Психология организационной культуры
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В условиях современной реальности, а именно жесткой конкурентной борьбы, одним из значительных инструментов улучшения рыночного положения организации является ее организационная культура. В настоящее время все больше и больше появляется практическая необходимость рассмотрения организационной культуры не как какой-либо абстракции, которая может возникать в сознании людей об отдельной коммерческой корпорации, а как конкретно измеримой и целенаправленно и системно моделируемой и разрабатываемой категории.
Не подлежит сомнению тот факт, что успех любой компании в течение продолжительного времени детерминируется стабильным получением прибыли с помощью реализации производимой продукции или услуг и состоит в умении компании достигать того, чтобы клиенты в условиях жесткой конкуренции отдавали свои предпочтения именно данной продукции или услуги. И в данном аспекте комплексное понятие организационной культуры и ее влияния на процессы стратегического управления играет огромное значение.
Вышеуказанными положениями и определена актуальность выбранной темы и ее практическая значимость. Кроме этого, именно организационная культура любой компании представляется тем незримым фактором, который влияет на ее конкурентоспособность, позицию маркетинга, ценообразование, имидж ее продукции или услуг, привлекательность на рынке труда компании как работодателя, т.е. абсолютно на все сферы направлений работы компании во внешней среде.
Современными многочисленными исследованиями уже не раз подтверждено, что эффективно выстроенная и практически применимая организационная культура компании повышает ее конкурентоспособность и результативность как коммерческого субъекта на рынке в результате привлечения потребителей и партнеров и упрощения доступа к необходимым ресурсам, таким как финансы, информация, человеческий ресурс и т.д.
Таким образом, цель настоящего исследования состоит в теоретическом и практическом исследовании влияния психологии организационной культуры в организации «Леруа Мерлен».
Для достижения поставленной цели в исследовании были определены следующие задачи:
1. Рассмотреть основные теоретико-методологические аспекты психологии организационной культуры.
2. Проанализировать факторы ее психологического влияния на процессы управления современной компанией.
3. Определить сущность и роль основных принципов организационной культуры «Леруа Мерлен» в условиях ценностного управления.
4. Провести анализ влияния организационной культуры на управление организацией.
5. Сформулировать основные выводы и рекомендации по совершенствованию влияния организационной культуры.
Объектом исследования является организационная культура. Предмет исследования – определение специфики психологического влияния организационной культуры в «Леруа Мерлен» на управление.
Степень разработанности данной проблематики состоит в том, что в процессе работы проанализированы труды таких признанных отечественных практиков в сфере исследования организационной культуры как А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров, В.Г. Королько; кроме этого, использованы материалы зарубежных экспертов У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт, Г. Даулинг и др. При работе над данным исследованием также проанализированы проблемы выбора методик и стратегий создания позитивного имиджа как элемента организационной культуры, которые отражены в работах М.В. Томилова, В.М. Шепель, Г.Г. Почепцова, А.П. Федоркиной, Р.Ф. Ромашкиной и др. Стоит отметить, что данные источники отражают феномен организационной культуры наиболее целостно и учитывают различные аспекты его развития, формования и укрепления.
Если говорить о методах настоящего исследования, то стоит в первую очередь отметить, что в основу исследования заложен системный подход, применение которого предполагает рассмотрение организационной культуры как важнейшего элемента стратегической деятельности предприятия.
Различная аргументация теоретических положений и выводов в работе происходила с применением общенаучных методик исследования. В роли инструментов настоящего исследования применялись методы анализа, синтеза, методы теории принятия управленческих решений, экспертные методы и др.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в возможном практическом расширении аспектов формирования организационной культуры современных компаний и путей их совершенствования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Психологические составляющие организационной культуры
В настоящее время в литературе можно встретить большое количество определений понятия «организационная культура». Так, исследователь Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это творческая и созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях и нормах, так и настоящая, которая основывается на практическом опредмечивании данных ценностей, норм и традиций [1, с.17]
В. Спивак приводит такое определение организационной культуры. Организационная культура представляет собой определенные традиции и манеру поведения, в которых воплощены важнейшие ценности организации и ее кадрового состава [20, с.38].
П. Зрелов дает целую серию определений понятию организационной культуры. Он говорит о том, что культура предприятия представляет собой вошедший в привычку, ставший традиционным образ мышления и способ действия, который в определённой степени разделяют все сотрудники компании и который должен быть усвоен новичками, чтобы новые сотрудники коллектива стали «своими» [4, с.9].
В этой связи данный автор предлагает под организационной культурой компании понимать специфическую индивидуальную совокупность норм, ценностей и убеждений, а также образов поведения и т.п., определяющих способ объединения групп и отдельных индивидов в организацию для достижения общих целей.
Признанный авторитетный исследователь в социологических вопросах управления персоналом Э.Х. Шейн утверждает, что организационная культура представляет собой комплекс ценностей, отношений, поведенческих норм, характерных для определенной организации. И именно организационная культура как своего рода лакмусовый индикатор обнаруживает типичный для определенной компании подход к решению различных задач и проблем [21, с.116].
