Проблемы коммуникаций в современных организациях (Особенности коммуникативных стратегий в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникативная стратегия – относительно новый термин в теории менеджмента.

Собственно термин стратегия заимствован из военной сферы и, по сути, представляет собой выбор не какого-то одного пути к победе (достижению цели), а создание таких условий, чтобы все пути вели к ней.

В самой общей форме стратегия выступает как последовательность шагов (итераций), для каждого звена которой характерно следующее.

Во-первых, наличие стратегической проблемы (ситуации), ее анализ и постановка применительно к ней определенной цели.

Во-вторых, конструирование (последовательное построение конструкции) как способ и конструкция как средство преобразования ситуации.

В качестве третьей наиболее общей черты стратегии нетрудно заметить наличие или определение «по ходу» априорных положений, в соответствии с которыми осуществляется изменение ситуации.

Одним словом, разного рода постулаты, аксиомы, нормы, правила и принципы в составе «априорных положений» априорны функционально (по своей функции в структуре стратегии); они берутся как внеситуативные, не подлежащие проблематизации в рамках данной стратегии знания и установки.

Цель: провести анализ проблем коммуникаций в организациях

 Задачи:

1. Рассмотреть характеристику коммуникаций в организациях
2. Выявить проблемы коммуникаций в организациях

Объектом исследования является коммуникаций в организациях

Предметом исследования является особенности коммуникаций в организациях

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены характеристика коммуникаций в организациях

Во второй главе показаны проблемы коммуникаций в организациях

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Деятельность любой организации невозможна без обмена информацией между еѐ структурными элементами, между организацией и внешней средой.

Для современных организаций – как коммерческой, так и некоммерческих – важен обмен данными внутри неѐ (во внутренней среде), выраженный во внутренних коммуникациях, а также с поставщиками, клиентами, конкурентами, органами государственной и муниципальной власти (с микросредой организации). ^[1]

Необходимость анализа и оценки эффективности как внешних, так и внутренних коммуникаций состоит в потребности организации рационализировать управление, снизить издержки и финансовые потери, вызванные искажением, недостатком или сложностью информации, повысить имиджевые показатели фирмы на рынке товаров и услуг, завоевать потенциального потребителя и удержать реального.

Однако перед современным отечественным менеджментом стоит проблема трактовки понятия «организационные коммуникации», когда коммуникации рассматриваются и как процесс, и как обмен, и как управление (идеями, информацией и сообщениями), и под целями этих коммуникаций понимается, с одной стороны, достижение определенных результатов и целей (организации в целом и отдельных процессов еѐ деятельности), а с другой – более конкретные цели в виде изменения поведения объектов коммуникации и обеспечения взаимопонимания субъекта и объекта.

В связи с различными подходами к определению значения термина «организационные коммуникации» и разнообразием их проявления на данный момент не существует единой системы оценки их эффективности, поэтому нашей задачей было исследование отечественных работ, посвященных данному вопросу, и составление разрозненных методов оценки коммуникаций в единую систему с выявлением основных критериев.

Коммуникация в западных странах актуализация термина коммуникация (от лат. communicatio – сообщение, передача) происходит в середине 20 века и связана, прежде всего, с именем Н. Винера, появлением кибернетики и информатики, исследованием сложных систем управления и коммуникативных моделей с обратной связью.

Этот термин позднее был принят и отечественными учёными. «Определений у коммуникации приблизительно столько же, сколько и авторов работ о ней». Отметим только, что, лингвистический анализ русского термина общение (взаимодействие), свидетельствует о том, что он по своему семантическому полю он гораздо шире английского термина communication (передача, обмен). ^[2]

В англо-саксонской языковой картине мира существует два термина, объём понятий которых, включает русский термин общение: communication – процесс передачи вербальных и невербальных сообщений и intercourse – взаимодействие любого рода.

В нашем исследовании термин коммуникация будет использоваться как «процесс обмена информацией между её носителями через систему знаков и поступков».

Коммуникацию, в отличие от общения, можно измерить, оценить, построить\смоделировать, следовательно, коммуникацией можно управлять. В современном информационном обществе в основе структуры управления организации лежат коммуникативные модели. Корректируя коммуникацию, мы корректируем всю систему управления организации в целом.

