Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессный подход к менеджменту (на примере ОАО «ВОЛЖСКИЙ АБРАЗИВНЫЙ ЗАВОД»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления.

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
определить недостающие и дублирующие бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ.

В последнее время процессный подход к управлению приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятий. Вместе с тем, в литературе отсутствует единое определение понятия «процессный подход», а существующие системы процессного управления практически не используют

стратегический аспект.

Сущностью процессного подхода является

оптимизация системы корпоративного управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.

Теоретическая и практическая важность повышения эффективности управления предприятиями на основе управления развитием

бизнес процессов, недостаточная степень их разработанность в отечественной экономической литературе обусловили актуальность темы данной статьи.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес процессов и их последующей оптимизации.

Основные принципы процессного управления:

– интеграция оперативного и стратегического аспектов управления с использованием методологии сбалансированной системы показателей;

– использование на оперативном уровне

известных методологий и инструментов моделирования бизнес процессов

– увязка процедура оптимизации бизнес процессов с изменением организационной структуры предприятия;

– циклический, эволюционный характер

изменений, включающий поэтапный реинжиниринг бизнес процессов, постепенный переход от функциональной к матричной структуре управления, развитие системы мотивации персонала и организационной культуры;

– возможность внедрения системы процессного управления на уровне отрасли с учетом ее структуры, отраслевых особенностей управления, территориального разноса предприятий и степени их взаимодействия.

Наибольшую трудность в понимании, что

такое процессный подход к управлению вызывает само понятие процесс.

В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или

применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

Важнейшие составляющие процесса:

– последовательность исполнения функций;

– направленных на создание результата;

– результата, имеющего ценность для потребителя.

Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности.

С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций)

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту.

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;

2. «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1) Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие - расширение» вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами - вероятно, наиболее значимый фактор. Высоко конкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х - начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя - например, разработку нового продукта».

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление - воздействие на систему для достижения её целей.

Процессный подход в управлении - это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку не оптимальности под процессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов

Выводы по главе 1.

В результате можно сказать, что процессное управление предприятием в современных условиях может привести предприятие к успеху в его деятельности при некоторых условиях разработки и внедрения проектов по такому управлению: детальная структуризация бизнес-деятельности, подробное описание функций, методов и средств контрольных точек, усовершенствование действующих информационных систем управления предприятием.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

К 2007 г. Россия должна стать членом ВТО. Если не вдаваться в полемику по поводу того, нужно ли вообще нашей стране это членство, теоретические выгоды, которые оно сулит, можно определить как:

получение лучших в сравнении с существующими и недискриминационных условий для доступа российской продукции на иностранные рынки;
доступ к международному механизму разрешения торговых споров;
создание более благоприятного климата для иностранных инвестиций в результате приведения законодательной системы в соответствие с нормами ВТО;
расширение возможностей для российских инвестиций в странах - членах ВТО, в частности в банковской сфере;
создание условий для повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции в результате увеличения потока иностранных товаров, услуг и инвестиций на российский рынок;
участие в выработке правил международной торговли с учетом национальных интересов;
улучшение имиджа России в мире как полноправного участника международной торговли.

Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран - членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится.

Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 придется реально разрабатывать и внедрять. Причем не только внедрять, но и постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года. По истечении этого срока на предприятие приезжает международный аудитор СМК и проверяет соответствие сертифицированного руководства СМК его реальному исполнению. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю. Во внимание принимается сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества ISO 9001:2000. Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции (товаров, услуг) соответствует международному стандарту.

Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса.

Таким образом, внедрять СМК придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование после 2007 г.
Сам же международный стандарт ISO 9001:2000 нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: "Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом". Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии".

В этом смысле международный стандарт, как и российский ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в разделе "Общие положения" гласит: "Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом".

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке.

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организаций в XXI веке вышли на первый план. На первое место выводятся задачи формирования эффективной стратегии функционирования предприятий в новых условиях и определения резервов по проведению структурной перестройки основных видов деятельности.

Эффективным средством решения этих задач стала методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе современных информационных технологий.

Основной целью концепции реформирования предприятий является их реструктуризация, способствующая повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления, в конечном счете повышению конкурентоспособности создаваемых продукции и услуг.

Реструктуризацию предприятий И. И. Мазур и В. Д. Шапиро рассматривают как «комплексное изменение методов функционирования предприятий для решения проблем выживания или повышения эффективности работы». Реорганизацию предприятий они определяют как «радикальное изменение структуры и функций предприятий под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги в форме слияния приобретения, разделения и выделения, преобразования». Таким образом, реструктуризация - это не просто изменение организационной и функциональной структуры предприятия, а также изменение принципов и методов организации всех видов деятельности.

Обычно реструктуризация предприятий связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами:

не востребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;
сильной конкуренцией прежде всего со стороны зарубежных компаний и давлением предприятий монополистов;
неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

Однако не только эти факторы вызывают необходимость реструктуризации, но и таких, как изменение масштабов производства, когда развитие производительных сил начинает обгонять существующие производственные отношения.

Методология реструктуризации предприятий, по мнению Ю. Ф. Тельнова, призвана решать следующие задачи:

обеспечить стратегическое планирование видов деятельности, которое должно определять перспективные направления реструктуризации предприятия;
осуществлять процессный подход к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов;
реализовывать управление знаниями на всех этапах реструктуризации, обеспечивающих выбор адекватных проектных решений рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия

В настоящее время в России (несмотря на значительный объем литературных источников) практически нет единого понимания «процессного подхода к управлению предприятиями». Но в целом можно выделить два четко выраженных определения процессного подхода. Первое основано на системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов и соответствует определению стандарта ISO 9000:2000.

«Процесс - это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [4].

Данный подход подразумевает привязку к сложившейся и реальной структуре организации. При этом руководители подразделений становятся владельцами процессов. Фактически такое определение процессного подхода делает его развитием функциональной модели. Вместе с тем расширение границ структурных подразделений неизбежно ухудшает компетенции работников и адаптивность организации.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных процессов». При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ выполняемых по цепочке структурных подразделений. В данном случае вводится понятие «владелец процесса», который несет ответственность за его результаты. В этой трактовке выполняется полное перепроектирование структуры предприятия и требуются серьезные изменения системы управления, а главное, что вся деятельность организации рассматривается в виде процессов.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях.

Анализ процессного подхода на ОАО «ВОЛЖСКИЙ АБРАЗИВНЫЙ ЗАВОД»

Основополагающей базой современных подходов к менеджменту является процессный подход. Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание в системе менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на процессах, объединяющих отдельные виды деятельности в общие потоки и нацеленные на конечные результаты работы организации. При этом главными выступают не вертикальные иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а горизонтальные связи (связи между функциональными подразделениями).

Система менеджмента качества ОАО «Волжский абразивный завод» построена на основании требований МС ИСО 9001:2008 с применением процессного подхода, который обеспечивает непрерывность управления процессами в рамках системы, при условии их взаимодействия. На данном этапе своего развития на ОАО «Волжский абразивный завод» функционируют 12 процессов. К ним относятся: управляющие процессы, бизнес-процессы и поддерживающие процессы. Для анализа функционирования процессного подхода на ОАО «Волжский абразивный завод» был рассмотрен процесс А34 «Производство абразивного инструмента». Цель процесса А34 –производство абразивного инструмента на бакелитовой и керамической связках в соответствии с требованиями нормативной документации, договоров (контрактов) на поставку продукции и планами производства.

Владелец процесса – заместитель генерального директора по производству абразивного инструмента и огнеупорных изделий. Руководитель процесса – начальник производства абразивного инструмента. Ответственность за разработку, внедрение, внесение изменений в карту процесса, а также за мониторинг, измерение и оперативное управление процессом несёт руководитель процесса. Ответственность за выделение ресурсов, анализ результатов, улучшение процесса несёт владелец процесса.

Результативность– степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Измерение процесса осуществляется по критериям результативности (в соответствии со шкалой результативности):

–Критерий № 1. Превышение планового уровня материальных затрат в цеховых расходах. Это процент материальных затрат к установленному лимиту. Лимит оформляется на каждый месяц и утверждается генеральным директором.

– Критерий № 2. Фактический уровень технологических потерь абразивного инструмента на керамической связке с учётом исправления путём переточки на другие размеры. Этот критерий рассчитывается, как отношение количества несоответствующей продукции с учётом переточки к сумме количества годной продукции сданной на склад, снятой по акту и возвращённой с переточки.

– Критерий № 3. Фактический уровень технологических потерь абразивного инструмента на бакелитовой связке. Этот критерий рассчитывается, как отношение общего количества несоответствующей продукции в тоннах к количеству годной продукции сданной на склад плюс общее количества несоответствующей продукции.

Показатели критериев каждого месяца складываются, в результате чего получают процентную результативность. В зависимости от значения процесс оценивают по шкале (Таблица 1):

Таблица 1

Значение	Шкала оценки результативности процессов:
Более 95%	Устойчивые положительные результаты. Процесс функционирует результативно. Необходимо наблюдение за процессом и разработка мероприятий по улучшению.
От 80% до 95%	Большинство результатов имеют положительную тенденцию, но имеются несоответствия в протекании процесса. Процесс функционирует преимущественно результативно. Необходимо разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий, а также мероприятия по улучшению процесса.
От 50% до 80%	Большинство результатов не изменилось, имеются несоответствия в протекании процесса. Процесс функционирует условно результативно. Необходима обязательная разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий, а также мероприятия по улучшению процесса.
Ниже 50%	Незаметные изменения, имеются несоответствия в протекании процесса. Процесс функционирует нерезультативно. Необходим внеочередной анализ протекания процесса, разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий, а также мероприятия по улучшению процесса.

При проведении анализа результативности процесса А34 за 2009-2011 гг. получены следующие данные (Рисунок 1):

Рисунок 1

На рисунке 1 представлены значения результативности процесса за каждый месяц с 2009 по 2011 года. Линии тренда – линейная результативность. Она наглядно демонстрирует тенденцию изменения данных. Если оценить данные в соответствии с таблицей 1, то практически 70% времени процесс показывает результат от 80 до 95%. Большинство результатов имеют положительную тенденцию, но имеются несоответствия в протекании процесса. Процесс функционирует преимущественно результативно. Необходимо разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий, а также мероприятия по улучшению процесса. Линия тренда показывает динамику к уменьшению результативности процесса. В связи с этим можно прогнозировать и дальнейший спад. Соблюдение предприятием всех требований стандарта ИСО 9001 не достаточно для наилучшего эффекта от производства. С одной стороны необходимо ежеквартально внедрять мероприятия по улучшения процесса. Но с другой – необходимо пересмотреть сами критерия, которые существуют на предприятии. Их необходимо ужесточить, добавить новые или убрать старые, демонстрирующие ежемесячно положительные результаты. По графику видно, что конечная точка (декабрь 2011 года) находится на отметке в 100 процентов. Это подтверждает необходимость перемен в самих критериях.

Второй путь развития наилучшей эффективности и результативности процесса – это внедрение на предприятие бережливого производства. Основное положение данного принципа – всегда нужно стремиться устранить или ослабить негативные последствия семи главных источников непроизводительных затрат:

лишних движений;
лишних запасах;
дефектах продукции;
внутризаводских перевозках;
перепроизводстве;
простоях;
избыточных обрабатывающих операциях.

Бережливое производство успешно применяется на российских предприятиях много лет. При устранении затрат, которые не создают ценности для клиента, достигаются следующие выгоды для компании: сокращается трудоёмкость изготовления изделия, что позволяет высвободить ресурсы для выполнения иных работ; уменьшается продолжительность выполнения отдельных работ; реорганизация производства по принципу «выполнять все точно вовремя»; сокращается время переналадки оборудования на 100 процентов; уменьшается объем незавершённого производства и запасов товарно-материальных ценностей; увеличивается оборачиваемость денежных средств.

Внедрение принципов бережливого производства, а также пересмотр имеющихся критериев результативности положительно скажется на предприятии ОАО «Волжский абразивный завод».

Вывод по главе 2.

Для эффективной реализации стратегии необходимо использовать процессный подход в качестве операционной основы (аллокации людей, использованию технологий и т.п.), и проектный – в качестве инструмента реализации трансформации. В современных организациях управление, основанное на проектах, очень логично входит в систему стратегического управления компанией, успешно сочетаясь с такими процессными инструментами, как система сбалансированных показателей. Соответственно, компании должны использовать оба подхода, но в разных сферах управления.

Заключение.

Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи.

Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Список использованной литературы.

ГОСТ Р ИСО 9000:2008 Система менеджмента качества. Основные положения и словарь.
ГОСТ Р ИСО 9001: 2008 Система менеджмента качества. Требования.
Рождественский В.Л. Ступени совершенства.ISO9000:2000. – М: Реали,2002.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. — М.: Гардарика,2000.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - 2003.
Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . – 2002

Приложения.

https://sibac.info

https://www.cfin.ru

http://www.vestnik.vsu.ru/index_ru.asp

https://econ.wikireading.ru/73243