждан к специалистам самых востребованных профилей. Прием ведут: терапевты, эндокринологи, ревматологи, хирурги, травматологи, педиатры и ортопеды.

В Воркутинском отделении поликлиники ООО «РГС-Мед», кроме того, работает кабинет диагностики, в котором можно пройти обследование следующих основных систем организма: сердца, головного мозга, сосудов, щитовидной и поджелудочной желез, грудной клетки, печени, селезенки, лимфатических узлов, органов брюшной полости и малого таза, суставов.

Основными функциями являются:

1. Привлечение пациентов в поликлинику, их прикрепление к данному учреждению.

2. Ведение прикрепленных пациентов, проведение процедур диспансеризации, медосмотров, контроль общего состояния пациентов.

3. Введение дополнительных платных программ обслуживания в поликлинике - «Женское здоровье», «Здоровая спина» и т.п.

4. Оказание отдельных как разовых, так и регулярных медицинских услуг (уколы, различные лечебные и профилактические процедуры, массаж и пр.).

2.3. Нормативно-правовая база

Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед», как и любое медицинское учреждение, руководствуется самыми разными документами. Документооборот, унифицированные формы документации, нормативно-правовое регулирование базируются, в том числе, на Федеральном законе №323 «Об основах охраны здоровья граждан». При осуществлении медицинской помощи учитываются и множество других документов, регламентирующих деятельность медицинской организации. Это:

• Закон об обязательном медицинском страховании;
• Закон о защите прав потребителей;
• Постановление о программе государственных гарантий оказания гражданам бесплатной медпомощи на соответствующий год;
• Правила предоставления клиниками медицинских услуг на платной основе;
• Порядок и стандарты медицинской помощи;
• Санитарные требования к медицинским учреждениям;
• Политика информационной безопасности и др.

Кроме того неотъемлемой частью лечебно-диагностического процесса в Воркутинском отделении поликлиники ООО «РГС-Мед» являются документы, в которых отражены правовые отношения между пациентом и учреждением, клиникой и страховой компанией. Весь контроль объема, сроков и качества медицинской помощи, предоставленной по ОМС, осуществляется на основе документальных доказательств. Расчет за полученные услуги происходит также на основании медицинских документов.

Основополагающими руководящими документами, регламентирующими порядок организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности Воркутинского отделения поликлиники ООО «РГС-Мед», являются:

• Лицензия;
• Положение о политике информационной безопасности информационной системы по обработке персональных данных;
• Постановление правительства Российской Федерации от 30 июля 1994г. №890 «О государственной поддержке развития медицинской промышленности и улучшения обеспечения населения и учреждений здравоохранения лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения»;
• Распоряжение Правительства РФ от 10.12.2018 №2738-р «Об утверждении перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов на 2019 год, а также перечней лекарственных препаратов для медицинского применения и минимального ассортимента лекарственных препаратов, необходимых для оказания медицинской помощи»;
• Постановление правительства Российской Федерации от 4 октября 2012 г. №1006 «Об утверждении правил предоставления медицинскими организациями платных медицинских услуг»;
• Постановление правительства Республики Коми от 25 декабря 2012 г. № 624 «Об утверждении территориальной программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на территории Республики Коми на 2013 год и на плановый период 2014 и 2015годов»;
• Территориальная программа государственных гарантий на 2016-2019 гг.;
• Перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов на 2016-2019 гг.;
• Закон о социальной поддержке населения в Республике Коми;
• Приказа Минздрава №834н «Об утверждении унифицированных форм документов, используемых в медорганизациях, оказывающих помощь амбулаторно, и порядков их заполнения»;
• Основные положения, порядки, памятки, правила, регламентирующие работу с пациентами в ООО «РГС-Мед» утверждены соответствующими приказами ООО «РГС-Мед»;
• Условия и порядок оказания медицинской помощи в рамках программы ОМС в поликлинике ООО «РГС-Мед»;
• Приказ № 173/1 от 25 июля 2012 года «Об информированном добровольном согласии на медицинскую помощь»;
• Кодекс сотрудников поликлиники.

