Разработка системы мотивации в государственном учреждении (Теоретические аспекты организации системы мотивации персонала в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что на современном этапе развития России в социально-экономической и политико-административной системе российского общества происходят сложные и противоречивые процессы, которые повышают требования к государственным служащим.

Особенно серьезные изменения происходят в системе управления персоналом государственной службы. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, усложняется управленческий труд в государственной службе, и возрастают требования к уровню качества государственных услуг.  Во- вторых,  в связи с реализуемыми общеполитическими и экономическими реформами динамично изменяется система ценностей работников госслужащих.

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (большая степень ответственности).

Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных служащих и надлежащим образом организовать его, что способствует лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащими и повышает лояльность государственному органу, государству и интересам общества, снижению коррупции, а значит, эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом повышается.

Степень эффективности деятельности государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.

Цель курсовой работы – исследовать теоретические и практические аспекты формирования системы мотивации служащих государственной организации на примере Префектуры СВАО г. Москвы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть мотивы в трудовой деятельности и типы мотивации работников организации;

- изучить понятие и виды материальной мотивации;

- исследовать систему нематериальной мотивации персонала;

- провести анализ организационно-хозяйственной деятельности Префектуры СВАО г. Москвы;

- проанализировать эффективность системы мотивации персонала Префектуры СВАО г. Москвы;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала Префектуры СВАО г. Москвы.

Предмет исследования – организация системы мотивации персонала.

Объект исследования – госслужащие Префектуры Северо-Восточного административного округа города Москвы.

При написании курсовой работы использовались следующие методы: анализ и синтез, аналитический, сравнительный, системный, обобщение, анализ статей.

Исследование выполнено на основе работ таких специалистов, как: М.И. Бухалков, А.П. Егоршин, Т.В. Зайцева, А.Я. Кибанов, О.К. Минева, А.М. Руденко и др., а также данных Префектуры СВАО г. Москвы, учебной и периодической экономической литературы, данных сети Интернет.

Вышеизложенные задачи обусловили структуру курсовой работы, которая включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложение.

1. Теоретические аспекты организации системы мотивации персонала в современных условиях

1.1 Мотивы в трудовой деятельности и типы мотивации работников организации

Трудовая мотивация персонала - это действенный инструмент, который позволяет удовлетворить потребности сотрудников компании, а также добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании.

Мотивация - это процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения целей организации и их собственных потребностей. Можно сказать, что мотивация-это совокупность стойких мотивов, которые определяются характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [4, с. 29].

В самом общем виде мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к какой-либо деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. То, как влияет мотивация на поведение человека, зависит от множества факторов [8, с. 134].

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

- настойчивость;

- добросовестность;

- нацеленность [1, с. 2].

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации:

1. Содержательные теории мотивации – в их основе лежит рассмотрение содержания потребностей человека, его целей (пирамида потребностей Маслоу, теория Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга и т.д.).

2. Процессуальные теории мотивации – изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.) [17, с. 73].

Задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.

Рис. 1. Задачи мотивации персонала в организации [16, с. 145]

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников:

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы).

Прямая материальная мотивация есть ни что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги - именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу [18, с. 3492].

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.

Компенсационный пакет – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании [10, с. 67].

Обязательные выплаты:

- оплачиваемые больничные и отпуска;

- отчисления в пенсионный фонд;

- выплаты по обязательному медицинскому страхованию.

По своей воле организация может предоставлять специалистам:

- дополнительное медицинское страхование;

- медицинское обслуживание членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию;

- страхование жизни;

- оплату повышения квалификации;

- доставку до места работы служебным транспортом;

- обеды за счёт компании;

- посещение фитнес-залов и т. д. [8, с. 154].

Эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями [3, с. 267].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация является ключевым направлением политики управления персоналом любого предприятия. Важно грамотно выявить мотиваторы у сотрудников и применить такие методы поощрения, которые не будут сильно обременять бюджет компании, но в тоже время принесут максимальный эффект.

1.2 Понятие и виды материальной мотивации

Как было указано в п. 1.1, для повышения эффективности работы сотрудников работодатель использует различные методы мотивации и стимулирования, которые могут быть как материальными, так и нематериальными.

Практика работы многих предприятий показывает, что именно материальная мотивация является наиболее действенной, однако и довольно затратной с финансовой точки зрения [16, с. 84].

Материальная мотивация представляет собой такой способ положительного воздействия на сотрудников, основным стимулом при котором выступают материальные блага. При этом данные блага чаще всего имеет форму денежных средств. Данный способ стимулирования является универсальным, поскольку он положительно воздействует практически на всех сотрудников [11, с. 105].

Для того чтобы построенная на предприятии система мотивации дала положительные результаты, она должна базироваться на следующих принципах:

1. Открытость.

Действующая система мотивации и принципы начисления денежных вознаграждений должны быть понятны каждому сотруднику. Они должны знать, как именно данная система работает.

2. Объективность.

Назначение поощрений и наказаний должно происходить по принципу справедливости. То есть все работники, показавшие хороший результат, должны получить за это вознаграждение, без каких-либо исключений [7, с. 59].

3. Поощрение за результат.

Подчиненным должна быть понятна связь между уровнем оплаты труда и результатом, которого они достигли или должны достичь.

4. Соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями.

Величина штрафов и других денежных санкций в компании не должна преобладать над величиной премий или доплат. Применение наказаний допустимо только за серьезные проступки.

5. Реальность достижения.

Чтобы система мотивации работала, поставленный для получения вознаграждения результат должен быть досягаем для среднестатистического подчиненного. Если он будет слишком завышен, сотрудник даже не станет пытаться его достичь [5, с. 31].

6. Персональный подход.

При установке различных целей и задач для сотрудников необходимо учитывать их профессиональные качества и опыт. Логично, что работающий несколько лет сотрудник и бывший студент не смогут в равных условиях достичь одинаковых целей [3, с. 242].

7. Единство целей.

Идеальная система мотивации должна побуждать подчиненных работать не только для достижения своих личных целей (например, объема продаж для конкретного работника), но и для повышения производительности всей команды (отдела или предприятия) [12, с. 86].

Также при построении системы материальной мотивации стоит учитывать, что она может включать в себя различные ее виды и методы.

Виды материальной мотивации:

1. Мотивация путем поощрений.

В этом случае за хорошую работу сотруднику полагаются различные выплаты, величина которых может зависеть от конкретного результата.

К данным выплатам относятся:

- заработная плата (в виде оклада или тарифной ставки) — является базовой и полагается всем сотрудникам;

- премия — может назначаться в зависимости от достижений сотрудника или всей компании;

- бонусы за результаты работы;

- другие виды доплат и надбавок [1, с. 6].

Система мотивирования путем поощрений является наиболее эффективной и приемлемой для работников.

2. Мотивация путем наказаний.

В этом случае воздействие противоположное — за плохую работу и нарушения трудовой дисциплины сотрудников лишают части денежного вознаграждения. В частности, происходит это путем введения в компании системы штрафов. Поэтому с законодательной точи зрения его применение является неправомерным. Однако в условиях выплаты заработной платы (или ее части) неофициально работодатель вполне может штрафовать работников и лишать их определенной суммы денежных средств [15, с. 176].

Более законным вариантом является депремирование, при котором выплата сотруднику премии зависит от многих факторов: выработки, наличия дисциплинарных взысканий и т. д. Однако злоупотреблять этим также не стоит, ведь в итоге можно добиться от сотрудника полного снижения мотивации к работе.

Реализация перечисленных выше видов мотивации происходит при помощи использования различных методов. К наиболее распространенным из них относятся:

- повышение заработной платы;

- начисление премий и бонусов;

- получение процента от прибыли;

- начисление денежных выплат за достигнутые цели;

- возможность покупки акций компании или других ценных бумаг;

- подарки сотрудникам;

- возможность приобретать продукцию компании [16, с. 141].

Для достижения максимальной эффективности от перечисленных методов сотрудники должны быть заранее предупреждены о том, какие именно из них используются в компании.

1.3 Система нематериальной мотивации персонала

Нематериальная мотивация сотрудников при правильной стратегии управления может оказаться гораздо более эффективным инструментом, чем материальное стимулирование. Повышение зарплаты работникам компании мотивирует более активную и усердную работу лишь на краткосрочный период, в то время как методы нематериальной мотивации персонала помогут постоянно держать сотрудников «в тонусе», стимулируя творческую активность, повышение профессионального уровня и лояльности к компании.

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом [19].

Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие:

- увеличение прибыли компании; создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;

- формирование у сотрудников новых навыков и умений;

- повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала [9, с. 132].

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив, а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе [7, с. 75].

В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации:

1. Социальная мотивация.

Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий [4, с. 29].

2. Психологическая мотивация.

Основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.

3. Моральная мотивация.

Затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент — признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты [8, с. 136].

4. Организационная мотивация.

Проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе. Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха.

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация [10, с. 67].

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива и специфики работы.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

- предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;

- обеспечение гибкого графика работникам;

- организация корпоративных мероприятий;

- обучение сотрудников;

- персональная публичная похвала;

- составление планов карьерного роста сотрудников [13, с. 259];

- возможность постоянного повышения квалификации;

- создание комфортных условий труда;

- предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;

- привлечение сотрудников к принятию решений;

- информирование коллектива о достижениях сотрудника;

- организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы и т. д. [17, с. 135].

При разработке системы нематериального стимулирования учитываются следующие факторы:

- система мотивация должна ориентироваться на развитие наиболее значимых направлений работы компании;

- система мотивации вовлекает всех работников предприятия;

- мотивационная программа должна подвергаться периодическому пересмотру и обновлению;

- для эффективной работы системы необходимо выявлять потребности всех работников и «подстраивать» подходы и инструменты стимулирования под каждую группу [16, с. 107].

Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики.

2. Анализ системы мотивации персонала на примере Префектуры СВАО г. Москвы

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности Префектуры СВАО г. Москвы

Префектура Северо-Восточного административного округа города Москвы - территориальный орган исполнительной власти города Москвы, подведомственный Правительству Москвы.

Юридический адрес: 129010, Российская Федерация, город Москва, проспект Мира, 18.

Префектуру возглавляет префект административного округа, должностное лицо, осуществляющее на основе единоначалия руководство префектурой Северо-Восточного административного округа города Москвы.

