Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организа­ции. Отдельного человека необходимо рассматривать как многогранный, многоролевой субъект социально-трудовых отношений, с которым необходимо выстаивать систему взаимоотношений.

Проникновение в повседневную жизнь демократических традиций привело к тому, что в слепое и беспрекословное подчинение приказам остались в прошлом. Управление в настоящий период сопровождается все большим вовлечением в процесс средств убеждения, личного влияния на подчиненных и мотивации персонала. В связи с этим, мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

В этой связи в настоящее время актуально изучение проблемы мотивации в менеджменте, систем мотивации на предприятии. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Знание закономерностей мотивации позволит менеджеру с большей эффективностью решать стоящие перед ним задачи.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблем мотивации и систем мотивации на предприятии. Объект исследования – современное предприятие и его социально правовые и экономические механизмы, влияющие на решение различных проблем трудовой деятельности. Предмет исследования – система и роль мотивации в управлении поведения организации. Задача - определить мотивацию, как стратегическую линию, направленную на достижение глобальных целей стоящих перед организацией, реализующихся на основе эффективности труда работников.

Первая глава курсовой работы посвящена проблемам мотивации в менеджменте. Во второй главе рассматриваются вопросы, посвященные системам мотивации на предприятии. В третьей главе содержатся анализ системы мотивации и управления персоналом, а также дается оценка ее эффективности.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в менеджменте

1.1. Понятие мотивации. Мотивирующие факторы

Управление общественным трудом, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его выступает трудовое поведение объекта управления, которое, в конечном итоге, предопределяет эффективность трудовой деятельности коллектива в целом. Результативность же работников предприятий сегодня зависит от ряда факторов, но решающим причинным фактором её является мотивация труда. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.

В России понятие мотивации труда в экономическом смысле стало использоваться в связи с демократизацией общества и производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объясняется определенными причинами. Во-первых, экономические науки в прошлые годы не стремились проанализировать свою взаимосвязь с названными науками. Во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели – повышения эффективности труда работника.[12, С.8].Это одностороннее понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели и достижение сиюминутной прибыли, что, безусловно, разрушительно действовало на потребностно-мотивационную структуру личности. Оно не вызывало заинтересованности работника в его собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня – важнейший резерв повышения эффективности труда. [1, C.19]

Отметим, что руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений. В течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материаль­ными условиями труда (заработная плата, пособия и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирую­щими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и воз­можность сомовыражения. Трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.[13, С.11].

Мотивация - это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [9, C.108]

Мотив - инициируемая ситуативной (и потому относительно недолговременной) конкретно опредмеченной потребностью устремленность сознания, побуждающая к активности, направленной на реализацию цели конкретной задачи. Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприя­тия через удовлетворение их собственных потребностей. [6, C.281]

Самую значительную роль в мотивации работников играют их потребности. Потребности – это нужда и осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие побуждение к действию. Их нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в организации тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определен­ной организационной цели.

Эффективность труда работников и мотивация трудовой деятельности во многом зависит от личностных особенностей, присущих каждому индивиду. К ним относятся темперамент работника, особенности характера, стили поведения в конкретной ситуации, в том числе стили поведения руководителя. Все это нельзя не учитывать, при выборе поведения самому работнику, а также руководству при реализации мотивационной политики по отношению к персоналу. [12, C. 51.]

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием.

Эффективность труда – это совокупный показатель трудовой деятельности работников, включающий в себя количественную составляющую в виде производительности труда и качественную составляющую в виде удовлетворенности процессом труда и повышение качества произведенной продукции.[14, C. 247]

Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы.

Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими - факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита. [10, C.39]

Таким образом, мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

1.2. Теории мотивации

Процесс мотивации достаточно сложен и неоднозначен. Существует множество теорий мотивации, каждая из которых, но своему, рассматривает данный процесс. Эти теории и делятся на два типа содержательные и процессуальные. Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов, мотивационного процесса, но не касающиеся содержания мотивов. [3, C.268]

Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу. двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Давида Мак Клеланда.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-19070) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. После появления его теории стало ясно, что человеческие потребности сложны и сильно влияют на мотивацию личности. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г. Наиболее интересна Глава 4 этой книги «Теория человеческой мотивации».[15, C.77-105]

Все человеческие потребности он разделял на 5 групп и называл их ьазовыми потребностями.

Иерархия потребностей Маслоу имеет 5 уровней.[5, C.113]

1.Физиологические потребности.

2.Потребность в безопасности

3.Социальные потребности.

4.Потребности в уважении.

5.Потребности в самореализации и самовыражении.

А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то время зависит от личности приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. [7, C.82]

Потребности высших уровней не мотивируют человека пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей А. Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью и выявили ее недостатки. Она не учитывает индивидуальные особенности человека.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная А. Маслоу, не полная, Д. МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности, делая упор на потребности высшего уровня. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. У разных людей может доминировать та или другая из них. руководители высокого уровня.

Мак Клеланд в своей теории мотивации утверждает что любая организация предлагает человеке возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. [8, C. 311]

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Мак Кленанд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

-так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

-менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

-менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти, которые также открыты и социально активны.[6, C.312]

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребителей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. [3, C.240]

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, представляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

Таким образом, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызвать желаемое целенаправленное поведение:

гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;

мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. [7, C.65]

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий для успеха их деятельности:

люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

им нужно предоставить возможность профессионального роста;

они должны сами составлять расписание своей работы;

они должны нести определенную материальную ответственность;

у них должна быть, возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления;

они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Процессуальные теории мотивации появились позднее, чем содержательные, рассмотрим наиболее известные из них.

Первой рассмотрим теорию ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотиваций рассматриваю мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение цели организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. [3, C.272]

Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров:

процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным.

подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей.

т.к. для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного;

менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.[9, C.174]

Психологи Лаймон Портер и Эдвар Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак Клеланда с идеями процессуальной теории Врума.

Рис. 1.3. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

«Расширенная модель ожидания» включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.Идея, что работа ведет к удовлетворению - наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.[9, C.178]

Краткая характеристика наиболее известных теорий мотивации показывает, что деньги не являются единственным мотивирующим фактором, вместе с тем, деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом.

Нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас свою ценность.

Таким образом, рассмотренные теории мотивации можно разделить по направленности деятельности индивида на несколько типов: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; ориентированные на заработную плату (материальная заинтересованность); сбалансированность основных ценностей.

Таким образом, задача мотивации состоит в том, чтобы сотрудники фирмы выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им полномочиями. Современному управлению необходимы приоритеты мотивации. Менеджер должен знать, что именно заставляет каждого конкретного работника его фирмы работать хорошо, отдавать максимум усилий , искать пути лучшего выполнения своей работы. Также необходимо знание того, какая работа приносит человеку удовольствие и удовлетворение и можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей без понукания и принуждения.

Глава 2. Системы мотивации на предприятии

2.1. Современные подходы к мотивации

Мотивация персонала имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто приказывали своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят быть информированными, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Все чаще побудить современных сотрудников остаться в организации можно лишь изменив координально их статус. Сегодня перед компаниями встал остро кадровый вопрос – конкуренция на рынке труда увеличивается, поскольку высокопрофессиональных кадров мало. Такое положение только обостряется в России и мире.[16, C.13]

« Во всем мире мы наблюдаем борьбу компаний за поиск сотрудников с необходимыми знаниями и подготовкой – отмечают исследователи компании HAYS – глобальный дефецит талантов обостряется во всем мире» [17].

