Роль мотивации в поведении организаци (Трудовая мотивация: теоретические подходы и практическое применение)

Содержание:

Введение

Персонал – один из самых ценных активов организации. Бизнес – это в первую очередь люди, трудящиеся каждый день, достигающие личных целей и общих целей в рамках компании. Успех компании во многом зависит от эффективности работы персонала, что напрямую влияет на функционирование всей системы организации.

Актуальность изучения методов мотивации обусловлена растущим спросом на этих специалистов во всем мире, в том числе и в России.

Лояльность персонала и эффективности его работы тесно связана с тем, насколько сотрудники нацелены на достижение результата. В связи с этим мотивация сотрудников является одной из главных тем, интересующих исследователей и руководителей. Традиционно самой эффективной мотивацией считалась денежная мотивация. Исследования показали, что денежная мотивация имеет лишь временный эффект.

Объектом настоящей является система управления персоналом.

В качестве предмета выступает мотивация в поведении организации.

Целью данной работы является создание проекта, повышающего мотивацию персонала в конкретной организации.

Обозначенная выше цель предполагает выполнение в настоящей работе следующих теоретических задач:

1. провести анализ теоретических основ исследуемых понятий;
2. выявить лучшие практики в области мотивации;
3. опираясь на предыдущие исследования в данной области, сформировать и провести исследование мотивов сотрудников выбранной компании;
4. на основе полученных данных разработать проект по повышению производительности труда с применением нематериальной мотивации;

Глава 1. Трудовая мотивация: теоретические подходы и практическое применение

• 1. Сущность, содержание и механизмы мотивации

Организации обеспокоены тем, что необходимо сделать для достижения устойчиво высокого уровня эффективности работы сотрудников. Значительное внимание уделяется тому, как лучше всего мотивировать людей с помощью стимулов, вознаграждения, лидерства. Эффективно выстроенная система мотивации способствует достижению результатов, ожидаемых руководством. В рамках теорий мотивации объяснены различные процессы. Например, почему люди на работе ведут себя тем или иным образом, что могут сделать компании, чтобы побудить людей прилагать максимальные усилия и способности для достижения целей организации, а также удовлетворения собственных потребностей. Потребности человека считают основным объектом воздействия на человека с целью его побуждения к действию. Вокруг потребностей человека строится процесс мотивации. В общем виде потребность является ощущением недостатка в чем-либо.

Потребности делятся на врожденные (первичные) и приобретенные (вторичные). Первичные потребности являются общими для всех людей. К таким потребностям можно отнести потребность в еде и отдыхе. Вторичные потребности связаны с существованием индивида в группе. Такие потребности носят более персонализированный характер и формируются под воздействием среды. К данному типу потребности относятся потребность в уважении, результативности, признании [12].

Потребности можно рассматривать как двигатель деятельности человека. Они вызывают дискомфорт, побуждающий индивида удовлетворить потребность. Ранее удовлетворенная потребность вновь появляется через определенное время, но меняет форму проявления и переходит на другой уровень в иерархии потребностей.

Необходимо разграничить понятия «мотив» и «стимул», которые обозначают факторы, побуждающие сотрудника усердно трудиться. «Мотив – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия» [9]. Структура мотивов трудового действия включает в себя три составляющие:

1. сознание человеком своих потребностей, удовлетворить которые можно посредством деятельности;
2. представление о пользе, которые сотрудник может получить как вознаграждение за труд;
3. мысленное построение процесса, который связывает потребностей с теми благами, которые их удовлетворяют.

Значительную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают следующие формы стимулов:

1. принуждение (например, замечание, перевод на другую позицию в компании, выговор, увольнение);
2. материальное поощрение (например, заработная плата, премии, различные компенсации);
3. моральное поощрение (например, благодарность, награды, почетные знания);
4. самоутверждение (например, написание научной работы, авторское изобретение).

Главное отличие мотива от стимула состоит в том, что стимул подразумевает внешнее воздействие, вызывающее желаемое поведение, а мотивация – это внутреннее побуждение человека выполнить определенные действия.

Мотивирование предполагает использование движущих факторов и мотивов поведения человека в управлении его деятельностью. Факторы способны активизировать человека и наиболее точно определить направленность его деятельности.

Существуют различные определения мотивации в рамках таких дисциплин, как психология, менеджмент и смежных наук. Необходимо выделить тот факт, что в настоящее время исследователи не пришли к единому определению данного понятия. Как отечественные, так и зарубежные авторы предлагают различные формулировки понятия «мотивация».

