Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Мотивация как основа стимулирования труда)

Содержание:

Введение

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и ее персоналом. Менеджер должен уметь организовывать своих подчиненных и направить их усилия на решение задач организации. Для этого необходимо понимать природу поведения людей и знать методы эффективного воздействия.

Для руководителя важно понимать то, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Система управления персоналом предприятия – это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения поставленной перед организацией цели. Сущность четкого управления персоналом фирмы заключается в том, что работники высшая ценность предприятия, которых надо правильно размещать, развивать, мотивировать, чтобы достичь ее стратегических целей.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Подбор, расстановка, выдвижение на руководящие должности работников, повышение их профессиональной подготовки, совершенствование деловых качеств, формирование действенного резерва кадров предприятия один из мотивационных рычагов эффективности труда.

Цель курсовой работы – исследование мотивации в системе управления ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

• определить роль, состояние, анализ и направления совершенствования мотивации в системе управления предприятием;

• рассмотреть основные потребности и ожидания людей, оказывающие влияние на эффективность их трудовой деятельности;

• провести анализ мотивации труда на предприятии;

• выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Предмет исследования - мотивации в системе управления предприятием.

Методы исследования: теоретический анализ предмета и проблемы исследования, обобщение научных фактов, эмпирические методы (анкетирование, наблюдение, тестирование).

- анкетирование сотрудников;

- диагностика групповой мотивации осуществлялась методикой И.Д. Ладанова.

Глава 1. Теоретический аспект разработки систем мотивации персонала предприятия

1.1 Мотивация как основа стимулирования труда

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов^[1].

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна^[2].

Что же такое мотивация персонала?

Классическое определение мотивации в менеджменте - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мы рассматриваем мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу.

На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных^[3].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[4].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[5].

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость^[6].

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности^[7].

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня^[8].

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений^[9].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала^[10].

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга^[11].

1.2 Роль и виды мотивации персонала на предприятии

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний^[12].

Система прямой материальной мотивации

Рассмотрим более подробно, что такое система прямой материальной мотивации, определим ее основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда^[13].

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины^[14].

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда^[15].

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника^[16].

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса^[17].

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели)^[18];

Для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника^[19].

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В других регионах практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по нашему мнению, в связи «кадровым голодом», в ближайшее время пермские компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Система нематериальной мотивации

Рассмотрим более подробно, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников^[20].

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования^[21].

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте /услуге/ продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

2. Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации)^[22].

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании^[23].

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы^[24].

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.^[25]

Глава 2. Мотивации в системе управления предприятием: роль, состояние, анализ и направления совершенствования в ОАО «Слонимский мясокомбинат»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его хозяйственной деятельности

ОАО «Слонимский мясокомбинат» - одно из старейших предприятий Республики Беларусь - было создано в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.

Технически развиваться мясокомбинат начал с 1979 года. Именно с этого периода начинается открытие новых цехов и подразделений, соответствующих современным технологическим, техническим и санитарным нормам, вводится в эксплуатацию новое производственное оборудование, увеличиваются объемы выпускаемой продукции, расширяется ее ассортимент. Последующие десятилетия - это воплощение в жизнь ряда строительных проектов, преобразовавших облик комбината, это модернизация производства, улучшение условий труда работников и повышение качества выпускаемой продукции.

Новое тысячелетие, новые тенденции в науке и производстве, новые потребности поставили перед коллективом задачи, следуя которым в 2004 году был открыт цех по производству сырокопченых и сыровяленых колбасных изделий. В сфере новых технологий и качества ОАО «Слонимский мясокомбинат проделал кропотливую работу по приведению производства в соответствие с требованиями международного стандарта, обучение каждого члена предприятия работе в новых условиях, создание нового образа производства.