Привлекать талантливых людей становится все сложнее, но без них невозможно оставаться конкурентоспособной организацией. Привлечь новых сотрудников – трудно но еще труднее их удержать. Необходимо постоянно доказывать своим сотрудникам, что ты - лучший среди работодателей. А это весьма непросто и требует от компании новых подходов к персоналу. Ведь интеллектуальные сотрудники не ориентируются только на размер предложенного оклада и компенсационного пакета. Их гораздо больше интересуют те возможности, которые им готова предоставить компания и та корпоративная культура, которая в ней выстроена. Уважение к мнению сотрудника, стремление к его развитию и обучению – вот, что ценится новыми сотрудниками. Современным компаниям необходимо обратить внимание на подобные ожидания сотрудников и сделать все возможное, чтобы увеличить их лояльность и собственную притягательность в глазах специалистов.

Результаты исследований «Лучшие работодатели» компании Hewitt Assoiates, проведенные в разных странах мира, показывают прямую зависимость большинства финансовых показателей от такого нового фактора мотивации, как вовлеченность персонала. В компаниях где общий уровень вовлеченности превышает 60%, совокупный доход акционеров в 2,5 раза больше, чем в среднем по остальным компаниям.[16, C.14]

Кроме того, исследования института Гэллона показали, что если компании сочетают программу вовлечения сотрудников в обсуждение и решение проблем с заботой об их благополучии как в организации, так и в жизни вне работы, - это дает дополнительный эффект.

Ключ к повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей, и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей.

2.2. Коллективные подходы к мотивации персонала

Система мотивации в современных условиях на предприятии зависит о множества факторов . В процессе формирования социально-трудовых отношений на предприятиях любого типа и организационной формы проявляется определенное единство, поскольку социально-трудовые отношения всегда зависят от следующих факторов:

– основных рамочных элементов (характеристик) социально-трудовых отношений (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды, основных технических параметров продукции и оборудования);

– концепции и стратегии развития организации (взаимозависимости между кадровой и другими политиками организации);

– системы рабочих мест на предприятии (построения работ, нормирования, определения содержания работы, рабочего времени и условий труда, профилей требований на рабочих местах и др.);

– кадровой политики организации (планирования и привлечения персонала, заполнения рабочих мест, оценки работы, квалификационного роста оплаты труда, мотивации, социальных льгот, компенсационных выплат, участия в прибылях, участия в капитале);

– трудового поведения (установок, мотивов, групповых и индивидуальных норм трудового поведения, конфликтности, профессиональной социализации).

Но существуют определенные основания и для серьезных различий в социально-трудовых отношениях на предприятиях. Так, характер социально-трудовых отношений во многом зависит от типа предприятия и типа производства. На небольших предприятиях социально-трудовые отношения развиваются преимущественно на межличностной основе; между работником и работодателем формируются патриархальные близкие трудовые отношения, причем это не зависит от формы собственности. На крупных предприятиях с массовым производством межличностный компонент в социально-трудовых отношениях между работником и работодателем минимизируется.

Разделение и кооперация труда являются объективными структурообразующими факторами в социально-трудовых отношениях, так как конкретно проявляются в формировании сфер и видов занятости, формировании отраслей, профессий и специальностей. Воздействие разделения труда на социально-трудовые отношения в последнее десятилетие все больше жестко определяется спецификой новых технологий.

В России функция мотивации имеет свои особенности. Здесь мотивирование отдельного работника может быть чревато конфликтом в коллективе. Поэтому следует учитывать российский менталитет, обстановку в коллективе, внутриличностную культуру, семейное положение, а также склонность к энтузиазму и терпеливости.

При деятельности фирмы за границей для успешного мотивирования иностранных сотрудников необходимо учитывать прежде всего их культуру, обычаи и систему ценностей.