Указом Мэра Москвы № 69-УМ от 02.10.2018 префектом Северо-Восточного административного округа города Москвы назначен Беляев Алексей Александрович [20].

Префектура в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом города Москвы, законами города Москвы и иными правовыми актами города Москвы, а также Положением о Префектуре административного округа города Москвы.

Функции и задачи Префектуры СВАО города Москвы:

1. Префектура выполняет функции главного распорядителя и получателя бюджетных средств города Москвы.

2. Префектура выполняет функции главного администратора доходов бюджета города Москвы по поступлениям в бюджет города Москвы в части средств, определяемых нормативными правовыми актами Правительства Москвы.

3. Префектура является государственным заказчиком в пределах своих полномочий при размещении государственных заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами города Москвы.

3. Префектура взаимодействует с органами исполнительной власти города Москвы, уполномоченными на осуществление контроля (надзора) по вопросам проведения плановых и внеплановых проверок, представляет им свои предложения по проведению проверок на территории СВАО города Москвы.

4. Префектура участвует в разработке и реализации государственных программ города Москвы, адресной инвестиционной программы города Москвы.

5. Префектура в установленном порядке заключает договоры и соглашения о сотрудничестве, совместной деятельности [20].

Организационная структура Префектуры СВАО города Москвы представлена в приложении.

Как видно из Приложения, организационная структура Префектуры СВАО города Москвы является линейно-функциональной.

Данная структура обеспечивает руководителя большей свободой и временем для решения стратегических задач, и появляются благоприятные условия для достижения высоких результатов труда.

На конец 2020г. численность служащих Префектуры СВАО города Москвы составляла 154 человека.

В первую очередь в таблице 1 рассмотрим движение численности служащих Префектуры в 2018-2020гг.

Как видно из таблицы 1, в 2020г. темп роста уволенного персонала составил 131,58% от уровня 2019г., что является негативным моментом в работе учреждения.

При этом следует отметить, что прирост принятых на работу в отчетном году составил -14,29%, хотя в 2019г. рост данного показателя составил 10,53%.

Таблица 1

Движение сотрудников Префектуры СВАО города Москвы, чел.

Показатели	2018г.	2019г.	2020г.	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2019 / 2018	2020 / 2019	2019 / 2018	2020 / 2019
Среднесписочная численность работающих	158	146	154	-12	+8	92,41	105,48
Принято на работу	19	21	18	+2	-3	110,53	85,71
Уволено	27	19	25	-8	+6	70,37	131,58

Причинами увольнения в исследуемом периоде являлись:

- увольнение по собственному желанию;

- увольнение за нарушение трудовой дисциплины;

- увольнения по соглашению сторон;

- увольнение по причине ухода на пенсию;

- увольнение по другим причинам (например, самовольный уход с работы).

В таблице 2 рассмотрим структуру причин увольнения служащих Префектуры Префектуры СВАО города Москвы.

Таблица 2

Структура причин увольнения служащих Префектуры СВАО города Москвы в 2018-2020гг.

Показатель	2018г.		2019г.		2020г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Уволено всего,	27	100,00	19	100,00	25	100,00
в т. ч.:
по собственному желанию	11	40,74	10	52,63	14	56,0
по соглашению сторон	8	29,63	2	10,53	0	0,0
за нарушение трудовой дисциплины	3	11,11	2	10,53	2	8,0
уход на пенсию	2	7,41	3	15,79	7	28,0
увольнение по другим причинам	3	11,11	2	10,53	2	8,0

Наглядно структура причин увольнения служащих Префектуры СВАО города Москвы в 2020г. представлена на рис. 2.

Рис. 2. Причины увольнения служащих Префектуры СВАО города

Москвы в 2020г.

На основании данных, представленных в таблице 2 и на рис. 2, можно заключить, что основной причиной увольнений в Префектуре СВАО города Москвы в 2018-2020гг. является «увольнение по собственному желанию»: 40,74%, 52,63% и 56,0% соответственно.

В 2019г. по собственному желанию уволилось 10 человек, что на 1 человек меньше чем в 2018г., в котором по собственному желанию было уволено 11 человек. В 2020г. по собственному желанию уволилось 14 человек (+4 чел. от уровня 2019г.)

Второе место в структуре увольнений в 2019-2020гг. занимает «уход на пенсию»: 15,79% и 28,0% соответственно. При этом в 2018г. было 29,63% (8 человек) уволенных по соглашению сторон.

Далее определим коэффициент текучести кадров по формуле:

Ктек = Ку / Чср * 100%, (1)

где Ку – количество уволенных за период;

Чср - среднесписочная численность сотрудников за период отчета [8, с. 149].

Ктек 2018 = 27 * 100% / 158 = 17,09%

Ктек 2019 = 19 * 100% / 146 = 13,01%

Ктек 2020 = 25 * 100% / 154 = 16,23%

Следует отметить, что нормы текучести персонала отличаются в зависимости от сферы деятельности предприятия, но относительно стабильный коллектив имеет значение коэффициента текучести в 5-9%. Значения для Префектуры, рассчитанные за 2018-2019гг., показывают высокий уровень текучести персонала.