Итогом этого стал декабрь 2003 года, когда комбинат получил международный сертификат качества ИСО 9001. Продукция мясокомбината производится из экологически чистого сырья, ассортимент включает более 300 наименований мясной продукции, выпускаемой по современным отечественным и зарубежным рецептурам.

В 2006 году внедрена и сертифицирована система анализа рисков и критических контрольных точек (НАССР), что обеспечит безопасность и стабильность качества выпускаемой продукции.

В августе-сентябре 2009 года была проведена полная реконструкция микробиологического подразделения лаборатории в соответствии с требованиями санитарных правил. Было приобретено и установлено оборудование, позволяющее проводить испытания мясных продуктов на остаточное содержание в них антибиотиков тетрациклиновой группы и хлорфеникола методом имунно-ферментного анализа (ИФА). С целью оперативного и точного определения пищевой ценности продуктов закуплено дорогостоящее и высокоточное оборудование — автоматическая система определения содержания белка. Для освоения оборудования специалисты лаборатории прошли обучение в Научно-диагностическом центре продовольственно-ветеринарной службы Латвийской республики в городе Рига.

2.2 Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии

Анализируя подходы к системам мотивации, на стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики.

Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Таким образом, система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

Мотивация призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду на предприятии и к кругу своих профессиональных задач.

Остановимся на анализе системы мотивации труда на данном предприятии.

Система мотивации персонала в ОАО «Слонимский мясокомбинат» включает в себя:

- систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

- систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

- систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации.

Рабочее время, время отдыха работников регулируется в строгом соответствии с Конституцией Республики Беларусь, ТК, правилами внутреннего трудового распорядка и статьями коллективного договора.

На комбинате устанавлена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда, 35 часов для работников с вредными и (или) опасными условиями труда (согласно Списка утвержденного Минтруда и соцзащиты РБ от 10.12.2007 года №170); 35 часов для работников от 16 до 18 лет; 23 часа для работников от 14 до 16 лет.

Продолжительность ежедневной работы (смены) определяется графиком сменности.

Применяется суммированный учёт рабочего времени (ст.126 ТК РБ), а также гибкий график рабочего времени.

Всем работникам подразделений установлены перерывы согласно Правил внутреннего трудового распорядка.

Оплата труда рабочих, служащих и руководящих работников производиться в соответствии с Трудовым Кодексом Республики Беларусь, локальными нормативными актами и Положением об оплате труда в пределах средств, заработанных трудовым коллективом и направленных на заработную плату.

Согласно постановления Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г. № 123 «Об утверждении инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь», оплата труда на ОАО «Слонимский мясокомбинат» производится по Единой тарифной сетке работников Республики Беларусь. Месячные тарифные ставки и должностные оклады работников определяются путём умножения предусмотренных в таблицах тарифных коэффициентов на установленный на предприятии размер тарифной ставки I разряда. В случае повышения цен на продовольственные и промышленные товары, с учётом роста объёмов производства, качества продукции, получаемой прибыли, наниматель изыскивает средства для повышения заработной платы работающим. Оклад устанавливается согласно штатному расписанию.

Помимо тарифной оплаты на предприятии установлены доплаты:

- за работу в ночную смену при многосменном режиме работы в размере 40% тарифной ставки работника;

- за работу в выходные и праздничные дни в двойном размере, либо предоставляется отгул.

Установлены надбавки за стаж работы в отрасли. Так, за стаж работы до 1 года начисляется надбавка в размере 5 % должностного оклада, от 1 года до 5 лет – 10 %, от 5 до 10 лет – 15 %, свыше 10 лет – 20 % должностного оклада.

Согласно Декрету Президента от 26 июля 1999 г. № 29 все работники мясокомбината переведены на контрактную форму найма, в связи с чем установлена надбавка, которая составляет до 40 % должностного оклада.