Одним из средств мотивирования сотрудников является внесение наибольшей определенности в их ожидания и перспективы. Человек должен чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Прежде всего работники должны знать, что с ростом производительности труда неуклонно будет возрастать и их заработная плата. Они также должны знать, что произойдет с частью из них, когда предприятию после всех преобразований потребуется меньшее количество работников. Поэтому главный фактор снижения неопределенности - гарантия занятости работников предприятия. Принятие такого рода обязательств руководством компании играет важную роль в реализации политики, направленной на поиск постоянных улучшений в производственных процессах. При этом условии менее болезненными будут даже самые радикальные сдвиги в организации производства, а также намного снижается текучесть кадров.

Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Скорее, наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях, и с развитием компьютерных технологий она еще более возрастает. Многолетний опыт регулирования социально-трудовых отношений показывает, что эффективность труда значительно выше, если персонал организации выступает не как совокупность изолированных индивидов, а как совокупность высокоэффективных рабочих групп. Группы оказывают наибольшее влияние на поведение индивидов через нормы, выражающие внутригрупповые ожидания соответствующего поведения членов группы. Развитие системы неформальных социально-трудовых отношений может привести к существенному перераспределению власти и ответственности в организации, параллельно с ней выстроится теневая разновидность этих отношений.

Важным фактором, определяющим характер социально-трудовых отношений на предприятии, является стадия (жизненный цикл) его развития. Если на первой стадии зарождения предприятия социально-трудовые отношения часто носят неформальный, размытый характер, то по мере развития организации (на стадиях функционального и контролируемого роста) социально-трудовые отношения формализуются, в них формируется все большее количество отдельных элементов, выкристаллизовывается система социально-трудовых отношений, постепенно преобразующаяся в определенную организационную культуру.

Оценка состояния и степени развитости социально-трудовых отношений невозможна при использовании одного или двух и даже нескольких показателей, она имеет высокую степень сложности. Понимание этого довольно давно привело специалистов к проблеме поиска системы измерителей для оценки и к выводу о том, что целесообразно в качестве критерия развитости социально-трудовых отношений использовать показатели качества трудовой жизни. С точки зрения степени развитости социально-трудовых отношений необходимость понимания их взаимосвязи с качеством трудовой жизни очевидна. Показанные выше факторы развития социально-трудовых отношений и факторы, определяющие качество трудовой жизни, указывают на их зависимость между собой.

2.3. Система мотивационного управления на предприятии

Современный менеджмент от тактического становится «мотивационным» – направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры.

Решающее значение приобретает «мотивационный договор» с сотрудником, в котором тот берет на себя ответственность за решение задачи и сам участвует в назначении сроков его исполнения. [11, C.42] Нельзя сделать это сидя в кабинете и даже совещаясь с администрацией – лишь сотрудник, может почувствовать сроки, в которые он сумеет выполнить работу, собрать необходимую информацию, переработать ее и предложить решение или выполнить работу. При этом ни он сам, ни руководство не могут знать заранее, что это будет за решение, известно только, что оно будет соответствовать определенным рамкам. [2, C.15]

Мотивация при этом относится не к деталям процесса и их качественному выполнению, а к желанию, согласию сотрудника эффективно действовать в интересах дела.

Материальная стимуляция должна покрывать желание сотрудника (если вам действительно нужен этот сотрудник) зарабатывать где-то в другом месте. Если вы не в состоянии использовать способности данного человека в такой полной мере, то будьте готовы к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций - единственно возможный. Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания. Необходимо учитывать природные склонности, рекомендации и пробные задания.

После оговаривания материального стимулирования, его сроков и порядка выплаты, а точнее – в первую очередь, необходимо заключить соглашение, которое уже упоминалось, - «мотивационный договор».

Он предполагает наличие у работника внутренней заинтересованности в выполнении задания, высокой вовлеченности в работу. Вы не просто поручаете сотруднику сделать то-то и то-то, вы достигаете его согласия это сделать им же самим, с учетом ваших пожеланий, определенные сроки. Творчество невозможно без свободы принятия решений. Свобода налагает ответственность. Контролером выполнения на этапах работы становится сам сотрудник - вы получаете готовый результат.