В наиболее упрощённом виде, коммуникации в организации представляют собой информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных инструкций. ^[3]

Следует помнить, что организации по сути своей гетерогенны. Они дифференцируются по целям, задачам, миссии, ценностям, т. е. всему тому, что определяет стратегию развития компании. ^[4]

Коммуникация или точнее коммуникативная стратегия является частью общей стратегии развития организации, фундаментальным элементом её организационной культуры.

В широком смысле термин коммуникативная стратегия охватывает всю сферу построения общения в организации, когда ставится целью достижение некоторых долговременных результатов или иначе пошаговое планирование действий и ресурсов для каждого шага общей стратегии с целью установления требуемого уровня коммуникации. В.Б. Кашкин определяет коммуникативную стратегию как часть коммуникативного поведения или коммуникативного взаимодействия, в которой серия различных вербальных и невербальных средств используется для достижения определенной коммуникативной цели.

Более узкая трактовка термина предложена Е. В. Клюевым: коммуникативная стратегия – это “стратегический результат, на который направлен коммуникативный акт».

В нашем понимании, коммуникативная стратегия организации – это программа реализации всего спектра вербальных и невербальных средств компании, разработанная на основе исследования и анализа тенденций развития, возможностей достижения целей, ресурсов и потенциала организации. ^[5]

Коммуникативная стратегия является важной частью общей стратегии развития компании, составляя при этом фундамент организационной культуры. Элементами стратегии являются цели, модели речевого поведения, индивидуальные особенности, мировоззренческие ориентиры, ценности компании.

В быстроменяющейся внешней среде организация не может эффективно функционировать без «генерального плана» «внутреннего» и «внешнего» поведения - без коммуникативных стратегий, ориентирующихся на достижение поставленных целей и задач.

Этапы построения коммуникативной стратегии в организации включают в себя все вышеперечисленные атрибуты стратегии: наличие проблемной ситуации, конструирование и априорные положения.

Проблемная ситуация в организации – это текущее положение дел компании, которое необходимо предельно чётко определить, используя следующие инструменты.

Прежде всего, это PEST анализ, с помощью которого анализируют социальные (S – social), технологические (Т – technological), экономические (Е – economic), политические (Р – political) факторы внешней среды организации.

Далее, применяется SWOT анализ, один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. ^[6]

И наконец, проводится анализ конкурентов, с целью выявления их сильных и слабых мест. Анализ ситуации в стратегиальном мышлении – это, прежде всего, анализ возможностей. ^[7]

Коммуникативная стратегия нужна не для «массовых» ситуаций, где можно обойтись стереотипами и алгоритмами, – но для проблемных глобальных ситуаций.

При составлении и реализации коммуникативной стратегии необходимо постоянно рефлектировать ценности организации, представлять себе цель (целевую ситуацию и целевую аудиторию), и ту дистанцию, которая отделяет текущую ситуацию от конечной, целевой, и раз за разом решать задачу согласования ценностей, целей и средств.

Коммуникативная стратегия организации - всегда стратегия-в-ситуации. Она тем эффективнее, чем лучше учитывает индивидуальные особенности ситуации – для чего и требуется именно анализ ситуации, а не просто ее оценка, – а потому стратегия не может быть просто репродуцирована, повторена, даже если и поставить такую задачу, но всегда требует поиска, творческой доработки, импровизации. Конструирование соответствует определению моделей и приёмов, с помощью которых будут решены краткосрочные и долгосрочные задачи организации. ^[8]

После принятия решения об использовании, скажем, определённых средств осуществления коммуникации – электронные бюллетени, семинары, веб-сайты, конференции, пресс-релизы ситуация меняется; соответствующему преобразованию подвергается и первоначальная цель. Заметим, что хотя и ситуации и цели трансформируются на каждом шаге, но эти изменения связаны определенной преемственностью смысла, лежат в известных рамках.

Априорные положения применительно к организации, это объективно существующая структура компании, внутриорганизационная целевая аудитория (сотрудники компании) и внешняя целевая аудитория (заказчики, поставщики, инвесторы и т.п.). ^[9]

Классификация коммуникативных стратегий, как и любая другая классификация, базируется на том, какой отличительный признак берётся за основу. В научной и методической литературе приведены классификации коммуникативных стратегий, в основе которых лежат либо целевые установки, либо мировоззренческие ценности (этические принципы).