Премии рабочим, руководителям, специалистам и служащим, выплачиваются на комбинате согласно положения о премировании за:

- выполнение производственных заданий по выпуску продукции, установленных объёмов работ с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- изобретательство и рационализаторство;

- выполнение особо важного производственного задания;

- экономию сырьевых ресурсов;

- выполнение мероприятий по внедрению новой техники и передовой технологии;

- сбор и сдачу макулатуры;

- сбор, хранение, сдачу лома чёрных и цветных металлов;

- экономию топливно-энергетических ресурсов;

- выездную торговлю;

- участие в спортивных соревнованиях;

- участие в художественной самодеятельности.

Размер премии, относимой на себестоимость составляет в среднем 30 % на одного работающего. За выполнение особо важных производственных заданий производится единовременное поощрение до 100 % месячного оклада или тарифа.

На ОАО «Слонимский мясокомбинат» предусмотрены и повышающие коэффициенты к ставкам, для уменьшения разрыва в оплате труда отдельных категорий работников.

Повышающие коэффициенты применены со 2 по 14 разряды. Минимальная заработная плата должна быть не ниже минимальной заработной платы, утвержденной в Республике Беларусь.

Дальнейшее повышение ставки I разряда осуществляется на основании постановления Минфина, Минтруда №297: в меру роста индекса потребительских цен при обязательном условии – роста объёмов реализации продукции и обеспечения прибыльности предприятия.

Присвоение и повышение разряда (категории, классности) рассматривает квалификационная (аттестационная) комиссия по представлению руководителя подразделения, в котором трудится работник.

При этом преимущественное право на повышение разряда имеют работники, качественно выполняющие нормы труда более высокого разряда не менее двух месяцев, в соответствии с программой обучения, добросовестно относящиеся к своим обязанностям и сдавшие квалификационные экзамены.

При присвоении второй категории специалист должен отработать в данной должности не менее 3-х лет, для присвоения первой категории - не менее 5 лет и внести предложения по улучшению работы производства, отдела, цеха.

За нарушение трудовой дисциплины применяются следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение.

Работника, совершившего хищение имущества вправе отстранить от работы до вступления в законную силу приговора суда или другого органа в компетенцию которого входит наложение административного взыскания. За период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, в отпускной период не включается.

Работники комбината, подвергшиеся дисциплинарному взысканию за производственные упущения, могут лишаться премии за месяц частично или полностью.

В целях морального поощрения передовиков производства, добившихся высокой производительности труда, высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, повышающих и совершенствующих профессиональное мастерство, имеющих образцовую трудовую и производственную дисциплину по представлению руководителей и профсоюзных активов структурных подразделений:

- Размещают фотопортреты передовиков производства со стажем непрерывной работы на комбинате не менее 3-х лет на Доске Почёта комбината ежегодно ко Дню работников сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности агропромышленного комплекса, с вручением денежной премии.

- Ежегодно проводиться конкурс «Лучший по профессии» среди работников основных производственных подразделений. Награждение производиться на торжественном собрании в день профессионального праздника.

- Лучшие работники комбината награждаются почётными грамотами, грамотами, благодарностями к профессиональным и республиканским праздникам.

За ущерб, причинённый комбинату излишними денежными выплатами виновные должностные лица несут материальную ответственность в размере причинённого ущерба, но не свыше трёхкратного среднемесячного заработка, за исключением полной материальной ответственности, предусмотренной ст. 404 ТК Республики Беларусь.

В целях создания необходимых условий для полноценной жизни и удовлетворения духовных потребностей, работающих и членов их семей, обеспечения реальных возможностей для приобщения их к культуре и искусству, физкультуре и спорту, без которых невозможны высокая эффективность труда и социальное благополучие коллектива комбината, выделяются средства на хозяйственное содержание находящихся на балансе предприятия физкультурно-оздоровительного комплекса, включая сауну, и клуб.

2.3 Изучение мотивации персонала в ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Изучение мотивации персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» осуществлялось в следующих структурных подразделениях:

- швейный участок (5 человек);

- консервный цех (7 человек);

- отдел продаж (4 человека);

- тарный участок (3 человека);

- колбасный цех (8 человек);

- клуб (3 человека);

- служба безопасности (4 человека);

- бухгалтерия (6 человек).

Таким образом, количество респондентов составило 40 человек в возрасте от 25 до 52 лет женского и мужского пола.

Диагностика групповой мотивации осуществлялась методикой И.Д. Ладанова.

Данный тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Респондентам необходимо было придерживаться следующей инструкции: Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы. Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок. Бланк ответов приведён в Приложении 1.

Обобщённые результаты изучения групповой мотивации приведены в таблице 2.2^[26].

Таблица 2.2

Результаты изучения групповой мотивации персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

№ пп	Структурное подразделение	Среднее количество баллов	Интерпретация
1	швейный участок	132,6	группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности
2	консервный цех	101,4	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
3	отдел продаж	126	группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности
4	тарный участок	97,6	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
5	колбасный цех	144	группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности
6	клуб	164,2	группа положительно мотивирована на успех в деятельности
7	служба безопасности	138	группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности
8	бухгалтерия	158	группа положительно мотивирована на успех в деятельности
Итого:		132,725	выборка в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности

Данные таблицы 2.2 позволяют говорить о том, что в целом по предприятию сотрудники в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в своей деятельности (средний балл по выборке составил 132,725).

Однако существуют различия по структурным подразделениям мясокомбината.

Недостаточно мотивированными можно назвать сотрудников консервного цеха и тарного участка.

В достаточной степени мотивированы работники швейного участка, отдела продаж, колбасного цеха, службы безопасности.

Персонал клуба и бухгалтерии положительно мотивирован на успех в деятельности.

Для изучения предпочтительных систем мотивации персонала в структурных подразделениях ОАО «Слонимский мясокомбинат» было проведено анкетирование сотрудников. Текст анкеты приведён в Приложении 2. В результате обработки анкет были получены данные, которые отображены в таблице 2.3^[27].

Таблица 2.3

Результаты изучения предпочтительных систем мотивации персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

№ пп	Структурное подразделение	Методы прямой материальной мотивации		Методы косвенной материальной мотивации		Методы нематериальной мотивации
№ пп	Структурное подразделение	Кол-во выборов	Среднее значение	Кол-во выборов	Среднее значение	Кол-во выборов	Среднее значение
1	швейный участок	13	2,6	22	4,4	7	1,4
2	консервный цех	22	3,14	13	1,86	5	0,71
3	отдел продаж	11	2,75	5	1,25	5	1,25
4	тарный участок	9	3	7	2,33	5	1,67
5	колбасный цех	21	2,62	12	1,5	8	1
6	клуб	6	2	7	2,3	9	3
7	служба безопасности	11	2,75	12	3	7	1,75
8	бухгалтерия	12	2	14	2,33	18	3
Итого:		105	2,63	92	2,3	64	1,6

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать следующие выводы:

В целом на предприятии сотрудники предпочитают методы системы прямой материальной мотивации.

Наименее приемлемыми работники мясокомбината считают методы нематериальной мотивации.

Однако существуют отличия в предпочтениях между структурными подразделениями предприятия.

Так методы прямой материальной мотивации предпочитают сотрудники консервного цеха, отдела продаж, тарного участка, колбасного цеха.

Методам косвенной материальной мотивации отдают предпочтение сотрудники швейного участки и службы безопасности.

Сотрудники клуба и бухгалтерии считают наиболее действенными методы нематериальной мотивации.

Глава 3. Проектирование систем стимулирования труда

3.1 Система стимулирования труда на ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Система косвенной материальной мотивации стимулирования труда.

За счет прибыли предприятия оказываются дополнительные компенсации, гарантии и вознаграждения работникам:

- денежная помощь в связи с тяжелым материальным положением;

- в случаях регистрации первого брака или рождения ребёнка выделяется материальная помощь;

- при достижении юбилейного возраста выделяется денежное вознаграждение;

- один раз в течение календарного года выделяются имеющиеся на предприятии транспортные средства для их использования на расстояние не свыше 100 км в одном направлении с оплатой стоимости израсходованного топлива;

- в случае смерти работника комбината вы одному из близких родственников умершего выделяется материальная помощь, а так же производится оплата приобретения ритуальных принадлежностей;

- в случае смерти близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные брат, сестра) выделяется материальная помощь;

- выделяются беспроцентные возвратные денежные ссуды работникам предприятия на лечение (лично для себя либо для несовершеннолетних детей), на проведение торжеств по случаю бракосочетания (первого), покупку (приватизацию) жилья у государства сроком не более чем на 2 года в размере до 24,0 тарифных ставок первого разряда.

В целях социальной защиты женщин - работниц производятся следующие выплаты и компенсации, установить дополнительные льготы:

- раз в год обеспечивается проведение гинекологического осмотра на базе медицинского пункта предприятия;

- на лёгкую работу с сохранением среднемесячной зарплаты переводят беременных женщин;

- женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, в случае не возможности выполнения прежней работы переводятся на другую работу с сохранением среднего заработка по прежней работе до достижения ребёнком возраста 1,5 лет;

- одиноким матерям, вдовам и многодетным матерям выделяется материальная помощь ежеквартально на каждого ребенка, не достигшего 18-ти летнего возраста и не имеющего самостоятельного заработка. В случае поступления ребёнка в учебное заведение на дневную форму обучения данная выплата производиться на весь период учебы, до достижения 23-летнего возраста.

На медицинское обслуживание ОАО «Слонимский мясокомбинат»:

- выделяет денежные средства на приобретение медицинского оборудования, медикаментов, на содержание медперсонала;

- заключает договора на медицинское обслуживание работников предприятия, направленных на переподготовку, профессиональную подготовку в учебные комбинаты, устраивающихся на работу, проведение профосмотров на базе медпункта предприятия, на проведение предварительных и периодических профилактических медицинских осмотров лиц, работающих во вредных, неблагоприятных и опасных условиях труда; на проведение диагностических исследований; на услуги по рентгенографии зубов;

- распределяет путёвки на лечение среди работников, предоставляя их в первую очередь бывшим воинам-интернационалистам, участником ликвидации аварии на ЧАЭС, работникам, занятых на работах с вредными или опасными условиями труда;

- предоставляет путевки на санаторно-курортное оздоровление и отдых, с применением дифференцированных размеров частичной оплаты их стоимости в зависимости от уровня заработной платы работника;

- выделяет средства для ремонта и содержания спального корпуса комбината в ДОЛ «Лесной»;

- организовывает оздоровление детей работников комбината в детских оздоровительных лагерях с оплатой 10 % полной стоимости путевки. Детям из многодетных семей и детям одиноких матерей и вдов (вдовцов) выделяются путевки в детские оздоровительные лагеря бесплатно на одну смену оздоровительного периода;

- проводит для детей работников мясокомбината утренник «Первый раз в первый класс», Новогодний утренник (14 лет включительно) с выдачей ценных подарков;

- выделяет материальную помощь работникам комбината за добросовестное и ответственное отношение к обучению и воспитанию своих детей;

ОАО «Слонимский мясокомбинат» в целях улучшения бытовых условий работников предприятий:

- оказывает помощь и содействовует в строительстве и приобретении жилья для работников комбината состоящих на учете по улучшению жилищных условий в виде выделения беспроцентной ссуды;

- содействует в обеспечении желающих работников садово-огородными (дачными) участками;

- организовывает отпуск продукции предприятия через магазин №1 «Слонимские рецепты» работникам комбината с торговой надбавкой 2%;

- выделяет материальную помощь для приобретения овощей, фруктов, ягод в из прибыли;

- предоставляет право пользования платной автостоянкой работникам комбината, имеющие личные автотранспортные средства с частичной оплатой.