Мотивация — это то, что хочет человек, и его эмоциональное состояние, которое ведет его в направлении достижения желаемого [5]. Подход автора к мотивации основан на идее о том, что потребности или ожидания индивида приводят к поведению или действию, которое побуждает его или ее к достижению желаемых целей, обеспечивающих удовлетворение индивида.

В узком смысле мотивация трудовой деятельности ­ «это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем ­ комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [9].

Таким образом большинство авторов рассматривают мотивацию как процесс, на который влияют внутренние и внешние силы, а также связывают этот процесс с достижением цели. При этом одни авторы делают акцент на том, что достижение цели связано с удовлетворением потребностей, другие также уточняют, что мотивация определяет направление деятельности человека, создает рамки.

• 1. Типы трудовой мотивации

Существуют различные классификации видов мотивации трудовой деятельности. Ключевыми можно считать классификацию в зависимости от основных групп потребностей и по источникам возникновения мотивов. В зависимости от основных групп потребностей различают три вида мотивации сотрудников:

1. материальная мотивация зависит от уровня дохода сотрудника, его удовлетворенности материальными выплатами и поощрениями, предоставляемыми руководством. Данный вид мотивации говорит о стремлении человека к достатку, определенному уровню жизни;
2. содержательная (трудовая) мотивация – совокупность внутренних мотивов человека к активной трудовой деятельности. Она обусловлена, с одной стороны, содержанием и полезностью выполняемой работы, а с другой – самовыражением и самореализацией человека в процессе работы;
3. статусная мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудника изнутри, благодаря таким факторам, как желание продвижения по карьерной лестнице, выполнения ответственной и значимой работы, а также стремление к лидерству, авторитету и высокому положению в коллективе.

По источникам возникновения мотивов выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. Согласно данной классификации, внутренняя мотивация руководствуется психологическими потребностями и ценностями, когда индивид побуждает себя к определенному поведению. Внешняя мотивация возникает в связи с воздействием со стороны. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потенциалом. Внешняя мотивация обусловлена целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества. Итак, внутренняя мотивация определяется значимостью и содержанием работы, а внешнюю мотивацию отождествляют с понятием стимулирования.

Между внутренней и внешней мотивацией не существует четкой границы, потому что в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. П. МакКулах определяет внутреннюю мотивацию как потребность индивидуумов чувствовать компетентность и гордость за свою деятельность [5]. Внешняя мотивация - проявление деятельности для достижения определенного результата. П. МакКулах также отметил, что люди могут быть одновременно и внутренне и внешне мотивированы.

Дж. Хакман и Г. Олдхам утверждают, что сильная внутренняя мотивация возникает, когда создаются три психологических состояния:

• переживание значимости работы;

• переживание ответственности за результаты работы;

• знание фактических результатов трудовой деятельности.

Авторы призывают руководителей организаций выстраивать работу таким образом, чтобы стимулировалась внутренняя мотивация сотрудников. Возможность применять различные навыки, ясность задач и их значимость увеличивают ощущение значимости работы, автономность повышает ответственность, а обратная связь обеспечивает знание результатов работы.

Используя критерий награды за деятельность, определяется главное различие между внешней и внутренней мотивацией. Когда награда является внешней по отношению к человеку, стимулируется внешняя мотивация, наградой в рамках внутренней мотивацией можно считать активность саму по себе. В то же время, рост внутренней мотивации зависит от условий окружающий его среды и социума. Условия могут поддерживать автономию человека, и, в таком случае, внутренняя мотивация будет подкрепляться. В случае избыточного внешней контроля, уровень внутренней мотивированности будет снижаться. С этой точки зрения стимулировать возможно только внешнюю мотивацию, но не внутреннюю.

Авторы полагают, что, с одной стороны, внешние вознаграждения могут вытеснять внутреннюю мотивацию и снижать трудовые усилия человека из-за стимулов, которые противоречат моральным ценностям и выборам работника. Внешние вознаграждения могут способствовать росту внутренней мотивации, если поддерживать выбор и ценности сотрудника.

Мотивация, побуждаемая внешними стимулами, апеллирует к потребностям человека и его внутренним мотивам. Например, статусная мотивация, может существовать лишь в том случае, если человек у человека присутствует потребность в уважении, признание собственной значимости. Условиям содержательной мотивации, которая является частью внутренней мотивации, является наличие не только потребности в работе, приносящей удовлетворение, но и предоставление человеку такой работы. Предоставление работодателем интересной работы само по себе является внешним по отношению к сотруднику актом.