Поскольку на данный момент отсутствуют единые нормативно-правовые документы, которые определяли бы перечень и виды документации, можно выделить основные, используемые в Воркутинском отделении поликлиники ООО «РГС-Мед»:

1) учетную медицинскую документацию – медкарту, индивидуальную карту беременной (роженицы), выписку из медкарты, заключения, справки, дневник работы врача. Это та первичная документация, которая отражает состояние пациента, врачебные назначения;

2) отчетную медицинскую документацию, т.е. тот перечень документов установленной формы, содержащий информацию о деятельности поликлиники, заболеваниях и др., периодически предоставляемую органам исполнительной власти в установленные сроки. Формы подобной отчетности, как и сам характер сведений (к примеру, о дозах облучения при рентгенобследованиях и пр.), сроки, порядок заполнения утверждается Росстатом. В случаях необходимости предоставления дополнительных форм отчетности для ведомственных учреждений, то они утверждаются местными органами власти.

Формы медицинской документации утверждаются на основании Приказа Минздрава №834н «Об утверждении унифицированных форм документов, используемых в медорганизациях, оказывающих помощь амбулаторно, и порядков их заполнения». Но некоторые формы регламентируются другими правовыми актами. Правила оформления документов устанавливаются для каждого вида отдельно, поскольку единого нормативного акта, касающегося оформления, не существует.

2.4. Структура ООО «РГС-Мед»

Структура управления ООО «РГС-Мед» является дивизиональной.

Дивизиональная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - структура управления компанией, в которой четко разделены:

• управление отдельными функциями;
• управление отдельными направлениями;
• управление отдельными услугами по регионам.

Данный тип структуры сочетает в себе централизованную координацию, но сам контроль деятельности осуществляется по принципу децентрализованного управления. Дивизиональная система управления в данном случае включает в себя крупные автономные медицинские подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность.

В данном случае Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед» является структурным подразделением ООО «РГС-Мед», т.е. одним из его дивизионов. И его деятельность производится по критерию региональной специализации, т.е. структурирована по обслуживаемой территории в городе Воркута.

Таким образом, заместитель генерального директора филиала является руководителем, осуществляющим контроль деятельности только в своем дивизионе ООО «РГС-Мед» - поликлиники в городе Воркута. Он организует работу персонала поликлиники и несет полную ответственность за ее состояние и ее деятельность А также подчиняется непосредственно генеральному директору ООО «РГС-Мед» в городе Сыктывкаре.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Анализ системы управления и рекомендации по повышению эффективности функционирования организации

Еще совсем недавно все частные организации, работающие в сфере медицины, претерпели серьезные изменения. Главный врач (специалист) трансформировался в менеджера, призванного решать управленческие вопросы, попутно совершенствуя необходимые для этого умения и навыки. Руководство частной клиникой вообще отличается достаточно высокой степенью гибкости, но и промахи, совершенные на данном поприще, особенно критичны.

Статистические данные говорят о том, что низший порог рентабельности предприятий в сфере медицины составляет 14%. Причем этот уровень даже превышает рентабельность некоторых супермаркетов. Но каким образом усовершенствовать управление в данной сфере, пока никто не берется определить.

Некоторые эксперты считают, что руководство медицинским центром или клиникой осуществляется по правилам, единым для менеджмента в целом. То есть, практически отсутствует разница между руководством в области медицины и других сферах.

С другой стороны, поскольку медицинские услуги являются одними из саамы востребованных, руководство такими заведениями осложняется высокой конкуренцией. И знаний в области базового менеджмента управленцу в данной сфере не хватит, поскольку для сформированного менеджмента в этой области руководителю необходимо понимать как суть медицинских услуг, так и состояние пациентов в целом. И в этом случае оказание услуг, сочетающих в себе медицину, психологию, этику и грамотное управление, и составляет, в конечном итоге, принципиальное отличие данного бизнеса от бизнеса других направлений.

Итогом разработок, направленных на управление предприятиями в сфере медицины, и появился термин «медицинский менеджмент». Его целью как явления, заключается в закреплении особенностей руководства специализированными центрами вне зависимости от их направления работы, поскольку управление должно иметь равную связь как с качеством сервиса, так и с качеством предоставляемых услуг. В прямой зависимости от упомянутых параметров и находятся как успех компании, так и самочувствие пациентов.

Успешная работа медицинского учреждения напрямую зависит от работы медицинского персонала, которая должна быть слаженной и результативной. Но медики издавна привыкли работать не в команде, а поодиночке, и данная привычка до сих пор дает о себе знать.