В целях социальной защиты молодежи:

- обеспечивает обязательное трудоустройство выпускников учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического, среднего специального и высшего образования, направленных на учебу предприятием или прибывших на работу по вызову предприятия на весь период отработки по распределению;

- работникам, которые призываются на срочную службу в Вооруженные Силы Республики Беларусь, оказывать материальную помощь;

- предприятие проводит спортивные состязания по игровым видам спорта среди цехов и отделов и культурно-массовые мероприятия, содействующие духовному и физическому развитию личности;

- иногородним молодым специалистам, прибывшим по распределению, не имеющим жилья, производится оплата расходов по найму жилого помещения.

Для решения социальных проблем пожилых людей, ветеранов великой отечественной войны, пенсионеров, ранее работавших на предприятии, работающих инвалидов:

- оказывается денежная помощь ко Дню 23 февраля – 8 марта, ко Дню пожилых людей, к дню профессионального праздника, к новому году;

- предоставляется возможность пользования услугами зубоврачебного, физиотерапевтического, массажного кабинетов медицинского пункта и ФОК бесплатно.

- оказывается материальная помощь особо нуждающимся пенсионерам предприятия;

- участникам ВОВ выделяется материальная помощь ко дню Победы или вручение бесплатных наборов мясопродуктов, или совмещенное выделение денежного вознаграждения и наборов мясопродуктов;

- воинам интернационалистам выделяется материальная помощь ко дню вывода войск из Республики Афганистан.

Лишаются материальной помощи на оздоровление в связи с уходом в трудовой отпуск работники, совершившие в течение года, предшествующего предоставлению отпуска прогул, хищение имущества, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических средств или токсических веществ в рабочее время или по месту работы.

Система нематериальной мотивации с стимулирования труда.

К сверхурочной работе, а также к работе в выходные и праздничные дни работники привлекаются только с согласия работников, кроме случаев, предусмотренных ТК Республики Беларусь.

В случае ухудшения финансового положения комбината из-за отсутствия сырья или спроса на продукцию, отсутствия средств на оплату труда, используются следующие режимы работы: с неполным рабочим днем, неполной рабочей неделей, смешанным графиком с оплатой по фактически отработанному времени.

Установлена продолжительность основного отпуска для всех работников комбинат не менее 24 календарных дней.

Не допускается отзыв из отпуска работников моложе 18-ти лет и работников, занятых с вредными и (или) опасными условиями труда.

Предоставляются работникам дополнительные отпуска, установленные законодательством:

- За ненормированный рабочий день.

- За занятость на работах с вредными и опасными условиями труда.

- Работникам, которые призываются на службу в резерве ВС Республики Беларусь.

- Работникам, обучающимся без отрыва от производства.

- Работникам активно участвующим в общественной жизни комбината предоставлять дополнительный оплачиваемый отпуск:

- за участие в художественной самодеятельности – до 3 дней;

- за участие в санитарной дружине– до 3 дней;

- за участие в спортивных мероприятиях – до 3 дней;

- за участие в добровольной народной дружине – до 3 дней.

- Работнику по его заявлению предоставляют отпуск без сохранения заработной платы без сокращения продолжительности ежегодного отпуска:

- По случаю бракосочетания – 3 дня.

- По случаю бракосочетания детей – 3 дня.

- По случаю рождения ребенка – 1 день.

- Матерям по случаю отправки ребенка (1-4 классы) в школу (1-е сентября), по случаю окончания школы (выпускные классы) – 1 день.

- По случаю смерти дальних родственников (родителей супруга, родителей жены, зятя, невестки) – 3 дня.

- По случаю призыва сына в Вооруженные Силы – 1 день.

- В день 50, 55 и 60-летия со дня рождения – 1 день.

- При переезде на другую жилплощадь – 1 день.