Существует множество теорий мотивации, которые лежат в основе классификаций мотивов. Это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда. В рамках данных теорий авторы рассуждают о существовании различных способов мотивирования. Согласно вышеописанным теориям, стимулы, воздействующие на потребности работников можно объединить в две большие группы: материальные и нематериальные. Данная градация позволяет разделить систему стимулирования работников на материальную и нематериальную составляющие соответственно.

На самом деле, граница между ними достаточно размыта. Несмотря на популярность данной темы в управленческой и психологической литературе, термины часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница. На мой взгляд, если мы рассматриваем нематериальную мотивацию с классической позиции управленца, то ее следует относить скорее к внешней мотивации, а не внутренней. Используя поощрение и награду, руководитель скорее воздействует на внешнюю мотивацию.

Итак, соотнести внутреннюю и внешнюю мотивацию с нематериальной и нематериальной можно следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1 Соотношение классификаций мотивации (внутреняя / внешняя, материальная / нематериальная)

Основной формой материальной денежной мотивации труда является заработная плата. Она подразделяется на номинальную и реальную. Номинальная заработная плата включает в себя базовую и переменную части. К дополнительной можно отнести премии, надбавки. Реальная заработная плата включает в себя номинальную с прибавлением компенсационных выплат, а также индексации.

Изначально бонусную систему начали активно использовать зарубежные компании, но на сегодняшний день все большее количество российских компаний используют данный инструмент вознаграждения. Бонус представляет собой единовременную выплату, в большинстве случаев осуществляемую один раз год, весной. Размер бонуса может зависеть как от показателей компании за предыдущий год, так и от личных достижений и результатов работы сотрудника.

К материальному неденежному мотивированию можно отнести участие сотрудников в программах дополнительного медицинского страхования за счет средств организации, частичное или полное покрытие расходов на питание, занятия спортом, скидки и льготы как на продукцию организации, так и на продукцию компаний – партнеров. Многие исследователи относят вышеперечисленные стимулы к нематериальным с точки зрения сотрудника. Но для самой организации они носят вполне материальный характер, так как применение данных мер происходит за счет средств компании. Примеров материального денежного и материального неденежного мотивирования множество, каждая организация использует уникальный набор форм обоих видов мотивирования.

Глава 2. Анализ системы мотивации в компании сектора информационных технологий на примере «Лаборатория Касперского» (ЛК)

• 1. Система нематериальной мотивации в Лаборатории Касперского

«Лаборатория Касперского» (ЛК) – одна из крупнейших в мире частных международных компаний, работающих в сфере информационной безопасности. ЛК ведет деятельность в 200 странах мира. Офисы компании присутствуют в 31 стране. На сегодняшний день в компании работает почти 5000 специалистов.

В соответствии с МСФО глобальная неаудированная выручка компании в 2018 году составила 726 миллиона долларов США.

Основой бизнеса является защита конечных устройств и обеспечение комплексных решений безопасности малого и среднего бизнеса. В то же время в ближайшие несколько лет ожидается, что количество клиентов в крупном бизнесе возрастет как в обеспечении защиты конечных устройств, так и других компонентов ИТ-инфраструктуры. Учитывая потребности клиентов и развития киберугроз, ЛК расширяет портфолио корпоративных решений и сервисов. Международный опыт и экспертные знания в области кибербезопасности обеспечивают создание эффективной, удобной и доступной защиты от киберугроз.

ЛК внимательно относится к потребностям пользователей, постоянно разрабатывает новые и развивает текущие продукты. Это создает для компании конкурентное преимущство. «Лаборатория Касперского» названа «Лидером» в категории Endpoint Protection (решения для защиты конечных устройств) по версии аналитического агентства Forrester. Компания также находится в четверке лидеров среди ведущих мировых производителей защитных решений. «Лаборатория Касперского» вошла в рейтинги Gartner Peer Insights Customer Choice Awards 2017 и 2018 в категории «Защита конечных устройств».

Основой компании Лаборатория Касперского являются ценные кадры. С связи с этим компания постоянно совершенствует системы материальной и нематериальной мотивации компании. В рамках нематериальной мотивации реализуются следующие инициативы.

ЛК уделяет особое внимание развитию своих сотрудников и реализует несколько обучающих программ:

Лаборатория Касперского - социально-ответственный работодатель, поэтому стремится обеспечить каждого сотрудника не только конкурентоспособным уровнем заработной платы, но и заботится о здоровье и благополучии сотрудников, как на работе, так и вне её. Компания предлагает широкий социальный пакет, который является одним из лучших на российском рынке. Социальный пакет Лаборатории включает:

• добровольное медицинское страхование;
• корпоративная программа страхования от несчастного случая;
• доплата к пособию по временной нетрудоспособности;
• компенсация занятий фитнесом;
• поддержка семьи и материнства.