Данный уровень текучести персонала является недопустимым для муниципальной службы, и хотя в 2018г. показатель текучести персонала показал снижение, это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области управления персоналом и отсутствии удовлетворения потребностей служащих Префектуры СВАО города Москвы.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров в учреждении в настоящее время находится на неприемлемом уровне, что отрицательно влияет на производительность труда.

Коэффициент приема кадров определяется отношением количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников:

Кпк = Кп / Чср *100%, (2)

где Кп - количество принятых на работу за период;

Чср - среднесписочная численность сотрудников за период отчета [3, с. 205].

Кпк 2018 = 19/ 158 = 12,03%

Кпк 2019 = 21 / 146 = 14,38%

Кпк 2020 = 18 / 154 = 11,69%

Рассчитаем коэффициент стабильности коллектива, который применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации:

Кс = n * 100% / Чср, (3)

где Кс – коэффициент стабильности;

n – количество сотрудников, работающих в организации;

Чср – среднесписочная численность коллектива [13, с. 140].

Исходные данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Распределение сотрудников по стажу работы

Показатель	2018г.		2019г.		2020г.
	Всего	Уд. вес	Всего	Уд. вес	Всего	Уд. вес
Персонал Префектуры	158	100,0	146	100,0	154	100,0
стаж работы
до 1 года	19	12,03	21	14,38	18	11,69
1-2 года	24	15,19	31	21,23	32	20,78
2-5 лет	57	36,08	43	29,45	54	35,06
5 лет и более	58	36,71	51	34,93	50	32,47

Рассмотрим служащих, проработавших в Префектуре СВАО города Москвы не менее 2 лет:

Кс 2018 = (57 + 58) / 158 * 100% = 72,78%

Кс 2019 = (43 + 51) / 146 * 100% = 64,38%

Кс 2020 = (54 + 50) / 154 * 100% = 67,53%

На рис. 3 представлена наглядная динамика коэффициента стабильности Префектуры СВАО города Москвы в 2018-2020гг.

Рис. 3 представлена динамика коэффициента стабильности Префектуры СВАО города Москвы в 2018-2020гг., %

Полученные результаты свидетельствуют о недостаточном уровне стабильности коллектива Префектуры.

Далее определим коэффициент оборота персонала в исследуемом периоде, который характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность их увольнения:

Об = Х / П, (4)

где Об – оборот персонала;

Х – количество уволенных сотрудников за отчетный период;

П – количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде [17, с. 175].

Об 2018= 27 / 19 = 1,42

Об 2019 = 19 / 21 = 0,9

Об 2020 = 25 / 18 = 1,39

Поскольку коэффициент оборота персонала служащих Префектуры СВАО города Москвы на конец 2020г. существенно больше 1, то вероятность увольнения сотрудников в ближайшей перспективе велика.

Таким образом, на основании проведенного анализа, можно заключить, что текучесть служащих Префектуры СВАО города Москвы находится на высоком уровне, что отрицательно влияет на производительность труда. При этом полученные результаты свидетельствуют о недостаточном уровне стабильности коллектива.

Следует отметить, что основной причиной увольнений в Префектуре СВАО города Москвы в 2018-2020гг. является «увольнение по собственному желанию», на основании чего выделим слабые места, так называемые «зоны роста», нуждающиеся в совершенствовании и оптимизации:

- неудовлетворенность персонала существующими материальными и нематериальными факторами стимулирования;

- низкая оценка возможности условий профессионального обучения, карьерного роста, развития перспектив;

- отсутствие возможности самовыражения.

Все вышеперечисленное существенно снижает мотивацию трудового коллектива к успешной работе.

2.2 Анализ эффективности системы мотивации персонала Префектуры СВАО г. Москвы

Поскольку Префектура является некоммерческой организацией, то наибольшее внимание следует уделить нематериальной мотивации персонала.

Большое значение имеет система оценки деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности, поскольку она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда.

К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности [14, с. 143].

Так, в Префектуре СВАО города Москвы введена оценка всех категорий работников по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) [5, с. 36].

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Также специалисты кадровой службы Префектуры СВАО города Москвы уделяют особое внимание так называемой обратной связи, т.е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой.

Следует отметить, что в Префектуре СВАО города Москвы методы нематериальной мотивации применяются как к конкретному сотруднику, так и реализовываются безадресно.

К адресной мотивации относятся, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения (или каким-либо еще крупным событием) от руководства и членов коллектива.

Также используются различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в ряде случаев.

При этом следует учесть, что адресная мотивация некоторых сотрудников применяется слишком часто и является субъективной. Поскольку остальные сотрудники Префектуры постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. В данном случае методы адресной нематериальной мотивации создают неравенство в коллективе.

К безадресной мотивации, реализуемой руководством Префектуры, относится проведение совместных корпоративных мероприятий:

- общие обеды всем отделом или несколькими;

- в летний и зимний периоды у сотрудников имеется возможность выезда на спортивные мероприятия;

- проведение мероприятий по празднованию Нового года, дней рождений, юбилеев, государственных праздников.

Активно воплощается в жизнь такое понятие, как team-building, выражающееся в следующем:

- сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха и в санатории;

- участие в экскурсиях и общих мероприятиях (по возможности даже с привлечением членов семьи).

Так же в организации предоставляются различные льготы, например социальный пакет. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников Префектуры и включает в себя:

- медицинскую страховку;

- оплату транспорта и мобильной связи;

- возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет работодателя.

Также сотрудникам создаются оптимальные условия труда:

- достаточно большие размеры помещений дают возможность располагать личное рабочее место по своему усмотрению;

- все рабочие места оборудованы необходимой техникой, интернетом, корпоративной локальной сетью, требующейся канцелярией;

- своевременно обновляется оборудование;

- устанавливаются современные системы кондиционирования и отопления.

Для выявления проблем в системе мотивации Префектуры следует осуществить формирование мотивационного профиля, которое позволяет определить индивидуальные мотивы гражданского служащего, которые рекомендуется учитывать при решении кадровых вопросов, а также определении мероприятий по нематериальной мотивации гражданских служащих, учитывающих мотивы конкретных гражданских служащих.

Мотивационный профиль гражданского служащего меняется со временем и зависит от его возраста, стажа службы, уровня профессионализма, здоровья, близкого окружения (близких и друзей), уровня жизни, статуса, и других особенностей [9, с. 136].

Мотивационные профили необходимо составлять при согласии гражданских служащих, и, в случае ограниченных кадровых ресурсов, – индивидуально по отношению к гражданским служащим, достигшим позитивных результатов, знания и опыт которых представляют особую ценность для государственного органа [14, с. 123].

Кадровой службе государственного органа для формирования мотивационного профиля гражданского служащего рекомендуется посредством тестирования (анкетирования) определить мотивы профессиональной деятельности, а также их соответствие установленным в государственном органе ценностям.

Итак, в целях оценки эффективности существующей системы мотивации сотрудников в Префектуре СВАО города Москвы было проведено исследование в форме анкетирования, позволяющее выявить ведущую мотивацию служащих.

При анкетировании в Префектуре СВАО города Москвы, прежде всего, выявлялись мнения относительно мотивов поступления на государственную службу.

При этом необходимо отметить, что при оценке выборов мотивов выбора профессиональной деятельности на первый план могут выдвигаться, скорее, установки личности, нежели мотивы трудовой деятельности (таблица 4).

Таблица 4

Значимые характеристики при выборе государственной службы (сумма ответов превышает 100%, т.к. можно было выбрать несколько вариантов)

Что для Вас было наиболее значимо при выборе данного места работы?	% от числа респондентов
1	2
Интересное содержание выполняемой работы	42
Стремление реализовать себя в управлении	20
Престиж и авторитет государственной службы в общественном сознании	26
Возможность получения профессионального опыта	26
Уровень социальной защищенности	38
Высокий уровень оплаты труда	8

Продолжение таблицы 4

1	2
Возможность продвижения по службе	26
Получение профессионального опыта	58
Стабильность и уверенность в будущем	32
Возможность установить деловые контакты	18

Из таблицы 4 следует, что каждый третий опрошенный, поступая на государственную гражданскую службу, полагал, что данная работа дает чувство стабильности и уверенности в будущем. В целом мотивы стабильности и защищенности являлись доминирующими при выборе данной профессиональной деятельности.

Поставив перед собой высокие цели, учреждение стремится к их абсолютному осуществлению с упором на конечный результат, за который принимает на себя ответственность, не замалчивая появляющиеся проблемы, а стремясь их решить.

При этом каждый сотрудник Префектуры является ценным и важным членом коллектива, который прикладывает все силы для достижения лучших результатов, и оповещен о том, что для учреждения считается приоритетным, его цели и ценности. Также существуют служебные памятки, где возможно найти всю интересующую информацию.

Сотрудники знают свои обязанности и свою роль в общей системе по достижению итогового результата. Сотрудники по-разному относятся к приоритетам, для части это постоянная работа, для некоторых это вторая жизнь в коллективе, в частности для тех, кто работает уже больше десяти лет.

Отношения между сотрудниками нацелены на достижение поставленных целей и задач и направлены на внутригрупповое сотрудничество.

Работник несет ответственность за любое свое действие в рамках своих полномочий и знаний. Когда ситуация выходит за рамки, сотрудники склонны советоваться или перекладывать принятие решение на руководство. Риск не приветствуется, так как может быть затронуто все учреждение.

В таблице 5 представлена оценка действующих мотивов, которая значительно отличается от мотивов поступления на государственную службу.

Таблица 5

Значимые характеристики текущей профессиональной деятельности у служащих Префектуры (сумма ответов превышает 100%, т.к. можно было выбрать несколько вариантов)

Что Вы больше всего цените в своей работе?	% от числа респондентов
Содержание труда, возможность проявить себя	46
Стабильность заработка, социальную защищенность	62
Возможность продвижения по службе	18
Комфортные условия работы	10
Социальная значимость работы	28
Престиж занимаемой должности	10
Возможность общения с людьми своего круга	14
Участие в управлении	18
Наличие социальных связей, помогающих в решении проблем	8
Участие в решении проблем общества	38
Приближенность к власти	6
Возможность самостоятельных принятий решений	28
Получение профессионального опыта	26

Как видно из таблицы 5, на первый план выступает уже содержание труда, то есть собственно мотивы трудовой деятельности. Не меньшие оценки получил мотив стабильности и социальной защищенности.

Несколько с другой стороны действующие мотивы выявились при оценке возможностей, которые предоставляет текущая деятельность в органах власти (таблица 6).

Таблица 6

Оценка ГГС возможностей, предоставляемых их профессиональной деятельностью (1 – абсолютно не удовлетворён, 10 – полностью удовлетворён)

Список возможностей государственной гражданской службы	Степень удовлетворённости
1	2
Интересная, творческая работа	8
Возможность заниматься руководящей работой	14
Участие в решении проблем общества	7
Участие в решении проблем, стоящих перед властью	6
Возможность улучшить свои жилищные условия	4
Достаточно высокое денежное содержание на этой должности	7
Питание в столовой по низким ценам	4
Льготные путёвки в санатории и дома отдыха	4

Продолжение таблицы 6

1	2
Престижность государственной службы, высокое положение в обществе	5
Получение опыта работы на государственной службе	7
Возможность установить интересные, полезные контакты	7
Желание работать именно в государственном секторе	8
Стабильность своего социального положения на государственной службе	8
Достойные пенсия и другие социальные гарантии по окончании государственной службы	7
Хорошие отношения с руководством	7
Хороший коллектив	8
Возможности профессионального развития	8
Возможности продвижения по службе	8

Из таблицы 6 следует, что самые высокие оценки среди государственных служащих получила возможность заниматься интересной, творческой работой, причем, чем больше стаж работы, тем выше оценка. Также государственные служащие высоко оценивают хорошие отношения с руководством.

Достаточно высокое место в иерархии возможностей, обладающих значительной степенью удовлетворённости, также занимают возможности профессионального развития и продвижения по службе, стабильность социального положения и хороший коллектив.

Причинами редких конфликтов внутри отдела можно считать стрессовый характер работы, так как в отчетные периоды нужно проделать огромный объем работы, выполнить все нормы. Так же на данное обстоятельство оказывает влияние давление со стороны руководства.

Однако следует отметить, что в действующей системе по работе с персоналом существует явная проблема, выраженная отсутствием проработанной системы адаптации новоприбывшего персонала.

Интересным образом разделились мнения респондентов относительно факторов, влияющих на продвижение по службе. Согласно данных таблицы 7 подавляющее большинство респондентов отметили результаты профессиональной деятельности как фактор, способствующий продвижению по службе, однако около трети не считают этот фактор значимым.

Таблица 7

Факторы, влияющие на продвижение по службе (сумма превышает 100%, т.к. доступно более одного варианта ответов)

Что способствует продвижению на государственной службе?	% от числа респондентов
Получение дополнительного профессионального образования	46
Результаты профессиональной деятельности	72
Стаж работы	22
Взаимодействие с вышестоящим руководителем	38
Половая принадлежность	8
Родственные, дружественные связи	6

Также высокую долю ответов получил вариант «Получение дополнительно профессионального образования» - почти половина респондентов лояльно относится к такому методу продвижения по государственной службе.

В настоящее время критерием отбора сотрудника на руководящие должности, является способность человека управляться с задачами и выполнять план. Однако большую роль в продвижении по службе и приёме на работу могут сыграть семейные или иные связи человека в организации.

На основании проведенного исследования можно выделить следующие проблемы существующей системы нематериального стимулирования в Префектуре СВАО города Москвы:

- напряженная рабочая обстановка;

- отсутствие системы учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальных в коллективе;

- недостаточно развитая система профессионального роста.

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной работы служащих Префектуры СВАО города Москвы.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала Префектуры СВАО г. Москвы

На основе исследования факторов трудовой мотивации было установлено, что сотрудники Префектуры СВАО города Москвы ориентированы, в большинстве своём, на самореализацию, повышение квалификации, продвижение по службе (при этом одним из необходимых условий продвижения также считают повышение квалификации), а также возможность проявить себя.

В связи с этим в рамках рекомендаций в отношении нематериального стимулирования руководству Префектуры рекомендуется ввести систему учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальных в коллективе.

Для того, чтобы избежать несправедливости в оценке госслужащих, необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на объективные, измеримые показатели, каковыми могут являться критерии эффективности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную работу в количественных показателях (баллах) [12, с. 85].

Критерии, позволяющие учитывать специфику труда государственных гражданских служащих, приведены в таблице 8 (оценка производится по 10-бальной шкале). Все факторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от степени важности данного показателя и занимаемой сотрудником должности.

Таблица 8

Критерии эффективности труда государственных гражданских служащих

Критерии эффективности труда государственных гражданских служащих	Удельный вес критерия в баллах
1	2
Сфера воздействия на управляемую подсистему (категория должностей)
Руководители и помощники	10
Специалисты	8
Обеспечивающие специалисты	6
Степень сложности выполнения порученных задач
Объем выполненных работ	10

Продолжение таблицы 8

1	2
Планирование	9
Вовлечённость, приверженность	8
Контроль	7
Творческая активность	6
Способность к инновациям	5
Способность принимать решения, инициатива	4
Ответственность	3
Надежность	2
Квалификационные характеристики персонала
Образование по профилю работы	10
Знание Конституции Российской Федерации и федеральных законов	10
Необходимый объем знаний и умений	8
Стаж работы в данной организации	6
Работоспособность	5
Коммуникабельность	2
Высокая стрессоустойчивость при работе с населением	1

При оценке сложности работы проводится взвешивание оценочных признаков, то есть определение удельной значимости, характеризующей влияние каждого из них. Каждый фактор имеет свой удельный вес. Самыми важными являются:

- воздействие на управляемую подсистему (категории должностей);

- объем выполненных работ;

- образование;

- знание законодательства [19].

Именно поэтому вышеуказанные критерии оцениваются от 10 до 8 баллов.

Сумма баллов по всем факторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности. По итогам оценки каждого сотрудника составляется сводная таблица оценок по всем выделенным критериям. На основании данных таблицы можно вычислить текущий рейтинг сотрудника, которого затем обязательно информируют об этом [11, с. 106].

Своевременная и достоверная информация об итогах оценки также является одним из важнейших факторов нематериальной мотивации, способствует повышению эффективности сотрудника на основе развития «эффекта соперничества» [16, с. 78].

На основе подсчитанного рейтинга сотрудника можно провести дополнительное материальное и нематериальное стимулирование, которое служит одним из психологических факторов повышения производительности труда.

Результаты рейтинга можно вывесить на «Доску объявлений» с соответствующими комментариями руководства, озвучивать на ежемесячных групповых собраниях. В качестве методов нематериальной мотивации, которые будут дополнять подобный учёт заслуг, можно ввести в качестве поощрения за высокие места в рейтинге следующие методы нематериальной мотивации:

- объявление благодарности;

- выдача грамот;

-мотивация свободным временем;

- помещение фотографии на доску почёта;

- горизонтальная ротация кадров (обмен опытом, расширение профессиональных навыков и знаний);

- участие госслужащих в управлении своим подразделением (в том числе участие в общественной работе, планирование корпоративных мероприятий), т.е. дарование возможности принимать решения;

- премирование наиболее успешных сотрудников мероприятиями по повышению квалификации;

- внедрять систему наставничества, обучая особо выделившихся сотрудников «сверху», т.е. привлекать к обучению своих подопечных, получивших наивысший рейтинг, их прямых руководителей.

Стоит более подробно остановиться на двух последних подходах к нематериальному стимулированию сотрудников, которые будут осуществляться на базе балльного метода учёта критериев эффективности в Префектуре СВАО города Москвы:

1. Первый подход: возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги.

При изучении деятельности учреждения было установлено, что Префектура планирует дату, место и направление курсов повышения квалификации для своих сотрудников. Именно поощрение помещением сотрудника в список участвующих в мероприятии и выступает очередным мотиватором для успешной и эффективной деятельности госслужащего, который не только получает признание коллектива и руководства, оценку своих усилий через рейтинговую (бальную) систему, но и в качестве «приза» - путёвку на повышение квалификации.

Подобные мероприятия проводятся ежемесячно, в среднем – по 3-4 раза в месяц, поэтому на основе ежемесячного рейтинга наиболее проявившие себя сотрудники будут получать поощрение, а отстающие – стремиться догнать «вырвавшихся вперёд». При этом для балансирования разрывов в оценке эффективности трудовой деятельности сотрудников и нивелирования зависти среди сотрудников можно также периодически формировать списки на повышение квалификации из тех сотрудников, которые проявили себя хуже.

Также стоит учитывать, что курсы повышения квалификации сотрудники могут проходить и без отрыва от основной деятельности, прямо на рабочем месте. Отличным способом реализации данного подхода к нематериальной мотивации является внедрение дистанционных форм обучения сотрудников [7, с. 125].

В дальнейшем на этих курсах можно пройти аттестацию результатов обучения, а сотрудников, достигших наивысших результатов, отмечать публично грамотами, похвалой либо другими методами материальной или нематериальной мотивации.

Самообразование служащих Префектуры может быть обеспечено и посредством формирования базы учебно-методических материалов по вопросам, отражающим специфику деятельности соответствующего государственного органа, в том числе размещенной в едином специализированном информационном ресурсе, созданном на базе федеральной государственной информационной системы в области государственной службы, или иных информационных системах.

Повышение сложности и, как следствие, ответственности выполняемых в ходе профессиональной деятельности задач в рамках установленных должностным регламентом обязанностей является основой для максимальной самореализации служащих Префектуры СВАО города Москвы.

При этом служащие должны осознавать, что повышение сложности и ответственности выполняемых задач дает им возможность развиваться, раскрывая перспективы профессионального роста.

2. Второй подход: внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения старшими коллегами за заслуги.

Профессиональное развитие можно внедрять путём интеграции системы наставничества в коллективе, а допускать до этой системы сотрудников, показавших наивысшие результаты в рейтинговой системе эффективности труда государственной службы, описанной выше. При этом достаточно давать выбор сотруднику, когда он сам решит, хочет он участвовать в подобной системе или нет.

Плюсами от внедрения системы наставничества можно считать следующее:

1. Для наставляемых сотрудников:

- получение поддержки, совета и конструктивной обратной связи по проблемам профессионального и личностного роста;

- увеличение прозрачности в процессе планирования карьеры;

- ускоренное развитие навыков.

2. Для наставников:

- саморазвитие и самореализация.

3. Для Префектуры:

- развитие культуры наставничества, в условиях которой люди проективно поддерживают развитие друг друга;

- увеличение возможностей для решения проблем, профессионального роста и для обучения сотрудников;

- увеличение удовлетворенности сотрудников;

- улучшение психологического климата в коллективе;

- соединение потребности развития работника вместе с целями организации.

3. Третий подход: профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам.

Суть этого метода заключается в использовании классифицирования сотрудников по различным типам мотивации по Шапиро и применении поощрения наиболее отличившихся в рамках бального рейтинга учёта заслуг работников через профильное стимулирование, подходящее именно под их тип трудовой мотивации [2, с. 41].

Внедрение в государственном органе системы мотивации предполагает утверждение руководителем государственного органа плана мероприятий по нематериальной мотивации, реализуемых кадровой службой Префектуры совместно с руководителями структурных подразделений.

Для создания эффективной системы нематериальной мотивации гражданских служащих Префектуры СВАО города Москвы не реже одного раза в два года рекомендуется проводить мониторинг действующей системы мотивации кадров.

Таким образом, конечным результатом внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации станет повышение общего качества работы служащих Префектуры СВАО города Москвы, уменьшение коррупционной составляющей в их деятельности, создание возможностей для их самореализации, личностного и профессионального роста, достижения успеха, благополучия и признания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование персонала могут рассматриваться как процесс удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой, ожиданий. При этом цели персонала согласуются с целями и задачами организации. Одновременно с этим мотивация и стимулирование понимаются и как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности трудовой деятельности персонала.

Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанностями в соответствии с принятыми управленческими решениями.

В ходе разработки системы управления персоналом каждая компания самостоятельно выбирает адекватные методы, которые мотивируют весь коллектив к достижению стратегических целей. Большинство теорий по мотивации персонала утверждает, что уровень заинтересованности мотивированного сотрудника в успехе бизнеса существенно выше.

В курсовой работе проведен анализ системы мотивации сотрудников Префектуры СВАО города Москвы.

На основании проведенного анализа был сделан вывод, что текучесть служащих Префектуры СВАО города Москвы находится на высоком уровне, что отрицательно влияет на производительность труда. При этом полученные результаты свидетельствуют о недостаточном уровне стабильности коллектива.

Следует отметить, что основной причиной увольнений в 2016-2018гг. является «увольнение по собственному желанию», что вызвано:

- неудовлетворенностью персонала существующими материальными и нематериальными факторами стимулирования;

- низкой оценкой возможности условий профессионального обучения, карьерного роста, развития перспектив;

- отсутствием возможности самовыражения.

Также были выделены следующие проблемы системы нематериального стимулирования в Префектуре СВАО города Москвы:

- напряженная рабочая обстановка, поскольку многих сотрудников угнетает диктатура руководителя;

- отсутствие системы учёта заслуг;

- недостаточно развитая система профессионального роста.

На основе проведённого анализа трудовой мотивации служащих Префектуры была разработана система нематериальной мотивации, базирующаяся на рейтинговой системе учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальных в коллективе.

Были предложены следующие подходы к нематериальному стимулированию труда сотрудников:

- возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги;

- внедрение системы наставничества;

- профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам на базе определения типа трудовой мотивации служащего.

Таким образом, конечным результатом внедрения предложенных мероприятий по повышению нематериальной мотивации станет повышение общего качества работы служащих Префектуры СВАО города Москвы, создание возможностей для их самореализации, личностного и профессионального роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акифьев И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Инновации. - 2017. - № 1. - С. 1-10.
2. Бараусова Е.А. Методический подход к управлению мотивацией персонала на основе моделей жизненных циклов / Е.А. Бараусова, О.Л. Кудинова // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2018. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 38-42.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 400 с.
4. Волковицкая Г.А. Стимулирование труда: критерии качества // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. - 2017. - № 27. - С. 29-38.
5. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 378 c.
6. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.
8. Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.
9. Королькова Е.А. Нематериальная мотивация как инструмент руководителя // Электронный научный журнал. - 2017. - № 2-2 (17). - С. 132-138.
10. Крюкова А.А. Инновационные подходы к мотивации персонала / А.А. Крюкова, М.Ф. Гизатулина // Карельский научный журнал. - 2017. - Т. 6. -№ 2 (19). - С. 67-68.
11. Никишина А.Л. К вопросу об инновационных методах материальной мотивации / А.Л. Никишина, Ю.М. Соболева // Карельский научный журнал. - 2018. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 105-108.
12. Одегов Ю.А. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю.А. Одегов, Л.А. Котова // Кадровик. - 2019. - № 2. - С. 84-86.
13. Руденко А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.
14. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Риор, 2018. - 240 c.
15. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.
16. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.
17. Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.
18. Головин В.А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / В.А. Головин, Ф.К. Османова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3491–3495. [Электронная база]. - URL: http://e-koncept.ru/2017/971025.htm.
19. Лесина Т.В., Чернов Д.А.Ключевые показатели эффективности на службе. Эффективность работы госслужащих // Вестник Евразийской науки. - 2018. - № 2. - [Электронная база]. – URL: https://esj.today/PDF/42ECVN218.pdf
20. Официальный сайт Префектуры СВАО города Москвы. [Электронная база]. - URL: https://svao.mos.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура Префектуры СВАО города Москвы