Система мотивации в организациях заключается в самомотивации сотрудников. Для этого необходимы:

- четкая формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого работника понять и принять ставящуюся перед ним задачу. Здесь важно что должно быть сделано, а не как;

- заключение «мотивационного договора», предполагающего высокую ответственность самого исполнителя за выполнение стоящей перед ним задачи;

- исходящее из договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию;

- предоставление возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре;

- осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем - по результатам деятельности. Обеспечение, но не контроль задания в процессе его выполнения;

- формирование новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками менеджера, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения».

Менеджер должен обладать, соответственно, новыми способностями в управлении, приобретать которые ему необходимо для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить прежде всего творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе. [4,C.27]

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, мобильный телефон или смартфон, и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Глава 3.Анализ системы управления персоналом организации

3.1. Качественная деловая оценка персонала

Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала основной является комплексная – это совершенствование всей системы управления деятельностью организации. Любая организация может достичь долгосрочного развития только при условии эффективного управления людьми и их деятельностью. В основе данного процесса находится именно оценка персонала как отправная точка для развития и мотивации персонала, совершенствования условий труда.

Следует подчеркнуть, что деловая оценка сотрудников характеризует как их текущую деятельность, так и перспективную. При оценки текущей деятельности анализируется то, как и с какими результатами работник выполняет свои обязанности. При проведении оценки на перспективу возможно получение данных для принятия эффективных кадровых решений в сферах расстановки, перемещения, повышения и развития персонала на основе анализа потенциала сотрудников, их личностных качеств, вовлеченности и внутренней мотивации.

Оценка персонала предполагает сравнение определенных характеристик индивида, т.е. его уровня квалификации и профессионального опыта, деловых качеств , а также результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами, целевыми показателями.

Оценивать персонал – это значит сравнивать «идеального» по каким либо параметрам сотрудника с тем реальным человеком, который работает в конкретной организации на определенной должности.

Оценка персонала заключается в том, чтобы определить, насколько работники достигают поставленные перед ними цели и насколько они соответствуют тем требованиям, которые обусловлены их профессиональной деятельностью, спецификой должности и принятой в организации культурой.

Деловая оценка персонала является процедурой, необходимой для выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда конкретным нормативным характеристикам и поставленным целям.[18, C.8]

3.2. Управление персоналом предприятия

Вопросы, связанные с управлением персоналом организации: планирование кадров, разработка мероприятий направленных на повышение эффективности персонала, решаются директором предприятия и офис-менеджером.

Принципом построения системы управления является: «Каждый сотрудник в компании играет одинаково важную роль как в работе с клиентами, так и в сохранении ведущих позиций компании». Для успешной работы сотруднику объясняется, каковы условия его деятельности, и что компания ждет от него.

1. Система организации работы с персоналом включает в себя:

Работа с кадрами в организации начинается с адаптации новых сотрудников. Предприятием разработана программа адаптации новых сотрудников. Целью программы адаптации является:

-Дать необходимый базовый уровень подготовки для эффективного начала трудовой деятельности в коммерческой компании

-Сформировать представление о перспективах развития компании и перспективах личностного роста сотрудника.

-Сформировать понимание личного вклада сотрудника в достижение компанией поставленных целей.

-Скорейшее вхождение сотрудника в коллектив.

Программа адаптации рассчитана на весь период испытательного срока и включает в себя следующие мероприятия:

Наставничество. На протяжения всего периода адаптации непосредственный руководитель или старший менеджер консультируют сотрудника по возникающим вопросам, разъясняют поставленные задачи, оказывают необходимую помощь.

Элементом системы управления персоналом является организация и поддерживание системы внутренних коммуникаций.

Доска объявлений. Важная информация, приказы, распоряжения, изменения размещаются на доске объявлений.

Корпоративные каналы (средства) связи и обмена информацией.