Компания также обеспечивает гибкий график работы. Лаборатория Касперского» гибко подходит к возможным смещениям рабочего времени и старается учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника. Так, сотрудники компании могут при необходимости смещать официально-установленные часы работы (10:00 – 18:30) на более раннее или позднее время при согласовании с непосредственным руководителем. При этом особенно важно отметить, что смещение часов работы не должно негативно влиять на выполнение рабочих задач.

Всем сотрудникам компания делает доплату на питание в размере 350 рублей за один фактически отработанный день после вычета налогов. Время обеденного перерыва не зафиксировано определёнными часами, рекомендованное время для обеда – с 12:00 до 16:00. Также во всех офисах Компании сотрудникам бесплатно предоставляются кофе и чай.

Лаборатория Касперского также развивает бренд работодателя. Некоторое время назад стартовала новая кампания для продвижения Лаборатории среди персонала.

«Быть человеком, работать героем» является слоганом данной кампании. Главной целью данного проекта является сплочение персонала Лаборатории, налаживание коммуникационных связей внутри компании. Коллеги из HR проводят различные конкурсы и мероприятия, чтобы разнообразить рабочую жизнь коллег.

Изготовление постеров является одним из таких инициатив. Коллеги придумывают и создают постер, со своей фотографией, а также фразой, заканчивающейся на «…зато хорошо спасаю мир». Идея о том, что сотрудники Лаборатории – это герои, которые спасают мир вызывает чувство гордости коллег. Сотрудники понимают, что являются частью компании, которая производит продукты, делающие этот мир лучше.

В компании функционирует сервис Shared Service (SSHR), консультирующий коллег по вопросам, связанным с HR, а также ведущий операционную поддержку HR департамента. Стоит отметить, что данный сервис влияет также влияет на нематериальную мотивацию коллег. Сотрудники могут обращаться по любым вопросам, касающемся кадрового администрирования, обучения, компенсаций и льгот, а также по вопросам, касающимся деятельности HR в целом. Коллеги SSHR являются единым контактом для сотрудников, что вносит вклад в создание благоприятных условий работы, а также снижению неопределенности. Если у сотрудника возникает вопрос или проблема, он может быстро решить ее, обратившись в SSHR. Таким образом, работа SSHR также экономит рабочее время коллег.

Компания постоянно меняется и это развитие необходимо, чтобы оставаться лидером в динамичной индустрии ИТ-технологий. Лаборатория проводит опрос Your Voice, для того чтобы понять отношение персонала к данным изменениям, стратегии компании, а также различным областям работы, таким как оплата, социальный пакет, баланс работы и личной жизни, возможности профессионального роста и так далее. Этот опрос помогает увидеть сильные стороны и высвечивает зоны, в которых необходимо вносить изменения.

В 2018 году был внедрен новый подход к глобальному опросу сотрудников ЛК – индекс лояльности сотрудников (eNPS). Это является удобной и простой альтернативой традиционным системам опроса сотрудников. eNPS рассчитывает главные факторы индекса лояльности сотрудников.

Несмотря на множество форм материальной неденежной мотивации, применяемых в компании, опрос Your Voice показал, что персоналу не хватает нематериальных мотиваторов:

1. Возможностей для карьерного развития
2. Вознаграждения
3. Признания

Рисунок 2. Результаты опроса Your Voice

Для того чтобы сотрудники понимали свои перспективы и представляли себе возможности развития в компании была создана модель развития персонала Карьерный Путь (Career Path). Были определены и зафиксированы возможности карьерного роста для ряда бизнес-подразделений. Для наиболее точного составления путей развития, были определены:

1. необходимый набор технических знаний для каждой позиции;
2. необходимый уровень внутренних и внешних сертификаций для подтверждения этих знаний;
3. необходимый уровень развития коммуникационных навыков и навыков взаимодействия с клиентом.

По итогам встреч с руководителями была выработана общая линия развития людей, также набор должностей. В общей сложности такие пути развития дают людям перспективу на 7-9 лет.

Данная система получила множество положительных отзывов коллег. Стоит отметить, что на сегодняшний день данная модель применяется лишь для нескольких бизнес-подразделений компаний. Безусловно, это уже большой шаг в развитии возможностей развития коллег.