- По случаю смерти близких родственников (супруга, жены, детей, родителей, родных брата, сестры) предоставляется по заявлению работника 3 дня с сохранением заработной платы.

Предоставляется дополнительный свободный от работы день:

- Матери (отцу, опекуну, попечителю), воспитывающей ребенка-инвалида в возрасте до 18-ти лет, по её заявлению ежемесячно предоставляется один, свободный от работы день с оплатой в размере среднего дневного заработка за счет средств государственного социального страхования (ст. 265 Трудового кодекса).

- Матери (отцу, опекуну, попечителю) воспитывающей двоих детей в возрасте до 16-ти лет, по её заявлению ежемесячно предоставляется один, свободный от работы день с оплатой в размере 20 % среднего дневного заработка.

- Матери (отцу, опекуну, попечителю) воспитывающей троих и более детей в возрасте до 16-ти лет, ребёнка-инвалида в возрасте до 18-ти лет, предоставляется один свободный от работы день в неделю с оплатой в размере среднего дневного заработка в порядке и на условиях, определяемых правительством Республики Беларусь.

Отпуск без сохранения заработной платы по желанию работника предоставляется в обязательном порядке (ТК Республики Беларусь ст. 185):

- Женщинам (работающему отцу или другим родственникам ребёнка) по уходу за ребёнком до достижения им возраста 3-х лет.

- Женщинам, воспитывающим ребёнка-инвалида, двух и более детей в возрасте до 14 лет – до двух недель.

- Работникам для ухода за заболевшим членом семьи – на срок по заключению органов здравоохранения.

- Работникам, обучающимся без отрыва от производства на подготовительных отделениях учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, (для сдачи выпускных экзаменов) – 14 календарных дней.

- Работникам, получившим путёвку для санаторно-курортного лечения, срок которого превышает продолжительность трудового отпуска – на не достающее время (с добавлением времени на проезд), а если трудовой отпуск использован – на весь срок путевки (с добавлением времени на проезд)

Руководитель предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом имеет право понизить рабочему квалификацию на один разряд сроком до трех месяцев за грубое нарушение технологической дисциплины и за другие серьезные нарушения, повлекшие ухудшение качества изготавливаемой им продукции или выполняемых работ. Восстановление разряда производится в общем порядке, установленном для присвоения или повышения разряда.

3.2 Определение направлений совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

• Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности.

• Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда, избегая уравниловки.

• Разработка конкретных критериев оценки количества и качества труда дифференцированно для каждого структурного подразделения.

• Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других.

• Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

• Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

• Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение – это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Слонимский мясокомбинат»:

- Развитие системы управления деловой карьерой.

- Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Заключение

Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Система мотивации персонала в ОАО «Слонимский мясокомбинат» включает в себя:

- систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

- систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

- систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из:

- базового оклада;

- премиальных;

- надбавок;

- доплат;

- повышающих коэффициентов к ставкам.

Среди методов косвенной материальной мотивации, применяемых в ОАО «Слонимский мясокомбинат» можно назвать такие, как:

- денежная помощь;

- беспроцентные возвратные денежные ссуды;

- медицинское обслуживание;

- распределение путёвок;

- оздоровление детей, проведение утренников;

- отпуск продукции с низкой торговой надбавкой;

- льготная оплата автостоянки;

- проведение спортивных и культурно-массовых мероприятий.

Методы нематериальной мотивации мясокомбината:

- предоставление дополнительных отпусков;

- предоставление дополнительного свободного дня;

- отпуск без сохранения заработной платы;

- размещение фотопортрета на Доске почёта;

- участие в конкурсе «Лучший по профессии»;

- повышение квалификации;

- повышение по службе;

- награждение грамотой;

- объявление благодарности

Данные, полученные при изучении групповой мотивации, позволили говорить о том, что в целом по предприятию сотрудники в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в своей деятельности (средний балл по выборке составил 132,725).