Круг обязанностей, которые выполняет каждый работник, определяется должностными инструкциями и положениями, утвержденными в установленном порядке руководством компании.

Опираясь на основные положения психофзиологического труда, в каждой организации разрабатывается рациональный режим труда и отдыха. Одна из важнейших задач организации – установить оптимальную интенсивность труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью.

В любом трудовом процессе происходит соединение двух факторов производства: личностного и общественного.

Управление персоналом рассматривают как организационно- экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования.

Переход к политике управления персоналом в современных условиях связан с формированием новой нормативной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность в дела организации и самодисциплины. [19, C.22]

3.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала предприятия

Специфика работы в менеджеров по продажам заключается в том, что количество клиентов неограничено, а объем сделки может быть как очень большим, так и малым. Одна крупная продажа способна принести значительный процент месячной прибыли всей компании.

В ходе анализа установлено, что предприятие использует систему мотивирующих факторов, направленных на увеличение продаж как торговых агентов. Рост показателей эффективности труда персонала говорит о действенности системы мотивации.

Чтобы заставить менеджеров по продажам и торговых агентов работать эффективно, система мотивации предусматривает сравнительно невысокую фиксированную часть заработной платы.

Переменная часть значительно превышала фиксированную и резко уменьшалась, если сотрудник допускал в работе ошибки. Размер выплат зависит от системы накопленных оценки, которая выставляются сотруднику по итогам каждого месяца.

Система «мотивирующего депремирования» воспринимается ими как штрафная и вызывает резкое отторжение. У сотрудников после окончания льготного периода (периода стажировки) появляется беспокойство, в том, что они эту премию смогут получить в достаточном объеме.

Компания в этих условиях должна стимулировать менеджеров на работу с полной отдачей. Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм менеджеров, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел продаж функционирует малоэффективно.

Чтобы изменить ситуацию предлагается внедрить мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма управления персоналом на всем протяжения стажа работы сотрудника в компании.

Достичь желаемого результата в снижении психологической напряженности в коллективе и улучшении мотивации персонала поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности агентов и менеджеров по продажам.

На каждом этапе работы менеджера по продажам и агентов руководство компании должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

На первом этапе, когда менеджер по продажам только начинает свою карьеру в коммерческой фирме оптимальное решение, по моему мнению - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше за счет обучения и совершенствования навыков активных продаж.

Интенсивное обучение в процессе работы выгодно работодателю, но ограничивает потенциальный рост сотрудника. Достигнув определенного уровня достатка, сотрудник учитывая психологические перегрузки будет демотивирован для дальнейшего роста. Память о высоком уровне затрат для получения доходов будет останавливать его в дальнейшем. Опытный сотрудник будет стремиться сохранить статус-кво, прилагая усилия на сохранение достигнутого уровня.

Опасение насчет того, что работник будет сидеть спокойно и не стремиться к совершенствованию своей подготовки и работе с клиентами может быть развеяно мероприятиями по переводу сотрудника на второй уровень.

Второй уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

На этот уровень сотрудник переводится после работы в фирме один год. По истечению года, менеджер по продажам (или агент) обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от высокого уровня оклада. Происходит изменение соотношения постоянной части оплаты труда (оклада) и премии (бонуса). Оклад устанавливается в диапазоне от 40% до 60% от совокупного уровня дохода на первом уровне. При этом сотруднику устанавливается более высокий процент с продаж, чем на первом уровне. Такая схема становится хорошим стимулом для активной поиска новых клиентов. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу. Здесь следует отметить, что предприятие гарантирует базовый доход, обеспечивая сотруднику как уверенность в будущих дохода, так и возможность для дальнейшего роста, в ходе которого возможны ошибки. Здесь следует отказаться о демотивирующих штрафов за не выполнение плана продаж. Сотрудник уже будет наказан материально в случае если он не приложит достаточных усилий для выхода на прежний уровень дохода. Стабильный оклад будет социальной гарантией со стороны организации и сотрудник должен быть проинформирован о функции высокого уровня оклада.