Недостаточно применяемые формы нематериальной мотивации, а именно в области вознаграждения и признания, обусловили мой интерес к разработке проекта, направленного на развитие данных компонентов.

• 1. Исследование аспектов нематериальной мотивации

Целевой аудиторией для проекта было выбрано подразделение глобальной ИТ поддержки пользователей. IT Service Desk – одно из подразделений департамента ИТ, которое отвечает за взаимодействие с пользователями, и именно к нам нужно обращаться с вопросами по работе всех сервисов и ИТ-оборудования в компании. В подразделение входят следующие отделы.

• IT Support
• IT Expert Support
• Regional IT Support

Сотрудники занимаются следующими функциями

1. поддержка пользователей – сотрудников ЛК (решение запросов и проблем в работе ИТ-сервисов и ИТ-оборудования рабочих мест);
2. мониторинг и поддержка ИТ – инфраструктуры Компании;
3. обслуживание серверного оборудования в Дата-центрах;
4. участие в реализации ИТ-проектов;
5. создание ИТ-инструментов самообслуживания пользователей.

Функция поддержки представлена как в России – Москва, Новосибирск и Санкт-Петербург, так и в регионах.

Для исследования текущего состояния и применяемости нематериальной мотивации в данном подразделении компании была были использованы: неструктурированное интервью и анкетирование.

Для проведение неструктурированного интервью были выбраны двое сотрудников IT Service Desk. Первый из респондентов является стажером с опытом работы более года, второй – менеджером с опытом работы 5 лет. Обсуждаемые темы являлись общее понимание понятия нематериальной и материальной мотивации, оценка материальной и нематериальной мотивации в компании.

На основании проведенных интервью были выявлены приоритетные направления нематериальной мотивации, сделаны следующие выводы

1. Несмотря на значительное количество стажерских позиций в подразделении (30% от общего количества позиций) уровень текучести кадров низкий. Сотрудники работают в компании в среднем не менее 3 лет.
2. В коллективе поддерживается благоприятная атмосфера для работы. Конфликты внутри департамента возникают редко. Несмотря на высокие темпы работы, уровень стресса остается на приемлемом уровне.
3. Несмотря на развитые горизонтальные коммуникации в коллективе (сотрудник-сотрудник), вертикальные коммуникации (сотрудник-руководитель) налажены в меньшей мере. Респонденты отмечали недостаточную обратную связь от руководителя по итогам выполненной работы.
4. Мотивирование свободным временем скорее не применятся. Это может быть связано с большими объемами работы. В то же время дополнительный день отпуск предоставляется при наличие веских причин.
5. Признание является крайне важным для сотрудников подразделения. В то же время респонденты высказали мнение о недостаточных формах проявления признания заслуг со стороны руководителя. На данный момент основной формой признания является благодарность от руководителя.
6. Респонденты положительно отметили систему обучения и развития в компании. Предоставляемые возможности для обучения являются удовлетворительными и актуальными для улучшения качества работы.
7. Сотрудники отметили важность интересных задач, делегирования функционала со стороны руководителя, а также необходимость автономной работы.

В анкету включены пять демографических вопросов, а также два вопроса, посвященных нематериальной мотивации.

Были опрошены следующие отделы IT Service Desk: отдел ИТ-поддержки – 20 ответов (60,61%), отдел экспертной ИТ-поддержки – 13 ответов (39,30%).

В исследовании приняли участие 33 респондента, из них 30 – мужчины, 3 – женщины. Данные по возрасту приведены в таблице ниже:

Рисунок 3. Возраст респондентов

Основная часть сотрудников подразделения являются специалистами в возрасте от 18 до 35 лет. Заинтересованность коллег в нематериальных стимулах возможно зависит от сравнительной молодости коллектива, поддерживающих данные инициативы. Во время интервью сотрудники высказали мнение о том, что старшие (senior) коллеги фокусируются скорее на материальных стимулах, а не нематериальных, связывая данную особенность скорее с возрастом.

Рисунок 4. Позиции респондентов

Большинство респондентов является сотрудниками, членами проектных групп – 87,88%. Четверо участников анкетирования являются менеджерами.

Рисунок 5. Продолжительность работы в компании

Большинство анкетированных работает в компании 1-3 года – 39,33%. Меньше года работает 33,33% участников. Это связано с тем, что большую часть подразделения составляют стажеры.

