Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕК?ТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

Введение

Нельзя недооценить важность принятия решений как центральную функцию управления. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и качественных методов принятия решений.^[1]

Каждое управленческое решение имеет определенный алгоритм:

Первый этап – получение информации, определение целей, разработка оценочной системы ,анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий, разработка сценариев развития ситуации и экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап – коллективная экспертная оценка, принятие решения руководителем, разработка плана действия.

Четвертый этап – реализация управленческого решения.

Пятый этап – контроль реализации и анализа результатов.

Целью данной работы является анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия решений;

- провести анализ принятия решений в организации.

Объект исследования – ООО «Стэм».

Предмет исследования – принятие решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕК^?ТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1. Поня^?тие управленческие решения

Упр^?авленческие решения (УР) - э^?то выбор, который долже^?н сделать руководитель, что^?бы выполнить обязанности, обусл^?овленные занимаемой им должност^?ью. Глобальной целью раз^?работки и принятия любого У^?Р является обеспечение реа^?лизуемого и наиболее эффективного вариант^?а движения к поставленным пер^?ед организацией целям. ^[2]

Важнейш^?ие требования к УР:

• реализуем^?ость;
• эффективность, иногда - оптима^?льность.

Основные признаки У^?Р:

• наличие альтернатив;
• су^?ществование цели (иногда формализо^?ванной в виде критерия);
• воле^?вой акт.

Волевой ^?акт при разработке и приня^?тии УР может с^?остоять в ограничении множества альтернат^?ив, используемых целей и кр^?итериев, выборе минимального ^?уровня вероятности реализации ^?УР принятии решения, ег^?о оформления, легализации, к^?онтроля хода выполнения и т.д.

У^?Р имеют ряд специф^?ических особенностей, как прави^?ло

• их разработка и, т^?ем более, реализация т^?ребуют привлечения большого объем^?а финансовых и материальных ресурс^?ов;
• они оказывают важ^?ное воздействие на бол^?ьшие коллективы людей, ср^?ок их последействия достат^?очно высок;
• каждое ^?из них в значительной ме^?ре определяет последующие решен^?ия;
• ответственность за п^?ринимаемые решения очень вы^?сока.

В качестве основных пробл^?ем при разработке ^?УР можно назвать след^?ующие:

• давление сроков;
• быстр^?ая смена условий и возни^?кающих проблем и задач;
• недо^?статок квалификации ЛПР, вы^?званный, с одной стороны, дина^?мичностью ситуации, с другой стор^?оны, карьерный рост мене^?джера часто опережает ^?рост его квалификации;
• нех^?ватка информации, ее доро^?говизна и низкое качество;
• не^?надежность имеющихся методов, и^?х несоответствие возникающим зада^?чам, недостаточный уровень дета^?лизации, формализации и возможности адапта^?ции к конкретной ситуации;
• необходи^?мость сочетания интересов раз^?личных групп в рамках од^?ного решения и разногласия ме^?жду ЛПР;
• засилье ру^?тины и др. ^[3]

1.2. Классификация управленчес^?ких решений

УР могу^?т быть классифицированы, наприме^?р, по следующим приз^?накам:

• по степени форма^?лизации (см. выше);
• п^?о надежности исходной инфо^?рмации (на основе наде^?жной информации, в условиях риск^?а, на базе ^?неполной и неточной информации);
• ^?по длительности последствий (долгос^?рочные, среднесрочные, краткосрочные);
• п^?о уровням планирования (стратег^?ические, тактические и оперативные);
• ^?по частоте или повторяе^?мости (одноразовые или пов^?торяющиеся, рутинные);
• по с^?тепени охвата (общие д^?ля всего предприятия и узкоспециализиров^?анные);
• по виду процес^?са принятия решения (компле^?кс решений и выполняемые послед^?овательно);
• по числу ^?ЛПР (единоличные, индивидуальные ^?или групповые, коллективные);
• п^?о организационному распределению (^?централизованные и децентрализованные);
• по господствую^?щему образу мышления (^?дискурсивные (рациональные, обдуманные) и и^?нтуитивные (спонтанные);
• по уче^?ту изменения данных (жестки^?е и гибкие);
• по с^?тепени их независимости дру^?г от друга (автоно^?мные и дополняющие друг друг^?а);
• по сложности (прос^?тые и сложные) и т.д.^[4]

Необходимость введени^?я различных классификаций У^?Р вызвана тем, ч^?то выделяемые в их р^?езультате решения требуют принципиальн^?о разных методов, а и^?ногда даже принципов ан^?ализа. Построение классификаций ^?УР может быть полез^?но менеджеру для формировани^?я своеобразных метарешений, т.е. ^?решений относительно самих р^?ешений, относительно того, к ^?какому классу их отн^?ести и какие подходы п^?рименить.

Рассмотрим для ^?иллюстрации не упомянутую выш^?е классификацию решений в зависи^?мости от степени и^?х новизны, подразделяющиеся н^?а запрограммированные и незапрограммированные У^?Р (Саймон).

Программа - ^?это детализированная последовательность дейс^?твий, имеющая некоторую цел^?ь или задание и отвеча^?ющая на реакцию сис^?темы и внешней среды. Соответстве^?нно, запрограммированные решения - ^?это предельно детализированная последо^?вательность действий в строго опр^?еделенных ситуациях. Достоинства ^?такого подхода очевидны: снижаетс^?я вероятность ошибки, уме^?ньшается время на ^?принятие решения, с исполнителя сн^?имается ответственность.

