Процессы принятия решений в организации (Оценка механизма принятия и реализации управленческих решений в ООО «Меббери»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что управленческое решение, а также процесс его разработки и принятия является основополагающим связующим аспектом управления и основным продуктом деятельности менеджера. Достижение поставленных организационных целей и в целом успех организации обуславливается качеством управленческих решений, а точнее их рациональностью и эффективностью. Кроме того, рассматривая теоретические походы к исследованию управленческого решения, процессу его разработки и принятия, следует заметить, что разрозненные и порой противоположные мнения, касающиеся основных понятий и методологии исследуемой темы существенно нарушают ее целостность и применимость инструментов для практической управленческой деятельности, что требует глубокого анализа теоретико-методологической базы.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что от того, насколько своевременно и правильно было принято управленческое решение, напрямую зависит стабильность производственной деятельности любого экономического субъекта и экономическое развитие. Эффективное управленческое решение является залогом развития предприятия и повышения уровня его конкурентоспособности.

Цель работы: на основе анализа методов принятия и реализации управленческих решений в организации определить пути их совершенствования.

Для успешного достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

- проанализировать особенности механизма и методов принятия и реализации управленческих решений в ООО «Меббери»;

- определить пути совершенствования методов принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Меббери»;

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Меббери».

Предмет исследования: методы принятия и реализации управленческих решений в организации.

Методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, сравнение, опрос.

Информационная база исследования: учредительные документы предприятия, бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2017-2019 гг., учебная и специализированная литература, периодические издания.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Интерпретация процесса принятия решений в организации

Принятие решений связано с возникающими или прогнозируемыми проблемами в ходе функционирования и развития международной организационной структуры. Проблемы неизбежны и даже полезны в деятельности, так как они демонстрируют слабые места в организации и в ходе решения позволяют выявить направления ее развития, служат источником новых бизнес-идей^[1].

В психологии проблема определяется как осознание невозможности разрешить трудности и противоречия, возникшие в данной ситуации средствами наличного знания и опыта^[2]. Хотя нередко эта «невозможность» может быть и мнимой. Разрешение этого противоречия входит в число задач, решаемых с помощью технологии разработки и принятия решений.

В теории принятия решений под проблемой понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения^[3]. Однако, здесь следует также обязательно следует говорить о достижимости желаемого состояния.

Проблема может также рассматриваться как система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели^[4].

Процессы идентификации проблем и работы над их устранением посредством разработки и принятия адекватных решений требует формирования соответствующей системы управления корпоративной структурой^[5].

Категория «решение» во всех ее толкованиях и пониманиях есть – разрешение той или иной проблемной ситуации (задачи) при определенных заданных условиях и ограничениях. Так же решение – это есть выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся ресурсов^[6].

В ракурсе планирования, управления, исследования и экономико-математического моделирования понятие «решение» рассматривается как выбор одной из нескольких альтернатив из множества возможных вариантов и как процесс осуществления такого выбора^[7].

Решение в организации, точнее принятие управленческого решения, представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц, принимающих решение – ЛПР), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками^[8].

Все управленческие решения можно подразделить на традиционные и нетрадиционные. Здесь надо обратить внимание на отсутствие упоминания о процессах формирования множества альтернативных вариантов, совокупности критериев выбора наилучшего из них, а также ответственности за результат^[9].

По мнению В.М. Колпакова, решение есть решение, принятое в социальной системе, направленное на стратегическое планирование, осуществление управленческой деятельности, управления человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой^[10].

Однако, в таком определении отсутствует важный элемент управленческой деятельности – побудительный. Что именно вызывает необходимость разработки и принятия решения? Кроме того, следовало бы указать на роль субъекта управления, что особенно важно в деятельности крупной международной компании.

Любая классификация, включая и классификации управленческих решений, основывается на целях исследования и позиции исследователя. Тем не менее, в используемых в настоящее время подходах к типологизации решений много общего.

В настоящее время используется типологизация решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Так Л.А. Бирман^[11] рассматривает следующие признаки классификации:

- источник появления необходимости принятия решения (интуитивные, по предписанию),

- степень воздействия на объект и сроки действия (оперативные, тактические и стратегические),

- порядок принятия (индивидуальный, коллективный, коллегиальный),

- способ фиксации (письменный, устный),

- степень повторяемости (традиционные, оригинальные),

- содержание (имеющие или не имеющие количественные характеристики),

- поле принятия (экономические, организационные, социальные и технические),

- степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие),

- система оценки эффективности (однокритериальные и многокритериальные),

- стили принятия решения (инертный, осторожный, уравновешенный, рискованный, импульсивный).

Относительно источника появления необходимости принятия решения также следует добавить изменение условий ведения бизнеса – внешних и внутренних, а в числе интуитивных особое, специфическое, место занимает генерирование и реализация бизнес-идей^[12].

Широко распространены также следующие классификационные рубрики решений:

сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица, принимающего решение (ЛПР) ^[13]; уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления; масштабность решения^[14]; объект воздействия решения; метод формализации; форма отражения; способ передачи^[15].

Решение можно рассматривать как интеллектуальный продукт управленческого труда, а его разработку и принятие – как процесс получения и переработки информации, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решений отражается на всех аспектах управления^[16].

Иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности многонациональной компании. Сотрудники национального подразделения такой компании, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной деловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой стороны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими странами^[17].

И. Ансофф разделяет принципиальные решения, принимаемые управленцами многонациональных компаний, на три группы: стратегические, управленческие (административные) и оперативные^[18].

В рамках многонациональной компании принятие стратегических решений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочерние компании. Распределение компетенции в решении административных вопросов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени централизации стратегического менеджмента в той или иной многонациональной международной компании.

1.2. Стадии процесса принятия решений

Необходимость разработки и принятия любого решения связана с возникающими или ожидаемыми (прогнозируемыми) проблемами – внутреннего или внешнего происхождения – или же в связи с реализацией некоторой бизнес-идеи^[19].

Как решение некоторых проблем может привести к возникновению соответствующих идей, так и реализация новых идей в бизнесе зачастую сопряжена с решением соответствующих проблем.

Рассмотрим основные стадии процесса принятия решения.

1. Идентификация проблем – данная стадия включает в себя информационные, аналитические, контрольные, экспертные и прогностические операции, предназначенные для своевременного (по возможности упреждающего) выявления и оценки проблем^[20].

Учитывая рисковый характер деятельности, можно сделать заключение о необходимости реализации этой технологии на непрерывной (по крайней мере, регулярной) основе.

Особое место в рамках данного этапа принадлежит оценке бизнес-идей с точки зрения оценки их перспективности – выгоды и возникновения проблемных ситуаций в связи с их реализацией. К тому же порой ценность самой идеи может перевести на второй план экономические соображения. Это противоречие также является источником проблем.

2. Формирование инструментария, прежде всего информационно-аналитического, разработки бизнес решения) имеет относительно технический характер и ее содержание существенно разнится в зависимости от размера международных структур и отношения руководства к использованию современных информационно-аналитических средств.

Реализация данной стадии напрямую зависит от ресурсного потенциала управления исследуемой бизнес-системы и грамотного его использования, а также от возможностей привлечения внешних информационно-аналитических средств.

Ресурсный потенциал включает в себя следующие компоненты: кадры, информационная база, опыт управления, информационно-технологическое и программное обеспечение, связи с внешними информационно-аналитическими структурами^[21].

3. Непосредственно разработка решения

На данной стадии решается следующий комплекс задач^[22]:

- реализация системного подхода в управлении – увязка принимаемого решения с принятыми ранее и возможными решениями в обозримом будущем,

- оценка влияния принимаемого решения на все компоненты корпоративной структуры, включая реакцию внешней и внутренней среды;

- оценка возможных рисков и выгод (прибыли);

- оценка ресурсных возможностей реализации принимаемого решения;

- формирование множества альтернативных вариантов принятия решения, совокупности критериев их сравнения, осуществление оценки альтернатив и выбор среди них обозримого числа для принятия обоснованного решения;

- обеспечение эффективной индивидуальной и коллективной экспертной деятельности;

- прогностический анализ и хронологическая конкретизация принимаемого решения; подготовка необходимой информации.

4. Принятие решения - включает в себя обсуждение и выбор окончательного варианта решения, определение точек ответственности для его реализации, исполнителей и системы контроля, документальное оформление принятого решения и доведение решения до исполнителей^[23].

Обратим внимание на циклический характер функционирования технологии принятия и разработки решения, обусловленный тем, что каждое решение и его реализация неизбежно приводят к возникновению новых проблем, а нередко и к новым идеям. Отдельным источником проблем для предпринимательской структуры является внешняя среда^[24].

Следовательно, рассмотренные стадии разработки и принятия решения можно рассматривать как механизм реализации жизненного цикла управленческой деятельности с соответствующими фазами^[25]:

- рождение – возникновение проблемы и ее идентификация, или появление бизнес-идеи;

- рост – формирование информационно-аналитического инструментария и разработка решения;

- зрелость – принятие решения;

- старение – реализация решения и возникновение новых проблем и бизнес-идей.

Процесс идентификации проблемы приводит к одному из трех возможных вариантов: подобная проблема уже решалась; имеется опыт (может быть, других компаний) решения проблем, аналогичных исследуемой; решаемая проблема встречается впервые и/или нет информации об аналогичных случаях.

Во всех трех случаях необходимо ответить на вопрос о целесообразности проведения дополнительного исследования.

В случае повторной проблемы после изучения соответствующего опыта может появиться информация о некоторых отличиях нынешней проблемы от подобных предыдущих, пусть и не принципиальных, технических. Для аналогичных проблем необходимо изучить сходства и отличия от решаемой в настоящее время. В случае новой проблемы необходимо провести более широкое аналитическое сравнение с решаемыми ранее проблемами, обратиться к соответствующему опыту других компаний^[26].

Одним из практических методов снижения неопределенности проблемы является её разбиение, или декомпозиция, на совокупность более мелких проблем, каждая из которых является более простой для анализа и разрешения.

Отрицательный ответ означает переход к стадии формирования информационно-аналитического инструментария разработки и принятия решения. А.Н. Байдаков выделяет три основных вида проблем:

- проблема в условиях определенности;

- проблема в условиях риска;

- проблема в условиях неопределенности^[27].

Решение проблемы в условиях определенности означает, что принятие любого альтернативного варианта решения приводит к вполне определенным однозначным результатам. Если имеет место повторная проблема, то следует воспользоваться либо уже имеющимися алгоритмами ее решения, либо создать новые алгоритмы, исходя из ситуации и нового состояния ресурсного потенциала управления.

1.3. Технологии принятия решений

Несмотря на не рутинный, творческий характер решения многих бизнес-проблем, разработка и принятие решений представляет собой, как правило, некоторую совокупность процессов и процедур, поэтому можно говорить о технологии принятия и разработки решений.

В своей управленческой практике лица, принимающие решения зачастую действуют в четыре основных этапа, а именно: постановка задачи, подготовка решения, выбор решения, принятие решения. Принять «правильное решение» – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность^[28].

Одними из главных требований к управленческим решениям должны стать: обоснованность, своевременность, системность, законность, четкая формулировка задач, реальность исполнения, преемственность и непротиворечивость по отношению в ранее принятым и планируемым решениям^[29].

С точки зрения формирования управленческих технологий с учетом возможностей современного информационно-аналитического инструментария заслуживает внимания классификация управленческих проблем и управленческих решений по степени их структурированности предложенная известным специалистом Л.А. Бирманом^[30].

1) хорошо структурированные задачи и проблемы, где наиболее важные элементы, отношения и системные свойства определены настолько ясно, что они могут быть формально представлены в виде чисел и символов;

2) слабоструктурированные проблемы и задачи, которые содержат как количественные, так и качественные характеристики;

3) неструктурированные, качественно выраженные проблемы и проблемные ситуации. Характеризуются лишь качественным описанием состава некоторых целей и условий их достижения. Количественные характеристики не определены.

По мнению Ю.Г. Учителя для научно обоснованной классификации решений необходимо четко выделить систему классификационных признаков^[31]. Наиболее полно требованиям системного подхода соответствует классификация решений, в основу которой положена базовая система координат – пространство, время, и информация.

Именно на основе этих классификационных характеристик формируется предлагаемая нами технология разработки и принятия бизнес- решений. Эти обстоятельства приводят к выводу о целесообразности выделения трех специализированных ситуационных технологических линий – решения в условиях определенности, риска и неопределенности.

Разработка и принятие решений является целью и продуктом управленческого труда и включает в себя много аспектов, основными из которых являются: технология разработки и принятия решения, методы и инструментарий разработки и принятия решений, способы мышления руководителя при его реакции на проблему и принятие решения.

По мнению В.М. Колпакова, сущность принятия решения состоит в следующих этапах в рамках классической модели: постановка целей, анализ цели по факторам, сбор и обработка информации о существующей проблеме, определение альтернатив достижения целей, выбор варианта достижения целей, разработка стратегии, разработка тактики, волевые действия на субъекта, получение результатов.

Так Колпаков подчеркивает, что каждое решение проходит 3 стадии: уяснение проблемы, составление плана решения, выполнение решения^[32].

1) уяснение проблемы включает в себя:

- сбор информации;

- выяснение актуальности проблемы;

- определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2) составление плана решения включает в себя:

- разработка альтернативных вариантов решения;

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами с учетом социальных и экономических последствий;

- разработка и составление детального плана решения.

3) выполнение решения включает в себя:

- доведение решений до конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений и наказаний;

- контроль за выполнением решений.

В данной управленческой модели главным недостатком является отсутствие прогнозного, системного, стратегического анализа проблемной ситуации, включая ее идентификацию. Не учитываются также риски и неопределенность, органически присущие бизнес-проблемам. Кроме того, такой подход не является технологичным, так как не предполагает определенного алгоритма действий, управленческих процедур и требуемого инструментарного обеспечения.