Ниже приведены ответы на вопросы, посвященные нематериальной мотивации:

Таблица 1

	Совершенно не согласен	Скорее не согласен	Трудно сказать, согласен или не согласен	Скорее согласен	Совершенно согласен	Средневзвешенное значение
Благоприятная рабочая среда важна для того, чтобы я хорошо выполнял работу	3,03% 1	0,00% 0	0,00% 0	9,09% 3	87,88% 29	4,79
Когда я получаю признание, я более мотивирован на выполнение задач	3,03% 1	3,03% 1	0,00% 0	15,15% 5	78,79% 26	4,64
Обратная связь повышает мою мотивацию	3,03% 1	0,00% 0	9,09% 3	30,30% 10	57,58% 19	4,39
Автономность в работе стимулирует меня лучше выполнять задачи	3,03% 1	6,06% 2	30,30% 10	36,36% 12	24,24% 8	3,73
Уважение коллег побуждает меня хорошо делать работу	3,03% 1	3,03% 1	15,15% 5	30,30% 10	48,48% 16	4,18
Новые интересные задачи мотивируют меня прилагать больше усилий в работе	3,03% 1	0,00% 0	3,03% 1	27,27% 9	66,67% 22	4,55
Нефинансовые мотиваторы влияют на мою готовность прилагать больше усилий в своей работе	3,03% 1	0,00% 0	18,18% 6	42,42% 14	36,36% 12	4,09

Результаты показали, что сотрудникам важны различные формы нематериального стимулирования. Наиболее значимыми оказались следующие формы:

1. благоприятная рабочая среда;
2. признание и уважение коллег;
3. обратная связь от руководителя;
4. интересные задачи.

Коллеги высоко оценили влияние нефинансовых мотиваторов на готовность прилагать больше усилий на работе. Большинство участников согласились с данным утверждением.

Таблица 2

	1	2	3	4	5	Средневзвешенное значение
«Спасибо» от моего руководителя или коллеги	0,00% 0	3,03% 1	15,15% 5	33,33% 11	48,48% 16	4,27
Возможность поработать над интересным заданием / проектом	0,00% 0	12,12% 4	30,30% 10	27,27% 9	30,30% 10	3,76
Участие в принятии решений	0,00% 0	18,18% 6	21,21% 7	30,30% 10	30,30% 10	3,73
Благодарность за годы работы в организации	12,12% 4	6,06% 2	39,39% 13	18,18% 6	24,24% 8	3,36
Продвижение и карьерный рост в компании	3,03% 1	6,06% 2	30,30% 10	33,33% 11	27,27% 9	3,76
Признание моих достижений (грамота, сертификат, памятный подарок и тд.)	9,09% 3	12,12% 4	42,42% 14	18,18% 6	18,18% 6	3,24
Гибкий график работы	21,21% 7	15,15% 5	18,18% 6	3,03% 1	42,42% 14	3,30
Обратная связь от коллег	3,03% 1	12,12% 4	21,21% 7	27,27% 9	36,36% 12	3,82
Расширение функционала в рамках текущей позиции	3,03% 1	6,06% 2	21,21% 7	39,39% 13	30,30% 10	3,88
Автономность в работе	0,00% 0	9,09% 3	30,30% 10	39,39% 13	21,21% 7	3,73

В таблице выше отражены результаты вопроса о степени применяемости нематериальной мотивации в компании. Таким образом, Благодарность от руководителя – наиболее распространенная форма нематериальной мотивации. Наименее распространены культура признания заслуг, гибкий график работы, автономность в работе.

Результаты исследования показали, что в области нематериальной мотивации персонала существуют множество направлений для совершенствования. Сотрудникам важна нематериальная мотивация для лучшего выполнения рабочих обязанностей.

Глава 3. Проектное предложение по разработке мотивации

Цель проекта – развитие и совершенствования форм нематериального стимулирования сотрудников организации.

На сегодняшний день политика Лаборатории Касперского в области управления человеческими ресурсами базируется на принципах оптимизации процессов и возможном сокращении расходов. В данной ситуации нет дополнительных ресурсов для развития материального стимулирования сотрудников. Единовременное повышение уровня заработной платы не приведет к повышению мотивированности персонала в долгосрочной перспективе. Несмотря на то, что мы можем конкурировать в уровне заработной платы с большинством российских компаний сектора информационных технологий, компания не может предоставлять самую высокую заработную плату в отрасли с целью удержания сотрудников. Таким образом, развитие нематериальных стимулов является актуальным направлением для разработки новых решений в управлении персоналом компании.

В основе данного проекта лежат идеи геймификации, рассмотренные ранее. Для Лаборатории Касперского, как инновационной компании сектора информационных технологий, применение геймификации будет эффективно для развития нематериальной мотивации.

Исходя из портрета современного ИТ специалиста, высока вероятность того, что сотрудники положительно воспримут подобную инициативу. Большинство сотрудников подразделения – молодые специалисты, интересующиеся играми, творческими элементами в работе.

Руководство HR поддерживает внедрение новых идей в управлении персоналом, HR система компании является гибкой. Новые проекты, связанные с персоналом коллеги успешно развивают в рамках компании.

Задачи

1. Обсудить идеи проекта, перспективы с представителями подразделения IT Service Desk.
2. Провести интервью и анкетирование сотрудников, выявить их потребности в нематериальной мотивации.
3. Подготовить техническое задание: определить этапы, временные рамки, затраты для подготовки и реализации проекта, ожидаемые результаты; подготовить описание на разработку платформы для разработчиков.
4. Запустить пилотную версию платформы.
5. Получить обратную связь, внести необходимые правки.
6. Запустить полную версию платформы в эксплуатацию.
7. Провести повторное анкетирование для выявления результатов проекта и его влияние на нематериальную мотивацию сотрудников.

Необходимо выделить концепции, которых необходимо придерживаться в процессе разработки:

• игра должна быть частью бизнес-процессов компании и способствовать повышению рабочих показателей сотрудников;
• награды должны присваиваться участникам лишь за тот результат, который имеет ценность для компании;
• игроки должны видеть актуальные результаты игры, а также иметь возможность увидеть статистику роста;
• игра должна повышать мотивацию сотрудников, следовательно, в ней не должно быть штрафов или иных взысканий. Участники должны получать удовольствие как от процесса игры, так и от результата.

Схема работы портала Achievements Board:

В качестве проектного решения предложено разработать и внедрить портал для сотрудников IT Service Desk. К коллегам поступают заявки от персонала компании. На основе выполнения этих заявок сотрудники получают стандартные достижения. За различное количество успешно закрытых заявок участники получают баллы, которые в последствии можно потратить на различные награды.

Компоненты портала

1. Достижения

Достижения делятся на стандартные (Standard Achievements) и нестандартные, товарищеские (Comrade Achievements). Они распределены по категориям: взаимодействие с регионами, инициатива, клиентоориентированность, командная работа, надежность – для стандартных достижений; взаимодействие с регионами, инициатива, клиентоориентированность, командная работа, развитие и саморазвитие, целеустремленность – для нестандартных достижений. Стандартные достижения назначаются кураторами по выполнению заявок, нестандартные – сотрудники назначают друг другу в качестве поощрения и признания. Оба вида достижений обговорены с представителями подразделения, чтобы сделать их максимально актуальными для коллег.

1. Список наград

Награды включают в себя сувенирную продукцию, возможности обучения и участия в конференции, дополнительное время отпуска.

Рейтинг

Рейтинги составляются из сотрудников различных отделов. Коллеги конкурируют друг с другом за достижение лучших результатов. Сотрудник, набравший наибольшее количество баллов, получает особую награду – лучший работник квартала и 200 баллов соответственно.

1. Сотрудники Service Desk (SD)

В данном разделе можно посмотреть профили сотрудников подразделения, количество баллов.

Этапы проекта:

1. Обсуждение проблем нематериальной мотивации с руководителями и линейными менеджерами подразделения;
2. Анкетирование и интервьюирование сотрудников, анализ результатов;
3. Представление идеи руководству;
4. Разработка технического задания;
5. Разработка пилотной версии портала;
6. Тестирование и запуск пилотной версии портала;
7. Получение обратной связи, доработка программы;
8. Запуск финальной версии проекта;
9. Повторное анкетирование и интервьюирование сотрудников;

Таким образом, создается портал, удобный для сотрудников SD, который стимулирует их прилагать больше усилий в работе. Работа в поддержке пользователей связана с высоким уровнем стресса и большими объемами работы. Элемент игры в работе, который вносит данная программа, позволяет снижать уровень стресса.

Другим положительным эффектом является сплачивание коллектива, налаживание благоприятной атмосферы. Большинство нестандартных наград, которые коллеги присваивают, они получают за помощь друг другу. Это также способствует развитию коммуникационных связей.

На мой взгляд, главным плюс портала в том, он дает возможность коллегам своевременно получать признание на выполненную работу. В стандартной рабочей среде, коллеги могут значительное время не получать обратную связь по результатам выполненных задач. Данный портал является удобным инструментом, который можно использовать для устранения данной проблемы.

Важно отметить, что портал разрабатывается под определенное подразделение компании. Учитываются потребности коллег в нематериальной мотивации, а также особенности работы подразделения. Таким образом, был создается продукт, который сотрудники подразделения положительно воспринимают.

Заключение

В современных реалиях ограниченности ресурсов компании, нематериальное стимулирование сотрудников все чаще применяется в организациях. Для того, чтобы удержать работника на продолжительное время, необходимо предоставить сотруднику возможности для профессионального развития, предоставить комфортные условия работы, сделать рабочие задачи понятными и интересными. Применяя методы нематериального стимулирования, необходимо учитывать особенности различных групп сотрудников, их потребности.

Наличие системы мотивации, в наше время, имеет большое значение для любой крупной компании. Для того, чтобы удержать хорошего работника в компании долгие годы, необходимо обеспечить сотрудника возможностями для развития, профессионального роста, обеспечить комфортные условия работы, сделать задания интересными и понятными для выполнения. В таком случае, при достойном уровне заработной платы лояльность работника к компании будет крепнуть, и никакие другие предложения работы не будут им интересны.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Знание и использование всего многообразия стимулов дает возможность руководителю создать систему мотивации персонала с учетом особенностей организации и индивидуального подхода к работникам.

Система мотивации персонала - гибкая, динамичная область, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса. Это направление, которое должно постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими другими факторами. Поддерживать эту динамичную систему в работоспособном состоянии, дающем оптимальный эффект позволяет регулярный анализ состояния системы.

Список использованной литературы

1. Авдеев Н. Исследование мотивации студентов к будущей профессиональной деятельности / Н. Авдеев, Н.Б. Гусарева, М. Васкецова, Н. Филиппова // Сборник научных трудов преподавателей, аспирантов, студентов кафедры «Социального страхования, экономики и управления предприятиями». – Московский гуманитарный университет, 2015.
2. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А.Е. Боковня. – М.: Инфра-М, 2013. – 141 с.
3. Боровицкая М.В. Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии / М.В. Боровицкая, Е.В. Соснина // Молодой ученый. – 2016. – №20. – С. 421–423
4. Булкина Н.В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала / Н.В. Булкина // Вестник университета. – Государственный университет управления, 2012. – №7. – С. 154.
5. Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. – 2015. – №14. – С. 239–243.
6. Гусарева Н.Б. Оценка персонала на основе модели компетенций / Н.Б. Гусарева, К.Г. Царитова, О.В. Дятлова // Проблемы экономики и юридической практики. – Издательский дом «Юр-ВАК», 2016. – №6.
7. Гусарева Н.Б. Проблемы мотивации специалистов региональных отделений фонда социального страхования // Сборник научных трудов преподавателей и аспирантов кафедры «Социального страхования, экономики и управления предприятиями». – Российский государственный социальный университет, 2014.
8. Исаева О.А. Некоронованные короли мирового бизнеса / О.А. Исаева. – М.: АСТ; Астрель; Хранитель, 2016. – 351 с.
9. Каменская С.В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда) // Социальное и пенсионное право. – 2013. – №4.
10. Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015. № 9. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
11. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру. – 2014. – №11.
12. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2016. 492 с.
13. Меньшикова Е.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли// Вестник науки Сибири: электронный научный журнал / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2014. — № 1 (11), 6с.
14. Михальченко (Меньшикова) Е.В., Криницына З.В., Особенности внедрения системы менеджмента качества на основе требований стандарта ISO 9001:2008 на предприятиях связи// Вестник науки Сибири: электронный научный журнал / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2012. — № 1 (2) , 6с.
15. Михальченко (Меньшикова) Е.В., Шевелев Г.Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников// Известия Томского политехнического университета [Известия ТПУ] / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2012. — Т. 320, № 6, 5 с.
16. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – № 2. – С. 77–84.
17. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: Монография. Кн. 30 / Е.Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е.В. Джамай [и др.]; под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2016. – 220 с.
18. Савенков И.Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия / И.Е. Савенков // Вестник тверского государственного технического университета. – 2014. – С. 215.
19. Справочник кадровика: полное практическое руководство / Под ред. А.В. Шалаева. – 10-е изд., перераб. и доп.– М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2016. – 737 с.
20. Сунгатуллина Л.Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: Монография. – М.: Магистр; Инфра-М, 2015. – 400 с.
21. Царев В.Е. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда / В.Е. Царев, Н.К. Семенова, Д.А. Вершина // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 929–932.
22. Шамахова Ю.В. Специфика мотивации в современных условиях // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1524–1527.
23. Бизнес-цитатник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.business-citation.ru/
24. Официальный сайт «Федеральная служба государственной статистики». [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru/