Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

В самом общем виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов организационного проектирования

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Раскрывается понятие и сущность организационного проектирования.
2. Приводятся основные характеристики, функции и этапы организационного проектирования.
3. Дается характеристика конкретного предприятия ресторанного бизнеса, описывается его внешняя и внутренняя среда.
4. Разрабатываются мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на конкретном предприятии отрасли массового питания.

Объектом работы является суши-бар «Такара», расположенный в г.Пскове.

Предмет– отдельные аспекты организационного проектирования и пути его совершенствования.

Теоретическую и методологическую основу дипломного проектирования составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в сфере управления, а также материалы периодической печати и научно-практических конференций.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования

1.1.Понятие проектирования организационных системы

Набор моделей и работ в организации еще не представляет из себя организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работ и деятельности людей в организации к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. [12.C.8] Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее "живым организмом", способным реагировать на изменения внешней среды. К таким процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, власть и влияние, руководство и т.п. [1.C.12]

Существуют различные точки зрения относительно понятия "проектирование организационных систем". Организационное проектирование - это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности организации. Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии. [6.C.81]

Организационное проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. [9.C.7] В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т.п. Как функция менеджмента организационное проектирование чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как правило, предшествует анализ функционирования существующей системы [2.C.1].

Мильнер Б.3. в своей книге "Теория организаций" дает следующее определение: "Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности" [11.C.12]. Однако известный американский экономист Гелбрейт Д. (Galbraith J.К.) определил проектирование организации как "постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных". Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее, при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:

• состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
• поведение работников. [12.C.81]

Однако контекстуальные переменные в качестве системного проектирования задают и ограничивают принципы функционирования, закономерности развития организации (структурные изменения), стиль и тип управления, предопределяют параметры и тип структуры организации. Контекстуальные переменные - это совокупность элементов внутренней среды организации (набор ситуационных переменных), определяющих специфику ситуации, в которой она действует [4.C.22]. Понятие контекстуальных перемен чаще всего употребляется при изучении факторов, влияющих на логику организационного развития и характер структурных изменений.

Термин контекстуальных переменных введен представителями ситуационного подхода во второй половине 60-х гг. прошлого века, хотя поиски факторов, влияющих на структурные изменения, проводились и раньше. Он является производным от слова "контекст", что связано в первую очередь с возникновением и распространением ситуационного подхода к анализу логики функционирования организации и ее структурных изменений. Предполагается, что структура организации возникает в результате ситуации (контекста). Сама же ситуация может быть представлена и объяснена на основе ограниченного перечня объективных переменных.[16.C.21]

Перечень контекстуальных переменных непостоянен. Разные исследователи включают в него различные характеристики внутренней среды:

• цели организации;
• подчиненные целям задачи организации;
• технологию;
• размер организации;
• персонал организации;
• стратегический выбор (стратегия или цели организации);
• параметры внешнего окружения: темпы и предсказуемость изменений, уровень неопределенности и др. [15.C.12]

В современной теории организации большинство исследователей сосредоточивают внимание на двух базовых контекстуальных переменных проектирования организационных систем - размере организации и технологии, обусловливающих важнейшие структурные параметры организации. [10.C.21]

1.2. Сущность организационного проектирования

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной размер организации, отмечают, что крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, "административный коэффициент" (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в. организации и ее размером.[13.C.2]

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяют на несколько типов: с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. [8.C.81]

Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механические проекты. [15.C.12]

Мильнер Б.З [11.C.19]. считает, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

• во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами (например, использование автоматизированных систем управления). Сама же работа по созданию этих систем нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
• в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем. [11.C.6]

Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. [11.C.22] С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

• численность персонала вместо целей организации;
• постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;
• упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;
• устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности. [17.C.34]

Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов численности аппарата управления организаций реального сектора экономики не дают положительных результатов для решения проблем формирования организационных структур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т.п. [12.C.7]

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления организационной структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. [9.C.71] Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений. [10.C.51]

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. [6.C.61]

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. [3.C.87]

Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов. [17.C.19]

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. [6.C.71]

1.3. Этапы организационного проектирования

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический. анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. [12.C.9] Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры современных принципов формирования организационной структуры - "построение организационной структуры исходя из системы целей", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и т.д.).

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. [2.C.7]

Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).[13.C.11]

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.).[9.C.12]

Выводы:

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Такара»

2.1. Общая характеристика деятельности суши-бара «Такара»

Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Такара» представлена в таблице 2:

Таблица 2 – Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Такара»

Показатель	Характеристика показателя
1	2
Местоположение	г. Псков, Ул. Коммунальная, 73, ТД Гулливер, ТЦ Экватор 2 этаж
Контактные данные	60-22-29, 60-20-67
Представленность в Интернет	Сайт: www.pskov.takara.su/
Тип кухни	Японская,Европейская
Наличие спецпредложений	Бизнес-ланчи Детское меню Тематические меню
	Банкеты
	on-line заказы обедов в офис Доставка на дом
Средняя сумма чека, руб.	700
Количество торговых залов	2
Общее количество мест	45
Наличие парковки	Есть
Время работы	11.00 – 23.00, ежедневно

Ассортимент суши-бара «Такара» может быть охарактеризован как разнообразный, он включает в себя достаточно большое количество различных блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные и табачные изделия, фруктовые и минеральные воды. В суши-баре используется обслуживание клиентов официантами в дневное и вечернее время, а также обслуживание барменом за барной стойкой.

Суши-бар «Такара» осуществляет следующие виды услуг:

- услуги питания;

- услуги по изготовлению кулинарной продукции;

- услуги по организации потребления и обслуживания;

- услуги по реализации кулинарной продукции;

- услуги по организации досуга;

- информационно-консультативные услуги;

- прочие услуги (например, упаковка блюд и кулинарных изделий).

Хозяйственные помещения суши-бара «Такара» представлены административными, общебытовыми, техническими, производственными и складскими помещениями. Основной группой помещений является торговая.

История суши-бара «Такара» началась в 2011 году. На данный момент у ресторана сложился круг постоянных посетителей. Суши-бар»Такара» является одним из лучших предприятий общественного питания г.Пскова. Вместимость суши-бара – 45 мест, досуговая программа и меню представлены для клиентов всех предпочтений и возрастов.

Предприятие ООО «Такара» ведет свою деятельность согласно Уставу, который определяет цели и виды деятельности фирмы, основные аспекты управления и трудовых отношений в организации.

Структуру суши-бара можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При небольшой численности персонала и достаточно небольшом предприятии данная структура является достаточно эффективной.

В связи с этим производственные помещения суши-бара подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, овощной цехи); доготовочные (горячий, холодный цехи); специализированные (мучных изделий, кондитерский цехи); вспомогательные – раздаточные, хлеборезка.

При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения технологическим, холодильным и другим оборудованием, установленные в зависимости от мощности и класс предприятия. Различные виды оборудования размещаются в производственных цехах суши-бара в соответствии с характером технологического процесса при соблюдение правил техники безопасности и охраны труда работников.

Производственные помещения суши-бара обеспечены мощной приточно-вытяжной вентиляцией. Особо вентилируются кухня, моечная, холодный цех. Так, на кухне вентиляционные вытяжки, отводящие тепло и испарения во время приготовления, расположены над источником тепла – плитами, жарочными шкафами и стационарными электросковородками.

Производственные помещения обеспечиваются холодной и горячей водой, канализацией. Вода подводится к ваннам, раковинам, а также к плитам, котлам и другому оборудованию.

Торговые помещения суши-бара представлены торговыми залами, а также кассой, баром и пр. Посетители суши-бара должны иметь возможность снять одежду, вымыть руки, поправить прическу и т.д. Поэтому в ресторане есть гардероб, туалетные комнаты. В туалетных комнатах есть зеркала. Мебель в суши-баре «Такара» сделана на заказ, её стиль соответствует художественному решению интерьера. Основное барное оборудование суши-бара представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Наименование и количество барного оборудования, инвентаря в суше-баре «Такара»

Наименование	Количество, шт.
Оборудование
Кофеварка	1
Миксер	1
Льдогенератор	1
Соковыжималка	1
Контрольно-кассовый терминал	1
Шкаф холодильный	1
Инвентарь
Штопор	1
Емкость для орехов	1
Шпажки	200
Щипцы для льда	1
Ложка коктейльная	1
Поднос	1
Дозатор	1
Шейкер	1

Движение производственных потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется следующим образом: сырье и покупные товары поступают на предприятие через загрузочную и распределяются по кладовым и охлаждаемым камерам, которые находятся в непосредственной близости от загрузочной, которая в свою очередь оборудована товарными весами и грузовой тележкой.

Из складских помещений сырье поступает в заготовочные цеха (овощной, мясой, рыбный), где производят выработку полуфабрикатов для снабжения доготовочных цехов.

Приготовленные полуфабрикаты транспортируют в горячий или холодный цеха, используя для этого передвижные стеллажи с противнями или лотками, где производят приготовление блюд и кулинарных изделий. Готовые блюда и кулинарные изделия поступают на раздачу.

Важным недостатком работы производственных цехов ресторана является использование устаревшего оборудования, которое иногда выходит из строя. Кроме того, не все оборудование используется в технологическом процессе, т.к. производственная программа не велика.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды суши-бара «Такара»

Сегодня очень важно учитывать внешнюю окружающую среду предприятия. К ней относятся потребители, поставщики, конкуренты, банки, страховые фирмы, органы государственного надзора (Роспотребнадзор, Энергонадзор, Комитет по товарному рынку, Министерство торговли, питания и услуг). Факторы макросреды и микросреды, взаимосвязаны и влияют друг на друга, поэтому их анализ проводится в комплексе.

Для нахождения поставщиков тщательно изучается рынок поставщиков сырья из всех предложенных фирм выбираются те, которые поставляют сырье своим автотранспортом (на этом экономятся транспортные расходы предприятия). Предпочтение отдается оптовым поставщикам, предлагающие широкий ассортимент продукции и сырья, а также их цены должны быть несколько дешевле остальных фирм, но также должно быть высокое качество продукции и сырья. После выбора необходимых поставщиков с ними заключается двусторонний договор поставки.

Кроме закупа продуктов у основных поставщиков, предприятие закупает некоторые продукты (зелень, кетчуп) в магазинах и на рынках г. Пскова. Закупки осуществляются по накладным за наличный расчет.

Приемка продуктов производится материально-ответственным лицом –заведующим складом, с которым заключен договор о полной материальной ответственности за ущерб, причиненный предприятию из-за необеспечения сохранности принятых под отчет товарно-материальных ценностей. Приемку продуктов производят в два этапа. Продукты получают по количеству и качеству.

В общем объеме поставок закуп товаров от иногородних поставщиков составил 24,8%, остальные поставки осуществляют местные поставщики. На рис. 2 представлены доли отдельных поставщиков в общем объеме заключенных ООО «Такара» договоров.

Рисунок 2 – Доля поставщиков в общем, объеме заключенных договоров

Анализ поставщиков по основным показателям стабильности (сроки, объем, качество) не выявил нарушений.

Для сбора и анализа информации о потребителях суши-бара в зависимости от специфики проблемы используется один из продуктивных методов – опрос потребителей. Опросный лист представлен в Приложении 1. По опросам 46 потребителей суши-бара «Такара» было определено, что 52% желают оставить нынешнее положение ресторана без изменений, 25% попросили об введении нового ассортимента, 8% обратили внимание на некачественное обслуживание, 15% хотели бы внести изменения в развлекательную программу ресторана. Исходя их данных анкетирования можно составить социальный портрет потенциального посетителя суши-бара «Такара» - это люди, в возрасте от 18 до 45 лет, со средним уровнем дохода, составляющим от 20 до 25 тысяч рублей.

При проведении маркетинговых исследований для выявления потенциальных конкурентов и конкурентоспособности был осуществлен полномасштабный сбор и анализ информации.

Ситуация с положением суши-бара «Такара» на рынке предоставления услуг изменяется с каждым годом – каждый год в г. Псков открывается несколько предприятий общественного питания. Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются предприятия питания: ресторан «Васаби»,суши-бар «Суши-Сити». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом.

Для характеристики ситуации на рынке были выявлены факторы конкурентоспособности суши-бара «Такара» и его непосредственных конкурентов на рынке общественного питания (таблица 4).

Таблица 4 - Факторы конкурентоспособности

Факторы	Название предприятий
	Ресторан «Васаби»	Балл	Суши-бар «Такара»	Балл	Суши-бар «Суши-Сити»	Балл
1	2	3	4	5	6	7
Качество и ассортимент кухни	Широкий ассортимент блюд японской кухни высокого качества.	5	Широкий ассортимент японской кухни хорошего качества	4	Широкий ассортимент блюд японской кухни хорошего качества	4
Цена среднего чека	1100	4	1000	4	800	5
Репутация среди потребителей	Хорошая, постоянные клиенты	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5
Услуги	Бизнес – ланч, тематические вечеринки	4	Бизнес-ланчи Детское меню Тематические меню Банкеты on-line заказы обедов в офис	5	Бизнес-ланчи	3
Итого		18		18		17

У суши-бара «Такара» основные конкурентные преимущества – это широта предоставляемых услуг. Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказы обедов в офис. Слабые стороны перед конкурентами: высокий средний чек. Основным конкурентным преимуществом суши-бара «Такара» является ресторан «Васаби»

2.3. Характеристика экономических показателей деятельности суши-бара «Такара»