В целом на предприятии сотрудники предпочитают методы системы прямой материальной мотивации.

Наименее приемлемыми работники мясокомбината считают методы нематериальной мотивации.

Таким образом, для совершенствования систем мотивации в процессе управления на ОАО «Слонимский мясокомбинат», необходимо придерживаться рекомендаций, сформулированных в дипломной работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вагин И Управление персоналом / И. Вагин.- Артис.- 2014 г.- 156 с
Ветлужских Е Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика.- / Е. Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2013 г.- 152 с
Гасанов Р 67 секретов разработки мотивационной системы. – Р. Гасанов.- Феникс.- 2013 г.- 272 с.
Евтихов О Психология управления персоналом. Теория и практика/О. Евтихов.-2011г.-320 с
Каплуев Д. Эффективное коммерческое предложение. Исчерпывающее руководство/ Д. Каплуев.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г.- 272 с.
Кибанов А.Я Система управления персоналом/ А.Я. Кибанов. Проспект.-2013 г.- 64 с.
Кибанов И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2015 г.- С. 125.
Котлер Ф Маркетинг от А до Я 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер./ Ф. Котлер.- Альпина Паблишер.- 2012 г..-211 с.
Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А. Кошелев.- Дашков и Ко.- 2013 г. 224 с.
Михайлова, Л.Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач компании.// Мотивация и оплата труда.- 2011. - № 2.- С.78-84.
О совершенствовании региональных и муниципальных систем оплаты труда медицинских работников: письмо Минздрава России от 04.09.2014 No16-3/10/2-6752. – Режим доступа: http://www.consultant.ru
Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения)/ Библиотечка "Российской Газеты".- 2012 г.- 176 с.
Подольский Д Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д. Подольский.- Питер.- 2013 г.- 160 с
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации/ И.П. Понамарев.- Либроком.- 2015 г. 224 с
Редько С.К., Свирид Н.В. Вознаграждение по итогам годовой работы // Планово-экономический отдел, 2014, №1, с.74-80.
Совершенствование отдельных элементов системы материального стимулирования работников сельскохозяйственных организаций / Г. А. Рудченко // Известия Гомельского государственного университета имени Ф. Скорины. Сер. Соц.-эконом. и обществ. науки . - 2015. — № 5. — C. 180—186.
Самоукина, Н Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше?/ Н. Самоукина.- Феникс.- 2013 г.- 240 с.
Трейси, Б Мотивация./Б. Трэйси.- Манн, Иванов и Фербер.- 2012 г. 144 с.
Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала. / С. Шапиро.- ИНФРА-М.-2011 г.- 312 с

Приложения

Бланк ответов

№	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1.	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	1. Низкий уровень сплоченности группы
2.	Высокая активность Членов группы	7654321	2. Низкая активность членов группы
3.	Нормальные межличностных отношения и группе	7654321	3. Плохие межличностные отношении в группе
4.	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	4. Наличие конфликтов в группе
5.	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	5. Низкий уровень групповой совместимости
6.	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7654321	6. Непринятие работниками организационных целей
7.	Признание авторитета руководителя	7654321	7. Члены группы не принимают авторитета руководителя
8.	Уважение к компетентности руководителя	7654321	8. Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	9. Члены группы не считают своею руководителя лидером
10.	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	10. Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11.	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	11. Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12.	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7654321	12. Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы

Приложение 2

Анкета

Дата _______________

Пол ________________

Возраст _____________

Стаж работы на данном предприятии ______________________

Уважаемый сотрудник ОАО «Слонимский мясокомбинат». На предприятии проводится изучение предпочтительных систем мотивации сотрудников. Прочитайте, пожалуйста, анкету и отметьте удобным для Вас способом, наиболее приемлемые для Вас, способы мотивации.

Методы прямой материальной мотивации:

- доплаты;

- надбавки;

- премии;

- повышающие коэффициенты к ставкам.

Методы косвенной материальной мотивации: