Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Логистический менеджмент и задачи оптимизации, которые он решает в фирме (Анализ логистического менеджмента в ОАО «ГАЗ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что от того, насколько правильно предприятие организует логистический менеджмент, зависит эффективность его хозяйственной деятельности и успешное развитие. В современных условиях стоит большое внимание уделять организации отдела логистики на предприятии, так как распределение логистических функций между различными отделами компании часто приводит к удлинению логистического цикла, простою оборудования ввиду плохой организации работы отдела и прочим издержкам.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика повышения эффективности логистического менеджмента сегодня представляет интерес для многих ученых. Однако, несмотря на безусловные достижения в исследовании актуальных проблем, в их трудах недостаточно освещаются вопросы создания формирования логистического менеджмента на предприятиях в нашей стране. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.М. Зеваков, В.В. Петров, В.И. Сергеева, С.Б. Карнаухов, Г.Г. Лёвкин, Л.Б. Миротин, А.Г. Некрасов, Ю.М. Неруш и других.

Целью данной работы является анализ и совершенствование логистического менеджмента предприятии на примере ОАО «ГАЗ».

Для достижения указанной цели предусматривается решение следующих задач:

- раскрыть понятие логистического менеджмента, его цель, задачи, классификацию и принципы применения;

- охарактеризовать миссию и функции логистического менеджмента на современном предприятии, уровни логистического управления;

- дать организационно-экономическую характеристику деятельности ОАО «ГАЗ»;

- провести анализ логистического менеджмента предприятия;

- разработать рекомендации по оптимизации логистического менеджмента на рассматриваемом предприятии.

Объектом исследования является логистическая деятельность ОАО «ГАЗ».

Предметом исследования являются особенности оптимизации логистического менеджмента компании.

Методами исследования являются сбор и анализ теоретической и практической информации по объекту и предмету исследования, теоретический анализ собранных данных, анализ показателей эффективности управления логистикой, метод экспертных оценок и другие.

Информационная база курсовой работы включает статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященные теме исследования, статьи, опубликованные в периодических изданиях, а также данные внутренней отчетности ОАО «ГАЗ».

Данная курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введение выносятся актуальность исследования, предмет и объект работы, цель и задачи, его структура, применяемая теоретическая база и методы исследования. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты логистического менеджмента на предприятии. Во второй главе данной работы представлена характеристика хозяйственной и оценка логистической деятельности ОАО «ГАЗ», а также выявляется необходимость оптимизации логистического менеджмента компании. В третьей главе предлагаются рекомендации по оптимизации логистического менеджмента на рассматриваемом предприятии. В заключение выносятся основные результаты и выводы, полученные в ходе работы.

Глава 1. Теоретические основы функционирования логистического менеджмента на предприятии

1.1. Понятие логистического менеджмента, его цель, задачи и принципы реализации

Одна из главнейших граней логистики состоит в воздействии на цели работы предприятия путем изменения его стратегии и плана, а также формирования конкурентных преимуществ, отличных от предыдущих. Организация логистического менеджмента на предприятии форсирует обмен информацией, а также согласовывает деятельность организации в общем и целом [9, с. 94].

Место логистического менеджмента в системе менеджмента организации наглядно отображено на рисунке 1.

Рис. 1. Место логистического менеджмента в системе менеджмента организации [5, с. 19]

В свою очередь термин “логистический менеджмент” в современном мире трудно трактовать однозначно ввиду различий между логистическими школами и странами, в которых осуществляется организации службы логистики. Также следует учитывать мнение того или иного исследователя, дающего свое собственное определение данного термина. Мнения насчет определения логистического менеджмента разделились на множество направлений – от утилитарного (логистический менеджмент – это управленческая система, на основании которой осуществляется управление материальными и информационными потоками) до научного (логистический менеджмент как способ комплексный способ оптимизации логистического процесса на любом масштабе).

Согласно Г.Г. Лёвкину, “логистический менеджмент – это деятельность на основе управленческих функций (организации, планирования, регуляции, координации, контроля, учета и анализа) с элементарными и комплексными логистическими функциями для достижения целей логистической системы” [10, с. 10].

Похожее трактование данному термину дает Ю.М. Неруш, согласно которому “логистический менеджмент – процесс администрирования логистической системы, т.е. выполнение основных управленческих функций (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для достижения целей логистической системы.” [14, с. 14].

Для логистического менеджмента главная цель – это формирование таких потоков материальных ресурсов, затраты на которые будут минимальны, и при которых запросы потребителей будут максимально удовлетворены. Цель логистического менеджмента связана с выполнением так называемых «семи правил логистики», или системы «7 R», которая заключается в следующем: нужный товар (1R - right product) должен быть требуемого качества (2R - right quality) и в необходимом количестве (3R - right quantity), должен быть доставлен в нужное время (4R - right time) и в нужное место (5R - right place), нужному потребителю (6R - right customer) и с выполнением необходимого уровня затрат (7R - right cost) [13, с. 11]. При этом логистический менеджмент тесно связан маркетингом на предприятии, так как оба они направлены на удовлетворение потребителей (см. рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь логистического менеджмента и маркетинга [3, с. 9]

Для логистического менеджмента главными задачами являются:

- формирование материальных потоков организации;

- оптимизация режима загрузки производственных мощностей;

- оптимизация затрат по производству и реализации готовой продукции;

- экономия материальных ресурсов на всех стадиях материальных потоков [5, с. 20].

Логистическое управление в компании имеет интегрированный характер – оно начинается со времени возникновения нужды в том или ином продукте и продолжается до момента ее удовлетворения [20, с. 15]. Поэтому логистическое управление организацией – это такое управление бизнес-процессами, при которых все МП и сопутствующие им потоки направлены на максимизацию эффективности деятельность при движении от причины их возникновения до потребителя.