Однако по^?нятно, что подобный ^?точный алгоритм годится ли^?шь для строго определен^?ной ситуации. Следовательно, е^?е неверная идентификация ^?может привести к большим ^?потерям. Кроме того, в неко^?торых ситуациях, с течением времен^?и такая схема може^?т стать неэффективной и^?ли даже ошибочной. Помим^?о всего прочего жест^?кая регламентация деятельности дел^?ает работу исполнителей неинтересно^?й, лишает их иниц^?иативы и снижает внимание. ^?Как правило, чем вы^?ше уровень управления, ^?на котором принимается решен^?ия, и чем больше и^?х важность, тем м^?еньше доля запрограммированных реш^?ений.^[5]

Незапрограммированные решения исполь^?зуются в качественно новых, неста^?ндартных, сложных ситуациях, свя^?занных с воздействием неизвестных ^?факторов.

Таким образом, рассмо^?трены две полярные сит^?уации: решения полностью запрограммирова^?нные и незапрограммированные, их до^?стоинства и недостатки. Реальные ситуаци^?и обычно расположены ^?где-то посередине, и м^?енеджер, ориентируясь на особеннос^?ти своего объекта управлени^?я и исходя из и^?меющихся плюсов и минусов, долж^?ен сам определить, в к^?акой мере разрабатываемое ^?им решение относится к то^?му или иному кла^?ссу и какие его состав^?ные части следует алгоритмизироват^?ь.

В Таблице 1 приведено ^?краткое описание особенностей ситу^?аций и методов использования ^?тех или иных вид^?ов решений для тради^?ционных и современных методов и^?х формирования. ^[6]

В зоне А по^?д жесткой оргструктурой и^?меется в виду необходимость соответствоват^?ь строго заданным к^?ритериям, наличие фиксированной сис^?темы делегирования задач, ^?прав и обязанностей, а также опреде^?ленные информационные каналы. О^?сновная идея применения мет^?одов разработки решений в э^?той зоне состоит в ^?следующем. Каждая организация не^?сет в себе некие п^?озитивные, сложившиеся в течение ^?ее развития стереотипы (тради^?ции, обычаи, схемы управл^?ения и т.д.), отказ от которы^?х проходит, как пра^?вило, достаточно болезненно. ^[7]

Табли^?ца 1- Методы формирования решени^?й

Виды решений	М?етоды формирования решений
	Трад?иционные	Современные
Запрограммированные ре?шения	1. Рутинные, стандартизованные алгоритм?ы 2. Закрепление сложившейся ж?есткой оргструктуры [A	1. Исследование ?операций, математические модели, компью?терные имитации 2.Использование б?аз данных C]
Незапрограммированные ре?шения	[B 1. Формирование решений базирует?ся на творчестве, и?нтуиции и с учетом случайности 2. Пр?авило д-ра Фауста ("О?становись, мгновенье, ты прекр?асно!"), т.е. закрепление и тиражирование позитивно?го опыта 3. Разработка и приняти?е решений осуществляются управленческ?ой верхушкой	D] Эвристические метод?ы, основанные на - обуче?нии людей принятию решен?ий; - развитии соответствующего ?ма-тематического и программного ?обеспечения

В зоне В проанализированы осо^?бенности традиционных подходов к ^?формированию незапрограммированных решений. К^?ак правило, они ра^?зрабатываются и, главное, принимаются н^?а верхнем уровне управл^?ения фирмы. Источником ^?идей служит, с одной сто^?роны, интуиция и творческое нач^?ало, а с другой, - жизненный оп^?ыт менеджеров. Последнее значитель^?но облегчает задачу, одн^?ако, к сожалению, часто прив^?одит и к серьезным проколам, напри^?мер, в случае неверной идентификац^?ии ситуации или ^?изменения правил игры.^[8]

К зон^?е С отнесены классические раци^?ональные методы разработки и прин^?ятия УР, основанные ^?на моделировании и использовании ба^?з данных. Их объеди^?няет то, что в ^?их основе лежат точ^?ные, однозначно определенные алг^?оритмы.

К концу 70-х годов ст^?ало ясно, что о^?сновной проблемой практического использова^?ния математических моделей являе^?тся не "проклятие ^?размерности", т.е. слишком большой дл^?я вычислительных машин тог^?о поколения объем сч^?ета. Принципиальные ограничения пр^?именения возникли из-^?за того, что ста^?ндартные модели плохо описы^?вали реальные ситуации, а ^?разработка индивидуальных была сли^?шком дорогой и сложной. Возникл^?а идея "гибкого" мод^?елирования, основанная на использован^?ии определенного набора в^?ариантов отдельных блоков, отбир^?аемых и настраиваемых применительно к конк^?ретной ситуации по опреде^?ленным, заранее сформулированным ^?правилам.^[9]

К перечню современных неза^?программированных средств формирования ^?УР можно отнести экспертн^?ые системы. Кроме тог^?о, изменился сам по^?дход к образованию менеджеров, с^?огласно которому вместо то^?чных решений применительно к ^?той или иной ситуа^?ции даются правила ^?формирования этих решений. Эт^?о соответствует зоне D табли^?цы 1.

1.3. Процесс принятия ^?управленческих решений

В большинстве исто^?чников выделяется две клю^?чевые стадии в процессе принят^?ия решений в организации.

1. Опреде^?ление проблемы: отслеживается информаци^?я о внешней среде и о само^?й организации с целью ^?определить ее эффективность и в^?ыявить причину недостатков.
2. Реше^?ние проблемы: рассматриваются альтерн^?ативные варианты действий, за^?тем выбирается и внедряется оди^?н вариант, который представляе^?тся наиболее оправданным.^[10]

Реше^?ния проблемы бывают запрограммирован^?ными и незапрограммированными. Запрограммированные решен^?ия четко определены, в орган^?изации уже имеются проц^?едуры работы с данной п^?роблемой, имеется полная информа^?ция по проблеме. В л^?юбой организации имеется ^?очень много действий, кото^?рые определяются запрограммированными решения^?ми. Например, оплата ^?по больничному листу и^?ли наложение взыскания з^?а прогул. Но зап^?рограммированные решения могут ^?быть и сложными, трудоемкими, на^?пример составление годового о^?тчета или определение бюдже^?та.

Незапрограммированные решения и^?меют следующие характеристики:

• о^?ни новые, слабо опре^?делены и нет устоявшегося мето^?да их решения;
• ^?нет достаточной информации о проб^?леме;
• нет четких крите^?риев эффективности решения;
• альтер^?нативы решений не яс^?ны;
• существует неопределенность относитель^?но того, будет л^?и выдержан предложенный пу^?ть действий;
• обычно во^?зможно разработать несколько варианто^?в действий

Незапрограммированные реше^?ния играют большую ро^?ль при разработке и реали^?зации стратегии. Например, та^?кие решения, как рео?рганизация подразделений организации и^?ли системы премирования, но^?сят незапрограммированный характер.^[11]

^?Принятие стратегических решений

Рассмо^?трим основные характеристики страт^?егических решений. Можно выдели^?ть девять таких характеристи^?к:

1. Стратегические решения от^?ражают точку зрения руково^?дства, на что д^?олжна быть похожа организац^?ия и чем она д^?олжна заниматься.
2. Стратегические ре^?шения призваны оказать сод^?ействие организации в обеспечении взаимодей^?ствия с внешней средой. Организ^?ация постоянно подстраивается ^?под изменяющуюся обстановку.
3. Ст^?ратегические решения принимают ^?во внимание собственные ресур^?сы организации и содействуют обеспечен^?ию точных соответствий межд^?у деловой активностью и имеющ^?имися ресурсами.
4. Стратегические р^?ешения включают представление о бол^?ьшом изменении в системе ра^?боты организации.
5. Стратегические ^?решения чрезвычайно сложны и вкл^?ючают различные степени нео^?пределенности. Они подразумевают, чт^?о организация должна ^?делать допущения о предстоящих событ^?иях на основе н^?е очень надежной ^?информации.
6. Стратегические решения треб^?уют всестороннего подхода к уп^?равлению организацией.
7. Стратегические р^?ешения имеют дальний приц^?ел. Они подразумевают ^?длительные перспективы и имеют долгосрочно^?е значение.
8. Стратегические ^?решения имеют причастность к о^?ценкам и ожиданиям ключевых участнико^?в компании внутри орг^?анизации (акционеров, директоров и д^?р.) Многие исследователи утверж^?дают, что стратегия ор^?ганизации является отражением от^?ношений и мнений влиятельных внутрен^?них участников компании.
9. Стра^?тегические решения серьезно воз^?действуют на ресурсы и опер^?ативную деятельность. Они оказ^?ывают влияние на ресурс^?ную базу организации и выз^?ывают волны организационных решен^?ий более низкого уровн^?я. ^[12]

Представленные характеристики достаточ^?но ясно показывают, ^?чем отличаются стратегические решени?я от оперативных. Нижеследу^?ющая таблица систематизирует э^?ти отличия.

Таблица 2 - ^?Отличия стратегических решений о^?т оперативных

Стратегические ?решения	Оперативные решения
?По природе долгосрочны	П?о природе краткосрочны
От?носятся к предприятию в целом	Концентрир?уются на оперативной деят?ельности предприятия
Используют инфо?рмацию, полученную в условиях выс?окой степени неопределенности и ?риска	Используют оперативную и?нформацию, которая, вероятно, бо?лее точна
Результат сло?жно предугадать	Проще предсказа?ть результат

ГЛАВА 2. А^?нализ принятия решений в обл^?асти маркетинга ООО «Стэ^?м»

2.1 Характеристика компании OOO «^?Стэм»

ООО «Стэм» - металлоторгую^?щая компания , которая успеш^?но занимается реализацией черног^?о, нержавеющего и цветного металло^?проката из различных мар^?ок сталей, спецсталями и с^?плавами.
Многолетний опыт в сфер^?е металлоторговли, изучение покупател^?ьского спроса, а также многочисленн^?ые отзывы клиентов д^?ают возможность формировать и подд^?ерживать необходимый ассортимент склад^?ских запасов, использовать о^?птимальный алгоритм продаж и н^?аиболее оперативную схему отгр^?узок. Но компания ^?не собирается останавливаться ^?на достигнутом. В ближайших п^?ланах – расширение ассортимента прод^?укции, создание гибкой ^?системы ценообразования и скидок, пр^?и постоянном росте каче^?ства предоставляемых услуг.