Отечественный исследователь организационной культуры и ее связи с трудовой мотивацией персонала – С. Иванова полагает, что организационная культура - это индивидуальные и вырабатываемые компанией совместные ценности и общественные нормы, поведенческие установки, регламентирующие действия личности каждого сотрудника в компании [5, с.16].
Одно из емких определений организационной культуры приводит отечественный исследователь Э.А. Смирнов в работе «Основы теории организации»: организационная культура - это система социально-прогрессивных формальных и неформальных норм деятельности, обычаев и традиций, интересов группы и индивида, черт поведения персонала организации, стиля менеджмента, критериев удовлетворенности персонала условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и с корпорацией [7, с.114].
Таким образом, проведя анализ различных определений организационной культуры, можно сформулировать понятие организационной культуры, которое далее будет применяться в практической части данной работы.
А именно - организационная культура являет собой значительную область событий материальной и духовной жизни компании: доминирующие в ней ценностно-моральные нормы, принятый стандарт корпоративного поведения и устоявшиеся традиции, которые развиваются с самого начала образования компании и разделяются подавляющим большинством персонала.
Если говорить о составляющих организационной культуры, то исследователи в настоящее время выделяют два таких уровня - внутренний и внешний. Внутренний в свою очередь подразделяется на осознанный и неосознанный.
Внутренний осознанный уровень организационной культуры выражается в делах и словах сотрудников компании и представляется по своей сути экраном для отражения главных ценностей и убеждений данной организации. Они культивируются всеми сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.
Внутренний неосознанный уровень предполагает, что ценности на данном уровне представляются своего рода основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для организационной культуры. Они в самой полной мере сплетены в подсознании людей, трудящихся в данной компании [2, с.74].
Стоит отметить, что для руководства базовые ценности внутреннего уровня носят разный характер [1, с.38]:
1) в первом случае это базовое недоверие ко всем сотрудникам – тотальный контроль над всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;
2) во втором – наоборот, большое доверие между сотрудниками и руководством организации, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.
Базовые ценности формируются в момент зарождения и становления компании и зависят от морально-нравственных убеждений основателей организации [2, с.52].
Внешний уровень организационной культуры – это различные культурные так называемые «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. К ним можно причислить:
- дресс-код либо его отсутствие;
- фактическое поведение сотрудников;
- местоположение и внешнее наполнение офисных зданий;
- различные корпоративные мероприятия, церемонии и т.д.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что практически на всех уровнях организационной культуры обнаруживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений. Глобальные базовые ценности в организации часто выражаются в наглядных образах, которые воздействуют на взаимоотношения как внутри компании, так и компании с внешним миром.
Такими натурально-материальными объектами могут быть представлены девиз, герой, символ, предание, церемонии и различные мероприятия [2, с.5].
Не подлежит сомнению тот факт, что организационная культура как сформировавшиеся традиции и руководящие принципы присутствует в каждой организации. Можно даже говорить о том, что она является своего рода фундаментом жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся взаимоотношения между ними; какие устойчивые нормы, ценности и принципы жизни и деятельности компании они разделяют [6, с.14].
В этой связи необходимо выделить следующие основные функции организационной культуры [1, с.36]:
1. На стадии первичного знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей, целей, норм поведения помогает новичкам быстрее и результативнее адаптироваться в жизни в данной команде, тем самым выполняя определенную просветительскую или познавательную функцию.
2. Организационная культура в компании - это определенный индикатор принятых норм поведения (т.е. тем самым мы можем говорить о регламентирующей функции корпоративной культуры).
3. Накопление морально-нравственных ценностей и их воплощение в действиях сотрудников (функция социальной памяти).
4. Очень часто организационная культура оказывает влияние на мировоззрение человека, и она может вступать в определенный конфликт с ценностями личными; однако при этом вполне возможно личность перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (т.е. смыслообразующая функция).
5. Коммуникативная функция выражается в том, что за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, формируется взаимодействие сотрудников организации.
6. Принятие организационной культуры и ее ценностей может пробудить в сотруднике скрытый важный для него и компании потенциал (мотивационная функция).
7. Организационная культура в коллективе служит своего рода препятствием для негативных тенденций (охранная функция) [4, с.17].
Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники организации. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась полностью, она является отдельным компонентом [1, с.39].
Таким образом, можно заключить вывод о том, что организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации успешных бизнес-идей.
1.2 Основные факторы, влияющие на развитие организационной культуры в организации
Прежде всего, с учетом основной цели настоящего исследования необходимо в аспекте анализа основных факторов, которые влияют на развитие организационной культуры в организации, рассмотреть вопрос о таком понятии как организационный имидж, который находится в тесной взаимосвязи с организационной культурой компании [8, с.116].
В общем, отечественная научная мысль трактует имидж организации как целенаправленно формулируемый образ, который имеет характер стереотипа, совокупность различных ассоциаций и впечатлений о ней; данный образ развивается в массовом сознании людей и связан с конкретным представлением.