Основные экономические показатели Суши-бара «Такара» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Показатель	Прошлый период (2015 г)	Отчетный период (2016 г)	Отклонение, тыс.руб. (+, -)	Отклонение, %
1	2	3	4	5
Товарооборот	16185	19125	+2940	118,2
Оптовая реализация продукции	809,25	0	-	-
% к товарообороту	5,0	0	-	-
оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.	9711	11475	+1764	118,2
% к товарообороту	60	60	+0	100
оборот по покупным товарам, тыс.руб.	5664	7650	+1986	135,1
% к товарообороту	35,0	40,0	+5,1	114,6
Себестоимость, тыс.руб.	6474	6375	-99	-1,5
Валовой доход, тыс.руб.	9711	12750	+3039	131,3
% к товарообороту	66,6	66,7	+0,1	100,2
Издержки производства и обращения,	6650	7884	+1234	118,6
% к товарообороту	41,09	41,22	+0,13	100,3
Прибыль от реализации, тыс.руб.	3061	4866	+1805	159,0
% к товарообороту	18,9	25,4	+6,5	134,4
Сумма налога на прибыль, тыс.руб.	734,64	973,2	+238,56	132,5
% к товарообороту	4,5	5,1	+0,6	113,3
Чистая прибыль, тыс.руб.	2326,36	3892,8	+1566,44	167,3
% к товарообороту	14,4	20,4	+6,0	141,7
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	1202	1492	+290	24,1
Численность работающих, чел.	19	17	-2	-10,5
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	2352,96	2443,92	90,96	3,9
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.	10,32	11,98	1,66	16,1
Производительность труда, тыс.руб./чел.	851,84	1125	273,16	32,1%

В результате анализа экономической деятельности предприятия установлено, что значения всех экономических показателей увеличились в отчетном периоде по сравнению с прошлым. Немного возросли показатели оборота по продукции собственного производства, издержек, операционных доходов и расходов. Сильно возросли значения оборота по покупным товарам, средней зарплаты, прибыли от реализации и, как следствие, чистой прибыли. Увеличение чистой прибыли говорит о положительной экономической деятельности и рентабельности предприятия.

Выводы по главе 2

Суши-бар «Такара» стал объектом изучения в главе 2. Суши-бар работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова.

Суши-бар полностью укомплектован персоналом, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Руководитель предприятия применяет при работе демократический стиль руководства. Но, как показал анализ, отношения внутри коллектива неровные, в коллективе имеют место конфликты, которые происходят внутри рабочих смен, но никак не решаются руководством, что отрицательно сказывается на работе персонала, а, следовательно – и на уровне обслуживания клиентов. Суши-бар не имеет четко сформулированной и зафиксированной миссии. Организационная культура не развита. Существующие проблемы ООО «Такара» относятся к корпоративной культуре предприятия и могут быть решены путем совершенствования корпоративной культуры ресторана. Это поможет не только улучшить внутренние условия работы ООО «Такара», но и повысит качество обслуживания, повысит имидж и поспособствует дальнейшему успешному развитию предприятия.

Глава 3. Процесс организационного проетикрования в ООО «Такара»

3.1. Определение и закрепление миссии ООО «Такара»

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Таким образом, центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

Миссия ООО «Такара» должна отражать главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Формулировка миссии ООО «Такара» должна содержать следующее:

- Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

- Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

- Культура организации, что выражается в вопросах: Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

- Миссия в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью ООО «Такара».

Также, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- имеющиеся трудовые, финансовые, временные ресурсы;

- конкурентные преимущества, которыми обладает организация.

Миссия ООО «Такара» должна отражать интересы всех заинтересованных лиц (собственников, персонала, клиента, государства и др.). Для того чтобы ООО «Такара» отличался от подобных организаций, в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стре­мится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке орга­низация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организа­ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким спо­собом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Рассмотрим требования к формированию миссии суши-бара:

1. Миссия является источников информации о суши-баре для субъектов внешней среды, т.е. она дает общее представление о том, что из себя представляет суши-бар, какие он ставит перед собой цели и задачи, какие

средства использует для их достижения, какова его философия, концепция и т.п. Поэтому миссия позволяет сформировать или закрепить определенный имидж суши-бара в представлении субъектов внешней среды – клиентов суши-бара, конкурентов, поставщиков, органов власти.

2. Миссия суши-бара должна быть нацелена на потребителя, т.е. она должна решать проблемы именно потребителя, а не самой организации.

3. Миссия должна охватывать сразу все направления деятельности суши-бара. Такая миссия будет универсальной и её можно представлять клиентам, поставщикам, кредиторам и сотрудникам, так как она подойдет для любого случая.

4. Миссия суши-бара позволяет руководству получить возможность для более эффективного управления суши-баром, так как она является основой для установления целей организации, обесᴨечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации.

5. Работа над формулированием миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Таблица 6 - Оценка групп клиентов ООО «Такара»

группа клиентов	потенциальный объем потребления 3 – высокий 2 – средний 1 - низкий	платежеспособность 3 – высокая 2 – средняя 1 - низкая	результат оценки: 9 – максимум 1 - минимум
(1)	(2)	(3)	(4) = (2) Х (3)
Клиенты банкетного обслуживания	1	2	2
Семьи, в том числе с детьми	3	3	9
Индивидуальные клиенты	2	3	6

Таким образом, основной группой клиентов для ООО «Такара» являются семьи. Данная группа клиентов характеризуется высоким потенциальным объемом потребления и средней платежеспособностью.

Данная группа клиентов обращается в суши-бар для проведение досуга и получения услуг среднего уровня, то есть потребностью семей является быстрое обслуживание и оригинальная продукция ресторанного бизнеса. Если конкретизировать потребность, то можно сказать, что семьи стремятся к удовлетворению личных потребностей без угрозы бюджету, что, в конечном итоге, ведет к общему уровню довольства клиентов.

Далее определим направления деятельности, по которым планируется удовлетворять данную потребность. Сделаем это с помощью таблицы 7:

Таблица 7 - Определение направления деятельности по удовлетворению потребностей клиентов

Аспект деятельности или группа продуктов	важность для удовлетворения потребности 3 – высокая 2 – средняя 1 - низкая	потенциальная прибыльность 3 – высокая 2 – средняя 1 - низкая	результат оценки: 9 – максимум 1 - минимум
(1)	(2)	(3)	(4) = (2) Х (3)
Качество обслуживания	3	1	3
Бизнес-ланчи	2	2	4
Премиум-меню	1	3	3
Досуг	3	3	2

Как показывают данные таблицы 7, наиболее важным направлением деятельности по удовлетворению потребностей основной группы клиентов ООО «Такара» является предложение по проведению досуга в японских традициях. Данное направление деятельности имеет высокую важность для клиентов и высокую потенциальную прибыльность для организации.

Таким образом, миссия организации может быть сформулирована следующим образом:

«Для клиентов мы удовлетворяем потребность в повышении уровня общего довольства путем предложения проведения досуга по доступным ценам».

Окончательная формулировка миссии ООО «Такара» с учетом прочих аспектов – конкурентных преимуществ, особенностей деятельности и пр.:

«Оригинальные блюда, высококлассное и быстрое обслуживание и организация досуга для полного удовлетворения клиентов суши-бара».