То есть, маркетинг в медицине имеет свои тонкости и особенности, которые напрямую связаны с привычками и поведением персонала. Все равно существуют сотрудники, часто меняющие клиники с целью найти место «потеплее», или те, кто не готов отдавать деньги клиента в кассу, пытаясь принимать оплату у себя в кабинете. Часть из них эксплуатируют оборудование клиник в личных целях – бесплатно обследуют близких и знакомых, несмотря на то, что это не предусмотрено условиями заключенных с ними контрактов.

Нередко дает о себе знать и «звездная болезнь» отдельных врачей, считающих себя центральными фигурами. То есть, всех остальных сотрудников (программистов, санитарок, медсестер, бухгалтеров, регистраторов и пр.) они считают некими «нахлебниками», существующими исключительно за их счет. Профессиональное управление медицинским центром предусматривает противодействие подобному отношению.

При этом отсутствие планирования на любой стадии работы частного медицинского учреждения приводит порой к печальным результатам. Между тем, основными составляющими данной системы являются:

- планирование системы менеджмента (определение его миссии);

- создание политики в области развития на каждые 3-5 лет, а целей в той же области – на год, что очень важно для дальнейшего развития предприятия;

- определение организационной структуры клиники;

- разработка документа, который отражает иерархию персонала;

- в соответствии с выработанной схемой организационной структуры издается штатное расписание работы персонала.

На мой взгляд, работа Воркутинского отделения поликлиники ООО «РГС-Мед» пока не перешла на принципиально новый уровень. Я имею в виду отсутствие хорошо спроектированного информационного сайта, который позволил бы увеличить показатели работы поликлиники в несколько раз.

Первым направлением на этом пути является техническое состояние информационного ресурса. Коды и платформы, на которых должен работать подобный сайт, обеспечили бы скорость загрузки сайта и, как следствие – восприятие пользователями и поисковиками. Это тот фундамент, на котором будет строиться дальнейшее продвижение всей работы. Если с фундаментом проблемы, то и смысла строить работу дальше просто нет.

Вторым направлением является оптимизация под поисковые системы (SEO). С помощью SEO мы задаем поисковику запрос о том, на каких конкретных страницах идет речь об определенных ключевых запросах. В качестве благодарности сайт поликлиники высоко ранжировался бы поисковиком.

Третьим направлением, самым непростым и недооцененным, является семантический подбор поисковых запросов, по которым продвигался бы подобный сайт. Чтобы это осуществить, необходимо хорошо разбираться в том, что представляет собой целевая аудитория, какие потребности или боли ее беспокоят, и самое главное - то, какую помощь вы способны такой аудитории оказать. Причем поисковые запросы вовсе не обязательно должны быть связаны с вашими услугами. Главное – заполучить на сайт именно свою целевую аудиторию. А предложение услуг может быть сделано уже после того, как пользователи пришли на ваш сайт.

Четвертым направлением является создание полезного контента (статей, видео, инфографики и т.д.) под те запросы, которые были отобраны на предыдущем сайте.

Пятым направлением является конверсия, то есть то, без чего любое число посетителей сайта бесполезно. Если посетители не трансформируются в реальные заявки или звонки, то предыдущие действия не будут иметь никакого смысла. Но главным является то, что во всех точках касания на сайте должно быть предложение, вызывающее интерес вашей целевой аудитории с предельно ясным указанием, что делать следующим шагом.

В Воркутинском отделении поликлиники ООО «РГС-Мед» не была до сих пор сделана и еще одна важная вещь. Для эффективного управления медицинским персоналом, которое требует выделения ключевых показателей для каждой категории специалистов, необходима разработка положения об оплате труда специалистов с учетом показателей результативности. Положение об оплате труда специалистов существует, но такой ключевой показатель в нем отсутствует.

Слабо поставлена и работа по созданию и укреплению необходимого имиджа поликлиники, в том числе эффективной коммуникации. Весьма важной является и политика объективного и обоснованного с экономической точки зрения ценообразования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Традиционный менеджмент, применяемый в течение многих лет в нашей стране, сменился новым, более усложненным (и продолжающим усложняться). В силу главной тенденции развития в последнее десятилетие - применения экономических методов управления, современный менеджмент стал неотъемлемой частью управленческой практики организаций и предприятий. Использование подходов и технологий, доказавших свою эффективность в хозяйственных структурах западных стран, связано именно с экономической составляющей управленческих методов. Но основным вопросом на сегодняшний день является определение того, насколько эффективно применение современного менеджмента в коммерческих организациях, цель которых – получение прибыли. Данная задача особенно важна для тех организаций, которые получили право на ведение хозяйственной деятельности. В подобных организациях проблемы повышения эффективности определяются в подавляющем большинстве именно организованностью всей системы управления, напрямую зависящую от четкой управленческой структуры.

Возросшие требования к формированию управленческих структур обусловлены не только увеличением размеров предприятий и организаций, но и усложняющимися технологиями, а также необходимостью владения управленческими навыками. Все решения по финансовым, экономическим и организационным вопросам готовятся и вырабатываются профессиональными специалистами по организации управления, осуществляющими, в том числе, наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

Объектом исследования данной работы являлось Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед», являющуюся одним из структурных подразделений ООО «РГС-Мед».

Исследование позволило сделать следующие выводы.

1. В целом ООО «РГС-Мед» имеет дивизиональную структуру управления. Выбор данного типа структуры обусловлен наличием такого критерия структурирования, как региональная специализация по территории обслуживания. Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед», как уже было сказано выше, является одним из структурных подразделений, работает на своей территории (город и окружающие его поселки, прилегающие к шахтам).

2. Организационная структура ООО «РГС-Мед» в целом:

• отражает четкую субординацию органов управления, закрепленную в положениях о структурных подразделениях;
• отражает четко обозначенную технологию управления структурными подразделениями;
• органически связывает структуру и функции управления;
• осуществляет интеграцию вертикального (профессионального и функционального) разделения труда;
• обеспечивает автономное руководство руководителям своих структурных подразделений с высоким уровнем ответственности;
• обеспечивает мобильность и прогрессивность структурных подразделений;
• обеспечивает хорошую коммуникативную связь между руководителями;
• структура рассматривается руководством с позиций целевого подхода.

3. Вся организационная структура как ООО «РГС-Мед», так и Воркутинского отделения поликлиники ООО «РГС-Мед» является гибкой, адаптированной к изменению ранжирования целей.

4. Недостатками организационной структуры ООО «РГС-Мед» являются:

• недостаточно сильная информационная система;
• с увеличением потока клиентов Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед» не успевает обеспечивать необходимой информацией персонал – как врачей, так и медперсонал;
• увеличение из-за возросшего потока клиентов объемов бумажной работы - отчетности и пр., что увеличивает и без того возросшую нагрузку как на врачей-специалистов, так и на медперсонал;
• возросший поток клиентов, в том числе и потенциальных, выявил тенденцию ограничения перечня и объема медицинских услуг, предоставляемых дивизионом. То есть дивизион следует расширять, иначе не избежать ощутимых убытков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т. А. Теория организации: учебное пособие для вузов/ Т.А Акимова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.
2. Акофф Р. Акофф о менеджменте/Р. Акофф. - СПб: Питер, 2002. - 448 с.
3. Акофф Р. Искусство решения проблем: пер. с англ./Р. Акофф. - М.: Мир, 1982. - 224 с.
4. Анненкова А.А. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами /А.А. Анненкова, П.А.Бабошкина, Н.И. Горбачев и др. / Под ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: СИБПРИНТ, 2008. - 387с.
5. Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления /Л.Г. Борисова. - М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 2003. - 398 с.
6. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент/ С.А. Валуев, А.В. Игнатьева. - М.: Инфра-М, 2008. - 420 с.
7. Варьяс Ю.В. Конструирование организа­ционной структуры управления/ Ю.В. Варьяс. - М.: Знание, 1982. 64 с.
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. — 320с.
9. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998 .- № 3. - С. 115 – 125.
10. Выдрин С.Н. Роль диверсификации менеджмента в обновлении компании в условиях волатильности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 5. - С. 13-19.
11. Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464-466.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент. Изд. 3-е перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. - М. : ЮНИТИ, 2002. 201 с.
13. Горбова И.Н. Организационные структуры государственного управления: отечественный и зарубежный опыт//Вопросы теории управления. - 2012. - №3. - С. 19-23.
14. Горбова И.Н. Технологии и подходы современного менеджмента в деятельности организаций//Вестник ОрелГИЭТ. - 2013. - №3. - С. 89-91.
15. Данько Т.П., Голубев М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
16. Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования/Л.П.Евенко. - М.: Наука, 1983. - 343 с.
17. Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию организации и управления. Под ред. Г. Э. Слезингера/Я. Зеленевский. - М.: Прогресс, 1971. - 244 с.
18. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум. Под ред. Чернышева, Т. Г. Попадюк. Вузовский учебник/ М.: ИНФРА-М, 2012. - 240с.
19. Коно Т. Стратегия и структуры японских предприятий: пер. с англ. Под.общ. ред. О. С. Виханского/ М. : Прогресс, 1987. 384 с.
20. Крук Д. М. Управление общественным производством при социализме /Д.М. Крук. - М.: Экономика, 1972. 260 с.
21. Кукура С. П. Теория корпоративного управления/ С.П. Кукура. - М.: Экономика, 2004. - 477 с.
22. Лагоша Б. А. Методы и модели совершенствования организационных структур/Б.А. Лагоша. -  М. : Наука, 1988. - 189 с.
23. Лансков А.В., Шевченко С.Ю. Стоимостные категории и внутрихозяйственный расчет в научных организациях/А.В. Лансков, С.Ю. шевченко. - Л.: Издательство Ленинградского финансово-экономического института, 1990. - 122 с.
24. Лебедев С.Н. У истоков современного менеджмента и контроля качества // Социально-гуманитарные знания . - 2011. - №3.- С.206-215.
25. Лехциер Л. И. Структуры управления производственными организациями /Л.И. Лехциер. - М.: МГУ, 1982. - 125 с.
26. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: в 2-х т. Том 1/П. Милгром, Дж. Робертс. - СПб: Экономическая школа, 2004. - 468 с.
27. Мильнер Б. З. Теория организации. Изд. 6-е, перераб. и доп. /Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 797 с.
28. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер. с англ. / под.ред. Ю. Н. Каптуревского/Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2003. - 512 с.
29. Печиборщ Н.И. Способ управления организационным развитием// Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 6. – С. 42-47.
30. Пирязев М. М. Формирование организационной структуры управления предприятием с учетом трудноформализуемых факторов: автореферат дисс… канд. эконом.наук : 08.00.05/М.М. Пирязев. - Оренбург, 2001. - 22 с.
31. Рапопорт В. С. Развитие организационных форм управления научно-техническим прогрессом промышленности/В.С. Раппорт. - М.: Экономика, 1979. - 232 с.
32. Репина Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

Рожковский А.Л.Современные организационные структуры управления компанией: генезис и механизм совершенствования.//Российское предпринимательство. - 2014. - №18. – С. 32-47.

1. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник / З. Румянцева. – М.: «ИНФРА-М», 2008. – 210 с.
2. Салимова Т. Самооценка как инструмент менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 4. – С.94-101
3. Слезингер Г. Э. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для предприятий/ Г.Э. Слезингер. - М.: Машиностроение, 1988. - 115 с.
4. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации/А.М. Смолкин. - М.: Инфра-М, 2002. -248 с.
5. Современные технологии менеджмента. Учебник. Под ред. проф. В.И.Королева/ – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. – 640с.
6. Сыроежкин И. М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества / И.М. Сыроежкин. - М.: Экономика, 1980. - 192 с.
7. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия.//Молодой ученый. - 2017. - №17. - С.383-386.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
9. Тухватулина Л.Р. Российский миф о современном менеджменте // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 1. – С.3-11.
10. Фёдорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием/Н.Н. Федорова. - М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.
11. Фуруботн Э.Г., Рихтер Р. Институты и экономическая теория: Достижения новой институциональной экономической теории/Э.Г.Фуруботн, Р. Рихтер. - СПб: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2005. - 702 с.
12. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. / Р.Х. Холл. -  СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
13. Чеченова Л.М. Соответствие структуры управления предприятием современным требованиям эффективного управления //Сборник научных трудов НГТУ «Современные аспекты экономик, менеджмента и инноваций». – 2008. – С. 183-185.
14. Ямпольская Д., Зонис М. Характерные черты современного менеджмента// Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http//www.inventech.ru/lib/management/ management- 0058/Дата обращения: 3.05.13.