Имидж анализируется как целостный образ корпорации, формирующийся специальными инструментами и технологиями, а также закрепляющийся за счет коммуникаций маркетинга в общественном сознании потребителей. Именно имидж побуждает индивида к покупке товара или услуги и обеспечивает конкурентные преимущества компании на рынке [9, с.14].
Таким образом, имидж компании представляется как эмоционально окрашенный образ, сознательно сформированный и обладающий целенаправленно сформулированными характеристиками, призванный оказывать психологическое воздействие на конкретные социальные группы. При этом роль, которую играет положительный имидж в работе всей компании, можно рассмотреть через его функции.
Стоит обратить внимание на тот факт, что каждая компания имеет свой сложившийся образ в сознании остальных участников рынка, вне зависимости от того, осознает она этот факт или нет [11, с.42].
При этом имидж компании - это комплексный результат взаимодействия огромного числа факторов, часть из которых компания может контролировать, а большинство факторов прямому контролю не поддается, но на них все же можно попытаться влиять.
Исследователями определены следующие факторы имиджа [12, с.52]:
- корпоративная философия;
- история-легенда компании;
- внешний облик корпорации;
- корпоративная культура;
- развитие отношений с обществом.
Можно сказать, что данный автор выделил общие факторы имиджа, характерные для довольно большой корпорации. В этой связи следует остановиться на рассмотрении связи имиджа и культуры, и их общей взаимообусловленной роли в формировании и совершенствовании имиджа современной компании.
При это следует помнить, что развитие и формирование организационной культуры представляет собой довольно длительный и сложный процесс. С.В. Иванова в своей статье «Корпоративная культура: традиции и современность», выделяет такие его этапы [5, с.9]:
- формулирование миссии компании и ее базовых ценностей;
- разработка стандартов поведения сотрудников;
- формирование и развитие традиций компании;
- разработка символики.
Все эти этапы и их результаты очень практически удобно и целесообразно сформулировать в таком документе как корпоративное руководство или свод корпоративных правил поведения [18, с.107].
Данный документ особенно практически полезен при приеме на работу и адаптационном периоде новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании [15, с.17].
Таким образом, можно заключить, что в общем плане имидж формируется по-разному и различными способами для определенных групп общественности, поскольку желаемое поведение данных групп в отношении организации может различаться.
Иначе говоря, одна и та же компания может совсем по-разному восприниматься потребителями, инвесторами, государственными структурами, а также местной и международной общественностью. А кроме этого, существует еще и представление самого персонала о своей компании и ее руководстве. Таким образом, можно сказать, что организация вполне может иметь несколько различных имиджей, для каждой социальной группы он может быть при этом свой.
На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании [19, с.71].
В целом организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, которые принимаются членами организации и задают ориентиры корпоративного поведения и отдельных действий.
На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании [16, с.217].
Анализируя различные факторы влияния и эффективные способы реализации организационной культуры в организации, стоит отметить, что влияние культуры на стратегическую деятельность организации целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно [17, с.87]:
1. Влияние культуры на основные бизнес-процессы, происходящие в организации:
- процессы коммуникации и вся коммуникационная деятельность;
- процессы принятия решений, карьеры и социализации персонала как основного ресурса;
- производственный и трудовой процессы.
2. Влияние культуры на организационное поведение [17, с.115]:
- поведение человека в организации - правила, формы общения (формального и неформального), приоритет личных или общественных интересов, отношение человека к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;
- мотивационно-потребностная сфера - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и т.д.;
- социально-психологический климат – психологические условия труда, символы и значимость статуса или должностного ранга, наличие и частота конфликтов и т.д.;
- групповое поведение – отношение к власти, характерные особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и т.д.;
3. Влияние культуры на конкурентоспособность компании выражается в развитии положительной репутации и привлекательного имиджа компании и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, а также всей общественности [6, с.17].
Достижение основной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала и трудовой мотивации ведет к существенному росту компетенций персонала, что, в результате дает возможность обеспечить рост прибыли компании. Это в первую очередь связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи и воплощать в практику творческие подходы [3, с.26].
В этой связи необходимо рассмотреть виды организационной культуры, которые представлены в Таблице 1.
Таблица 1
Виды организационной культуры [6, с.17]
Вид культуры |
Описание, характерные особенности |
1.1.Авторитарная (директивная) |
Централизация власти, строгая должностная иерархия, тотальный контроль над персоналом. Мнение коллектива в большинстве случаев не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников |
1.2.Либеральная (попустительская) |
Руководство не принимает участия в управлении, при разрешении проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек |
1.3.Демократическая (коллегиальная) |
Рациональное распределение обязанностей между всеми сотрудниками, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней эффективной обратной связи |
2.1. Стабильная |
Стабильность и предельная структурированность действующих норм, традиций, правил поведения и других элементов корпоративной культуры |
2.2. Нестабильная |
Нестабильность в общей системе руководства компанией, отсутствие структурированных и единых для всего персонала норм и правил корпоративного поведения, различное отношение к разным членам коллектива |
3.1.Интегрированная (высокая степень соответствия) |
Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей корпоративной культуры |
3.2.Дезинтегрированная (низкая степень соответствия) |
Отсутствует единое мнение, полная разобщенность во взглядах, недовольство большей части сотрудников принятыми в компании нормами и корпоративными правилами поведения; и как следствие – высокая конфликтность в коллективе |
4.1.Личностно ориентированная |
Главной ценностью компании являются сотрудники. Управление стремится всеми способами поддерживать сотрудников, вникает в их проблемы. Значительное внимание уделяется именно развитию человеческих ресурсов |
4.2.Функционально ориентированная |
Во основу всей работы ставится четкое исполнение функциональных алгоритмов работы с неукоснительным соблюдением всех принятых норм и требований. Личным интересам персонала при этом уделяется минимум внимания |
В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации можно выделить позитивные и негативные культуры.