Третий уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных клиентов, у него закономерно может появиться искушение расслабиться: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 15000 руб. в месяц, а если еще и новых ищу - то 18000 руб. Так стоит ли напрягаться ради двухсот 3000 руб.?»

Чтобы повысить мотивацию, нужно снова изменить схему оплаты. Необходимо снизить процент (бонус), который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 12000 руб., если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше». Очевидно, ради чего прикладывать усилия.

Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод - предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Такая возможность должна быть прописана в документах. И сотрудник должен знать, что с выходом на определенный уровень продаж в месяц он получает определенную свободу в формировании рабочего графика.

Четвертый уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес - прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе. Для этого можно открыть филиалы , в том числе в других городах. Сотрудник за долю в бизнесе получает возможность, проявить свои способности как в своих интересах (уже как собственника доли в бизнесе) так и в интересах компании, и при этом он не уйдет к конкурентам.

Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не просто большая потеря - это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников - не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если группа маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.

Индивидуальный подход. Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам по продажам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, к примеру, будут настаивать на предоставлении ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное - делать это вовремя.

За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант - на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах (помощниках), когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки в профессиональном развитии. Более того, менеджера по продажам мотивируются развиваться с максимальной скоростью.

Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка». Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями. В этом случае необходимо использование других схем мотивации: на пример поощрение за стаж работы в фирме.

К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.

В целом экономический эффект от изменения системы управления персоналом складывается из двух составляющих: снижение затрат ана поиск и замещение кадров, повышение производительности труда персонал за счет мероприятий стимулирования и улучшения организации процесса труда.

Социальная эффективность изменения системы мотивации труда проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных, можно отнести следующие изменения:

Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная зарплата, необходимые социальные услуги);

Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

Определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

Благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

В целом вся предлагаемая система мотивации персонала ориентирована на достижение эффективной работы организации.

Заключение

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг).

На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации.

Руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной. Современный менеджмент от тактического становится «мотивационным» – направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры.

При разработке системы стимулирования труда необходимо руководствоваться следующими основными положениями: необходимо сделать систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане, распространять информацию о поощрениях в коллективе; поощрение должно осуществляться повышением размера премии, а не повышением заработной платы; нельзя связывать зарплату и поощрения с занимаемой должностью; следует использовать нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального; необходимо учитывать при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ

1. Выбор форм и систем заработной платы, представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Общий вывод, который следует из анализа существования различных мотивов состоит в следующем: потребности изменяются и простое «линейное» наращивание стимулов на определенном этапе утрачивает эффективность. Поэтому для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием.

Вопрос использования теории зависит от конкретных условий и зависит от руководителя, как их теорий является более предпочтительной. Любая из существующих теорий может использоваться при повышении мотивации сотрудников. Но каждая из них, по моему мнению, имеет свои ограничения.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. Руководитель, управляя подчиненными, может использовать различные подходы к мотивации сотрудников. Материальные стимулы обязательно должны дополняться созданием в организации партнерских отношений. Использование данного подхода позволит руководителю в значительной мере снизить сопротивление, неизбежно возникающее между ним и подчиненными. Чем лучше микроклимат будет складываться в организации, тем более эффективно будет работать организация.

При формировании системы мотивации необходимо полностью учитывать потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Исследование существующей системы мотивации в системе управления персоналом позволило сделать следующие выводы:

1. Система мотивации персонала направлена на тех сотрудников, которые готовы прикладывать усилия и постоянно самосовершенствоваться. Компания использует для этого различные рычаги воздействия. Достоинством системы мотивации данного предприятия являются: регулярное проведение анкетирования сотрудников, гибкость системы мотивации, готовность руководства изменять систему мотивации, развивать, включая в нее новые элементы.