Рассмотрим сформулированную миссию ООО «Такара» на соответствие требованиям к формированию миссии:

1. В сформулированной миссии отражены основные аспекты деятельности суши-бара «Такара», его конкурентные преимущества – это оригинальность блюд, наличие бизнес-меню, высокий уровень обслуживания и возможность проведения в суши-баре досуга. Таким образом, сформулированная для ООО «Такара» миссия дает представление об услугах суши-бара и является источником краткой информации о суши-баре для клиентов, конкурентов и других субъектов внешней среды.

2. В сформулированной миссии ООО «Такара» ярко проявляется ориентированность на потребителя. Так, миссия определяет, что деятельность Суши-бара ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов через ряд услуг. Таким образом, выполняется требование по нацеленности миссии организации на потребителя.

3. Миссия ООО «Такара» охватывает все основные аспекты деятельности суши-бара – в нашем случае, это досуговая деятельность, а также деятельность по совершенствованию качества обслуживания и непосредственно услуги питания. Таким образом, выполняется требование по универсальности миссии.

Соблюдение сформулированной миссии ООО «Такара» должно осуществляться на всех уровнях управления суши-бара, т.е. в реализацию миссии необходимо вовлечь все структурные подразделения суши-бара.

Проанализируем, как отразится формирование миссии на экономических показателях деятельности суши-бара в таблице 8. Как показала оценка результатов формулирования и закрепления миссии суши-бара, проведенная в таблице 8, в лучшую сторону изменятся многие показатели деятельности предприятия. Прирост выручки составит 3% или 573,75 тыс.руб., данная величина установлена путем опроса руководства суши-бара о возможных результатах данного мероприятия. Таким же образом установлено, что на 2 человека сократится число уволившихся из суш-бара, что позволит снизить коэффициент текучести кадров на 0,118 или 50%. Еще одним результатом станет увеличение средней заработной платы с 11,98 тыс.руб. до 12,58 тыс.руб., т.е. на 0,6 тыс.руб. или 5%.

Таблица 8 – Изменение основных показателей деятельности ООО «Такара» в результате формировании миссии

Показатель	Отчетный период	Плановый период	Отклонение, тыс.руб. (+, -)	Отклонение, %
1	2	3	4	5
Товарооборот	19125	19698,75	573,75	3,0
Оптовая реализация продукции	0	0	0	-
% к товарообороту	0,0	0,0	0,0	-
оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.	11475	11819,25	344,25	3,0
% к товарообороту	60,0	60,0	0,0	-
оборот по покупным товарам, тыс.руб.	7650	7879,5	229,5	3,0
% к товарообороту	40,0	40,0	0,0	-
Себестоимость, тыс.руб.	6375	6534,38	159,37	2,5
Валовой доход, тыс.руб.	12750	13164,38	414,38	3,3
% к товарообороту	66,7	66,8	0,2	-
Издержки производства и обращения,	7884	8081,1	197,1	2,5
% к товарообороту	41,2	41,0	-0,2	-
Прибыль от реализации, тыс.руб.	4866	5083,28	217,28	4,5
% к товарообороту	25,4	25,8	0,4	-
Сумма налога на прибыль, тыс.руб.	973,2	1016,66	43,46	4,5
% к товарообороту	5,1	5,2	0,1	-
Чистая прибыль, тыс.руб.	3892,8	4066,62	173,82	4,5
% к товарообороту	20,4	20,6	0,3	-
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	1492	1492	0	-
Численность работающих, чел.	17	17	0	0,0
Число уволенных, чел.	4	2	-2	-50,0
Коэффициент текучести кадров	0,235	0,118	-0,118	-50,0
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	2443,92	2566,12	122,20	5,0
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.	11,98	12,58	0,60	5,0
Производительность труда, тыс.руб./чел.	1125	1158,75	33,75	3,0

Данное изменение возможно в результате увеличения товарооборота суши-бара и снижения числа материальных санкций и штрафов, применяемых к работникам. Эти факты говорят о совершенствовании системы управления персоналом в суши-баре.

В качестве результатов данного мероприятия будет также наблюдаться увеличение валового дохода на 3,3%, прирост прибыли от реализации и чистой прибыли на 4,5% (или на 217,28 тыс.руб. и 173,82 тыс.руб. соответственно). Таким образом, предложенное мероприятие будет полезно для деятельности суши-бара и в части получения дополнительной прибыли.

Результатом данного мероприятия для совершенствования корпоративной культуры ООО «Такара» станет: укрепление формальных и неформальных связей в организации, укрепление имиджа суши-бара – что будет достигнуто по прошествии определенного времени, улучшение кадровых показателей (например, эффективности труда и текучести кадров), увеличение осознанности причастности каждого сотрудника к организации. Таким образом, общее влияние на корпоративную культуру ООО «Такара» формирования миссии положительное.

3.2. Определение оптимального типа структуры управления для ООО «Такара»

В качестве объекта данного мероприятия выступает организационная структура ООО «Такара», которая является составной частью корпоративной культуры, так как непосредственно определяет взаимоотношения в коллективе и является наиболее крупным носителем корпоративной культуры. На данный момент организационная культура ООО «Такара» является смешанной.

Предложим для суши-бара несколько видов организационной структуры управления и оценим их по разным факторам.

Так, для ООО «Такара» предлагается линейно-функциональная структура (рис. Приложения 4). Данная структура была сформирована в суши-баре и формально существует до сих пор, хотя и в несколько незакрепленном виде: информационные связи и связи управления распались, отсутствуют уровни подчинения и др.

Данная структура предусматривает разделение и специализацию отдельных участков и отделов. На рис. Приложения 4 предусмотрим четкое закрепление данной структуры.

Таким образом, в организации работы распределены по функциям, что является главным признаком функционального типа структуры.

Как утверждает теория управления, линейно-функциональная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой продукции и стабильностью внешней среды. ООО «Такара», действительно, обладает не широкой номенклатурой продукции – как было указано, ассортимент представлен достаточно небольшим набором блюд. Если говорить о стабильности внешней среды, то для ООО «Такара» в части конкурентов и потребителей можно говорить о стабильной внешней среде.

Как видно из рисунка 1, а также исходя из характеристик функциональной структуры, в ООО «Такара» имеет место вертикаль управления. Так, в организации главным руководящим лицом является директор, которому подчинены функциональные руководители – руководители отделов. Руководителям отделов подчиняются непосредственно исполнители. Таким образом, в организации присутствуют и межуровневые вертикальные связи.

Централизация для данной структуры очень высока; специализация отдельных работников высока – каждый выполняет свой круг задач. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. По сути, в ООО «Такра» все более или менее сводится к снабжению подразделений сверху вниз и потокам информации от подчиненных к руководителю и обратно. Между отделами информационные и ресурсные отношения не развиты. Размеры подразделений достаточно велики. Так как ООО «Такара» осуществляет оказание услуг питания, то это объясняет наибольший размер производственного отдела. Планирование и контроль осуществляется по отделам.

Основным недостатком данной структуры, на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов.

В качестве альтернативной структуры может выступить дивизиональная структура.

Так, дивизиональная организационная структура характеризуется другим распределением обязанностей по сравнению с функциональной структурой. Так, для ООО «Такара» схема дивизиональной структуры может быть представлена следующим образом (рис. Приложения 5).

Для ООО «Такара» распределение обязанностей предлагается по группам потребителей предлагаемой продукции. Так, потребителей ООО «Такара» можно разделить на индивидуальных клиентов и на клиентов банкетных мероприятий. В соответствии с данным разделением предлагается создать дивизиональные подразделения по группам клиентов. Они будут иметь свою внутреннюю структуру, отвечающую частным функциям предприятия.

Данная структура позволит разгрузить вышестоящих руководителей, так как освободит их от решения текущих задач. Таким образом, данная структура является децентрализованной, но высокоэффективной в рамках отдельных подразделений.

В целом, параметры данной структуры сходны с линейно-функциональной. Централизация для данной структуры высока; специализация отдельных работников остается также высокой. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. Между отделами информационные и ресурсные отношения развиты достаточно, чтобы оптимально обслуживать выделенные группы потребителей. Размеры подразделений не велики и обусловлены спецификой групп клиентов. В то же время общее число работников может быть больше, чем при функциональной структуре, так как работники с одинаковыми функциями требуются для всех групп потребителей. Планирование и контроль осуществляется руководителей организации – по группам потребителей, а затем – линейными руководителями – по отделам.

Данная структура может быть использована в ООО «Такара», но отметим, что она имеет ряд недостатков: это увеличение затрат на управленческий персонал и сложность информационных связей внутри организации.

В качестве еще одной альтернативы предлагается внедрение в ООО «Такара» матричной структуры. На рис. Приложения 6 представим схему данной структуры для организации.

Данная структура по типу является органической, в отличие от предложенного альтернативного варианта структуры – дивизионального – а также в отличие от существующей в организации структуры. Матричная структура является сетевой и построена по принципу двойного подчинения: т.е. сотрудники подчиняются и непосредственному руководителю своего подразделения, и руководителю отдельного проекта или программы. В качестве проектов в ООО «Такара» будут выступать отдельные крупные заказы. Их можно рассматривать в качестве проектов, так как каждый раз организация банкета или праздника в ресторане требует разработки меню и оптимизации технологии, расчета множества показателей, осуществления общей оценки себестоимости и эффективности банкетного мероприятия для ресторана и т.п.

Уровень централизации в данной структуре достаточно низкий, при этом данная структура позволяет сотрудникам проявить творческие качества. Специализация отдельных работников не высока – каждый сотрудник может выполнять задачи, связанные с его направлением деятельности – финансовым, коммерческим или техническим. Уровень формализации поведения низок, так как сотрудники подразделений постоянно работают вместе в различных проектах и нарабатывают определенные неформальные связи. Распределение информации и ресурсов происходит по отдельным проектам. Снабжение ресурсами и течение информации происходит как сверху вниз – внутри подразделений – так и по отдельным проектам. Информационные и ресурсные отношения достаточно сложны по сравнению с функциональной структурой. Размеры подразделений не велики – это либо небольшие группы по направлениям, либо отдельные сотрудники. Сами отделы по направлениям – финансовому, производственному и коммерческому – могут быть меньше, чем при функциональной структуре, так как благодаря универсальности работников подразделений они могут участвовать сразу с нескольких проектах. Планирование и контроль осуществляется по проектам. Стратегическое планирование осуществляется по отделам

Для того, чтобы оценить варианты организационной структуры для ООО «Такара», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оп­тимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уро­вня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации. Всего выдвинуто 12 критериев. Они помогут оценить предложенные организационные структуры для ООО «Такара».

Далее оценим вес каждый критерий в баллах – таблица 9. Наиболее важными критериями, по результатам таблицы 9, являются:

- оперативность реагирования на внешние изменения;

- оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями;

- перспективность структуры при расширении организации.

Так как ООО «Такара» предлагает свои услуги на активно развивающемся рынке с множеством конкурентов, то для фирмы внешняя среда будет иметь очень важное значение. Оперативность реагирования на внешние изменения должна, прежде всего, касаться новых разработок в области услуг и продукции. От того, насколько быстро фирма среагирует на эти изменения, будет во многом зависеть спрос на её услуги и продукцию. Поэтому критерий «оперативность реагирования на внешние изменения» оценен в 12 баллов.

Таблица 9 - Оценка веса критериев организационной структуры

№ п/п	Критерий	Вес критерия
1	2	3
1	оперативность управления	9
2	возможность компетентного управления	4
3	координируемость решений	7
4	ответственность подразделений за конечный результат	10
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6
6	затраты на административный аппарат	4
7	мотивация работы исполнителей	10
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8
11	возможность профессионального развития работников	6
12	перспективность структуры при расширении организации	12
СУММА		100

Фирма «Такара» предоставляет услуги общественного питания, которые очень востребованы и пользуются высоким спросом, при этом помимо информации, поступающей от клиентов и поставщиков, также важна информация финансового характера. Сбор и анализ всей поступающей на фирму информации позволяет сформировать оптимальный набор услуг и продукции, а значит – получить спрос на свои услуги. При этом необходимо быстро и эффективно обмениваться информацией – как между подразделениями фирмы, так и с внешней средой. Поэтому критерий «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями» выбран среди наиболее важных с оценкой в 12 баллов.

Рынок общественного питания города Пскова имеет большой потенциал для расширения. Качественные услуги массового питания высокого уровня становятся всё более ценным для жителей города. При успешности деятельности на данном рынке у фирмы есть возможность развиваться и расширять свою деятельность, при этом её организационная структура должна обеспечить прежнюю эффективность управления. Поэтому критерий «Перспективность структуры при расширении организации» оценен в 12 баллов и выбран одним из самых важных.

Также важными являются ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Данные критерии важны для оценки организационной структуры ООО «Такара», так как фирма занимается обслуживанием клиентов с индивидуальными потребностями и эти критерии определяют качество обслуживания и исполнения запросов потребителей. Данные критерии получили по 10 баллов.

Далее по важности следует критерий «Оперативность управления», который оценен в 9 баллов. Данный критерий организационной культуры представляется достаточно важным для ООО «Такара», так как организация позиционирует быстрое выполнение заказов и предоставление услуг, т.е. скорость принятия управленческих решений и оперативность управления играют в деятельности фирмы большую роль. Но при этом, данный критерий представляется менее важным, чем ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Поэтому ему дана такая оценка.

Уровень личной ответственности в качестве критерия организационной структуры оценен в 8 баллов, что объясняется его меньшей важностью, чем оперативность управления, так как для обеспечения деятельности ООО «Такара» более важным является скорость реагирования на изменения, чем данный критерий. При этом, данный критерий для ООО «Такара» представляется важным, так как качество предоставляемых услуг во многом зависит от работы каждого сотрудника фирмы.

Координируемость решений, как критерий, является менее важным, чем уровень личной ответственности, так как зачастую не отражается на качестве оказываемых услуг. Это объясняется профессионализмом многих сотрудников ООО «Такара» и их способностью к самостоятельному принятию решений. При этом данный критерий является достаточно важным для фирмы, что связано с постоянным изменением продукции фирмы и её услуг, что ведет к невозможности в некоторых случаях самостоятельного решения.

Несмотря на то, что уровень ответственности сотрудников достаточно высок, необходимо четкое координирование их действий и выполнения указаний и решений, так как этим обеспечивается выполнение стратегических планов фирмы.

Критерии «Мотивация новаторского предпринимательского подхода» и «Возможность профессионального развития работников» получили оценку в 6 баллов, что связано со спецификой деятельности ООО «Такара».

Поэтому критерий мотивации новаторского предпринимательского подхода представляется не столь важным. ООО «Такара» является не крупной организацией с профессиональным составом сотрудников. Сфера массового питания непрерывно развивается и требует от сотрудников фирмы постоянного совершенствования своих профессиональных качеств и навыков.

Таким образом, профессиональное развитие обусловлено самой отраслью деятельности фирмы и поэтому для организационной структуры может не нести такого большого значения, как другие критерии, оцененные выше.

Наименее важными среди всех критериев являются возможность компетентного управления и затраты на административный аппарат. Данные критерии оценены в 4 балла, что связано с отсутствием необходимости компетентного управления в ООО «Такара», а также тем аспектом, что предприятие не испытывает трудностей с обеспечением административного аппарата. Поэтому данные критерии не носят столь важное значение для ООО «Такара».

Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ООО «Такара» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Отлично (отл) = 1,0

Очень хорошо (ох) = 0,75

Хорошо (х) = 0,625

Удовлетворительно (у) = 0,5

Посредственно (п) = 0,25

Неудовлетворительно (н) = 0

Результаты оценки представим в виде таблицы 10.

Таблица 10 - Экспертные оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

№ п/п	Критерий	Вес критерия	Оценка вариантов
			линейно-функциональная		дивизиональная		матричная
			оценка варианта	балл	оценка варианта	балл	оценка варианта	балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	оперативность управления	9	х	0,625	п	0,25	у	0,5
2	возможность компетентного управления	4	ох	0,75	ох	0,75	х	0,625
3	координируемость решений	7	у	0,5	х	0,625	ох	0,75
4	ответственность подразделений за конечный результат	10	отл	1	у	0,5	у	0,5
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6	отл	1	п	0,25	п	0,25
6	затраты на административный аппарат	4	у	0,5	п	0,25	у	0,5
7	мотивация работы исполнителей	10	ох	0,75	у	0,5	п	0,25
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12	х	0,625	п	0,25	у	0,5
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12	п	0,25	п	0,25	х	0,625
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8	ох	0,75	п	0,25	п	0,25
11	наличие возможности профессионального развития работников	6	ох	0,75	п	0,25	п	0,25
12	перспективность структуры при расширении организации.	12	х	0,625	н	0	ох	0,75

Как показывают данные таблицы 10, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ООО «Такара» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев.

Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для ООО «Такара» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью.

На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы.

Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в ООО «Такара» лишь частично.

В связи со спецификой данного типа структуры, можно отметить, что она обладает хорошими возможностями для компетентного управления, высокой координируемостью решений, оптимальностью информационных связей – это связано с высоким уровнем централизации в данной структуре. Также в данной структуре наблюдается очень хорошая перспективность ля расширения. Действительно, для того, чтобы организация с данной структурой могла расширить свою деятельность, она может без лишних перестроений и организационных изменений увеличить штат сотрудников или организовать дополнительный отдел. На работе других подразделений это сильно не скажется.

В то же время линейно-функциональная структура не дает сотруднику возможность для развития – профессионального и новаторского, а также не обеспечивает высокую ответственность за конечные результаты – отсюда низкие баллы по данным критериям для этой структуры.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в ООО «Такара» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг. В то же время для ООО «Такара» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения, так как несколько усложнит организацию фирмы; не позволит обеспечить мотивацию новаторского предпринимательского подхода, так как будет предполагать строгое подчинение руководителям; повысит затраты на административный аппарат, в связи с необходимостью поиска руководителей для дополнительных по сравнению с настоящим положением отделов. Поэтому данные критерии для дивизиональной структуры оценены для ООО «Такара» на оценку «плохо». Кроме того, дивизиональная структура не позволит фирме эффективно развиваться, так как развитие будет ограничено подразделениями предприятия по потребителям. Поэтому выполнение в данной структуре критерия «Перспективность структуры при расширении организации» оценено как неудовлетворительное.

Баллы оценки дивизиональной структуры в целом близки к оценке линейно-функциональной структуры. Это связано с тем, что данные структуры похожи по своей сути. Но на наш взгляд, дивизиональная структура всё же дает больше возможностей для компетентного управления и позволяет осуществлять более активную мотивацию сотрудников. Но с другой стороны, снижается координируемость решений и увеличиваются затраты на управление, так как несколько усложняется сама схема управления организацией.

Матричная структура является органической и позволяет сотрудникам не только проявлять инициативу, но и развиваться в профессиональном плане. При этом повышается ответственность за конечный результат и становится достаточно важной высокая компетентность работника, так как каждый сотрудник является как бы экспертом внутри отдельных проектов.

Эти особенности матричной структуры отразились на оценках: такие критерии, как ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценены на отлично (т.е. в 1 балл), а оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями оценена как посредственная (т.е. в 0,25 балла). Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим. В качестве примера сделаем расчет для варианта матричной структуры.

Итоговая оценка данного варианта вычисляется следующим образом:

9×0,5 + 4×0,625 + 7×0,75 + 10×0,5 + 6×0,25 + 4×0,5 + 10×0,25 + 12×0,5 + 12×0,625+ 8×0,25 + 6×0,25 + 12×0,75 = 49,25

Результаты расчетов приведем в таблице 11:

Таблица 11 - Расчет итоговой оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

№ п/п	Критерий	Вес критерия	Оценка вариантов
			линейно-функциональная		дивизиональная		матричная
			Эксп. оценка	Оценка с учетом веса	Эксп. оценка	Оценка с учетом веса	Эксп. оценка	Оценка с учетом веса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	оперативность управления	9	0,625	5,625	0,25	2,25	0,5	4,5
2	возможность компетентного управления	4	0,75	3	0,75	3	0,625	2,5
3	координируемость решений	7	0,5	3,5	0,625	4,375	0,75	5,25
4	ответственность подразделений за конечный результат	10	1	10	0,5	5	0,5	5
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6	1	6	0,25	1,5	0,25	1,5
6	затраты на административный аппарат	4	0,5	2	0,25	1	0,5	2
7	мотивация работы исполнителей	10	0,75	7,5	0,5	5	0,25	2,5
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12	0,625	7,5	0,25	3	0,5	6
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12	0,25	3	0,25	3	0,625	7,5
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8	0,75	6	0,25	2	0,25	2
Продолжение таблицы 11
1	2	3	4	5	6	7	8	9
11	наличие возможности профессионального развития работников	6	0,75	4,5	0,25	1,5	0,25	1,5
12	перспективность структуры при расширении организации.	12	0,625	7,5	0	0	0,75	9
СУММА		100	-	66,125	-	31,625	-	49,25

Наилучшей организационной структурой для ООО «Такара» по итогам экспертной оценки является линейно-функциональная. Итоговая оценка данного варианта структуры составляет 66,125 баллов. Наименее подходящей является дивизиональная структура – она имеет итоговую оценку 31,625 баллов. Матричная структура получила 49,25 баллов. Данный результат является закономерным, так как линейно-функциональная структура получила высокие экспертные оценки по наиболее важным для организации критериям.

Далее проанализируем предложенную для ООО «Такара» структуру по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Как показывает рис. Приложения 4, все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения. Так, например, официанты и бармены подчиняются администратору зала. Администратор зала подчиняется заведующему производством, который, в свою очередь, подчиняется уже непосредственно директору. Введение дополнительных ступеней управления не требуется, так как это усложнит структуру предприятия, но не улучшит связи между подразделениями, снизит скорость принятия управленческих решений и приведет к росту затрат на управление. Таким образом, рассматриваемая структура управления ООО «Такара» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Данная управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Кроме того, связи (как информационные, так и подчинения) между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством представлены наиболее коротко: директор доводит решение до начальников подразделений, которые передают решение сразу исполнителям. Положительным моментом при этом является небольшой размер самой организации, что позволяет обеспечить высокую скорость передачи информации.

Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в ООО «Такара» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Как показывает рис. Приложения 4, в структуре управления ООО «Такара» не возникает ситуации, когда подчиненному могут быть отданы взаимоисключающие указания, так как все линейные исполнители подчиняются непосредственно и исключительно начальнику своего отдела. Таким образом, выполняется требование надежности данной структуры для рассматриваемой организации.

4. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

Для обоснования соблюдения данного принципа разработаем штатное расписание для ООО «Такара» (табл. 12).

Таблица 12 – Штатное расписание ООО «Такара»

№ п/п	Должность	Количество единиц	Оклад, руб.	Фонд оплаты, руб.
1	2	3	4	5
1	Директор	1	35000	35000
2	Заведующий производством	1	27000	27000
3	Заведующий складом	1	27000	27000
4	Администратор зала	2	23000	46000
5	Бухгалтер	1	22000	22000
6	Технолог	1	22000	22000
7	Инженер-механик	1	18000	18000
8	Бармены	2	18000	36000
9	Официанты	3	16000	48000
10	Повара	3	19000	57000
11	Гардеробщик	1	13000	13000
12	Посудомойщица	1	8000	8000
13	Уборщица	1	8000	8000
ИТОГО		19	-	367000

На основании разработанного штатного расписания можно сделать вывод о том, что любое увеличение численности сотрудников ООО «Такара» приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей. Так, в связи с объемом работ, выполняемым ООО «Такара», в штате требуется два бармена. Такая численность сотрудников этой должности является минимальной, но при этом позволяет наиболее оптимально выполнять задачи, закрепленные за этой должностью. Увеличение численности барменов приведет к тому, что увеличатся затраты организации на заработную плату, но при этом будет выполняться тот же объем работы.

Спрос на услуги ООО «Такара» достаточно стабилен по сезонам и незначительно изменяется по годам, что обуславливает малую колеблемость загрузки всех работников организации. Поэтому объем работы, выполняемый сотрудниками предприятия, а также загрузка сотрудников меняются незначительно. Поэтому установившаяся численность работников является наиболее оптимальной и не требует увеличения. Таким образом, можно говорить об экономичности предложенной для ООО «Такара» структуры управления.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Линейно-функциональная структура управления для ООО «Такара» обладает свойством устойчивости. Для обосновании данного заключения приведем несколько примеров.

Так, основным поставщиком напитков, для ООО «Такара» на данный момент является ООО «Реалко-2000». Условия поставки продукции данной фирмы закреплены в долгосрочном договоре поставки. Качество поставляемого товара очень высокое, предоставляются все гарантии и поддержка.

Другим примером устойчивости линейно-функциональной структуры управления в ООО «Такара» является увеличение числа конкурентов. Так, в 2011 году, когда ООО «Такара» только начинало свою работу, на рынке Пскова присутствовало небольшое количество суши-баров высокого уровня, которые предоставляли сходные услуги. По данным маркетингового анализа, в 2015 году на рынке ресторанных услуг насчитывалось уже более 20 фирм. В 2016 году сформировалась линейно-функциональная структура ООО «Такара», которая представлена на рис. Приложения 4. По данным маркетингового отчета по итогам 2016 года, представленным коммерческим отделом, на рынке ресторанных услуг Пскове присутствует 29 фирм.

Выводы:

Таким образом, за последние годы усилилось давление конкурентов, вырос объем предложения на рынке услуг питания, т.е. произошли изменения во внешней среде, напрямую касающиеся деятельности ООО «Такара». Но структура предприятия с 2011 года не изменилась, при этом сохранились её функциональные характеристики. Не изменились состав и структура отделов предприятия, сохранились эффективные связи между подразделениями фирмы, эффективность принятия решений не снизилась.

Таким образом, при изменениях, произошедших во внешней среде, линейно-функциональная структура ООО «Такара» сохранила все свои свойства. Так, подтверждается вывод об устойчивости линейно-функционального типа структуры управления ООО «Такара». Таким образом, для ООО «Такара» при характеристике линейно-функциональной структуры на соответствие ряду требований, можно заключить, что данная структура является для фирмы оптимальной.

Заключение

Рассмотрев основные понятия организационного проектирования; основные подходы и методологические принципы построения организационных структур; изучив основные этапы и методы организационного проектирования; остановившись на оценке эффективности организационных проектов, можно сделать вывод, что организационное проектирование представляет собой сложный процесс, состоящий из различных этапов, стадий и разработок, и имеющий большое значение для развития организационной, производственной системы.

Далее были рассмотрены аспекты деятельности ООО «Такара».

Суши-бар «Такара» работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова. Предприятие имеет цеховую структуру и обеспечено всеми видами оборудования и инвентарем. Меню суши-бара обширное и включает более 80 видов блюд и 20 видов напитков. Основным конкурентным преимуществом суши-бара «Такара» является широта предоставляемых услуг. Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказов обедов в офис.

В качестве мероприятий по организационному проектированию ООО «Такара» предложены: формирование миссии фирмы, Формирование организационной структуры фирмы и внедрение системы мотивации персонала.

Так, формирование миссии было проведено через определение базовых потребностей целевой группы клиентов суши-бара. Целевой группой клиентов оказались семьи со средними финансовыми возможностями. Для них были определены наиболее важные параметры обслуживания в ресторане – это качество сервиса и доступные цены. По результатам данного анализа была сформулирована миссия ООО «Такара»: «Оригинальные блюда, высококлассное обслуживание и организация досуга для полного удовлетворения клиентов ресторана».

Сформулированная миссия была проверена по ряду требований. Оказалось, что миссия ООО «Такара» дает представление об услугах суши-бара и является источником краткой информации о нем для всех субъектов внешней среды. В ней ярко проявляется ориентированность на потребителя. Она охватывает все основные аспекты деятельности ООО «Такара», т.е. является универсальной. Таким образом, миссия ООО «Такара» удовлетворяет всем принципам формирования миссии организации.

В качестве второго мероприятия предложено формирование организационной структуры суши-бара, как основного проводящего элемента корпоративной культуры. Для того, чтобы определить наиболее подходящую организационную структуру, были выдвинуты три её варианта – линейно-функциональная, дивизиональная и матричная. Далее были определены параметры оценки данных структур, среди которых - оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оп­тимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уро­вня квалификации кадров и другие, которые были проранжированы в соответствии с важностью для деятельности ООО «Такара». Далее была проведена оценка этих параметров по соответствующим вариантам организационных структур. В результате было выявлено, что наиболее подходящей для суши-бара является линейно-функциональная структура. Далее была представлена схема данного типа организационной структуры для суши-бара и определен основные аспекты внедрения данной структуры в деятельность фирмы. Отметим, что внедрение данного мероприятия не требует дополнительных затрат.

Оценка результатов мероприятия по оптимизации оргструктуры показала, что произойдет прирост выручки на 2,5% или 478,125 тыс.руб. Кроме этого, увеличится валовый доход на 2,8% или 350,63 тыс.руб., прибыль от реализации возрастет на 208,71 тыс.руб. или 4,3% и чистая прибыль – на 166,97 тыс.руб. или 4,3%. Изменения произойдут и в кадровых показателях. На 2 человека сократится число уволившихся, что приведет к снижению коэффициента текучести кадров на 50%. Возрастет величина средней заработной платы с 11,98 тыс.руб. до 12,88 тыс.руб., т.е. на 0,9 тыс.руб. или 7,5%. Оптимизация организационной структуры приведет к улучшению кадровой политики и системы управления персоналом и принесет дополнительный финансовый результат.

Список использованной литературы

1. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.

2. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

3. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c.

4. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

5. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.

6. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.

7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.

8. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

10. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 c.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.

12. Минько, Э. Теория организации производственных систем: учебное пособие / Э. Минько, А. Минько. - М.: Экономика, 2007. - 493 c.

13. Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2008. - 296 c.

14. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.

15. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.

16. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.

17. Шаститко, А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шаститко. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 303 c.

Приложения

Приложение 1

Анкета для потребителей

Добрый день! Данное анкетирование проводится среди потенциальных посетителей суши-бара «Такара» с целью выявления требований, предъявляемых к услугам, оказываемых рестораном и, в конечном итоге, улучшения обслуживания и качества продукции.

I Отметьте, пожалуйста, главные причины, почему Вы выбрали именно этот суши-бар среди аналогичных:

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

Репутация ресторана

Привлекательный внешний

вид (вывеска, фасад)

Качество продукции

Приемлемая цена

Быстрое обслуживание

Рекомендации знакомых

Близость от местожительства

Иное

II На что Вы в первую очередь обращаете свое внимание, придя в суши-бар:

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

Обслуживание

Вежливость персонала

Привлекательность обстановки

ресторана (интерьер)

Эстетически оформленные блюда

Сервировка

Другое (укажите, пожалуйста)

III. Вы ходите в суши-бар для того, чтобы:

часто

иногда

постоянно

редко

Отдохнуть

Провести деловую встречу

Поужинать

Иное

IV. Какие недостатки в работе ресторана Вы бы отметили (ассортимент блюд, качество обслуживания, режим работы и т.д.)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

V. Возраст:

до 20 лет

до 35

до 50

и старше

VI. Семейное положение:

Женат (замужем)

Холост (не замужем)

VII. Социальное положение:

VIII. Доход на одного члена семьи (в месяц):

Приложение 2

Принципы построения социограммы

Построение социограммы

Сотрудникам предлагается сделать выбор из всех членов группы. По каждому предложенному вопросу они могут сделать до 3 выборов (можно меньше).

В качестве вопросов для построения социограммы использованы следующие вопросы:

1. С кем бы Вы предпочли работать в одной смене?
2. Кого бы предпочли исключить из списка приглашенных на корпоратив?
3. У кого спросили бы совета в сложной производственной ситуации?
4. С кем бы Вы не никогда не стали бы общаться вне работы?
5. С кем бы поделились личными, касающимися тольк,о вас новостями?

Второй и четвертый вопросы отображают отрицательный выбор и на социограмме отображаются пунктирной линией.

По результатам опроса составляется социометрическая таблица (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Социометрическая таблица

Сотрудник	Количество положительных / отрицательных выборов							Всего выборов
	руководитель	администратор	Официант 1	Официант 2	Повар 1	Повар 2	Посудомойщик
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководитель	-	0/0	0/1	3/0	1/0	0/2	0/0	4/3
Администратор	2/0	-	0/0	1/0	1/0	2/0	0/0	6/0
Официант 1	1/0	1/0	-	0/0	1/0	0/0	0/1	3/1
Официант 2	0/1	0/2	3/0	-	0/1	0/1	1/0	4/5
Повар 1	1/0	2/0	1/0	2/0	-	0/0	0/2	6/2
Повар 2	2/0	2/0	2/0	0/1	1/0	-	1/0	8/1
Посудомойщик	0/0	0/0	2/0	0/1	1/0	1/1	-	4/2

Принцип заполнения таблицы: В столбце 2 отмечаются выборы этого сотрудника по отношению к другим членам группы. Аналогично заполняются остальные графы. Таким образом, в столбце «Всего выборов» подсчитывается сумма положительных и отрицательных выборов в строке, то есть количество выборов сотрудника, должность которого указано в строке.

На основе социометрической таблицы строится социограмма (рис. 1), являющаяся ее наглядным графическим отображением.

Принцип построения социограммы: Социограмма представляет собой расположенные на листе номера сотрудников (для кафе «Кофеин» от 1 до 7), соединенные между собой сплошными и пунктирными линиями. Сплошные линии означают положительный выбор, при этом стрелка направлена от выбиравшего к выбранному. Пунктирные – отрицательный выбор. При взаимном выборе (положительном или отрицательном) – линия с 2 стрелками.

Приложение 3

Социограмма смены суши-бара «Такара»

Приложение 4

Организационная структура ООО «Такара» линейно-функционального типа

Директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Бармен

Официанты

Администратор зала

Приложение 5

Дивизиональная организационная структура для ООО «Такара»

Директор

Группа индивидуальных клиентов

Группа банкетных клиентов

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Бухгалтер

Бухгалтер

Приложение 6

Матричная организационная структура для ООО «Такара»

Директор

Заведующий производством

Заведующий складом

Главный бухгалтер

Проект А

Проект Б

Проект В

Производственная группа проект а А

Производственная группа проект а Б

Производственная группа проект а В

Команда обслуживания проекта А

Команда обслуживания проекта Б

Команда обслуживания проекта В

Кладовщик проекта А

Кладовщик проекта Б

Кладовщик проекта В

Бухгалтер проекта А

Бухгалтер проекта Б

Бухгалтер проекта В

Заведующий обслуживанием