При этом позитивная культура должна способствовать неукоснительному росту эффективности работы, оптимизации всех бизнес-процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, созданию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению социальной значимости и статуса всей компании в соответствующей сфере деятельности [10, с.79].
В то время как негативная культура, наоборот, препятствует конструктивному функционированию организации и выполнению ее миссии [8, с.162].
Характерные черты негативной культуры состоят в следующем [14, с.26]:
- апатия и невовлеченность персонала в результаты своего труда и общего дела;
- низкий уровень личной ответственности персонала;
- формальный подход к выполнению своих должностных обязанностей;
- высокая текучесть персонала;
- нарушенные коммуникации между структурными подразделениями и с внешним окружением организации;
- наличие слухов и кривотолков вокруг организации, которые подрывают ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров и широкой общественности.
Р. Куинн указывает в этой связи, что разделение на позитивные и негативные культуры происходит по определенным критериям. Данные критерии отражены в Таблице 2 [10, с.201].
Таблица 2
Позитивные и негативные критерии
организационной культуры [10, с.203]
Позитивная культура |
Негативная культура |
демократическая стабильная интегрированная ориентированная на личность |
авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная |
Вполне закономерно, что каждая из рассмотренных культур имеет свои достоинства и недостатки.
Так, например, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно-ориентированной культуры приводит к значительным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль) [13, с.124].
По этой причине одним из ключевых условий результативного успешного руководства является гибкость всех элементов менеджмента, в том числе и организационной культуры, умение оперативно и адекватно отвечать на происходящие изменения как во внешней, так и во внутренней среде, разумное сочетание и комбинирование различных стилей управления с преобладанием одного, более соответствующего складывающейся ситуации.
Многочисленные исследования особенностей организационной культуры свидетельствуют о том, что в высоко организованных организациях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной является демократическая интегрированная личностно-ориентированная культура.
В общем плане предпосылками развития культуры в организации являются следующие основные факторы [1, с.54]:
1) осознание главных ценностей и приоритетов, установок, которые призваны поддержать перспективную стратегию развития компании;
2) исследование соответствия культуры непосредственно стратегии развития организации и выявление различий.
Организационная культура, которая складывается на российских предприятиях в сфере обслуживания, далеко не всегда способствует результативной работе персонала, что связано с низким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у персонала компании стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу и вовлеченность [4, с.16].
Не подлежит сомнению тот факт, что значительным условием развития трудового потенциала организаций представляется развитие позитивной культуры, которая соответствует стратегии развития самой организации. А это в свою очередь требует пересмотра действующих систем управления трудом.
Вопрос управления культурой должен постоянно находиться в центре внимания всей управленческой команды, подчиняться достижению максимальных результатов на базе приближения интересов администрации и всего персонала [7, с.115].
Сейчас все больше и больше руководителей начинают рассматривать культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить лояльность всего персонала к компании.
Важнейшие вопросы руководства организационной культурой для все большего числа организаций в сфере обслуживания становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто своеобразной данью моды [11, с.76].
Особое место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю развития кампании, в ее культуре одновременно необходимо учитывать два среза - старый и новый. Старый срез представляет собой различные архетипы материнской культуры, которая представлена основой при развитии объединенной компании. Новый срез – это культура включаемой компании, которая вносит свои новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, при этом переструктурируя прежние, материнские [7, с.53].
Вполне естественно при этом, что прямое совмещение двух культур неизбежно образует существенные проблемные поля, проявляется нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок среди персонала [4, с.16].
Перед управляющими организационной культурой в организации в сфере обслуживания встает довольно сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою культуру на базе общей культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя и переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности и отношения [17, с.107].
Таким образом, учитывая, что организационная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий стратегическую эффективность деятельности организации, которая активно развивается, значительным становится фактор исследования культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть культуры, которая отвечает за стабильность ее воспроизводства.
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ (на примере организации «Леруа Мерлен»
2.1 Анализ организационной культуры «Леруа Мерлен»
Аналитическое исследование влияния организационной культуры на стратегическое управление организацией проводилось нами на примере компании «Леруа Мерлен» (на примере филиала г. Ростова-на-Дону). Прежде чем рассматривать вопросы анализа организационной культуры, необходимо дать краткую характеристику самой организации.
Головной офис данной компании находится в г. Лилль, на севере Франции, и называется Террадео. Здание Террадео уникально и не имеет аналогов в мире – здесь все системы жизнеобеспечения выполнены по последнему слову экологических достижений. Например, внутри здания поддерживается свой климат-контроль, электричество вырабатывается и накапливается самим зданием.
В России на сегодняшний день работают 70 магазинов «Леруа Мерлен» в 35 регионах страны.
Первый российский магазин «Леруа Мерлен» открылся в 2004 году в городе Мытищи Московской области.
Каждый магазин «Леруа Мерлен» является независимым предприятием: этот подход распространяется и на управление внутренними процессами, включая формирование ассортимента, цен на товары, и на подбор сотрудников.
В России численность сотрудников «Леруа Мерлен» составляет более 22 000 человек.
«Леруа Мерлен» действует в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, гарантируя соблюдение всех охраняемых им прав и свобод человека.
«Леруа Мерлен» придерживается антидискриминационной политики в отношении расы, национальности, сексуальной ориентации, религиозных воззрений и политических убеждений сотрудников. В компании работают как российские, так и иностранные сотрудники из ближнего и дальнего зарубежья.
Единственным значимым критерием при подборе персонала при этом является квалификация и профессиональная пригодность сотрудников.
В «Леруа Мерлен» серьезно относятся к развитию каждого сотрудника. Для этого создана «Академия для Дома», где сотрудники регулярно проходят тренинги по товарам, а также тренинги личностного развития. В каждом магазине предусмотрены помещения для тренингов.
В «Леруа Мерлен» проходит уникальный авторский проект «Моя жизнь - моя компания», в котором принимают участие все сотрудники. Основная цель – совместить личные и корпоративные цели так, чтобы работа в компании гармонировала с индивидуальной шкалой ценностей.
Политика организации направлена на достижение следующих стратегических целей:
1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.
2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.
3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда.
4. Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений между компанией и клиентами.
На деятельность данного предприятия, как и на деятельность других предприятий, активно влияют различные экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции.
Экономические факторы – это темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потребителей, валютные курсы.
К рыночным факторам, которые предприятие учитывает в своей работе, относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке.
Если говорить о факторах конкуренции данной компании, то у данного предприятия они безусловно есть в большом количестве. Однако в данной организации есть ряд преимуществ, которые помогают эффективно работать в условиях конкуренции, а именно:
- в штате «Леруа Мерлен» работают высококвалифицированные сотрудники;
- руководство компании ориентировано в своей стратегии на систему управления персоналом по ценностям, которая позволяет сохранять лидирующие позиции.
Организационная структура компании имеет линейно-функциональный характер. Следует отметить, что содержание организационной структуры является частью конфиденциальной информации и не подлежит разглашению.
Важнейшие принципы кадровой стратегии «Леруа Мерлен» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников.
Компания как работодатель и партнер, в свою очередь, дает сотруднику уверенность в стабильности и достойной репутации работодателя при полном соблюдении законодательства, возможность проявить свой потенциал и инициативу в коллективе.
Организационная культура, ценности и нормы данной компании, по мнению консультантов по управлению и организационной культуре, включают в себя следующие компоненты:
1) предназначение организации и ее имидж (сюда можно отнести высокий уровень технологий; высокое качество обслуживания; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
2) старшинство и власть, куда включены такие понятия как должностные полномочия, уважение старшинства и власти;
3) значение руководящих должностей и должностных функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и подразделений);
4) общение с персоналом, которое состоит в заботе о людях и их нуждах, уважении к индивидуальным правам, а также обучении и возможности повышения квалификации, справедливости при оплате труда;
5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности, которое предполагает старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе;
6) стиль лидерства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; применение целевых групп и личного примера);
7) процессы принятия решений, кто конкретно принимает решения, с кем именно проводятся консультации;
8) распространение и обмен информацией (информированность сотрудников и легкость информационных потоков).
При определении конкретной модели корпоративного управления и практической реализации норм и правил корпоративного поведения в «Леруа Мерлен» руководство руководствовалось следующими компонентами, которые прописаны в нормативно-правовых документах, определяющих основные цели и миссию организации, а также должностных инструкциях персонала и методических рекомендациях по работе с клиентами:
1. Соответствие поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.
2. Нравственность, понимаемая исходя из современных представлений о честности, справедливости и совестливости. Их единая интерпретация и прямое соблюдение представляется гарантом верности выбранной индивидом поведенческой модели.
3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или оказался по причине определенного стечения обстоятельств.
4. Стимулирующая функция цели, которую поставил перед собой человек. Сама увлеченность целью не должна порождать недооценку значения детального соблюдения этапов движения к ней. При этом полезно дробить цель на последовательные задачи, чтобы их практическая реализация являла собой ступени приближения к главной цели.
5. Самокритичная объективная оценка своих возможностей применения конкретной поведенческой модели. Вполне разумно взвешивать все собственные особенности, избирая личное поведенческое амплуа.
6. Определение и конкретизация своих возможностей на основе умения применять человековедческие техники, имеющие прямое отношение к общению. К подобным техникам могут относится индивидуальная работа с коллегами и подчиненными; структуризация коллективов; стимулирование делового честолюбия в работе; коучинг на рабочем месте и т.п.
7. Психолого-гендерные особенности личности, т.е. тех личностных и профессиональных качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.
Таким образом, организационная культура и ценности данной организации детерминируют тот комплекс правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Данные ценности находятся в основе отношений между сотрудниками, системы всего руководства внутри компании, а также отношений организации с клиентами, социумом, акционерами и инвесторами.
В заключении данного раздела необходимо отметить, что развитие и формирование организационной культуры в «Леруа Мерлен» ведется на системной основе. На базе многочисленных опросов персонала были разработаны и сформулированы главные принципы работы и ценности компании.
2.2 Проблемы организационной культуры
Проблемы организационной культуры в «Леруа Мерлен» мы рассмотрим на анализе опроса, который проводился кадровой службой с сотрудниками магазина г. Ростова-на-Дону.
Целью данного опроса являлось изучение особенностей организационной культуры компании и ее влияния на стратегическое управление. Кроме этого, второстепенной целью являлось определение состояния психологического климата коллектива.
В задачи опроса входило следующее:
- Определение характера основных «проблемных зон» организации;
- Оценка уровня удовлетворенности трудовой ситуацией у персонала компании;
- Определение основных направлений программы мероприятий и подготовка рекомендаций по стратегии и тактике работы с персоналом.
Всего в анонимном исследовании приняло участие 82 человека.
Бланк анкеты находится в Приложении.
Разработкой анкеты занималась проектная группа во главе с директором организации. Вопросы анкеты в основном предполагают выбор из уже имеющихся с возможностью также дать свой собственный ответ по усмотрению сотрудника.
Следует отметить, что подавляющее большинство сотрудников с большим уровнем вовлеченности отнеслось к проводимому анонимному опросу.
Итак, нами были в результате получены следующие данные.
Прежде всего стоит отметить, что по фактору продолжительности работы в компании (вопрос № 1) 4 сотрудника работают до полугода, 10 – вошли в диапазон от 6 мес до 1с года, остальная часть персонала – это 68 человек – от 1 года продолжительности работы в компании.
Данный показатель явно свидетельствует о стабильности рабочей силы в организации, что само по себе является довольно благоприятным фактором.
На вопрос по удовлетворенности своей работой (вопрос № 2) в организации ответы разделились следующим образом (Рисунок 1):
Рисунок 1 - Показатели удовлетворенности персонала
Мы видим, что подавляющее большинство персонала удовлетворены своей работой в компании.
О необходимости обучения либо повышении квалификации (вопрос № 3) полученные ответы и их количественное распределение говорит о том, что основная часть персонала – 61 человек – заинтересованы в своем обучении и развитии.
Вопрос о понимании целей и задач, стоящих перед компанией, вызвал существенные затруднения. Так, 50 % сотрудников (41 человек) вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».
Вопрос № 5 - Как Вы думаете, какой будет судьба компании в ближайшие 2-3 года? – не вызвал как предыдущий вопрос, затруднения в ответах сотрудников. 62 сотрудника считают, что компания и дальше будет эффективно расти и развиваться.
По поводу личных достижений сотрудников организации – вопрос № 6 – вопросы разделились следующим образом: повысить заработок в компании планирует 41 человек, поднять собственную квалификацию либо продвинуться по службе в рамках компании – 23 человека; и лишь 8 человек ни коим образом не связывают свое будущее с компанией.
Данный показатель говорит о том, что в коллективе преобладает материальная мотивация, которая у людей напрямую связана с ростом и развитием компании.
Результаты по вопросу № 7 – по поводу приоритетности требований сотрудников к месту работы – распределены так (Рисунок 2)
Рисунок 2 - Приоритетность требований сотрудников к месту работы
Вопрос № 8 вызвал некоторые затруднения у сотрудников; 32 человека вовсе не дали ответ на вопрос, остальные примерно поровну разделились по категориям «самые старшие и опытные» (17 человек), «те, кто больше и лучше работает» (20 человек), «умеющие ладить с людьми» (13 человек).
Вопрос № 9 – устраивает ли состояние следующих признаков трудовой ситуации в компании – дал результаты, отраженные в Таблице 3.
Таблица 3
Признаки трудовой ситуации в компании
Да |
Нет |
|
Уровень оплаты труда |
41 |
41 |
Информирование коллектива |
11 |
71 |
Возможность доведения своего мнения, претензии до руководства компании |
5 |
77 |
Состояние трудовой дисциплины |
||
Условия труда |
20 |
62 |
Взаимоотношения в коллективе |
5 |
77 |
По поводу перехода в другую компанию лишь 11 человек из выборки сотрудников приняли бы такое решение (вопрос № 10). Причем решающим фактором при принятии такого решения сотрудником была бы более высокая заработная плата и более благоприятные условия труда на новом месте работы.
Вопрос № 11 о моральном стимулировании вызвал у сотрудников много обсуждений; количественно результаты таковы – около 50 человек считают, что в компании морального стимулирования практически нет; остальная часть – 32 человека считают, что оно никому не нужно, платили бы просто деньги.