Коммуникативные стратегии сотрудничества и конфронтации активно используются при взаимодействии с внешней средой, а также во внутренней среде организации. Стратегия сотрудничества (во внутренней среде организации), прежде всего, нацелена на достижение полной и достоверной информированности сотрудника о сути происходящего в компании, о его непосредственной роли в достижении целей компании.

Прозрачность и открытость целей компании для сотрудников обеспечивает высокий уровень доверия и мотивации. Вертикальные коммуникации (сверху - вниз) носят не распорядительный, приказной, назидательный характер. Напротив, они способствуют тому, чтобы сотрудник стал сопричастным деятельности компании. ^[10]

Так, стратегия сотрудничества использует тактику убеждения. – «Мы делаем одно дело. У нас общая задача». В свою очередь, это обеспечит адекватную обратную связь, т.е. вертикальные коммуникативные потоки (снизу- вверх), будут более объективными, и достоверными, так как уровень взаимного доверия будет достаточно высок. ^[11]

В основе коммуникативных стратегий конфронтации лежит авторитарная модель, желание инициатора общения доминировать, подчинять себе сотрудников, создавать чёткую иерархию в организации.

Закономерно, что тот или иной вид организационной культуры порождает свой тип общения, свою коммуникативную стратегию. Согласно классификации проф. Ч. Ханди, выделяют 4 типа организационных культур: клубную, ролевую, рабочую и экзистенциональную.

В компаниях с клубной организационной культурой вся власть и все коммуникативные потоки сосредоточены в руках одного лица. Налаживание эффективных горизонтальных коммуникаций – нецелесообразно. Вертикальные коммуникации - однонаправлены («сверху-вниз»). ^[12]

Управленческие решения принимаются единолично руководителем, он самый проинформированный человек в компании. Для организационной культуры клубного типа характерна закрытая коммуникативная стратегия, когда цели организации невнятно озвучены сотрудникам, принцип «обратной связи» не реализуется, коммуникация, в принципе, плохо налажена.

Здесь, безусловно, имеет место стратегия доминирования, противопоставления или конфронтации. В компаниях с ролевой культурой, где обязанности сотрудников чётко распределены и существует, на первый взгляд, стройная отлаженная структура, а «стратегия» диктуется «сверху», при малейшем изменении устоявшихся правил (а руководителю постоянно приходится адаптироваться к меняющейся среде) эффективность предприятия оказывается под угрозой. Коммуникативные стратегии внутри компаний с ролевой культурой носят полузакрытый характер и относятся к конфронтационному типу. ^[13]

В компаниях с экзистенциональной и рабочей культурой выстраиваются преимущественно стратегии сотрудничества. Компании, реализующие рабочую культуру, наиболее жизнеспособны в современных быстроменяющихся условиях, так как именно в таких организациях «работают» эффективные, открытые коммуникативные стратегии кооперации. ^[14]

Компании, реализующие эту культуру, занимают одни из первых позиций в списке высокодоходных организаций: Гугл, Майкрософт, IBM и др. Громоздкие ролевые бюрократические структуры и деспотично-авторитарные клубные отличаются неспособностью быстро меняться, адаптироваться к изменившейся среде, так как коммуникация заключена в жёсткие рамки статуса, роли, позиции. Она малоэффективна.

Эффективность подобных структур в век цифровых технологий имеет тенденцию к резкому снижению.

1.2 МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Деятельность любой организации невозможна без обмена информацией между еѐ структурными элементами, между организацией и внешней средой.

Для современных организаций – как коммерческой, так и некоммерческих – важен обмен данными внутри неѐ (во внутренней среде), выраженный во внутренних коммуникациях, а также с поставщиками, клиентами, конкурентами, органами государственной и муниципальной власти (с микросредой организации).