Логистический менеджмент при реализации на предприятии руководствуется следующими принципами:

- эффективность – в производстве должно участвовать только то, что несет дополнительную ценность для конечного потребителя, все остальное должно быть исключено из всех аспектов цепочки поставок;

- отзывчивость – вся цепочка поставок компании напрямую зависит от интересов потребителей;

- быстрота реакции – вся цепочка должна быть способной быстро адаптироваться к любым изменениям;

- безопасность – гарантия того, что товар безопасен для использования и безопасность людей и сохранность экологии не ущемляются [16, с. 34].

Принципы логистического менеджмента – обобщенные данные, закономерности явлений, выявленные из наблюдений экспертов [6, с. 16].

Общесистемные принципы логистического менеджмента делятся на системность, эмерджентность, иерархию и интеграцию.

С точки зрения системности логистическая система рассматривается как объект, состоящий из нескольких взаимосвязанных элементов.

Эмерджентность означает, что свойства предприятий не совпадают со свойствами составляющих его подразделений, оптимальное решение задач для отдельных подразделений не обязательно принесет положительный эффект для всего предприятия в целом [17, с. 58].

В логистической системе не может быть абсолютно жесткой иерархической структуры, она, как правило, сочетается с автономностью нижестоящих уровней по отношению к вышестоящим. Самоорганизация является неотъемлемым элементом в управлении логистическими системами [4, с. 31].

Интеграцией называют объединение частей в одно целое. Интеграция дает логистической системе синергетический эффект, то есть эффект, полученный при совместной деятельности элементов, превышает суммарный эффект деятельности каждого отдельного элемента. В случае правильного объединения людей, их совместная деятельность будет эффективна и возникнет эффект синергии.

1.2. Миссия и функции логистического менеджмента на современном предприятии, уровни логистического управления

Для создания на современном предприятии логистического менеджмента стоит учитывать, что данная система управления предполагает постоянный мониторинг всей логистической цепи. С данной точки зрения для организации открывается множество преимуществ – административный аппарат получает открытый доступ к прозрачным схемам движения ресурсов, что позволяет оценить, насколько эффективно отлажена работа и на каких этапах идут потери материальных ресурсов [11, с. 38].

Миссию логистического менеджмента на современном предприятии можно сформулировать следующим образом: “Обеспечить деятельность компании комплексными логистическими решениями, которые бы способствовали развитию ее бизнеса, путем:

- разработки и внедрения оптимальных логистических схем перемещения и управления материальными потоками;

- постоянного повышения качества оказываемых услуг, которые полностью соответствуют ожиданиям потребителей;

- соблюдения всех достигнутых договоренностей с Клиентами” [11, с. 39].

Оптимизация логистики на предприятии позволяет освободить средства для последующих инвестиций. Создание отдела логистики позволит значительно уменьшить запасы товара в различных отделах – от снабжения до сбыта – форсирует оборачиваемость вложенных ресурсов, уменьшит себестоимость товара, а также обеспечит максимально удовлетворение конечных потребителей [4, с. 31].

Что касается функций логистического менеджмента на предприятии, то они делятся на две категории: относящиеся к операционной деятельность и к деятельности, связанной с контролем и оптимизацией.

К первой группе функций логистического менеджмента на предприятии относятся:

- организация транспортировки. Под транспортировкой понимается полный цикл всех действий, связанных с перемещением материальных ресурсов, а именно погрузочные и разгрузочные работы, сам процесс перевозки, экспедиции и т.п.;

- управление запасами. Под данной функцией понимается получение заказов от клиентов и операции по их обработке, получение продукции и обслуживание клиентов, а также управление инфраструктурой по хранению и доставке товара покупателям;

- информационно-компьютерная поддержка. В данную функцию входит управление такими процессами как поддержание логистики на уровне технологического сообщения – компьютерных программ, систем связи и т.п.;

- управление складированием. Под данной функцией понимается весь перечень процессов, так или иначе связанных со складированием – от оптимального определения выбора размещения склада до выбора складского оборудования;

- организация грузопереработки. Данная функция напрямую связана с поддержанием запасов и заключается в коротких перемещениях товара – с места разгрузки, по складу, до места погрузки и т.п.;

- упаковывание. Под данной функцией понимается создание защитной упаковки, позволяющей сохранить груз при перемещении по складу и при доставке потребителю;

- сбор и возврат товаров. Данная функция относится к организации послепродажного сервиса [15, с. 22].

Ко второй группе относятся следующие функции:

- управление запасами. Данная функция повторяет такую же функцию, относящуюся к операционной деятельности;

- управление циклом выполнения заказов. Данная функция подразумевает контроль над сроками доставки товара, отслеживание движений МП и т.п.;

- интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок. Данная функция подразумевает планирование расходов и движения товара в соответствии с прогнозами;

- межфункциональная и межорганизационная логистическая координация. Координация логистических функций, выполняющихся разными отделами торговой компании;

- поддержание стандартов качества логистического сервиса. Данная функция включает в себя поддержание должного уровня работы всех ступеней логистики в организации [1, с. 67-68].

Создание службы логистики, находящейся в подчинении руководства компании, позволит систематизировать все логистические процессы, проходящие на предприятии торговли, а также ввести логистическое управление в сбытовую деятельность компании [12, с. 19].

Служба логистики на предприятии торговли представляет собой централизованный аппарат помощью которого можно решать вопросы почти любой сложности, и который объединяет в себе все функции, которые нужны для результативного товарооборота. Несмотря на это, служба логистики не является заменой для соответствующих функциональных отделов. С точки зрения ОС, практически все уровни структуры имеют связь с отделом логистики, что помогает значительно улучшить деятельность и стабильность компании. Функция специалистов отдела логистики – рассмотрение и анализ крупных блоков задач и координация их выполнения [7, с. 12].

Организация службы логистики в компании базируется на классической трехуровневой ОС службы логистики (см. рис. 3).

Рис. 3. Трехуровневая ОС службы логистики на предприятии торговли [9, с. 102] три уровня.gif

Основными задачами общего управления являются разработка стратегии компании, оценка торговой деятельности и функциональных подразделений организации, а также внесение существенных изменений в операции, выполняемые службой логистики. Поступающая на данный уровень информация (показатели деятельности, анализ внешней среды, общие проблемы функциональных подсистем) используется для проведения исследований и анализа работы отдела логистики на предприятии, на основании которых формируются те или иные решения по корректировки действий системы.

Функции программного управления наиболее широкие и включают в себя организацию процесса закупок, транспортировки и складирования товара, координация подсистем логистики как между собой, так и с вышестоящим руководством, отчет перед начальством по итогам и результатам работы отделов. На данном уровне штат сотрудников представлен как менеджерами-руководителями функциональных подразделений системы логистики, так и работниками, которые обеспечивают логистическую деятельность, включая инженеров и аналитиков [7, с. 13].

Для последнего уровня – оперативного управления – основными функциями являются координация движения товара, работа с поставщиками, отчет о нарушениях работы системы, а также решение всех задач, для осуществления которых существует определенный, регламентированный компанией метод исполнения. Работа на этом уровне наиболее стандартизирована, рутинна и несет наименьший коэффициент ответственности.

Многоуровневой схеме организации структуры того или иного отдела организации присущи следующие характеристики:

- все большая специализация с организацией каждого последующего уровня;

- усиленные координация и контроль на всех уровнях;

- формализация отношений между начальниками и обычными работниками организации;

- замедление принятия решений при высокой неопределенности;

- возникновение конфликтов интересов между компанией в цело и ее функциональными подразделениями;

- увеличение числа менеджеров ведет к снижению количества подчиненных у каждого отдельного руководителя [8, с. 75].

В любой структуре организации той или иной службы на предприятии торговли занимают информационные потоки (здесь и далее ИП), чаще всего связанные друг с другом в трехуровневой структуре (см. рис. 4).

уровни.gif

Рис. 4. Иерархия движения информационного потока в службе логистики [8, с. 76]

Каждому уровню управления присущи определенные функции, выполняемые ИП.

На оперативном уровне ИП имеет наиболее широкий диапазон данных, так как именно на этом уровне происходит исполнение решений, носящих оперативный характер – то есть реагирование на полученные оперативные, справочные, нормативные и прочие данные. На данном уровне ИП используются для контролирования принятых на данном уровне решений, а также для оперативного планирования по большинству курсам деятельности организации.

На следующем уровне – уровне тактического управления – диапазон ИП гораздо меньше, чем на оперативном уровне, ввиду того, что данные более «чистые» - то есть тщательно отобранные, сконцентрированные и систематизированы. Данный уровень характеризуется использованием ИП для планирования тактических задач, а также управления производственно-хозяйственной деятельностью организации [2, с. 82].

На уровне стратегического принятия решений все ИП наиболее фиксированы и систематизированы. Все виды данных на данном уровне направлены на решение стратегических задач производственно-хозяйственной деятельности отдела логистики. После анализа ИП данного уровня принимаются решения о перспективах и развитии отдела логистики в компании [2, с. 83].

Таким образом, организация логистического менеджмента на современном предприятии – ответственный процесс, необходимый для сокращения затрат на транспортировку, складирование, погрузку и разгрузку товара, а также для ликвидации опасности появления неликвидов. Служба логистики позволяет оптимизировать процесс доставки товаров путем использования правила «7 R» и достичь максимального удовлетворения потребителей.

Глава 2. Анализ логистического менеджмента в ОАО «ГАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

«Группа ГАЗ» — крупнейший производитель коммерческого транспорта России. Предприятие специализируется на разработке и производстве легких и среднетоннажных коммерческих автомобилей, автобусов, тяжелых грузовиков, силовых агрегатов и автокомпонентов [21].

Компания является лидером в России по созданию функционального, надежного, экономичного и экологичного транспорта для бизнеса, различных отраслей промышленности, пассажирских перевозок, образовательных и медицинских учреждений, коммунальных и пожарных служб, сельского хозяйства.

Высокая квалификация сотрудников является основным конкурентным преимуществом предприятия. В ОАО «ГАЗ» внедрена система мотивации сотрудников, повышающая заинтересованность в результате своего труда, благодаря чему привлекаются и закрепляются высококвалифицированные специалисты.

Специалисты компании разработали стратегическую концепцию развития производства и маркетинга, которая постепенно реализуется в жизни. Общество за свой счет проводит обучение специалистов, что в дальнейшем приносит свои положительные результаты. Основным фактором всей стратегии формирования организации является развитие новейших и многообещающих направлений деятельности.

Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия. Организационная структура управления ОАО «ГАЗ» изображена на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура управления ОАО «ГАЗ»

Согласно данным рисунка 5 можно сделать вывод, что организационную структуру управления ОАО «ГАЗ» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. То есть для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Соответствующая организационная структура необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

Главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур управления заключается в слабой гибкости. Некоторым организациям крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления.

Целью организации является получение прибыли благодаря осуществлению своей производственной деятельности. Компания обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

Динамика результатов финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика результатов финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» за 2016-2018 гг., млн руб. [21]

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,-)
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018г. к 2017 г.
Выручка	24 352,6	19 846,4	15 465,3	-4 506,2	-4 381,1
Себестоимость продаж	20 640,2	17 086,4	13 944,3	-3 553,8	-3 142,1
Прибыль от продаж	1 827,7	953,2	-480,4	-874,5	-1 433,6
Прибыль до налогообложения	454,3	-121,2	150,7	-575,5	272,0
Чистая прибыль	391,7	59,5	66,6	-332,2	7,1

Согласно представленным в таблице 1 данным можно сделать следующие выводы.

Прибыль от продаж за 2017 г составила 953,2 млн. руб.

Относительно 2017 г. прибыль от продаж снизилась на 874,5 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 506,2 млн. руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 84,8 % до 86,1 %. При этом рентабельность продаж снизилась с +8,86 % до +5,58%, т.е. на 3,28 процентных пункта.

Прибыль от продаж за 2018 г составила -480,4 млн. руб.

Относительно 2017 г. прибыль от продаж снизилась на 1 433,6 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 381,1 млн.руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 86,1 % до 90,2 %.

В целом, учитывая сложившуюся экономическую ситуацию на автомобильном рынке, «Группа ГАЗ» сохранила свою долю на рынке и начинает стабилизировать уровень своей чистой прибыли. В 2016 году отделы логистики всех 13 предприятий, входящих в «Группу ГАЗ», были расформированы для централизации логистического сервиса компании на одном предприятии, расположенном в Нижнем Новгороде.

2.2. Анализ организации логистической деятельности на предприятии

Логистическую систему компании можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 6.

Российские поставки

Стратегические цели

Ограничения по мощности

Распределение

Управление номенклатурным планированием производства

Прогнозирование продаж

Производство

Снабжение

Управление заказами

Обработка заказов

Управление запасами

Импортные поставки

Рис. 6. Логистическая система «Группы ГАЗ»

Составляющие логистической системы «Группа ГАЗ»:

1) Процесс снабжения:

Задачи закупочной логистики в «Группе ГАЗ» решаются исходя из плана продаж, поступающего из отдела продаж, так как на предприятии управление материальными потоками осуществляется способом «тянущей системы». План составляется ежемесячно согласно заказам для каждого подразделения и всех видов продукции. Информационный поток исходит из отдела продаж в производственный отдел в виде плана закупок, на основе которого составляется план производства. План производства в свою очередь передается в управление номенклатурного планирования, и в зависимости от вида необходимого сырья, составляется план для одного из отделов: управления обеспечения материально-производственных запасов российских поставщиков, управления обеспечения материально-производственных запасов импортных поставщиков или управления обеспечения материально-производственных запасов металлических материалов. Такие же шаги проходит исходящий информационный поток. Главной задачей каждого из отделов является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующего качества.

Поставщики ищутся при помощи тендеров. Критериями выбора поставщика являются: цена и качество сырья, надежность и сроки поставки, возможность выбора оптимального способа доставки, время на доставку сырья, стоимость доставки. «Группа ГАЗ» работает с множеством поставщиков из различных городов и регионов, поставки для каждого из 13 предприятий проходят обработку на нижегородском предприятии ГАЗ. Так как на предприятии используется «тянущая система», одним из важнейших критериев является время доставки и качество продукции.

При выборе оптимального поставщика заключается договор, после чего служба снабжения осуществляет поиск транспортного средства для доставки сырья на производство. Входящая транспортная логистика – единственная централизованная служба предприятия, причем 90% поставок приходятся на автомобильные транспортные средства, другие виды транспорта используются только при поставках сырья на дальние расстояния (более 1500 км). Централизация позволяет быстро производить диспетчеризацию всех заявок по закупкам и снижаем расходы примерно на 5%, так как продукция доставляется одним транспортным средством сразу в несколько подразделений «Группы ГАЗ». На рисунке 7 представлены основные маршруты перевозок.

Заключение хозяйственных договоров по поставкам продукции является важным этапом в организации материально-технического снабжения производства. Данные документы включают в себя следующую информацию: наименование продукции, количество, сроки поставки продукции, общий срок действия договора, цена на продукцию и ее общая стоимость, условия оплаты, поставщик, маршрут движения.

Рис. 7. Основные маршруты перевозок

Оперативность работы обеспечивается тем, что часть постоянных заказов обеспечивается на основе месячных планов, в которых указаны сроки и объемы поставок по основным видам используемых материальных ресурсов. Доставку, как правило, осуществляют сторонние транспортные организации, с которыми «Группа ГАЗ» сотрудничает на постоянной основе.

Однако служба закупок сталкивается с некоторыми проблемами, что связано с низким уровнем планирования поставок. Проблему можно сформулировать следующим образом:

- 60% перевозок эффективны по плановым заявкам;

- 32% перевозок эффективны по внеплановым заявкам;

- 53% перевозок являются эффективными по всем видам заявок.

Количество экономически эффективных перевозок представлено на диаграмме (рисунок 8).

После доставки сырья проводится проверка качества и количества прибывшей продукции специалистами снабжения, в случае несоответствия выявляется причина.

Рис. 8. Процент эффективных перевозок

ОАО «ГАЗ» распространяет свою продукцию по территории России и за рубеж. Процедура продаж за рубеж сложнее, поэтому существует необходимость в создании дополнительных правил по оформлению договоров для снижения рисков. В связи с этим большая часть продаж осуществляется по территории России и СНГ. На рисунке 9 представлено процентное соотношение продаж.

Рис. 9. Соотношение типов перевозки

2) Организация процесса распределения продукции.

Отдел логистики ОАО «ГАЗ» также осуществляет реализацию функции распределения продукции. Все вопросы тары, упаковки, используемого сырья, размера партии и времени ее готовности решаются в отделе управления номенклатурного планирования. Логистика распределения является неотделимой частью производства, она нацелена на удовлетворение потребностей каждого из заказчиков. Основными функциями распределительной логистики являются изучение потребностей рынка и эффективная организация транспортного обслуживания для удовлетворения этих потребностей.

Каждый завод «Группы ГАЗ» занимается распределением готовой продукции самостоятельно.

Главной целью сбытовой деятельности рассматриваемой компании является управление движением товара на рынок и организация продажи для извлечения прибыли. Заказчики «Группы ГАЗ» распределены по всей территории России.

3) Функциональные области логистики предприятия.

Функциональные связи рассматриваемой компании являются основой взаимодействия подразделений службы снабжения производства внутри организации. При этом складское хозяйство является одним из звеньев организации материально-технического снабжения, к главным задачам которого можно отнести: прием и хранение материалов, их подготовка к производственному потреблению, снабжение производства необходимым сырьем. Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам.

Транспортная логистика ОАО «ГАЗ» осуществляет перевозки по всей территории Российской Федерации, Европе и Азии. При этом активно используются автомобильный, железнодорожный, авиа и водный виды транспорта.

Следует отметить, что ОАО «ГАЗ» имеет многолетний опыт работы в сфере транспортных транспортировок, что позволяет обеспечивать высокий уровень планирования поставок, взаимодействия с поставщиками и заказчиками, а также своевременное выполнение своих обязательств перед транспортными компаниями. Данное бизнес-направление централизовано, что способствует выгодному сотрудничеству с поставщиками транспортных услуг.

На данный момент в компании используется инструмент еженедельного планирования перевозок, что позволяет обеспечить предприятия от срыва поставок, и в то же время эффективно использовать ресурсы транспортных компаний для выполнения заказа. Однако, использование вытягивающей системы на предприятии не позволяет достаточно эффективно организовать распределение продукции, что чревато срывами поставок.

Компания «Группа ГАЗ» сотрудничает с 500 поставщиками, основными можно назвать следующие:

- ЗАО «Металлургический з-д «Петросталь»;

- ЗАО «ТРАНСПОРТНЫЕ СИСТЕМЫ», г. Москва;

- ОАО «Борский стекольный завод», г. Бор;

- ОАО «ЗМЗ», г. Заволжье;

- ОАО «Металлургический завод им. А. К. Серова», г. Серов;

- ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», г. Липецк;

- ОАО «Северсталь», г. Череповец;

- «A. Raymond Jablonec», Чехия;

- «FURTENBACH GMBH», Австрия;

- «Power&Signal GmbH, Германия.

Распределение продукции осуществляется каждым заводом отдельно, при этом продукция разделяется по дивизионам.

Основные направления сбыта легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Основные направления сбыта легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей

Основными покупателями продукции данного дивизиона являются частные предприниматели, причем продукция данного дивизиона пользуется наибольшим спросом у потребителей. В основном продукция закупается крупными предприятиями – около 63% производимых автомобилей.

Продажи дивизиона «Автобусы» сократился на 30% в 2018 году, однако автобусы заводов «ГАЗ» сохранили лидирующие позиции в своем сегменте на рынке. При этом Россия – основной рынок сбыта рассматриваемого дивизиона.

Ниже на рисунке 11 представлены основные направления сбыта автобусов.

Рис. 11. Основные направления сбыта автобусов

Динамика объемов продаж грузовых автомобилей также снизилась, что связано с низкой покупательской способностью прежних покупателей. В основном продукция данного дивизиона реализуется в пределах РФ. На рисунке 12 представлены направления реализации грузовых автомобилей.

Рис. 12. Основные направления реализации грузовых автомобилей

Сбыт силовых агрегатов в основном реализуется по России, второй по величине рынок сбыта – страны СНГ. Продажа продукции дивизиона «Силовые агрегаты» осуществляется через два основных канала сбыта:

- прямые продажи на конвейеры заводов;

- продажа через дилерскую сеть для ремонта техники.

Материальные потоки проходят путь от поставщика до потребителя, точка соприкосновения поставщика и предприятия называется входящей логистикой, управление движением внутри предприятия – материальным менеджментом, а переход материального потока из предприятия к потребителю – исходящей логистикой.

Управление материальными потоками на входе осуществляется с помощью программы оперативного учета транспортных услуг КИСУ ГАЗ операционными работниками управления обеспечением. Заявки составляются на основе плана продаж и распределяются между работниками по продуктовому или территориальному признаку. Например, один операционный работник может заниматься заявками только по маршруту Ярославль – Нижний Новгород. После формирования заявка передается в обработку транспортным логистам, которые в свою очередь осуществляют поиск транспорта для доставки сырья на производство.

Внедрение данной системы создания и обработки заявок было обусловлено масштабом организации и вытекающим из этого объемом документооборота, который ранее осуществлялся вручную, с помощью ведения так называемой «амбарной книги». При этом затраты на ведение учета достигали 5,6 миллионов рублей, так как существовала необходимость в постоянной печати документов, их хранении, доставке и заполнении, что отнимало много времени у операционных работников и служащих бухгалтерии. Более того, междугородняя доставка между подразделениями «Группы ГАЗ» замедляла бизнес-процессы и приводила к большим затратам, связанным с доставкой и простоями производства.

Программа довольно проста в использовании и позволяет сэкономить рабочее время сотрудников, заменяя телефон, электронную почту и прочие средства коммуникации. Заявки на доставку продукции формируются в модуле КИСУ ГАЗ в обязательном порядке, что позволяет эффективно управлять входящей и исходящей логистикой, так как информация о каждой заявке хранится в единой базе данных.

Внедрение системы позволило сократить затраты на обеспечение документооборота на 5 миллионов рублей в год, а сам процесс отслеживания состояния заявок стал более прозрачным за счет единой системы хранения данных. Однако программа нуждается в последующей доработке, так как существуют некоторые недочеты в ее функционировании, из-за чего возникают такие проблемы как повторная загрузка заявки или неточность ее отображения в системе.

2.3. Анализ показателей эффективности логистического менеджмента на предприятии

Для дальнейшего исследования были использованы показатели KPI как наиболее результативный инструмент для анализа работы как отделов, так и предприятия в целом. Использование показателей эффективности позволяет проанализировать эффективность логистического менеджмента путем сравнения плановых и фактических показателей, выделить проблемы, связанные с организацией логистики на предприятии, а также оценить, насколько эффективны вносимые руководством изменениям.

КПЭ логистического сервиса и издержек ОАО «ГАЗ» представлены в таблице 2.

Таблица 2

КПЭ логистического сервиса и издержек ОАО «ГАЗ»

Показатель	2016 г.	2017г.	2018 г.
Логистический цикл	741	728	704
Процент возврата товаров	1,40%	1,59%	2,86%
Процент нарушений количества поставок	0,93%	2,65%	4,28%
Процент нарушений качества поставок	0,93%	1,59%	1,43%
Процент нарушений срока поставок	44,90	36,50%	49,30%
Логистические издержки, тыс. руб.	11700	11300	10500
Удельные логистические издержки, тыс. руб.	54,7	59,8	75
Административные расходы, тыс. руб.	2980	2650	2400
Затраты на транспортировку, тыс. руб.	5700	5450	5200
Логистические риски, тыс. руб.	4050	3850	3600

Из таблицы 2 видно, что издержки ОАО «ГАЗ», связанные с логистикой, достаточно высокие, а нарушения сроков поставок происходят очень часто (практически каждый второй заказ не приходит к заказчику вовремя). Все это связано с высокой бюрократизацией всего логистического цикла в самом предприятии.

Усредненные показатели оценки эффективности функционирования логистического менеджмента ОАО «ГАЗ» представлены ниже в таблице 3.

Таблица 3

Усредненные показатели оценки эффективности функционирования логистического менеджмента ОАО «ГАЗ»

Поток	Звено логистической цепи	Наименование показателя	Ед. измерения	2018 г.	Плановые показатели на 2019 г.
Материальный	Поставщик	уровень бракованных изделий	%	5	3
		уровень запасов готовой продукции у поставщика	%	80	85
		уровень некомплектных и несвоевременных поставок	%	12	8
		интервал поставки	недель	5-10	3-8
Информационный	Поставщик	кол-во документов циркулирующих между поставщиком и предприятием	шт.	15	10
		скорость прохождения документов	дней	1-5	1-5
		отклонения от нормативных сроков прохождения документов	%	10	5
	ОАО «ГАЗ»	кол-во документов циркулирующих внутри предприятия	шт.	26	20
		отклонения от нормативных сроков прохождения документов	%	34	10
		скорость прохождения документов	дней	7-14	3-10

Согласно представленным в таблице 3 данным большой проблемой для ОАО «ГАЗ» стало нарушение сроков поставок, что сильно бьет по репутации предприятия. Данный показатель в будущем будет только расти из-за все более сложного сотрудничества с поставщиками ввиду сложившейся экономической ситуации в стране.

Также стоит отметить достаточно высокий уровень некомплектных доставок со стороны поставщиков, что лишь удлиняет логистический цикл предприятия. Также в трети случаев происходит отклонение от нормативных сроков прохождения документов, при этом скорость их прохождения в целом крайне низкая, что также негативно влияет на сроки исполнения работ.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ОАО «ГАЗ» нерационально использует свои ресурсы, как материальные, так и трудовые единицы, теряя время и деньги на простое и теряя заказы из-за задержек.

Для оценки эффективности логистической деятельности отдела закупок были рассчитаны два показателя – коэффициент концентрации логистических функций и коэффициент актуализации связей в структуре. Данные коэффициенты рассчитываются по следующим формулам соответственно.

К_кф=Ф_осн/Ф_ф (1)

где Ф_осн- количество основных функций;

Ф_ф - количество фактически выполняемых функций;

К_кф - коэффициент концентрации функций;

К_ас=С_п/С_о (2)

где С_п – количество полезных связей;

С_о– общее количество связей;

К_ас– коэффициент актуализации связей в структуре [18, с. 184].

Динамика значений коэффициента концентрации представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика значений коэффициента концентрации

№	Показатель	Обозначение	2016 год	2017 год	2018 год
1	Количество основных функций	Фосн	13	12	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	6	6	5
3	Коэффициент концентрации	Ккф	2,17	2,00	2,40
4	Вывод		Часть функций не реализуется	Часть функций не реализуется	Часть функций не реализуется

Динамика значений коэффициента актуализации связей в структуре управления представлена в таблице 5.

Таблица 5

Коэффициент актуализации связей в структуре управления

№	Показатель	Обозначение	2016 год	2017 год	2018 год
1	Количество полезных связей	Сп	4	4	4
2	Общее количество связей	Со	12	13	14
3	Коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,33	0,31	0,29
4	Вывод		Снижение эффективности организационной структуры

Из приведенных таблиц видно, что эффективность управления отделом закупок крайне низкая, что в свою очередь сказывается на эффективности логистического менеджмента рассматриваемого предприятия в целом и обуславливает необходимость разработки мер по его повышению.

Таким образом, был проведен анализ логистического менеджмента в компании ОАО «ГАЗ». На основании проведенного анализа были выявлены недостатки в данной сфере управления, на решение которых и должны быть направлены усилия в самое ближайшее время.

Глава 3. Направления оптимизации логистического менеджмента в ОАО «ГАЗ»

3.1. Рекомендации по оптимизации логистического менеджмента на предприятии

Для совершенствования логистического менеджмента и сохранению лидирующей позиции на автомобильном рынке, компании ОАО «ГАЗ» следует обратить внимание на следующие рекомендации (таблица 6).

Таблица 6

Стратегические решения по совершенствованию системы управления материальными и финансовыми потоками

Сильные стороны - S

Слабые стороны - W

1) Диверсифицированная структура бизнеса по производству автомобильной техники;

2) Получение синергетического эффекта от экономии на научно-технических разработках за счет диверсификации производства;

3) Эффективный маркетинг и постпродажное обслуживание;

4) Высокая доля рынка по ряду реализуемой продукции;

5) Наличие современного оборудования;

6) Активная работа в системе госзакупок;

7) Сотрудничество только с сертифицированными поставщиками;

8) Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов;

9) Известность бренда;

10) Использование принципов «бережливого производства»;

11) Наличие корпоративной системы обработки заявок на закупки.

1) Неустойчивое финансовое положение;

2) Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих;

3) Высокий уровень зависимости от поставщиков;

4) Разногласия между подразделениями, связанные с некорректной работой системы КИСУ ГАЗ;

5) Низкая отдача от инвестиций;

6) Низкая квалификация работников логистического подразделения.

Продолжение таблицы 6

Возможности - O	Стратегические действия – SO	Стратегические действия – WO
Готовность поставщиков к сотрудничеству; Спрос на качественные автомобили и автокомпоненты; Потребность в качественном гарантийном обслуживании; Широкий круг потребителей; Государственная поддержка развития производства; Повышение пошлин на импортные автомобили; Ослабление конкурентов.	Поиск новых поставщиков и изменение условий со старыми на более выгодные; Увеличение доли рынка в России и за рубежом за счет эффективной маркетинговой политики и снижения затрат на производство (более выгодные условия закупки комплектующих, снижение логистических издержек); Реализация инвестиционных программ.	Снижение доли заемного капитала в средствах компании; Создание плановой и текущей систем планирования; Более тесное сотрудничество с государственными организациями; Повышение квалификации персонала подразделения логистики; Доработка программы КИСУ ГАЗ; Централизация исходящей логистики компании.
Угрозы – T	Стратегические действия – ST	Стратегические действия – WT
Девальвация рубля; Снижение покупательской способности основных потребителей продукции «Группа ГАЗ»; Потеря позиций инвестиционного рейтинга; Рост цен на металлы и комплектующие; Выход на российский рынок зарубежных производителей, предлагающих продукцию по цене сравнимой с российской; Высокая вероятность усиления конкуренции; Нестабильная политическая и экономическая ситуация.	Переход на самостоятельное производство всех комплектующих; Активное привлечение новых покупателей; Создание и вывод на рынок продуктов с высоким экспортным потенциалом; Введение налоговых льгот для приоритетных НИОКР; Снижение себестоимости продукции.	Реализация антикризисных программ; Субсидирование части процентной ставки по кредитам, предоставление государственных гарантий; Анализ и тщательный отбор надежных поставщиков; Тщательный выбор маршрутов перевозки.

ОАО «ГАЗ» является одним из ведущих производителей автомобилей и автокомплектующих в России, что обусловлено множеством факторов, к которым относятся использование «бережливого» производства, сотрудничество с сертифицированными поставщиками комплектующих, использование новейшего оборудования при производстве и эффективная маркетинговая деятельность, что делает бренд продукции «Группы ГАЗ» одним из самых известных в России. Однако в организации системы управления материальными и финансовыми потоками есть некоторые недостатки, которые затормаживают развитие компании, к ним можно отнести:

1) Неустойчивое финансовое положение.

2) Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих.

3) Разногласия между подразделениями, обусловленные некорректной работой программы КИСУ ГАЗ.

4) Низкая отдача от инвестиций.

5) Низкая квалификация работников логистического подразделения.

Для устранения данных недочетов следует принять во внимание следующие рекомендации:

1. Переход на самостоятельное производство всех комплектующих, что поможет свести к нулю зависимость от поставщиков комплектующих, а также снизить себестоимость производства.

2. Разделение системы планирования на текущую и плановую. На данный момент лишь 53% от всех перевозок являются эффективными, что связано с гибким и нестабильным производственным процессом. План по закупкам составляется раз в месяц, в случае внепланового заказа возникает необходимость в срочном поиске поставщика комплектующих для производства и транспортного средства по доставке. Внеплановые заявки эффективно обрабатываются лишь в 32% случаев и в свою очередь мешают своевременной обработке запланированных заявок.

Как можно увидеть на диаграмме (рисунок 13), количество внеплановых заявок практически напрямую влияет на количество неэффективных перевозок.

Рис. 13. Зависимость неэффективных перевозок от внеплановых заявок

Таким образом, согласно рисунку 13 можно увидеть, что существует прямая зависимость неэффективных перевозок от внеплановых заявок и этому вопросу нужно уделять повышенное внимание.

3.2. Оценка экономического эффекта от предложенных рекомендаций

Для расчета экономического эффекта, полученного в случае увеличения плановости заявок, необходимо использовать таблицу 7. представленные данные позволяют рассчитать общее удорожание перевозки по первому и второму местам.

Таблица 7

Удорожание перевозки

Тип ТС	Месячные ТЗР при перевозке по первым местам	Месячные ТЗР при перевозке по вторым местам	Удорожание	Удорожание (%)
Фуры	30053663,54	31409709,1	1356045,56	4,5
До 10	56632715,73	60688067,53	4055351,8	7,1
Итого	86686379,27	92097776,63	5411397,36	6,24

В случае роста показателя перевозок по первым местам на 1% за 1 год или роста плановости на 1,7%, минимальный годовой эффект будет:

(5411397,36/100)*12 = 649367,68 рублей.

В случае роста эффективных перевозок на 2% и роста плановости на 3,3%:

649367,68*2 = 1298735 рублей.

Потому даже незначительное увеличение количества плановых заявок поможет значительно сократить логистические издержки компании.

1) Усовершенствование системы повышения квалификации персонала. Зачастую маршруты перевозок выбираются некорректно из-за недостатка квалификации у операционных логистов. Курсы по повышению квалификации в сфере логистики и финансов помогло бы решить данную проблему.

2) Снижение заемной части капитала в финансах фирмы, что сделает ее экономически устойчивой. Затраты на кредиты можно уменьшить в первую очередь с помощью субсидирования процентной ставки по кредитам и предоставления государством гарантий. Так как «Группа ГАЗ» сотрудничает с огромным количеством государственных организаций, кредит для компании мог бы предоставляться на более выгодных условиях. Более того, необходимость в займах уменьшится при условии снижения логистических и производственных издержек.

3) Централизация исходящей логистики компании. Централизация входящей логистики позволила сократить издержки и сделать процедуру заказов более прозрачной. При использовании одного транспортного средства для доставки продукции с разных заводов одному потребителю можно заметно сократить издержки и улучшить обслуживание потребителя.

Таким образом, для оптимизации логистического менеджмента в рассматриваемой организации необходимо использовать комплексный подход управления всеми видами потоков, что в будущем поможет значительно сократить издержки и наладить бесперебойное производство. Для дальнейшего функционирования на рынке автомобильных услуг компания должна на несколько шагов опережать своих конкурентов не только по цене и качеству производимой продукции, но и по уровню обслуживания потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

В первой главе данной работы представлен теоретический анализ логистики и логистического менеджмента, приведены описание трактовок содержания и сущности, а также описаны принципы и функции. В данной главе также раскрывается система организации логистического менеджмента на предприятии, а также описываются уровни логистического управления. Было определено, что в современных условиях логистический менеджмент – процесс администрирования логистической системы, т.е. выполнение основных управленческих функций (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для достижения целей логистической системы.

Организация логистического менеджмента на современном предприятии – ответственный процесс, необходимый для сокращения затрат на транспортировку, складирование, погрузку и разгрузку товара, а также для ликвидации опасности появления неликвидов. Служба логистики позволяет оптимизировать процесс доставки товаров путем использования правила «7 R» и достичь максимального удовлетворения потребителей.

В практической части работы была проанализирована деятельность компании ОАО «ГАЗ» - крупного производителя автомобилей и автокомплектующих в России. Результаты анализа финансовых показателей компании показывают, что компания находится в довольно затруднительном положении, что связано с экономическим кризисом и снизившейся покупательской способностью потребителей, однако ОАО «ГАЗ» не теряет свою долю на рынке и постепенно возвращает прежний уровень выручки.

В процессе исследования была исследована организационная структура управления логистикой данной компании. Было выявлено, что проблемой для ОАО «ГАЗ» стало нарушение сроков поставок, что сильно бьет по репутации предприятия. Данный показатель в будущем будет только расти из-за все более сложного сотрудничества с поставщиками ввиду сложившейся экономической ситуации в стране.

Для поддержания своих позиций на авторынке ОАО «ГАЗ» следует продолжать работу над совершенствованием модельного ряда производимых автомобилей, их параметров, а также внедрять производство новых видов продукции, что позволит завлечь новых покупателей.

Главной целью закупок является своевременное обеспечение производства необходимым сырьем и комплектующими. Заявки по закупкам оформляются в корпоративной информационной системе КИСУ ГАЗ.

Для совершенствования логистического менеджмента в организации было предложено использовать комплексный подход управления всеми видами потоков, что в будущем поможет значительно сократить издержки и наладить бесперебойное производство. Для дальнейшего функционирования на рынке автомобильных услуг компания должна на несколько шагов опережать своих конкурентов не только по цене и качеству производимой продукции, но и по уровню обслуживания потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альбеков А.У. Логистика коммерции / А.У. Альбеков - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 512 с.

2. Аникина И.А. Анализ методов, моделей и алгоритмов, применяемых в логистических исследованиях // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии - 2012. - № 1. - С. 82-87.

3. Ардатова М.М. Логистика в вопросах и ответах: учеб. Пособие / М.М. Ардатова - М.: ТК Велби, 2014. - 272 с.

4. Васенина С.А. Организация службы логистики как фактор развития предприятия в условиях современного рынка // Закономерности и особенности функционирования экономики РФ как системы взаимодействующих регионов (материалы региональной научной конференции молодых ученых). - 2015. - С. 31-32

5. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов: учебник / А.М. Зеваков, В.В. Петров - СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2014. - 320 с.

6. Иванова М.Б. Логистика: учеб. Пособие / М.Б. Иванова - М.: Риор, 2013. - 176 с.

7. Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок // Под научной редакцией В.И. Сергеева. – М.: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг, 2015. – 156 с.

8. Карнаухов С.Б. Логистические системы в экономике России: монография / С.Б. Карнаухов - М.: Благовест-В, 2014. - 216 с.

9. Ладыкова Т.И., Леонтьева Т.П. Организация логистики на предприятии // Актуальные проблемы экономической теории и региональной экономики. - 2015. - № 1 (17). - С. 94-103.

10. Лёвкин Г.Г. Логистика: теория и практика / Г.Г. Лёвкин - М.: Директ-Медиа, 2011. - 219 с.

11. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах: учеб. пособие / под ред. проф. Л.Б. Миротина. - М.: ЮРИСТЪ, 2014. - 414 с.

12. Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Логистика интегрированных цепочек поставок: учебник / Л.Б. Миротин, А.Г. Некрасов - М.: Экзамен, 2013. - 256 с.

13. Миротин Л.Б. Логистика: обслуживание потребителей: учебник / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев, А.Г. Касенов - М.: Инфра-М, 2014. - 190 с.

14. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. для вузов. / Ю.М. Неруш - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 495 с.

15. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения: учеб. пособие / В.Е. Николайчук - СПб: Питер, 2013. - 160 с.

16. Николайчук В.Е. Логистика: краткий учеб. курс / В.Е. Николайчук - СПб: Питер, 2013. – 241 с.

17. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Логистика: нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия: учеб. пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов - М.: Дело, 2014. - 416 с.

18. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: аналитические сети: учебное пособие / Т. Саати. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2013. – 360 с.

19. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: учеб. для вузов. / А.И. Семененко, В.И. Сергеев - СПб: Союз, 2013. - 544 с.

20. Сергеев В.И. Логистические системы мониторинга цепей поставок: учеб. пособие / В.И. Сергеев - М.: Инфра-М, 2014. - 172 с.

21. О компании ОАО «ГАЗ» // Официальный сайт ОАО «ГАЗ» [Электронный ресурс] – URL: http://gazgroup.ru/company/about/