Вопрос № 12 – о понимании организационной культуры вызвал также определенные затруднения; многие сотрудники – около половины – не дали ответ на данный вопрос – возможно, по причине того, что он предполагает свободный ответ, а не выбор уже имеющегося; остальная часть ответов сводится к категориям «культура – это совместные развлекательные мероприятия», « - правила и законы, по которым должна жить компания», « - деловой этикет» и т.д.
Коллектив компании (вопрос № 13) 37 сотрудников воспринимают как «разбитый на отдельные группы», 21 сотрудник видит его как «разобщенный, где каждый сам по себе», 24 – считают его дружным и сплоченным.
Из неблагоприятных факторов, влияющих на социально-психологический климат в коллективе (вопрос № 14), 38 сотрудников полагают основным фактором «недостатки в организации работы». Следующие по приоритетности ответы связаны с недостатками в сфере «нечеткая постановка целей» и «отношения в коллективе» (по 22 сотрудника).
Вопрос № 15 – «Продолжите фразу - Наша организация – это...» - также, как и остальные вопросы, предполагающие свободную форму ответов, вызвал затруднения у сотрудников.
Более половины (51 человек) не стали отвечать на данный вопрос, остальные ответы можно свести к категориям «Наша организация – это одна команда», «Наша организация – дружный коллектив», «Наша организация только начала свое качественное развитие и ей еще много нужно сделать».
Последний вопрос анкеты – вопрос № 16 – о возможных пожеланиях сотрудников с целью усовершенствования работы в компании в целом и управления персоналом в частности свелся к тому, что сотрудники хотят получать больше обратной связи от руководства о своей работе, о целях стратегии компании на рынке.
Были предложения о том, что в компании надо регулярно проводить различные собрания с коллективом, где каждый сотрудник имел бы возможность высказать свое мнение по тем или иным рабочим вопросам.
Кроме этого, было предложение начать выпускать корпоративную ежемесячную газету, которая являлась бы своего рода важным элементом системы символического менеджмента. В данной газете отражать различные информационные аспекты по работе компании, по ее целям и перспективам развития, поздравлять сотрудников со знаменательными датами, а также обсуждать насущные вопросы в жизни компании.
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1 Выводы и рекомендации по совершенствованию организационной культуры в «Леруа Мерлен»
На основании количественного и качественного анализа данных, полученных в результате анонимного анкетирования, а также анализа системы ценностного управления были сделаны следующие выводы:
- В качестве основных «проблемных зон» в данной компании можно назвать:
1.1. Цели и задачи компании (у сотрудников обнаруживается отсутствие адекватно понимаемой всеми стратегии развития компании и стоящих перед ней задач).
Так, 50 % сотрудников вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».
При этом, стоит заметить, что люди активно заинтересованы в перспективах развития своей компании и их уровень вовлеченности в работу компании является высоким.
1.2. Организационная культура компании (большинство респондентов затрудняются определить само понятие культуры, обнаруживается отсутствие фиксированных форм взаимодействия сотрудников (собрания, планерки).
Многие сотрудники полагают, что развитие организационной культуры поможет более тесно сплотить коллектив для достижения стратегических целей и готовы принять участие в непосредственном построении данной системы.
1.3. Кадровая политика (сотрудники отмечают определенное отсутствие четких критериев профпригодности кандидатов на основные позиции, а также прослеживается некоторое недовольство сотрудников качеством подбора персонала (44% опрошенных)
2. Анализ суждений и мнений сотрудников компании позволяет охарактеризовать социально-психологический климат компании как «удовлетворительный».
В целом можно характеризовать группу сотрудников как находящуюся на ранних стадиях организационного развития. С одной стороны, это можно объяснить не полной сформированностью коллектива как такового, с другой стороны, отсутствием целенаправленной стратегии по формированию групповых норм и ценностей, регламентирующих жизнедеятельность группы. Опять-таки здесь прослеживается крайняя практическая необходимость в развитии организационной культуры компании на системной основе.
3. Межличностные отношения в компании несколько дистантны (58,5% сотрудников представляют себе коллектив компании, разбитый на отдельные группы и разобщенный, где каждый сам по себе и в дела других не вмешивается (15,9%).
Этот факт находит свое подтверждение и в так называемой «потребительской» установке по отношению к компании, т.к. часть сотрудников покинули бы компанию за более высокую оплату труда и более благоприятные условия на рабочем месте.
4. Недостаточное развитие обратной связи (основная часть сотрудников высказывает недовольство по поводу слабой информированности коллектива) со стороны руководства является фактором, который может оказывать наиболее негативное (т.е. дезорганизующее) влияние на коллектив работы компании.
5. Диагностика представлений персонала о проблемах и путях дальнейшего развития компании выявляет низкую степень информированности по данному вопросу. Большинство персонала, особенно линейного уровня, не представляют пути развития компании и ее стратегию в целом. И как следствие, не достаточно полное понимание персоналом стоящих перед компанией целей и задач затрудняет процесс управления организационным развитием и внедрением системы символического менеджмента.