Технологией называют любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов^[33].

Поскольку предметом и исходным материалом управленческого труда выступает информация, то технологию менеджмента, например, можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации решений^[34].

Это согласуется с тем, что технологический процесс обработки информации, «есть процесс выполнения в определенной последовательной операций по поиску, сбору, передаче, переработке хранению, представлению и использованию данных, необходимых для принятия решений в системе управления»^[35].

Большинство современных подходов к технологии принятия решения основаны на классических теориях (подходах к принятию решений), главной из которых является технология рационального решения проблем диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Технологию управления определяют также как определенную систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств.

Целью технологии управления является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путем исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения требуемого результата^[36].

Технология разработки и принятия решений в обязательном порядке должна включать в себя четыре относительно самостоятельных технологических блока – субтехнологии, предназначенные соответственно для идентификации проблем; формирования инструментария разработки решения, как внутрисистемного, так и привлекаемого извне; разработки решения; принятия решения^[37].

Инструментарий разработки и принятия решений в условиях риска и неопределенности представлен совокупностью формализованных расчетно-аналитических методов, неформализованный методов и их различных комбинаций.

К формализованных расчетно-аналитическим методам относятся: математическое моделирование, прогнозирование, оценку устойчивости результатов предпринимательской деятельности, методы многомерного статистического анализа.

К неформализованным методам управления рисками – экспертные оценки (индивидуальные и коллективные), метод анализа иерархий, стресс-тестирование и др.

К числу комбинированных методов можно отнести методы имитационного моделирования.

Применение перечисленных методов предназначено для априорной оценки рисковой ситуации и осуществления обоснованного выбора и разработки решения в контексте реализации методов управления рисками: диверсификация, компенсация, локализация, уклонение^[38].

Особое место принадлежит оценке рисков, связанных с возможностью больших убытков. Здесь использование лишь вероятностных методов явно недостаточно. Вполне продуктивным является использование сценарного подхода на базе осуществления стресс-тестирования, предназначенного для оценки последствий неблагоприятного развития событий. Обычно соответствующие методики используют в финансовой сфере, но они могут быть распространены с необходимой трансформацией и адаптацией и на другие ситуации в бизнесе^[39].

Итак, технологии разработки и принятия решений базируются на использовании системного подхода, предполагающего при разработке и принятии решений прохождение следующих стадий: идентификация проблемы; уяснение задачи; перечисление и уяснение альтернатив; анализ альтернатив; выбор наилучшего решения; представление результатов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ процесса ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «МЕББЕРИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Меббери»

Общество с ограниченной ответственностью «Меббери» прошло государственную регистрацию в качестве юридического лица 07.04.2003г. в Межрайонной ИФНС № 15 по Москве. По итогам государственной регистрации обществу были присвоены: ИНН 7816203713, КПП 780101001, ОГРН 1037835050340. Основным учредительным документом общества является устав. Устав организации регламентирует всю ее деятельность, а также определяется наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью, цель и задачи деятельности. Все внутренние документы, принимаемые и разрабатываемые в организации не должны противоречить уставу.

Уставной фонд организации составляет 10 000 руб. Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Меббери». Сокращенное наименование: ООО «Меббери».

Юридический адрес: корп. 2, Бибиревская ул., 10, 2 этаж, Москва, 127549. Основной вид деятельности: деятельность агентов по оптовой торговле лесоматериалами и строительными материалами. Дополнительные виды деятельности:

- производство мебели;

- производство прочей мебели;

- торговля оптовая за вознаграждение или на договорной основе.

Основная цель деятельности ООО «Меббери» отраженная в уставе организации – объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов участника для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получении прибыли деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации.

Основная задача деятельности ООО «Меббери» - долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с контрагентами. Регионы доставки: Северо-Западный федеральный округ: Ленинградская область; Санкт-Петербург.

В Приложении 1 приведена финансовая отчетность компании за 2017 – 2019 гг. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Меббери» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Меббери»

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп прироста к предыдущему году, %
				2018 г./ 2017 г.	2019 г./ 2018 г.
Выручка от продажи, тыс. руб.	22879	46328	46379	+102,5	+0,1
Себестоимость, тыс. руб.	21729	44565	42959	+105,1	-3,6
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	857	949	1770	+10,7	+86,5
Прочие операционные доходы, тыс. руб.	5	7	9	+40,0	+28,5
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	288	942	1002	+227.1	+6,3
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	219	716	863	+326,9	+20.5

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что в анализируемом периоде отмечается рост финансовых результатов деятельности ООО «Меббери».

Так за период 2017-2019 гг. уровень прибыли от продаж увеличился с уровня 857 тыс. руб. по состоянию на 2017 г. до уровня 1770 тыс. руб. по состоянию на 2018 г. Уровень прибыли до налогообложения в анализируемом периоде увеличился на 247,9 %, а уровень чистой прибыли вырос на 294,1 % Увеличение уровня финансовых результатов деятельности организации обусловлено увеличением покупательского спроса и расширением объема производственной деятельности.

Основные экономические показатели ООО «Меббери» представлены в табл. 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Меббери»

Показатель	Годы			Абсолютные изменения, тыс. руб.		Относительные изменения, проп.
	2017	2018	2019	2018 г./ 2017 г.	2019 г./ 2018 г.	2018 г./ 2017 г.	2019 г./ 2018 г.
Объем продажи продукции, тыс. руб.	22879	46328	46379	23449	51	202,5	100.1
Себестоимость продукции, тыс. руб.	21729	44565	42959	22836	-1606	205.1	96,4
Прибыть от продажи продукции, тыс. руб.	293	949	1770	656	821	323,9	186,5
Среднесписочная численность, чел.	36	41	43	5	2	113,9	104.9
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	13478	15990	16873	2512	883	118,6	105,5
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	635,5	1129.9	1078.6	494,4	-51,3	177,8	95,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	259	324	362	65	38	125.1	111,7
Фондоотдача, руб.	88,33	143.0	128,1	54,7	-14,9	161,9	89,6
Рентабельность продаж, проп.	1.3	2.0	3,8	0.7	1.8	153,8	190.0

По данным таблицы 2 можно сделать вывод о том, что в анализируемом периоде выявлена тенденция к росту уровня выручки от реализации, что обусловлено расширением рынка сбыта и увеличением покупательского спроса, которые произошли за счет эффективной работы отдела маркетинга.

В целом за период 2017-2019 гг. уровень выручки от реализации в ООО «Меббери» увеличился на 102,7 %. На фоне роста выручки от реализации увеличился и показатель себестоимости продаж на 97,7 %, что полнее логично на фоне увеличения производственной деятельности.

Уровень среднесписочной численности персонала ООО «Меббери» в анализируемом периоде увеличился на 19,44 %, что обусловлено расширение штатной численности персонала ввиду увеличения объема производственной деятельности.

Не смотря на рост среднесписочной численности персонала темп роста выручки от реализации позволил обеспечить рост производительности труда в 2018 г. по сравнению с 2017 г. уровень производительности труда увеличился на 77,8 %. В 2019 г. по сравнению с 2018 г. отмечается незначительное снижение уровня производительности труда, которое составило 4,5 %.

Фонд оплаты труда персонала в ООО «Меббери» за анализируемый период увеличился в целом на 25,2 %, что обусловлено в основном увеличением среднесписочной численности персонала предприятия. Увеличение уровня прибыли от продаж в анализируемом периоде на 504,1 %, позволило увеличить эффективность деятельности предприятия, что отразилось на показателе рентабельности продаж.

Так в 2018 г. по сравнению с 2017 г. показатель рентабельности продаж увеличился на 53,8 %, а в 2019 г. по сравнению с 2018 г. рост составил 90,0 %. Увеличение объема производственной деятельности потребовало расширение технологического оборудования, в связи, с чем среднегодовая стоимость основных фондов предприятия за анализируемый период увеличилась на 39,8 %.

Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде не имел единой тенденции, так если в 2018 г. по сравнению с 2017 г. отмечается рост показателя на 61,9 %, то в 2019 г. по сравнению с 2018 г. отмечается снижение показателя на 10,4 %.

Таким образом, в целом деятельность ООО «Меббери» за период 2017-2019 гг. можно считать эффективной, поскольку в деятельности предприятия отмечается увеличение уровня реализации, увеличение прибыльности и рост эффективности деятельности.

Производственная структура ООО «Меббери» представлена в Приложении 3. По его данным можно сделать вывод о том, что производственная структура ООО «Меббери» соответствует специфике деятельности предприятия, обеспечивает достижение целей деятельности предприятия, а, следовательно, является эффективной, о чем свидетельствуют и рассмотренные выше показатели деятельности.

Организационная структура управления ООО «Меббери» наглядно представлена в Приложении 4. Таким образом, очевидно, что в ООО «Меббери» используется линейно-функциональная структура управления, которая имеет как положительные стороны ее применения, так и отрицательные. Проанализировав организационную структуру управления ООО «Меббери» можно выделить следующие положительные стороны присущие ей:

- единоначалие генерального директора предприятия;

- разграничение ответственности;

- четкая структура подчинения по иерархии управления.

В свою очередь к недостаткам использования линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

- длительную процедуру принятия управленческих решений;

- возможна потеря информации при ее движении по иерархии управления;

- отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне между отделами предприятия.

В ООО «Меббери» деятельность каждого отдела регламентируется соответствующим положением, которое утверждается приказом генерального директора предприятия.

В процессе наблюдения проведенного в рамках проводимого исследования было установлено, что генеральный директор ООО «Меббери» в процессе своей деятельности использует авторитарный стиль управления, о чем свидетельствует следующие факты:

- управленческие решения по всем вопросам, связанным с деятельностью предприятия единолично принимает генеральный директор;

- строгий контроль со стороны генерального директора за деятельностью предприятия и трудовой деятельностью персонала;

- четкая ориентация на результат деятельности;

- требовательность по всем вопросам.

Тип управления в ООО «Меббери» можно охарактеризовать как механистический, о чем свидетельствует: консервативная, но в тоже время достаточно гибкая организационная структура управления; командный тип коммуникаций в коллективе; иерархическая система контроля.

2.2. Оценка механизма принятия и реализации управленческих решений в ООО «Меббери»

Прежде чем дать характеристику особенностям принятия коллективных и индивидуальных управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» необходимо рассмотреть в целом процесс принятия управленческих решений, сложившийся в организации. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений в ООО «Меббери» выглядит следующим образом:

- выявляется и анализируется проблемная ситуация сложившаяся в деятельности предприятия;

- выбирается оптимальный вариант разрешения проблемной ситуации;

- реализация управленческого решения;

- контроль реализации управленческого решения;

- анализ результатов.

Руководством ООО «Меббери» для принятия управленческих решений используются следующие методы:

- интуитивный;

- адаптивный метод.

В процессе опроса руководителя ООО «Меббери» проведенного в процессе исследования было установлено, что использование высшим руководством предприятия интуитивного метода принятия управленческих решений обусловлено таким факторами как:

- значительный стаж работы на должностях руководящего состава;

- высокий уровень профильного образования.

Адаптивный метод принятия и реализации управленческих решений в ООО «Меббери» присущ руководителям структурных подразделений предприятия. То есть, руководители структурных подразделений рассматривают поставленную перед ними задачу по разрешению сложившейся в деятельности предприятия ситуации, требующей решения, ориентируются в первую очередь на то, чтобы спрогнозировать потенциальный исход событий от того или иного варианта управленческого решения.

Основным фактором, который ложиться на выбор оптимального варианта разрешения ситуации, требующей решения, является опыт, который был получен на основании разрешения аналогичных производственных ситуаций в предыдущей деятельности. Основная задача руководителей структурных подразделений предоставить на согласование руководителю предприятия такие вариации управленческих решений, которые позволят разрешить ситуацию и получить максимальный уровень эффекта от ее разрешения.

Схема и последовательность принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» представлена в Приложении 5.

Таким образом, в процессе принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» задействованы руководители двух уровней управления.

Ведущую роль, в процессе поиска варианта разрешения ситуации, требующей принятия управленческого решения играет руководство структурных подразделений, в деятельности которых возникает ситуация требующая разрешения.

Индивидуальные управленческие решения в деятельности ООО «Меббери» принимает только генеральный директор. В большинстве случаев профиль управленческих решений принимаемых генеральным директором ООО «Меббери» является уравновешенным. То есть управленческое решение принимается руководителем организации индивидуально, в том случае, когда он уже имеет четко сформулированную позицию и полную картину о ситуации требующей разрешения. В иных случаях управленческие решения в ООО «Меббери» принимаются коллективно.

Коллективные управленческие решения в деятельности ООО «Меббери» принимаются по принципу большинства. При принятии коллективных управленческих решений в группу участников включается: - генеральный директор; - заместитель генерального директора; - главный бухгалтер; - начальник отдела организации, заинтересованный в принятии того или иного управленческого решения.

При принятии коллективных управленческих решений в ООО «Меббери» используется метод мозговой атаки и метод «Дельфи».

К особенностям принятия индивидуальных управленческих решений в деятельности организации можно отнести оперативность их принятия и существенный риск принятия неэффективного управленческого решения. В свою очередь особенности группового принятия управленческого решения заключаются в том, что они более обоснованны, но при этом тратится большее время на их принятие и отсутствуют лица ответственные за решение.

В целях оценки механизма принятия и реализации управленческих решений в ООО «Меббери» был проведен анонимный опрос сотрудников предприятия (19 сотрудников, выборка случайна). В рамках проведенного опроса респондентом были заданы следующие вопросы:

Можно ли считать управленческие решения руководства предприятия четкими и ясными? Во всех ли случаях управленческие решения руководства предприятия являются обоснованными? Результаты опроса на вопрос «Можно ли считать управленческие решения руководства предприятия четкими и ясными?» наглядно представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Результаты опроса на вопрос «Можно ли считать управленческие решения руководства предприятия четкими и ясными?»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что 32 % опрошенных сотрудников ООО «Меббери» высказались о том, что они считают управленческие решения руководства предприятия четкими и ясными. В свою очередь 21 % респондентов придерживаются иной точки зрения, по их мнению, управленческие решения руководства предприятия нельзя считать четкими и ясными. 47 % опрошенных считают, что не во всех случаях управленческие решения руководства предприятия можно признать четкими и ясными. Отсутствие необходимой конкретности снижает степень разрешения ситуации требующей принятия управленческого решения.

Следовательно, можно говорить о том, что в ООО «Меббери» при принятии и реализации управленческих решений отсутствует конкретность в управленческих решениях принимаемых руководством предприятия, что приводит к недопониманию поставленных задач со стороны персонала предприятия и приводит к снижению эффективности деятельности предприятия в целом.

Результаты опроса на вопрос «Во всех ли случаях управленческие решения руководства предприятия являются обоснованными?» наглядно представлены на рис. 2.

Рисунок 2 - Результаты опроса на вопрос «Во всех ли случаях управленческие решения руководства предприятия являются обоснованными?»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что: 52 % опрошенных считают, что управленческие решения руководства предприятия во всех случаях являются обоснованными; 32 % респондентов высказались о том, что, по их мнению, не во всех случаях управленческие решения руководства предприятия во всех случаях являются обоснованными; 16 % опрошенных считают, что управленческие решения руководства предприятия во всех случаях являются не обоснованными.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что в целом механизм принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» осуществляется на основании обдуманных, а, следовательно, обоснованных выводах руководящего состава предприятия. То есть для принятия конкретного управленческого решения собирается информация о ситуации требующей разрешения, анализируются все сведения, касающиеся сложившейся ситуации, намечаются потенциальные варианты разрешения ситуации, выбирается наиболее оптимальный вариант, который в итоге и реализуется в деятельности предприятия. Так же в процессе проведенного исследования методом наблюдения была дана оценка уровня принятия управленческих решений, принимаемых сотрудниками ООО «Меббери» в рамках вверенных им полномочий.

Для оценки использована пятибалльная шкала, в который максимальный бал 5, а минимальный 1. Результаты проведенного наблюдения отражены в таблице в Приложении 6.

Шкала для оценки качества принятия управленческих решений: от 1 до 3 – низкое качество; от 3 до 4 – среднее качество; от 4 до 5 – хорошее качество.

По результатам проведенного исследования было установлено, что в деятельности ООО «Меббери» качество принятия управленческих решений находится на среднем уровне. В целом можно отметить, что принимаемые должностными лицами ООО «Меббери» управленческие решения носят шаблонный характер и ориентированы на позицию, придерживаемую генеральным директором предприятия.

Также в процессе проведенного исследования было установлено, что контроль эффективности принимаемых управленческих решений по качественным и количественным параметрам в деятельности ООО «Меббери» отсутствует. Что позволяет сделать вывод о том, что принятие управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» носит формальный характер ориентированный только на разрешение управленческой ситуации «здесь и сейчас» и констатацию общего полученного результата.

В ООО «Меббери» эксперты для принятия управленческих решений привлекаются в следующих случаях:

- для принятия решений в области маркетинга;

- для принятия решений в области дизайна.

Потребность приглашения для принятия управленческих решений экспертов в области маркетинга обусловлена потребностью в выборе наиболее эффективных действий организации в области брендинга, конкурентного положения, выбора наиболее оптимального для организации сегмента. Привлечение эксперта в области маркетинга при принятии управленческих решений позволяет принять во внимание ситуацию в области внешней среды деятельности организации, так как деятельность отдела маркетинга входящего в организационную структуру управления организации ориентирована в основном на проведение рекламных кампаний и контроле политики ценообразования.

Потребность приглашения дизайнера для принятия управленческих решений обусловлена отсутствием в штате ООО «Меббери» дизайнера. Приглашенный эксперт в области дизайна позволяет руководству организации принять решение о цвете, стиле, материалах, которые необходимо использовать при производстве мебели, чтобы выпускаемая продукция была интересна покупателям и соответствовала последним тенденция в области моды. Мнение экспертов при принятии управленческого решения имеет одно из приоритетных значений, поскольку:

- внешние эксперты не имеют интереса в результатах деятельности организации;

- внешние эксперты имеют высокую квалификацию и опыт в узконаправленных исследованиях и разработках.

ООО «Меббери» привлекает к процессу принятия управленческих решений внешних экспертов, когда подлежат разрешению вопросы, связанные:

- со стратегий развития организации;

- с выходом организации на новый рынок;

- обновлением модельного ряда продукции выпускаемой организацией.

Привлечение экспертов в процесс принятия управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» позволяет максимально снизить возможные риски неопределенности и принять обоснованные управленческие решения, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности организации и увеличению покупательского спроса. Динамика расходов ООО «Меббери» на привлечение внешних экспертов для принятия управленческих расходов за период 2017-2019 гг. представлена в табл.3.

Таблица 3

Динамика расходов ООО «Меббери» на привлечение внешних экспертов для принятия управленческих расходов за период 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп прироста к предыдущему году, %
					2017 г./ 2013 г.	2019 г. / 2018 г.
Расходы на привлечение внешних экспертов для принятия управленческих решений, тыс. руб.	324	287	228	195	-11,4	-14,5

Таким образом, можно сделать вывод о том, что расходы ООО «Меббери» связанные с привлечением внешних экспертов для принятия управленческих расходов за период 2017-2019 гг. снижаются, что свидетельствует о том, что все чаще руководство предприятия принимает решения самостоятельно, без учета мнения специалистов обладающих актуальной информацией о состоянии внешней среды деятельности предприятия.

Одним из ведущих показателей характеризующих эффективность механизма принятия и реализации управленческих решений в деятельности предприятия, выступает показатель производительности труда персонала, поэтому в рамках проводимого исследования была дана его оценка.

Динамика показателя производительности труда персонала ООО «Меббери» за период деятельности 2017-2019 гг. представлена в табл. 4.

Таблица 4

Динамика показателя производительности труда персонала ООО «Меббери»

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп прироста к предыдущему году, %
				2018 г. / 2017 г.	2019 г. / 2018 г.
Выручка от продажи, тыс. руб.	22879	46328	46379	+102,5	+0,1
Среднесписочная численность, чел.	36	41	43	+13,9	+4,9
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	635,5	1129,9	1078,6	+77,8	-4,5

Данные, представленные в таблице 4, свидетельствуют о том, что в анализируемом периоде показателю производительности труда персонала ООО «Меббери» не было присуще единой тенденции. Так в 2018 г. по сравнению с 2017 г. отмечается рост показателя на 77,8 %, а в 2019г. по сравнению с 2018 г. выявлено снижение показателя на 4,5 %.