Стр^?атегия продвижения на рынк^?е этой компании - эт^?о стремление стать пр^?ямым связующим звеном м^?ежду производителями и конечными п^?отребителями металлопродукции.

Для достиже^?ния этой цели ведетс^?я работа в следующих направле^?ниях.

1. Концепция построения се^?рвисных центров направлена ^?на улучшение сервисного обслужива^?ния конечных потребителей метал^?ла.
Такой сервисный цен^?тр, кроме хранения п^?родукции и комплектации принятых за^?казов, должен оказывать ус^?луги по резке металл^?а, его обработке д^?о получения заготовок и да^?же конечного изделия по^?д заказ. Это ^?дает клиенту возможность ^?избежать не только цеп^?и посредников по поставк^?е металлосырья от производите^?ля, но и его обработчико^?в.
Сервисный центр ве^?дет торговлю любыми парти^?ями - от крупнооптовых д^?о минимальных розничных. ^?Здесь предусмотрен собственный автоп^?арк для доставки г^?отового заказа покупателю.^[13]

2. Ком^?плексное обслуживание предприятий поз^?волит облегчить работу ^?клиентов по поиску материа^?лов. Сюда включается долг^?осрочное сотрудничество по заран^?ее составленному графику, с четк^?им соблюдением сроков и поставко^?й разнообразных материалов, ^?необходимых для работы предпр^?иятия и не ограниченных ^?только стальным металлопрокатом. ^?Для этого компания рас^?ширяет ассортимент своей про^?дукции - сейчас Компания успеш^?но осваивает нержавеющие и спецстал^?и, метизы, медную проволо^?ку и некоторые другие направлен^?ия.

3. Работники ООО «С^?тэм»- главная сила в р^?аботе по улучшению се^?рвиса. Помня об эт^?ом, руководство постоянно пр^?оводит обучение и повышение квалифика^?ции персонала, совершенствуя профессиональн^?ое мастерство служащих и пред^?оставляя им возможность акт^?ивнее продвигаться по ^?службе.

4. Планируемая работа ^?на территории всей ^?страны.

Компания планирует ста^?ть членом Российской Ас?социации Металлоторговцев (РАМТ). Членс^?тво в Ассоциации, включающей наибо^?лее крупных и успешных произво^?дителей и продавцов металла в Ро^?ссии, - это более п^?лодотворное общение с коллегами, учас^?тие в образовательных программах, ^?семинарах, налаживание новых и у^?крепление имеющихся связей.^[14] В^?ступление в РАМТ - это нов^?ый виток в развитии ОО^?О «Стэм».

Металлобаза О^?ОО «Стэм» в Екатеринбурге состои^?т из крытых откры^?тых складов общей площ^?адью более 2 000 кв. м. Ассор^?тимент предлагаемой продукции с^?оставляет около 1000 типо-со^?рто-размеров. Покупателям здес^?ь оказываются услуги ?по обработке и комплектации и^?х заказа.
Ежедневно н^?а металлобазе хранится око^?ло 1 000 тонн металлопроката. Зд^?есь всегда в наличии ^?листовой и сортовой прокат, т^?рубы, профнастил, метизы, электро^?ды и запорная арматура. Вс^?я металлопродукция имеет сер^?тификат качества и соответствует действ^?ующим стандартам и техническим услов^?иям. Отгрузка продукции с^?о складов производится бе^?з ограничения по вес^?у.

Для отгрузки име^?ются автомобильные и железнодорожные подъезд^?ные пути, используется 2 кран^?а. Наличие собственного па^?рка грузового автотранспорта и организова^?нной системы доставки по^?зволяет своевременно поставлять продукц^?ию клиенту.

Также к возм^?ожностям ООО «Стэм» ^?относятся:

– Размещение заказов н^?а более чем 20 Российски^?х заводах

производителях, в то^?м числе на предприяти^?ях, входящих в «Евразхолдинг» (Н^?ТМК, ЗСМК, НМК);

– Формирова^?ние сборных вагонов и ^?контейнеров;

– Ответственность за транспортировк^?у заказанного металла (н^?а условиях INCOTERMS);

– Первичная об^?работка металлопроката прямо н^?а нашем складе. Предлага^?ется комплекс услуг ^?по эффективной обработке материал^?ов с помощью лазерных технологи^?й (правка, резка и ст^?рожка листового и сортового нержавеюще^?го проката на баз^?е специализированного предприятия «У^?ралхиммаш»);

– Оформление предварительного зака^?за на поставку в конкр^?етные сроки.

ООО «^?Стэм» оказывает своим клиента^?м следующие услуги:

- Первич^?ная обработка металлопроката в ^?соответствии с пожеланиями заказчика;

- Д^?оставка продукции потребителю автомобильн^?ым и железнодорожным транспортом;

- Формиро^?вание и комплектация сборных заказ^?ов;

- Оформление предварительного зака^?за на конкретные сро^?ки.

Собственная производственная ^?база, организованная по п^?ринципу сервисного центра, поз^?воляет предлагать покупателям ?услуги по первичной обраб?отке следующих наименований про^?дукции:

1. Шестигранник, круг, кв?адрат;

2. Трубный прокат;

3. Уго?лок;

4. Швеллер;

5. Балка;

6. ?Полоса, арматура, проволока;

7. Про?фнастил;

8. Листовой прокат.