Таким образом, основной задачей является стратегическое планирование деятельности компании на ближайшие 2-3 года, в соответствии с которым может быть разработан и предложен план конкретных мероприятий по развитию организационной культуры.
В связи с проведенным исследованием нами были разработаны следующие предложения-рекомендации:
- Построение и внедрение системы обратной связи (еженедельные собрания и планерки, издание газеты, что способствует развитию чувства причастности к компании).
Стоит отметить, что в организации уже внедрен один из каналов обратной связи - «Ящик доверия», который находится в центральном офисе организации; практическое внедрение уже дает свои положительные результаты. Кроме этого, на момент анонимного исследования уже начата работа по изданию корпоративной газеты, собрана редколлегия из активных сотрудников во главе с директором организации и готовится первый выпуск газеты.
- Создание Доски Почета (как фактор морального стимулирования сотрудников), издание Книги Истории «Леруа Мерлен» как важный элемент системы организационной культуры.
- Проведение регулярной психологической диагностики (обследования) персонала с целью определения соответствия поручаемой работе и прогноза эффективности деятельности.
4. Строить систему организационной культуры на основе ценностного управления, которое в настоящее время представляется инновационным и результативным методом управления.
5. В практическом аспекте реализация внедрения вышеперечисленных приоритетов может реализовываться через такие инструменты как:
- Разъяснение приоритетов компании как новым сотрудникам, только пришедшим в компанию, так и уже работающему персоналу с целью корректировки их деятельности
- Периодическая ревизия регламентов и инструкций с целью обновления и внесения корректировок
- Регулярные собрания коллектива
- Корпоративные СМИ как единое информационное поле для всех сотрудников компании
- Регулярное обучение в виде семинаров и тренингов. Система обучения четко должна базироваться на целях бизнеса и потребностях в развитии компетенций персонала
- Входное обучение нового персонала. Это очень важный инструмент ценностного управления, однако, как показывает практика российских компаний, вопросами полноценной адаптации новых сотрудников занимается не более 20% компаний.
Таким образом, система развития организационной культуры в «Леруа Мерлен» должна представлять собой комплексную и довольно масштабную работу на всех уровнях организационной иерархии и тесной связи со стратегическими ориентирами.
Именно организационная культура в компании, четко сформулированная миссия и эффективно работающая команда позволят компании стать лидером в своей нише рынка и достичь стратегических целей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура формирует и развивает ощущение идентичности у всех сотрудников организации, обеспечивает стабилизацию и гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Поэтому так важно исследовать и контролировать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания организационной культуры, и применять это в практической деятельности для достижения стратегических целей организации.
Не подлежит сомнению тот факт, что организационная культура как сформировавшиеся традиции и руководящие принципы присутствует в каждой организации. Можно даже говорить о том, что она является своего рода фундаментом жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся взаимоотношения между ними; какие устойчивые нормы, ценности и принципы жизни и деятельности компании они разделяют.
Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась полностью, она является отдельным компонентом, ее составной частью, имея огромное влияние и на сам коллектив. Организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации стратегических бизнес-идей.
На сегодняшний момент организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании.
БИБЛИОГРАФИЯ:
- Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура». М.: Дрофа, 2016.
- Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2017.
- Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2017. – № 10. – С. 26
- Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2016. №9.
- Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2017. №9.
- Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016.
- Корпоративная этика и ценностный менеджмент. Сб. статей по материалам международной конференции «Корпоративная этика и ценностный менеджмент», 20-21 ноября 2017.
- Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2016.
- Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва). 2017. №5.
- Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2016.
- Кубанейшвили А. "Преобразование компании - начните с корпоративной культуры", РЦБ. Управление персоналом, № 3, 2017.
- Кричевский Р.Л., Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2016.
- Лунева О.В., Хорошилова Е.А. Психология делового общения. М.,2017.
- Льюис Р.Л. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2016.
- Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. М., 2016.
- Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. М.: Проспект, 2017.
- Оценка персонала: Методические материалы к журналу «Справочник по управлению персоналом». 2016.
- Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Под ред. Д.А. Леонтьева. М., Смысл, 2016.
- Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб: Питер, 2017.
- Спивак В. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2016.
- Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивак. - Спб., 2016.
- Проектирование организации. (Организационное проектирование, его предназначение и методы)
- Управление создании поведением в согласуются конфликтных идут ситуациях
- Менеджмент человеческих ресурсов ( Основные направления менеджмента человеческих ресурсов)
- Антикризисное управление: цели и проблемы (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСОВ В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ)
- Гарантии прав и свобод человека и гражданина. (Общая характеристика прав и свобод человека и гражданина)
- Выбор стиля руководства в организации (Развития подсистемы мотивации сотрудников в отечественной практике)
- Формы государственного устройства ( Унитарное государство)
- Требования к специалисту в современной рыночной среде
- Объектом исследования является организация корпоративной культуры в организации.
- Менеджмент человеческих ресурсов. (Лидерство в менеджменте)
- Возникновение права (ЕСТЕСТВЕННО-ПРАВОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРАВА)
- Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Сущность разработки управленческих решений)