Выявленное снижение уровня производительности труда персонала предприятия, обусловлено неверными управленческими решениями в области кадровой политики ООО «Меббери». Поскольку в отсутствие роста объема производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта по состоянию на 2019 г. руководством предприятия было принято решение о расширении штатной численности персонала. Так, в 2019 г. по сравнению с 2018 г. рост среднесписочной численности персонала составил 2 штатные единицы. Таким образом, можно говорить о том, что управленческие решения, принимаемые и реализуемые в деятельности ООО «Меббери» на момент исследования, снижают свою эффективность, что свидетельствует о недостатках в механизме принятия и реализации управленческих решений сложившемся в деятельности предприятия.

Для определения экономической эффективности управленческих решений принимаемых в организации необходимо использовать формулу 1.

Э = Спп / Зпп (1)

где Спп – стоимость прибавочного продукта;

Зпп – затраты хозяйствующего субъекта на создание прибавочного продукта.

Определим экономическую эффективность управленческих решений принимаемых в ООО «Меббери» за период 2017-2019 гг.:

Э 2017 г. = 23449 тыс. руб. / 22836 тыс. руб. = 1,02

Э 2018 г. = 51 тыс. руб. / 2596 тыс. руб. = 0,02

Э 2019 г. = -783 тыс. руб. / -1100 тыс. руб. = 0,71

Таким образом, полученные данные свидетельствуют о том, что лишь по состоянию на 2017 г. управленческие решения, принимаемые в деятельности ООО «Меббери» были экономически эффективными. В 2018 и 2019 гг., экономическая эффективность управленческих решений не была достигнута, что свидетельствует о том, что текущие методы принятия управленческих решений на предприятии не эффективны.

Для определения эффективности управленческого решения по конечному результату необходимо использовать формулу 2.

(2)

где П – прибыль от реализации;

К – коэффициент учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2-0,3);

З – затраты на создание продукта.

Э 2017 г. = (949 тыс. руб. * 0,2) / 44565 тыс. руб. * 100% = 0,4

Э 2018 г. = (1770 тыс. руб. *0,2) / 42959 тыс. руб. * 100% = 0,8

Э 2019 г. = (1596 тыс. руб. * 0,2) / 41859 тыс. руб. *100% =0,7

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на протяжении всего анализируемого периода управленческие решения, принимаемые в ООО «Меббери» в части получения конечного результата по итогам производственной деятельности были не эффективны, что негативным образом сказалось на результатах финансово-хозяйственной деятельности.

Организационная эффективность управленческих решений в период 2018-2019 гг. также не была достигнута, о чем свидетельствует тот факт, что на фоне снижения уровня производительности труда наблюдается увеличение среднесписочной численности персонала ООО «Меббери», что свидетельствует об избытке персонала. Об том, что принимаемые управленческие решения в деятельности ООО «Меббери» в период 2013-2019 гг. не содержат в себе организационной эффективности свидетельствуют следующие факты:

- за период 2017 - 2019 гг. рабочие функции сотрудников предприятия не пересматривались;

- за период 2017 - 2019 гг. мероприятий по улучшению условий труда и техники безопасности в деятельности ООО «Меббери» не проводилось;

- за период 2017 - 2019 гг. оптимизация кадрового состава с учетом фактической финансово-производственной деятельности предприятия не осуществлялась;

- за период 2017 - 2019 гг. в ООО «Меббери» мероприятия по совершенствованию оплаты и мотивации труда не проводились.

В тоже время оценка управленческих решений, принимаемых в деятельности ООО «Меббери», с точки зрения технологической эффективности, позволяет сделать положительный вывод, о чем свидетельствуют следующие моменты:

- за период 2017 - 2019 гг. в деятельность ООО «Меббери» была внедрена новая технология производства продукции, выпускаемой предприятием;

- за период 2017 - 2019 гг. в ООО «Меббери» повысилось качество продукции, выпускаемой предприятие, на что существенно повлияло внедрение системы менеджмента качества.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в период 2017-2019 гг. все управленческие решения руководства ООО «Меббери» в основном были ориентированы на производственную деятельность предприятия.

Выявленная ситуация свидетельствует о снижении качества управления предприятием, поскольку руководство предприятия, акцентируя внимание лишь на одной сфере деятельности предприятия, упускает из вида иные сферы (управление персоналом, условиями труда, управление мотивацией и т.п.), что тормозит развитие предприятия, снижает его конкурентоспособность и ставит под сомнение выполнение стратегических целей деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе были исследованы и определены подходы отечественных и зарубежных специалистов к сущности процесса принятия управленческих решений. Также автором были рассмотрены различные классификации к принятию таких решений: по степени участия, по уровням планирования, по содержанию видов деятельности, по функциональности и по свойствам.

В работе предложено несколько определений процесса принятия управленческих решений, которые раскрывают его сущность.

В процессе изучения различных принципов и требований для принятия решений, автором работы были выделены такие принципы как системность, стандартизация, автоматизм, гибкость, своевременность, ответственность и другие. Исходя из данных принципов и требований, был исследован универсальный алгоритм принятия управленческих решений.

В процессе проведенного исследования было установлено, что индивидуальные управленческие решения в деятельности ООО «Меббери» принимает только генеральный директор. В большинстве случаев профиль управленческих решений принимаемых генеральным директором ООО «Меббери» является уравновешенным. То есть управленческое решение принимается руководителем организации индивидуально, в том случае, когда он уже имеет четко сформулированную позицию и полную картину о ситуации требующей разрешения.

В иных случаях управленческие решения в ООО «Меббери» принимаются коллективно. Коллективные управленческие решения в деятельности ООО «Меббери» принимаются по принципу большинства. При принятии коллективных управленческих решений в ООО «Меббери» используется метод мозговой атаки и метод «Дельфи».

К особенностям принятия индивидуальных управленческих решений в деятельности организации можно отнести оперативность их принятия и существенный риск принятия неэффективного управленческого решения. В свою очередь особенности группового принятия управленческого решения заключаются в том, что они более обоснованны, но при этом тратится большее время на их принятие и отсутствуют лица ответственные за решение. В ООО «Меббери» эксперты для принятия управленческих решений привлекаются в следующих случаях:

- для принятия решений в области маркетинга;

- для принятия решений в области дизайна.

ООО «Меббери» привлекает к процессу принятия управленческих решений внешних экспертов, когда подлежат разрешению вопросы, связанные:

- со стратегий развития организации;

- с выходом организации на новый рынок;

- обновлением модельного ряда продукции выпускаемой организацией.

Привлечение экспертов в процесс принятия управленческих решений в деятельности ООО «Меббери» позволяет снизить риски неопределенности и принять обоснованные управленческие решения, Оценка эффективности принимаемых в ООО «Меббери» управленческих решений показала, что принимаемые и реализуемые в деятельности ООО «Меббери» управленческие решения на момент исследования снижают свою эффективность, что свидетельствует о недостатках в механизме принятия и реализации управленческих решений сложившимся в деятельности предприятия.