Необходимость анализа и оценки эффективности как внешних, так и внутренних коммуникаций состоит в потребности организации рационализировать управление, снизить издержки и финансовые потери, вызванные искажением, недостатком или сложностью информации, повысить имиджевые показатели фирмы на рынке товаров и услуг, завоевать потенциального потребителя и удержать реального. ^[15]

Однако перед современным отечественным менеджментом стоит проблема трактовки понятия «организационные коммуникации», когда коммуникации рассматриваются и как процесс, и как обмен, и как управление (идеями, информацией и сообщениями), и под целями этих коммуникаций понимается, с одной стороны, достижение определенных результатов и целей (организации в целом и отдельных процессов еѐ деятельности), а с другой – более конкретные цели в виде изменения поведения объектов коммуникации и обеспечения взаимопонимания субъекта и объекта. ^[16]

В связи с различными подходами к определению значения термина «организационные коммуникации» и разнообразием их проявления на данный момент не существует единой системы оценки их эффективности, поэтому нашей задачей было исследование отечественных работ, посвященных данному вопросу, и составление разрозненных методов оценки коммуникаций в единую систему с выявлением основных критериев.

Определимся, что понятия эффективности и результативности не являются тождественными: эффективность является более широким термином и включает в себя в т.ч. результативность.

Под эффективностью коммуникаций в целом традиционно понимают именно экономическую эффективность, т.е. получение положительного экономического эффекта при минимальных затратах: те результаты, которые приносят коммуникации (достижение целей организации и еѐ отдельных структурных элементов) в конечном счете должны обеспечить получение прибыли, и прирост прибыли должен быть больше, чем затраты, направленные на внедрение, совершенствование и модернизацию системы коммуникаций. ^[17]

В данном случае экономический показатель является высшей формой формализации критериев оценки коммуникаций, т.к. поддается количественному измерению, и он одинаково подходит как для внутренних, так и для внешних коммуникаций.

Внутренние коммуникации — это любые коммуникации внутри организации, они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. ^[18]

Эффективные внутренние коммуникации всех направлений — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали — это одна из основных задач любой организации, поскольку хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников, наладить функционирование системы распоряжений и отчетов о выполнении. ^[19]

Под эффективной внутренней коммуникацией можно понимать обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения, поскольку под коммуникацией понимается и процесс, и результат обмена информацией.

В таком случае критериями эффективности коммуникации становятся качественные показатели, которые невозможно измерить математически, но для их оправданного применения также необходима максимальная формализация, выраженная в установленной организацией системой оценки.

К таким критериям относятся: взаимность обмена информацией, степень развитости обратной связи, легкость обмена в обе стороны – «сверху вниз» и «снизу вверх», содержательность и конкретность информации.

Под результативностью как составным элементом эффективности понимается достижение поставленных перед коммуникацией целей через использование имеющихся у организации ресурсов.

Обычно выражается в количественных показателях, а именно в процентном соотношении минимальных целей (определяются экспертами) и достигнутых результатов. Результативность рассматривает коммуникации не как неподверженный изменениям, протекающий в организации на постоянной основе процесс, а его динамическую составляющую, возникающую в результате изменений, модернизаций, вызванных процедурами управления. ^[20]

В отличие от эффективности, для определения результативности проводится не просто текущий анализ движения информации, а сопоставление с ранее полученными данными, и включает в себя анализ стратегического плана развития системы коммуникаций (сопоставление внесенных в план и фактически достигнутых результатов процесса управления), а также соответствие динамики генеральной цели организации – степень достижения целей организации в процессе выполнения плана развития коммуникаций.

Под внешними коммуникациями мы будем понимать «информационные взаимодействия с внешней средой, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных или должностных функций».

Как и в случае с внутренними коммуникациями, для внешних коммуникаций – будь то отношения B2C, B2G, 22 B2B – выделяют как количественные, так и качественные критерии их эффективности и результативности. ^[21]

В современном мире любая организация находится внутри информационного поля, и анализ этой информации этой информации позволит оценить эффективность внешних коммуникаций организации и еѐ положение относительно других организаций. ^[22]

К количественным характеристикам можно отнести: объем информации об организации в СМИ и Интернете (которую производит сама организация и которую публикуют третьи лица), уменьшение числа негативных материалов и увеличение позитивных, объем информации об организации в общественном сознании.

К качественным относятся: позитивность или негативный характер информации, известность объекта в общественном сознании. Возвращаясь к определению эффективности, добавим, что к критерию эффективности относится и экономическая эффективность: эффективны те методы коммуникации, которые способствуют росту прибыли организации.

Иными словами, эффективна та реклама (PR, агитация и прочие методы), при использовании которой прирост чистой прибыли от продаж продукта больше, чем расходы на рекламу.