2. Несмотря на существующие достоинства, анализ выявил следующие недостатки:

1) существующая система управления персоналом опирается на достаточно жесткий контроль со стороны руководства, гибкость системы мотивации дополняется жесткостью условий, в которые попадает сотрудник достаточно быстро достигает потолка доходов и в дальнейшем его поддержание требует от сотрудника постоянного напряжения. Негативно влияет минимальный уровень оклада, поскольку у сотрудника отсутствует уверенность в сохранение результативности деятельности на прежнем уровне в силу влияния ряда объективных факторов.

2) проведенный опрос выявил негативное отношение к существующей системе депремирования (системе штрафов) и низкую готовность к повышению интенсивности труда.

3) Проводимые аттестации по данным проведенного опроса приводят к дополнительной обеспокоенности персонала. По результатам аттестации работник получал более высокий базовый оклад, но при этом получал более высокие планы(резко возрастала нагрузка, которая не компенсировалась ростом оплаты труда). Следовательно, он находился в условиях, когда прохождение аттестации приводило к незначительному базовому исходному уровню доходов, но для получения дополнительной премии, он был вынужден прикладывать большие усилия.

Общий вывод, который можно сделать по выявленным недостаткам: система мотивации первоначально решает задачи направленные на обеспечение высокого уровня мотивации (это видно по результатам опроса для сотрудников с малым уровнем доходов), но приводит в дальнейшем к демотивации, в силу ряда факторов.

Учитывая выше перечисленные недостатки и достоинства действующего на предприятии мотивационного механизма, мною были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия.

Внедрить четырехэтапную систему мотивации персонала предприятия с учетом особенностей квалификации и мотивационной ориентации персонала.

Каждый этап сопровождается применением своих стимулов, обеспечивающих желание расти в пределах данного уровня квалификации, и при достижении необходимого уровня подготовки переходить на следующий этап.

Данная схема повышает мотивирование персонала, снижает напряженность, и сохраняет гибкость существовавшего мотивационного механизма.

Социальная эффективность изменения системы мотивации труда проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных, можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная зарплата, необходимые социальные услуги); реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

Список использованной литературы

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономи­ческих взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных фор­мах хозяйствования / Р.З Акбердин,. АЛ. Кибанов. М., 2003.

2. Анурова, Н. Успешный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Н. Анурова // Консультант, 2005. № 3. C.11 - 18

3. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М., 2002.

4. Власова, И.Система мотивации в креативных организациях. / И.Власова, И. Канифольский // Менеджмент & Карьера. 2003. № 9. C.22-36

5. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента. / Г.Я. Гольдштейн. Таганрог, 2003.

6. Зайцева, О.А. Основы менеджмента. /Научн. Ред. А.А. Радугин. М., 2000.

7. Кокорев, В.П.. Менеджмент организации / В.П..Кокорев. М., 2005.

8. Менеджмент в строительстве./ Под ред И.С. Степанова. М., 2003.

9. Радугин, А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин [и др.]. М., 2003.

10. Управление людьми. Что мы знаем о современном работнике (опыт

11. Шеклтон Р. Мотивация - меняющийся подход / Р. Шеклтон // Персонал Микс. 2001. №5. C.35-49

12. Шапиро С.А. Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации: монография/С.А. Шапиро.- Москва; Берлин: Директ-Медиа,2018.

13. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. М.: КНОРУС.

14. Шапиро С.А. Развитие механизмов управления трудовыми ресурсами в экономике Российской Федерации: монография. /С.А. Шапиро. Москва – Берлин: Директ-Медиа, 2017.

15. Маслоу Абрахам Г. Мотивация и Личность; СПб.: Изд. «Евразия». 1999.

16. Маслов В. И. Эффективное управление современными сотрудниками: учебное пособие / В.И. Маслов М. – Берлин ; Директ –Медиа, 2017.

17. http://www.hays-index.com/2013

18. Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой. – М.: Прометей, 2018.

19. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2017.