По результатам проведенного исследования были обозначены следующие основные направления совершенствования методов принятия и р6еализации управленческих решений в ООО «Меббери»:

1. Необходимо изменить подход к принятию управленческих решений у генерального директора ООО «Меббери». В целях реализации предложенного мероприятия генеральный директор ООО «Меббери» должен посещать:

- курсы повышения квалификации;

- тематические семинары и форумы.

Изменив свой взгляд на процесс принятия управленческих решений, генеральный директор ООО «Меббери» сможет переориентировать персонала предприятия на отказ от принятия шаблонных решений и проявление творческой инициативы.

2. В деятельности ООО «Меббери» должен быть изменен подход к оценке эффективности принимаемых управленческих решений. Цель реализации данного мероприятия – повышение результативности и эффективности управленческих решений принимаемых в деятельности предприятия.

3. Генеральному директору ООО «Меббери» необходимо отказаться от использования в процессе принятия управленческих решений интуитивного и адаптивного метода. На смену методам, используемым генеральным директором предприятия при принятии управленческих решений на момент проведения исследования должны прийти:

- метод моделирования;

- метод прогнозирование.

Использование обновленных методов принятия управленческих решений позволит связывать принимаемые управленческие решения с результатами деятельности предприятия и отслеживать эффективность их принятия, что позволит контролировать степень реализации управленческих процессов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азимов Т. А. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. 2018. № 10. С. 575-578.
2. Асаул, А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул, В. П. Грахов, О. С. Коваль, Е. И. Рыбнов. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. 304 с.
3. Белоганов В. А. Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности // Молодой ученый. 2017. № 21. С. 681-691.
4. Белолипцев, И. И. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: монография / И. И. Белолипцев, С. А. Горбатков.М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. 299 с.
5. Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. М.: ИНФРА-М, 2017. 384 с.
6. Бурганова, Л. А. Теория управления: учебное пособие 3-e изд., перераб. и доп. / Л. А. Бурганова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 160 с. 7. Глухов, В. В. Стратегический менеджмент: ситуационный анализ / В. В. Глухов. СПб.: Изд-во Политехнический университет. 2014. 214 с.
7. Ким, С. А. Теория управления: учебник для бакалавров / С. А. Ким. М.: Дашков и К, 2018. 240 с.
8. Коротков, Э. М. Практический менеджмент: Учебное пособие / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, О. Н. Александрова; Под общ. ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2017. 330 с.
9. Кошевенко С. В. Влияние личностных качеств руководителя на процесс принятия управленческих решений в зависимости от сферы деятельности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2018. Т. 45. С. 29–32.
10. Кузнецова Н. В. Анализ подготовки и принятия управленческих решений в практике: к вопросу выбора оптимального метода // Молодой ученый. 2018. № 27. С. 425-433.
11. Кузнецова, Н. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н. В. Кузнецова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. 222 с.
12. Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. 2014. № 14. С. 168-170.
13. Максимова М. В. Организация исполнения управленческого решения // Молодой ученый. 2017. № 13. С. 516-518.
14. Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. 2017. № 8. С. 590-592.
15. Сендеров, В. Л. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В. Л. Сендеров, Т. И. Юрченко, Ю. В. Воронцова, Е. Ю. Бровцина. М.: ИНФРА-М, 2018. 227 с.
16. Строева, Е. В. Разработка управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Строева, Е. В. Лаврова. М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 128 с.
17. Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений: учебное пособие / А. Р. Урубков, И. В. Федотов. М.:ИД Дело РАНХиГС, 2017. 240 с.
18. Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / А. Г. Фаррахов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 272 с.
19. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. 324 с

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация методов принятия управленческих решений

Метод	Неформализованные методы	Формализованные методы	Смешанные методы
Морфологический метод			+
SWOT-анализ			+
Причинно- следственный анализ			+
Метод декомпозиции	+
Методы «дерева» целей, проблем и решений			+
Метод формирование критериев эффективности			+
Метод мозгового штурма	+
Метод «635»	+
Метод синектики (Гордона)	+
Ассоциативный метод	+
Метод инверсии	+
Метод Дельфи	+
Метод коллективного блокнота	+
Метод моделирования		+
Метод прогнозирования			+
Функционально­стоимостной анализ		+
Метод согласования интересов			+

Приложение 2

Финансовая отчетность ООО «Меббери» за 2017-2019 годы, тыс. руб.

Бухгалтерский баланс

АКТИВ	Код строки	2019 год	2018 год	2017 год
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110
Основные средства	1150	17852	5158	3231
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170
Отложенные налоговые активы	1180
Прочие внеоборотные активы	1190
ИТОГО по разделу I	1100	17852	5158	3231
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	15524	13	2
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220
Дебиторская задолженность	1230	71655	64913	82857
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	2986	8610	8908
Прочие оборотные активы	1260		33
ИТОГО по разделу II	1200	90166	73570	91768
БАЛАНС (актив)	1600	108017	78727	94998
ПАССИВ	Код строки
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	16	16	16
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный капитал (без переоценки)	1350
Резервный капитал	1360
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	6467	6050	1014
ИТОГО по разделу III	1300	6483	6066	1030
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410
Отложенные налоговые обязательства	1420
Оценочные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450
ИТОГО по разделу IV	1400
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510
Кредиторская задолженность	1520	101534	72661	93968
Доходы будущих периодов	1530
Оценочные обязательства	1540
Прочие обязательства	1550
ИТОГО по разделу V	1500	101535	72662	93969
БАЛАНС (пассив)	1700	108017	78727	94998

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код строки	2019 год	2018 год	2017 год
Выручка	2110	152221	310604	216707
Себестоимость продаж	2120	123348	282478	185413
Валовая прибыль (убыток)	2100	28873	28126	31294
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220	19839	19291	16854
Прибыль (убыток) от продаж	2200	9034	8835	14440
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	750	555	2264
Прочие расходы	2350	9355	2057	15265
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	429	7333	1439
Текущий налог на прибыль	2410	11	1477	417
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	418	5856	1022

Приложение 3

Производственная структура ООО «Меббери»

Наименование подразделения	Вид деятельности	Численность работников
Основные подразделения
Производственный отдел	производство продукции	13
Технологический отдел	разработка новых видов изделий	2
Лаборатория	контроль качества	2
Вспомогательные подразделения
Монтажный отдел	монтаж и обслуживание оборудования	4
Отдел продаж	сбыт продукции	6
Отдел маркетинга	управление маркетингом, сбытом, рекламной деятельностью	2
Обслуживающие подразделения
Сервисный отдел	послепродажное обслуживание клиентов	4
Отдел логистики	управление складскими запасами, заказами; обеспечение функционирования всех логистических процессов	2
Склад	хранение запасов	2
Другие подразделения, входящие в состав организации
Административно­ управленческий персонал	организация бесперебойной деятельности организации	2
Бухгалтерия	бухгалтерский учет	3
Отдел кадров	учет кадрового состава	1

Приложение 4

Организационная структура управления ООО «Меббери»

Приложение 5

Схема и последовательность принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Меббери»

Номер этапа	Последовательность операции и ее сущность	Исполнитель
1	Постановка задачи по ситуации требующей принятия управленческого решения	Руководитель предприятия
2	Уяснение задачи по ситуации требующей принятия управленческого решения	Руководитель структурных подразделений предприятия
3	Сбор, обработка и систематизация информации позволяющей принять управленческое решение	Руководитель структурных подразделений предприятия
4	Постановка вариантов решения	Руководитель структурных подразделений предприятия
5	Анализ и оценка вариантов решения ситуации требующей принятия управленческого решения	Руководитель структурных подразделений предприятия
6	Выбор наиболее оптимального варианта	Руководитель предприятия
7	Формулировка принятого варианта решения	Руководитель предприятия
8	Документирование принятия решения	Секретарь
9	Фиксация решения (подпись документа о принятии решения)	Руководитель предприятия
10	Доведение решения до сведения персонала предприятия	Руководитель предприятия

Приложение 6

Оценка уровня принятия управленческих решений принимаемых сотрудниками ООО «Меббери»

Лицо, ответственное за принятие решения	Оценка качества принимаемого управленческого решения	Примечания
Генеральный директор	4	Решения авторитарные, редко прислушивается к мнению руководителей подразделений
Заместитель генерального директора	4	Решения носят шаблонный характер, альтернативные возможности не рассматриваются
Главный бухгалтер	4	Решения носят шаблонный характер
Начальник отдела кадров	5	Решения носят шаблонный характер
Начальник отдела маркетинга	3	Прослеживается ограничение в принятии управленческих решений со стороны заместителя генерального директора
Начальник отдела логистики	4	Отсутствует самостоятельность, все решения обусловлены указанием вышестоящего руководства
Начальник отдела продаж	4	Решения носят шаблонный характер, все решения обусловлены указанием вышестоящего руководства
Заведующий складом	3	Решения носят шаблонный характер
Начальник монтажного отдела	3	Решения носят шаблонный характер
Начальник сервисного отдела	4	Решения носят шаблонный характер
Начальник производственного отдела	4	Решения носят шаблонный характер
Начальник технологического отдела	4	Отсутствует самостоятельность, все решения обусловлены указанием вышестоящего руководства
Начальник цеха	5	Творческий подход, поиск альтернатив
Заведующий лабораторией	5	Решения носят шаблонный характер
Средний уровень оценки по предприятию	4,00	-

1. Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2019. — 47 с. С.7 ↑

2. Захарова, Л. Н. Психология управления: учебное пособие / Л. Н. Захарова. – М.: Университетская книга, 2019. – 376 с. С.109 ↑

3. Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин; С. Н. Воробьев; В. Б. Уткин. – М.:Дашков и К, 2016. – 496 с. С.36 ↑

4. Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2018. – 250 с. С.28 ↑

5. Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2019. — 47 с. С.11 ↑

6. Лукичeвa Л. И. Условия и факторы качества управленческих решений: [Электрон. ресурс] / Л. И. Лукичева. — Режим доступа к сайту: http:// www.elitarium.ru/2017/04/12/uslovija_i_faktory_kachestva_upravlencheskikh_reshenijj.html. ↑

7. Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. – 2016. – № 2. – С. 143 ↑

8. Аньшин В.В. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2018. – 624 с. С.177 ↑

9. Башкатова Ю.И. Управленческие решения : [учеб. пособ.] / Ю. И. Башкатова. — М.: МЭСИ, 2019. — 184 с. С.46 ↑

10. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. ↑

11. Бирман, Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2016. – 208 с. C.56-57 ↑

12. Литвак, Б. Г. Экспертные технологии в управлении / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2016. – 400 с. С.208 ↑

13. Башкатова Ю.И. Управленческие решения : [учеб. пособ.] / Ю. И. Башкатова. — М.: МЭСИ, 2019. — 184 с. С.34 ↑

14. Вейс, Л. Д. Информационная система поддержки принятия управленческих решений / Л. Д. Вейс; В. П. Живоглядов // Геоинформационные системы. – 2019. – № 2. – С. 55 ↑

15. Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2018. – 250 с. С.59 ↑

16. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. С.199 ↑

17. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И Наумов. – М.: МГУ, 2019. – 368 с. С.98-99 ↑

18. Ансофф, И. А. Стратегическое управление / И. А. Ансофф. – М.: Экономика, 2019. – 303 с. С.90-91 ↑

19. Друкер, П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – Москва : ООО «Издательство «Эксмо», 2018. – 240 с. С.71 ↑

20. Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2019. — 47 с. С.14 ↑

21. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. С.75 ↑

22. Ременников В. Б. Управленческие решения: [Электрон. ресурс] / В. Б. Ременников. — Режим доступа к сайту: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-005*page.htm. ↑

23. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 412 с. С.91 ↑

24. Бромвич, М. А. Анализ экономической эффективности капиталовложений / М. А. Бромвич; пер. с англ. – М/: Инфра-М, 2019. – 426 с. С.237 ↑

25. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. С.66-67 ↑

26. Балдин, К. В. Риск-менеджмент: учебное пособие / К. В. Балдин. – М.: Эксмо, 2019. – 368 с. С.209 ↑

27. Байдаков, А. Н. Сценарное прогнозирование как необходимый компонент системы риск-менеджмента / А. Н. Байдаков; А. В. Назаренко; Д. В. Запорожец // Вестник АПК Ставрополья. – 2018. – № 3. – С. 55–58 ↑

28. Истомин, Е. П. Теория организаций: системный подход / Е. П. Истомин; А. Г. Соколов. – CПб.: Андреевский издательский дом, 2019. – 314 с. С.231 ↑

29. Ременников В. Б. Управленческие решения: [Электрон. ресурс] / В. Б. Ременников. — Режим доступа к сайту: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-005*page.htm. ↑

30. Бирман, Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2016. – 208 с. С.56 ↑

31. Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю. Г. Учитель; А. И. Терновой; К. И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 383 с. С.123 ↑

32. См.: Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. ↑

33. Алан Д. Орр Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Пер. О. Теплых. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2019. – 224 с. С.90 ↑

34. Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. – 2016. – № 2. – С. 141-142 ↑

35. Волкова, В. Н. Теория систем / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. – М.: Высшая школа, 2019. – 511 с. С.315 ↑

36. Лукичeвa Л. И. Условия и факторы качества управленческих решений: [Электрон. ресурс] / Л. И. Лукичева. — Режим доступа к сайту: http:// www.elitarium.ru/2017/04/12/uslovija_i_faktory_kachestva_upravlencheskikh_reshenijj.html. ↑

37. Богомазов, С. В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений / С. В. Богомазов // Российское предпринимательство. – 2019. – № 2. – С. 158−162 ↑

38. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. С.290-292 ↑

39. Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2018. – 250 с. С.98 ↑