Иное составляющее эффективных коммуникаций – как внутренних, так и внешних – выпуск корпоративных изданий. ^[23]

Сегодня всѐ более популярным коммуникационным инструментом становятся корпоративные издания: многие энергетические компании начинают выпускать свои журналы и газеты. Интересно, что PR в данном случае направлен и внутрь, и наружу. Эффективность корпоративных СМИ самой компании-издателя доказана давно. Регулярный выпуск собственного издания позволяет информировать работников, клиентов и партнеров о своей деятельности, повышая их осведомленность и лояльность. ^[24]

Таким образом, уровень развития корпоративных изданий становится новым критерием эффективности современной организации. Характеристика исследуемого объекта – это некая информация. Как известно, существует множество способов получения этой информации. ^[25]

Объединим эти способы в отдельные методы определения эффективности коммуникаций – как внутренних, так и внешних.

Успех деятельности организации непосредственно зависит от эффективности как внутренних, так и внешних коммуникаций. Следовательно, управляющим необходимо систематически производить исследование качества и эффективности этих коммуникаций с целью обоснования внедрения системы управления коммуникациями.

Эффективные внутренние коммуникации позволяют наладить слаженную работу организации как системы, а внешние – обеспечить известность организации, популярность выпускаемого продукта (будь то услуга или товар), и, как следствие, увеличить прибыль организации.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОТРУДНИКОВ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ПРОБЛЕМА КОММУНИКАЦИИ

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: «Хлеб людей организации – информация и коммуникации.

Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т. е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации». ^[26]

Развитие различных концепций организаций придало актуальность проблемам, связанным с построением и функционированием коммуникационных сетей. Фактически первыми исследовали коммуникационные процессы в организации представители школы научного управления. ^[27]

В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным), т. е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях.

Представители школы человеческих отношений уделяли внимание в основном неформальным коммуникациям между работниками организации с равным статусом, забывая об их взаимодействиях с администрацией, а также (что представляется самым главным) о потоках деловой информации, необходимой для выполнения работниками своих ролевых обязанностей. ^[28]

Рассматривая организацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов (властных, политических, общественных и т. д.).

Реализация положений системных теорий способствовала повышению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами, возможностей распространять властное влияние и осуществлять обмен ценной информацией. ^[29]

При укреплении и успешном функционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективными и внутренние коммуникации. Таким образом, можно сказать, что в рамках трех научных школ с развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организационных структур, где поставленные цели достигаются с наименьшими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходимости их исследования – от почти полного игнорирования коммуникационных проблем к пониманию значимости их совершенствования для любой сложной организации и пониманию того, что надежные коммуникации – залог успеха всей организации. ^[30]

Коммуникация в современных условиях является основой жизнеобеспечения каждой фирмы, организации, предприятия. Благодаря коммуникации осуществляется сбор, анализ и систематизация информации как внутри предприятия, так и за его пределами, обеспечивается необходимый уровень взаимодействия с деловыми партнерами, конкурирующими фирмами, потребителями, поставщиками, финансистами, клиентами.

Не только слово, цифра и другая информация, которая может быть представлена письменно или графически, занимают основное место и являются важными в коммуникационном процессе, но и другие элементы (жесты, мимика, паузы) могут быть определяющими с позиций оценки эффективности управления. Коммуникации, как разветвленная сеть, пронизывают все элементы и структуры организации. ^[31]

Главная их цель – обеспечить взаимопонимание сотрудников, которые участвуют в информационном обмене. Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: быть ясными, краткими и точными; прозрачными, а сообщаемые сведения – достоверными; должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества. ^[32]

Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что, помимо объективных причин, затрудняют коммуникации и субъективные факторы. К примеру, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов.

В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, на коммуникации руководители тратят от 50 до 90 % времени, однако, опросы показали, что около 70 % руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. ^[33]

По данным зарубежных исследований, результативность горизонтальных коммуникаций достигает 90 %, вертикальных – 20–25 % (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначен- ной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30 % информации, а начальник цеха – около 40 %.

Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10 % информации. Это убедительно свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. ^[34]

Любая организация заинтересована в повышении эффективности коммуникаций. Повышение эффективности возможно на основе детального анализа используемой технологии коммуникаций и видении разрывов, нестыковок или провалов в коммуникационном процессе.

Почти для всех организаций регулирование информационных потоков остается достаточно проблематичным явлением: информация не всегда попадает именно к тому лицу, к которому она должна попасть, а если и к тому, то не всегда своевременно. ^[35]

Кроме того, в ряде организаций существует проблема неравномерной информационной нагрузки: кто-то страдает от ее избытка, а кто-то испытывает «информационный голод».

Весьма важным и наиболее часто используемым направлением в совершенствовании коммуникационного процесса выступает оптимизация системы обратной связи, устранение коммуникационных барьеров, повышение точности передаваемой информации.

В качестве путей улучшения коммуникации можно выделить следующие методы.

1. Управленческое регулирование, которое включает в себя четкое определение и формулирование задач, формирование четкого представления о потребностях в информации начальника и подчиненных, планирование, реализацию и контроль в направлении улучшения информационного обмена, а также обсуждения планов, задач, путей их решения. ^[36]

2. Совершенствование системы обратной связи, которое подразумевает перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения; опрос работников, в среде которых необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они, с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться; стратегии перемен, получает ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений (стенная печать, статьи, радио и т. п.)

5. Внедрение современных информационных технологий (электронная почта, видеоконференция и др.).

Точные коммуникации снизу вверх оповещают менеджера о состоянии подчиненных, помогают ему правильно определить качества работников и открывают путь для более эффективных коммуникаций сверху вниз. В то же время существует проблема искажения коммуникаций, поступающих снизу вверх, потому что работники чаще будут говорить начальнику то, что он хочет услышать, а не то, что есть на самом деле. ^[37]

Для улучшения восходящих потоков можно использовать ряд вспомогательных систем:

1. Система действий, обозначаемая термином «политика открытых дверей», представляет собой готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников.

2. Система действий, называемая «выведение управления за пределы кабинета». Обход руководителем предприятия – хороший способ познакомиться с положением дел непосредственно.

Однако не рекомендуется делать это слишком часто. Неформальные коммуникации связаны с неформальными группами и неслужебными вопросами, а также распространением слухов. Система слухов хорошо работает, так как использует многие каналы. ^[38]

Информация может дойти до огромного числа людей за короткий промежуток времени. Необходимо научиться пользоваться системой слухов и не препятствовать неформальной коммуникационной сети. Неформальные коммуникации могут возникать не только между членами неформальных групп.

Хорошие личные взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций – в ее большей гибкости, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации. ^[39]

Итак, общение является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации участвует в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и его цели неодинаковы у различных членов организации.

Сотрудники общаются для того, чтобы:

– выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);

– получить или предоставить информацию (профессиональная цель);

– оказать влияние на поведение других членов организации.

Последняя цель полностью совпадает с целью управления персоналом организации – добиться необходимого для компании производственного поведения своих сотрудников, что позволит реализовать организационные цели.

Следовательно, коммуникация может и должна являться элементом системы управления персоналом.

2.2. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: СОВРЕМЕННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ МЕССЕНДЖЕРЫ

Мессенджер - это программа по обмену мгновенными сообщениями в реальном времени через интернет. Мессенджеры - дитя социальных и мобильных платформ, поэтому в них представлены лучшие возможности тех и других.

Благодаря мессенджеру можно передавать текстовые сообщения, звуковые сигналы, изображения, видео, а также производить такие действия, как совместное рисование или игры. ^[40]

Многие из таких программ-клиентов могут применяться для организации групповых текстовых чатов или видеоконференций. В настоящее время мессенджеры очень популярны. Все больше пользователей смартфонов предпочитают их традиционным SMS. Пока рано говорить, что мессенджеры убили SMS. ^[41]

Однако все идет к вытеснению мобильных операторов. Аналитики Strategy Analytics заявили, что доходы операторов связи от передачи SMS и MMS по итогам 2014 года впервые в истории сократились — на 4%, до $104 млрд.

А к 2017 году выручка сократится на 20%. По данным Deloitte, в 2013 году в Великобритании впервые зафиксировано сокращение числа SMS: британцы отправили 145 млрд текстовых сообщений - на 7 млрд меньше, чем в прошлом году. Аудитория мессенджеров растет и в России. В конце 2015 года «ВКонтакте» выпустила аналитику аудитории социальных сетей и мобильных приложений в России и СНГ.^[42]

Для хорошей работы нужен правильный инструмент. Одним из таких инструментов является корпоративный мессенджер. Для коммуникаций в компании необходим специальный бизнес-мессенджер, такой, как Slack, Trello, Telegram, HipChat, Market, Bleep и другие. Каждый из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. ^[43]

Рассмотрим основные достоинства и недостатки наиболее популярных на сегодняшний день корпоративных мессенджеров - Slack и Trello. Корпоративный мессенджер Slack используют десятки тысяч команд по всему миру, включая The New York Times, Spotify и NASA. ^[44]

В нем можно общаться с кем-то лично, или создавать чаты на несколько человек. Slack доступен практически с любого устройства. Мессенджер существует уже около двух лет, получив за это время 300 000 платных подписчиков и 1,1 млн активных пользователей ежедневно. Slack оценивают в $2,8 млрд.

Основные достоинства Slack:

1. Разработан для профессионального использования: переписка защищена, в отличие от информации из Skype.

2. Для каждой темы можно создать отдельный чат.

3. Скорость доставки сообщений.

4. Удобный просмотр общих файлов.

5. Весь архив сообщений доступен всегда и везде.

6. Шустрый интерфейс.

7. Есть клиенты под Android и под iOS.

8. Поиск по всему архиву сообщений и по тексту внутри сохраненных PDF-файлов.

9. Настраиваемые уведомления для рабочего стола, мобильного устройства и электронной почты.

10. Каждый участник команды получает уведомления только о тех сообщениях , которые обращены конкретно ему. При этом доступны архивы сообщений, их всегда можно перечитать.

11. Возможность интегрировать другие приложения, дабы избежать постоянного переключения между приложениями (Dropbox, Google Drive, Twitter, Trello etc).

12. Позволяет отправлять документы, фото, картинки ^[45]

К основным недостаткам корпоративного мессенджера Slack можно отнести следующие:

1. Объем хранения отправленных файлов - 5 GB.

2. Интеграция со сторонними сервисами – 5 сервисов, но более 80 в платной версии.

3. История сообщений – 10000, но неограниченно в платной версии.

4. Ограничение списка контактов

К основным достоинствам корпоративного мессенджера Trello можно отнести следующие:

1. Бесплатен для персонального использования.

2. Красивый и удобный интерфейс, с которым приятно работать

3. Есть версии для Iphone, Android и Ipad.

4. Автоматически подстраивается под любой размер экрана, на котором запускается.

5. Всегда есть возможность «вернуться к предыдущему сохранению» — на серверах хранится вся история вашей работы.

6. Участники команды могут проголосовать за ту или иную карточку, а также оставлять мнения и комментарии по поводу проекта в целом и его отдельных этапов. ^[46]

К основным недостаткам корпоративного мессенджера Trello относятся:

1. Нет автоматически повторяющихся карточек;

2. Нет встроенного календаря, где можно было посмотреть дедлайны по всем карточкам сразу;

3. Ссылки в Trello не выделяются, как ссылки.

Исходя из приведенного сравнения, мы полагаем более целесообразным для современных организаций использовать корпоративный мессенджер Slack, хотя каждая компания выбирает мессенджер, который наиболее удобен именно для нее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под эффективностью коммуникаций в целом традиционно понимают именно экономическую эффективность, т.е. получение положительного экономического эффекта при минимальных затратах: те результаты, которые приносят коммуникации (достижение целей организации и еѐ отдельных структурных элементов) в конечном счете должны обеспечить получение прибыли, и прирост прибыли должен быть больше, чем затраты, направленные на внедрение, совершенствование и модернизацию системы коммуникаций.

В данном случае экономический показатель является высшей формой формализации критериев оценки коммуникаций, т.к. поддается количественному измерению, и он одинаково подходит как для внутренних, так и для внешних коммуникаций. Внутренние коммуникации — это любые коммуникации внутри организации, они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми.

Эффективные внутренние коммуникации всех направлений — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали — это одна из основных задач любой организации, поскольку хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников, наладить функционирование системы распоряжений и отчетов о выполнении.

Под эффективной внутренней коммуникацией можно понимать обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения, поскольку под коммуникацией понимается и процесс, и результат обмена информацией.

В таком случае критериями эффективности коммуникации становятся качественные показатели, которые невозможно измерить математически, но для их оправданного применения также необходима максимальная формализация, выраженная в установленной организацией системой оценки.

К таким критериям относятся: взаимность обмена информацией, степень развитости обратной связи, легкость обмена в обе стороны – «сверху вниз» и «снизу вверх», содержательность и конкретность информации.

Под результативностью как составным элементом эффективности понимается достижение поставленных перед коммуникацией целей через использование имеющихся у организации ресурсов. Обычно выражается в количественных показателях, а именно в процентном соотношении минимальных целей (определяются экспертами) и достигнутых результатов.

Результативность рассматривает коммуникации не как неподверженный изменениям, протекающий в организации на постоянной основе процесс, а его динамическую составляющую, возникающую в результате изменений, модернизаций, вызванных процедурами управления.

В отличие от эффективности, для определения результативности проводится не просто текущий анализ движения информации, а сопоставление с ранее полученными данными, и включает в себя анализ стратегического плана развития системы коммуникаций (сопоставление внесенных в план и фактически достигнутых результатов процесса управления), а также соответствие динамики генеральной цели организации – степень достижения целей организации в процессе выполнения плана развития коммуникаций.

ЛИТЕРАТУРА

1. Белов С. Лакомый кусок внутренних коммуникаций для внешних пиарщиков / Сергей Белов // Советник. - 2012. - № 2. - С. 18-20
2. Блинов А. О. Стратегическое задачи страны и развитие высшего образования // Alma mater (Вестник высшей школы). 2011. № 11. С. 6-12.
3. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями. М.: Дашков и Ко, 2014.
4.  Виханский О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. С. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
5. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с.
6. Гуревич П.С. Философия для экономистов. М.: НОУ ВПО Московский психолого- социальный университет, 2012. 11 с.
7. Доминяк В.И. Психология и педагогика. Внешние коммуникации в организациях: переговоры и продажи. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. - 44 с.
8. Зарецкая Е.Н. Деловое общение. Т.1. М.: Дело, 2002. 24 с.
9. Информационно-коммуникационное сопровождение имиджевых программ / А. Чумиков // Пресс-служба. - 2012. - № 7. - С. 58-66
10. Каймакова М. В. Коммуникации в организации: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 2008. 7 с.
11. Кашкин В. Б. Введение в теорию коммуникации. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. 14 с.
12. Клюев Е. В. Речевая коммуникация. Успешность речевого взаимодействия: учебное пособие. Москва: Издательский дом «РИПОЛ КЛАССИК», 2002. 18 с.
13. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34.
14. Мескон М. Х. Основы менеджмента / пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 3-е изд. М.: Вильямс, 2007. 700 с.
15. Орлова Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами: ав-тореф. дис. д-ра эконом. наук. М.: Российская академия госслужбы при Президенте Российской Федерации, 2002, 16 с.
16. Почепцов Г. Г. Теория коммуникации: учебник. М.: Омега-Л, 2008. 656 с.
17. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями / Е. С. Суровцева // Вестник ТГУ. -Томск: 2008. - №2 (58). - С. 125 - 127.
18. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с.
19. Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2001. 24 с.

1. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

2. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

3. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

4. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

5. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

6. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

7. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

8. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

9. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

10. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

11. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

12. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

13. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

14. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

15. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

16. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

17. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

18. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

19. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

20. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

21. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

22. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

23. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

24. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

25. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

26. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

27. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

28. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

29. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

30. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

31. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

32. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

33. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

34. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

35. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

36. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

37. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

38. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

39. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

40. Мезина Т. В. Современные аспекты инновационного менеджмента // Управление: традиции и инновации: сб. науч. статей. Вып. № 2. Ч. 1. М.: Изд. «Спутник+», 2012. С. 27-34. ↑

41. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑

42. Каймакова М. В. Коммуникации в организации: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 2008. 7 с. ↑

43. Грошев И.В. Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 391 с. ↑

44. Доминяк В.И. Психология и педагогика. Внешние коммуникации в организациях: переговоры и продажи. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. - 44 с. ↑

45. Виханский О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. С. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2008. 670 с. ↑

46. Фролов С. С. Социология организаций. – М. : Гардарики, 2001. – 384 с. ↑