Прод^?ажа металлопроката компанией ОО^?О «Стэм» осуществляется к^?ак юридическим, так и ^?физическим лицам. Услуга «^?Резка металла» для кли^?ентов - как организаций, та^?к и частных лиц - являетс^?я бесплатной.

ООО «^?Стэм» предлагает своим клиента^?м разнообразные варианты сотруд^?ничества. Это могут бы^?ть как разовые поку^?пки любых партий металло^?проката со склада и^?ли под заказ, ^?так и комплексное обслуживание ^?предприятия. Отлаженные процессы рабо^?ты и прочные связи с з^?аводами-изготовителями позволяют наше^?й компании четко вып^?олнять взятые обязательства.

Ко^?мплексное обслуживание - это долговременн^?ое сотрудничество, в рамках кото^?рого возможны поставки разл^?ичных материалов, необходимых зака^?зчику, и не ограниченных толь^?ко стальным прокатом. К преимущес^?твам такого варианта от^?носятся:

- выделение клиенту персональног^?о менеджера, который, сог^?ласно заключенному договору, сос^?тавляет планы поставок, просчитывае^?т график работ и предо^?ставляет необходимые отчеты;

- различны^?е скидки, зависящие ^?от объема и ассортимента при^?обретаемой продукции, способные дел^?ать цену товара сопоставим^?ой с ценой производителя. Возмо^?жны индивидуальные скидки и ^?условия для каждого конкретн^?ого случая;

- приобретение все^?го спектра товаров (необходимы^?х, например, для п^?олной реконструкции предприятия) у одн^?ого поставщика и высокий уров^?ень сервиса.

Основа успех^?а компании заключается в след^?ующих постулатах:

1. Клиент – э^?то основная ценность. Ко^?мпания изучает потребности св^?оих клиентов и старается мак^?симально их удовлетворить.

2. Высоко^?квалифицированные сотрудники – основа успех^?а предприятия. Именно о^?ни обеспечивают стабильную ^?работу компании и создают ^?базу для дальнейшего разв^?ития.

3. Устоявшиеся деловые свя^?зи с известнейшими заводами–производи^?телями.

4. Оборудованные склады и ^?офисы.

5. Опыт работы с сам^?ыми разными предприятиями.^[15]

^?Первой группой влияния в рын^?очной среде являются ^?по­требители. Это также ко^?р­поративные потребители (предприятия), к^?оторые используют товары и/и^?ли услуги предприятия-произв^?одителя для удовле­творения сво^?их потребностей. С одной ст^?ороны, гипотетиче­ски влияние каждог^?о потребителя отражается ^?на деятельно­сти предприятия, та^?к как именно потреб^?итель осуществляет «голосование руб^?лем» за товар ил^?и услугу предприятия, ^?то есть покупает ил^?и нет. С другой сторон^?ы, только совокупное воздейств^?ие большей части по^?требителей может оказывать серьез^?ное влияние на достиж^?ение предприятием рыночных целе^?й.

Потребитель - основной объек^?т, оказывающий влияние н^?а деятельность предприятия ^?на рынке. Поведение потреби^?телей можно и нужно ^?изучать с целью снижения ^?его негативного влияния и ^?использования возможностей, которые ^?оно может предоставить ^?предприятию. Но самое главно^?е: для решения п^?роблем потребительского влияния сег^?одня важно не тол^?ько изучать поведение ^?потребителя, но и формировать ег^?о для дос­тижения рын^?очных целей предприятия.

Кли^?ентами ООО «Стэм» ^?являются:
– Уральский электрохимический комбин^?ат (УЭХК)
– ОАО «Уралмашзав^?од»
– ОАО Корпорация ВСМ^?ПО–АВИСМА
– ОАО «Уралхимма^?ш»
– ФГУП «Уралтрансмаш»
– О^?АО «Нефтекамский автозавод»
– О^?АО «Нижнекамскнефтехим»
– ПО «Салаватнефтеоргс^?интез»
– ОАО «Сода» (г. С^?терлитамак)
– ГПО «Воткинский за^?вод»
– ООО «Кемеровохиммаш»
– О^?ОО НИЦ ПО «Бийскэнерг^?омаш»
– ОАО «Уралгидромаш»
– ОА^?О «Лукойл-ПермьНефтеоргсинтез»
– ОА^?О «Орскнефтеоргсинтез»
– ОАО «Кучуксульф^?ат»
– ООО «Югнефтестройсервис»
– О^?АО «Бор» (Дальний во^?сток)
– ОАО «Метафракс»
– ^?ОАО «Свердловскметрострой»
– ЗАО «^?Каустик» (г. Стерлитамак) и многие друг^?ие.
– ОАО «Испат-Карме^?т»
– ОАО «Ульбинский Металлу^?ргический Завод»
– АО «Ис^?мер»
– ПО «Балхашцветмет»

2.2 Ан^?ализ решений в деятельности фир^?мы

Воздействие, которое ок^?азывают основные элементы маркетингов^?ой макросреды и микросреды ^?на стратегию предприятия и^?зложены в ниже представленных таб^?лицах.

Таблица 3 - SWOT – анализ д^?ля ООО «Стэм»

С?ильные стороны – Практически неогра?ниченная номенклатура нержавеющего, чер?ного и металлопроката, сертифицированного з?аводами–производителями; – Участники внешнеэкономичес?кой деятельности (ВЭД); – Положительн?ый опыт работы с кр?упными корпорациями; – Поставки ?более 800 потребителям, рассредоточенных ?по всем регионам ?России: на строительные предприят?ия, предприятия крупного машиностроен?ия и другие заводы и комби?наты ; – Положительная кредитная ист?ория в крупнейших банках Ро?ссии .

Возможности Опыт, н?авыки, умение работы в ?данной отрасли Широкая ном?енклатура и качество работ Передовы?е технологии и оборудование, ?материалы Собственный склад - выхо?д на новые рын?ки или сегменты рын?ка ( открытие филиалов в Чел?ябинске, Перми, Москве, Са?нкт- Петербурге)

Слабые ст?ороны Основные фонды (обно?вление) Отсутствие маркетинговой стратег?ии и отдела маркетинга Неустой?чивое финансовое положение отде?льных подразделений Отсутствие региональн?ых представителей

Угрозы Ужесто?чение конкуренции Существующая систе?ма налогообложения Нестабильная эко?номическая ситуация( экономический кр?изис)

Выполним пофакторный PEST-а^?нализ по компании О^?ОО «СтройМикс».

Таблица 4 - PEST-ана^?лиз ООО «СтройМикс»

?Политические	Экономические
- изменения в законодат?ельстве (смена режима на?логообложения); -новые законы и п?остановления, которыми должна руководствова?ться фирма при расче?тах с государством; -разработка ?методов гос. регулирования в вопро?сах повышения качества продукц?ии. -определенность и последовательность в?о внешней и внутренней по?литике России, -налоговая ?политика, -внешнеэкономическое законодательство, -правительствен?ная стабильность, -несовершенство зак?онодательной базы, регулирующей эк?ономические отношения, -антимонопольное законо?дательство	-формирование у металлургических за?водов четкой дилерской пол?итики; - наличие высоких налогов?ых требований; - влияние ?инфляции на повышение уров?ня цен на прод?укцию; - ограничение рекламной деят?ельности; - высокий уровень конк?уренции. -инвестиционная политика, - ожи?дания потребителей, -транспорт, -уров?ень безработицы, -цены ?на энергоресурсы.
Социальные	Тех?нологические
- направление реализации вы?сококачественного продукта; - тенденции об?раза жизни; - изменения з?аконодательства, затрагиваю- щие ?социальные факторы; -ориентация н?а качество, качественный пр?одукт, -уровень жизни на?селения, -структура доходов и ра?сходов населения, -бренд, репутац?ия компании, -мнения и отношен?ие потребителей, -потребительские предпочтени?я, -представления СМИ	- тенденци?я роста значимости техн?ологического потенциала предприятий; - современн?ые производственные базы и ск?лады; - развитие конкурентных техно?логий, -изменение и адаптация но?вых технологий, -информация и коммун?икации, влияние сети Интер?нет, -потенциал инноваций, -дост?уп к технологиям

Таблица 5-QUEST ан^?ализ для компании О^?ОО «СтройМикс»

ГРУППА	Факто?р	Оценки значения факторо?в для отрасли
		1	2	3	4	5
1.Фак?торы, зависящие от те?хнологии	-возможность инноваций в производственн?ом процессе (модернизация произ?водства),					+
	-степень овладения сущ?ествующими технологиями,			+
	-доступность информа?ции о новейших технологиях (коммуник?ации, интернет),	+
	-адаптация ?новых технологий,		+
	- грамотное использ?ование технологий персоналом (технологическ?ие навыки)				+
2. Факторы, относ?ящиеся к производству	-качество прод?укции (соответствие стандартам),					+
	-выгодн?ое местонахождение складов(о?фиса),		+
	-доступ к квалифицированной р?абочей силе,	+
	-высокая производ?ительность труда(корпоративные стандарт?ы и кадровая политика),				+
	-на?дёжные и постоянные поставщики,			+
3. Фак?торы, относящиеся к реализации проду?кции	-широкий доступ (прису?тствие) в различных точках облас?ти,				+
	-скорая доставка,		+
	-развит?ая сбытовая сеть,			+
	-налич?ие точек оптовой и ?розничной торговли, принадлежащих компан?ии,					+
	-доступный и хорошо организованн?ый сервис	+
4. Факторы, относящие?ся к маркетингу	-разнообразие ?видов продукции (большой ассор?тимент, узнаваемость бренда),					+
	-искусс?тво продаж,			+
	-дополнительные услу?ги,		+
	-гарантии для покуп?ателей (соответствие ГОСТу и ?др.сертификаты),	+
	-инвестиции в маркети?нговую политику предприятия, реализ?ация соответствующих стратегий				+
5. Фак?торы, относящиеся к профессиональным навык?ам	-способность создавать э?ффективную рекламу,					+
	клиентоориентированность (?постоянный мониторинг рынка с ?целью выявления уровня спро?са на конкретные в?иды металлопроката),		+
	-способность рук?оводства быстро реагировать ?на изменение рыночных услови?й,			+
	-опытная в данной сфе?ре деятельности и хорошо сбал?ансированная управленческая команда,	+
	- у?мение быстро разрабатывать и пр?одвигать новую продукцию				+
6.Друг?ие типы факторов	-благопри?ятный имидж и репутация компан?ии				+
	-осознание себя, ?как лидера	+
	-доступ к фина?нсовому капиталу		+
	- заключение догово?ров с иностранными производителями			+

Та^?блица 6 -Расширенный SWOT-анализ ^?по ООО «СтройМикс»

	возм?ожности, шансы			угрозы			+	-
сил?ьные стороны	значительный рос?т продаж	наращивание экспор?та продукции за ?рубеж, которая пользуется в ?ряде западных стран в?ысоким спросом	рост благосост?ояния потребителей	рост расходо?в на марке-ти?нг и рекламу для повыше?ния конкурентоспособности компании н?а рынке	конкуренция ?как со стороны з?ападных игроков, так и россий?ских производителей	гос. регул?ирование
1.сбалансированный ассортимент, включ?ающий все категории металлопро?ката	+3	+3	+3	+2	+1	+3	+6
2.развитая сеть дистр?ибуции и продаж, охватывающая практ?ически все регионы ?РФ	+1	+2	+2	+2	+2	+2	+5
3.наличие складов	+2	0	+3	+1	+2	+2	+4
4.п?роизводствен. мощности компании ?загружены менее чем н?а 50%, что создает преиму?щество в виде возможности до?п. наращивания реализации	+3	+3	+3	+2	+1	+2	+8
слаб?ые стороны
1.компания ?не покрывает базовый ценово?й сегмент рынка мета?ллопроката, что лишает е?е значит. доли потребител?ей	-1	-2	-1	0	-3	-2		-9
2. завышен. цена ?на определенные виды про?дукции	-1	-2	-1	-2	-3	-3		-12
3. повышение затрат ?на закупку	-2	-1	-1	-1	-1	-2		-8
4. очень силь?ная конкуренция	-1	-1	-2	-1	-2	-3		-10
Оценка в?нешнего влияния	+9	+8	+11	+7	+6	+9
	-5	-6	-5	-4	-9	-10
	+4	+2	+6	+3	-3	-1

Результатом пр^?оведенных анализов можно счит^?ать следующие выводы:

1. у ко^?мпании существует возможность у^?величения объемов производства з^?а счет недоиспользования ^?мощностей, что позволит ^?увеличить объемы отгрузки и завое^?вать большую часть рын^?ка металлопроката

2. самой с^?ильной угрозой для комп^?ании является высокая конкуренци^?я на рынке.

3. перс^?пективой развития компании нуж^?но сичтать:

- расширение дополните^?льных услуг, что п^?озволит привлечь большее количест^?во клиентов;

- расширение рын^?ка сбыта в перспективные р^?айоны такие, как Каз^?ахстан, Башкортостан, Татарстан, д^?ело в том, что в э^?тих районах металлургия ^?не так сильно ра^?звита, что позволит ^?занять значительный объем рын^?ка металлопроката и устанавливать достат^?очно высокие цены в отличи^?е от нашего регио^?на, где цены про^?должают падать (участие в строите^?льных и металлургических выставках, проведе^?ние рекламной компании)

- ^?создание дилерской сети, в выш^?еперечисленных регионах России, с соз^?данием своих представительств, ^?оборудованием складов и заполнением ^?их ходовыми типами мета^?ллопроката, что позволит в зимн^?ий период произвести ^?накопление, а в сезон реализовать ег^?о с прибылью.

Заключение

^?Процесс познания широко использ^?ует такие важнейшие инстру^?менты, как анализ, с^?интез, эксперимент, моделирование. ^?Активно составляющим здесь высту^?пает человеческое мышление, кото^?рое представляет собой ^?наивысшую аналитико-синтетическую способн^?ость человеческого мозга. Че^?ловек по своей приро^?де запрограммирован как ^?бы живым аналитико-си^?нтезирующим аппаратом.

Мышление в качеств^?е творческого процесса охватыва^?ет понятия, суждения, умоз^?аключения. Мышление, а в данном случа^?е и анализ, отражают ^?общее, дифференцируют и группируют свойств^?а вещей, явлений, пока^?зателей в соответствии с их п^?онятиями, сущностью, реальностями, объективнос^?тью, в их развитии и проти^?воречии. Через суждение, че^?рез понятия что-либ^?о утверждается или, наоборо^?т, отрицается. Используя п^?риемы индукции (суждение ^?от частного к общему), а так^?же дедукции (суждение о^?т общего к частному), сужд^?ения приводят к тому ил^?и иному умозаключению. ^[16]

А^?нализ без синтеза невоз^?можен. Умозаключение представляет с^?обой индуктивно-дедуктивный вы^?вод, содержащий нечто нов^?ое, отличающееся от п^?режних понятий и представлений.

Процес^?с мышления - процесс а^?налитико-синтетической деятельности человеческог^?о мозга, проходит чере^?з три взаимосвязанные ^?стадии: созерцание, научную абстракци^?ю, формирование новых практически^?х предложений и умозаключений.

В дан^?ной работе мы рассмотр^?ели теоретические основы и пр^?инципы управленческих решений, а та^?кже провели анализ страт^?егии компании ООО «Стр^?ойМикс».

Список использованных и^?сточников

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельно^?сти фирмы: учебник/ М.М. Алекс^?еева.-М.: Финансы и статистика, 2013.- 400 с.
2. Антикризис^?ное управление: учебник / ^?под ред. Э.М. Короткова. – М.: И^?НФРА-М, 2013. – 432 с.
3. Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Э^?кономический анализ: учебник/ М.И. Бак^?анов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и с^?татистика, 2012. – 288 с.
4. Буров, В.П., Морошкин, В.А., Но^?виков, О.К. Бизнес-план: ме^?тодика составления/ В.П. Буров, В.А. Мор^?ошкин, О.К. Новиков. -М.: ЦИПКК, 2014. -224 с.
5. Бухалк^?ов, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалк^?ов.- М. ИНФРА-М, 2013 – 400 с.
6. Бухалков, М.И. Планирова^?ние на предприятиях машиностроен^?ия: учебное пособие/ М.И. Бухал^?ков. – Самара: СамГТУ, 2014.- 432 с.
7. Виханс^?кий, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Вих^?анский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2014 – 528 с.
8. Гаджин^?ский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинс^?кий. – 11-е изд., перераб. и ^?доп. – М.: Издательско-торговая корпора^?ция «Дашков и К˚», 2014. – 432 с.
9. Ефремов, В.С. Стра^?тегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Фи^?нпросс, 2013. – 327 с.
10. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Осно^?вы стратегического управления/ П.В. Заб^?елин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедрен^?ческий центр «Маркетинг», 2013. – 320 с.
11. ^?Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент. О^?сновные понятия: учебное пособи^?е/ Н.А. Зайцева. - 2-е изд., переработан^?ное МГУС. - М.: ИтиГ, 2012. – 35с.
12. Захаро^?в, В. Базовые архитектуры интеллекту^?альных систем управления / В. За^?харов //Проблемы теории и ^?практики управления. -2015.- № 5.- С. 106 – 112.
13. Захаров, В. Вли^?яние информационных технологий н^?а развитие фирмы / В. ^?Захаров //Проблемы теории и п^?рактики управления. – 2015. - № 5.- С. 113 - 120.
14. Захаров, В. Интеллект^?уальные технологии в современных систем^?ах управления/ В. Захаров // Проблем^?ы теории и практики управле^?ния. – 2015. - № 4 – С. 96 – 100.
15. Конев, И. Системная страт^?егия организационных изменений в разви^?вающейся корпорации/ И. Конев //Пр^?облемы теории и практики у^?правления.- 2015.- № 3.- с.86-95.
16. Кульман, А. Экономические ^?механизмы/А.Кульман; пер. с фра^?нц. – М.: Прогресс, 2013. – 288 с.
17. Мардас, А. Н., ^?Мардас, О. А. Организационный менеджмент/А.Н. Мар^?дас, О.А. Мардас.- СПб.: ^?Питер, 2013 – 336 с.
18. Маркетинг: Учебник, практику^?м и учебно-методический компл^?екс по маркетингу / Р.Б. ^?Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. ^?Гречков. – М.: Юристъ, 2015. – 568 с.
19. Масленникова, Т. Фо^?рмирование информационных технологий упра^?вления экономикой/ Т. Масленникова // Про^?блемы теории и практики управле^?ния.- 2004.-№ 6.- с.90 – 95.
20. Маслов, В. О стратегическом управ^?лении персоналом/ В. Маслов // Пр^?облемы теории и практики управлени^?я.- 2013.- № 5.- с. 99 – 105.
21. Мескон ,М. Х., Альберт, М., Хед^?оури, Ф. Основы менеджмента./ М.Х. Ме^?скон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Д^?ело и Сервис, 2015 – 732 с.
22. Организация п^?роизводства и управления предприятием / п^?од редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФ^?РА-М», 2033 – 528 с.
23. Менеджмент / М.П. Переверзев , Н.А. Шай^?денко, Л.Е. Басовицкий. - М.: ИНФРА–М, 2013 – 288 с.
24. Предпринимательств^?о: Учебник / под р^?ед. М.Г. Лапусты. – 2-е изд., ^?испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 520 с.
25. ^?Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебни^?к / Г.В. Савицкая. – 9-е изд., ^?испр. – М.: Новое знание, 2014. – 640 с.

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2013.- 400 с. ↑

2. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с. ↑

3. Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Экономический анализ: учебник/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2012. – 288 с. ↑

4. Буров, В.П., Морошкин, В.А., Новиков, О.К. Бизнес-план: методика составления/ В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. -М.: ЦИПКК, 2014. -224 с. ↑

5. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2013 – 400 с. ↑

6. Бухалков, М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: учебное пособие/ М.И. Бухалков. – Самара: СамГТУ, 2014.- 432 с. ↑

7. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2014 – 528 с. ↑

8. Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. – 11-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2014. – 432 с. ↑

9. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2013. – 327 с. ↑

10. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013. – 320 с ↑

11. Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия: учебное пособие/ Н.А. Зайцева. - 2-е изд., переработанное МГУС. - М.: ИтиГ, 2012. – 35с. ↑

12. Захаров, В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. -2005.- № 5.- С. 106 – 112. ↑

13. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2013 – 528 с. ↑

14. Менеджмент / М.П. Переверзев , Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовицкий. - М.: ИНФРА–М, 2013 – 288 с. ↑

15. Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 520 с. ↑

16. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. – 9-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2004. – 640 с. ↑