Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Необходимым условием существования и развития общества является труд, как целесообразная деятельность людей, направленная на удовлетворение их жизненных потребностей. Одной из составляющих работы является ее мотивировки на уровне агентов (участников) трудовых отношений.

Система мотивации характеризует совокупность взаимосвязанных мер, стимулирующих отдельного работника или трудовой коллектив в целом по достижению индивидуальных и общих целей деятельности предприятия (организации).

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении

Многие отечественные и зарубежные ученые посвятили свои научные труды проблематике роли мотивации в поведении организации, влияющего на функционирование и развитие предприятия. Среди них: А. Смит, А. Файоль, Д. Рикардо, К. Маркс, Э.А. Уткин, А.П. Егоршин, Л.И. Абалкин, Г. Беккер, Дафт, Л. Ричард, Д.С. Синк, М.В. Грачев, А.К. Гастев. Практик-управленец Ф. Тейлор, автор термина «научное управление», в свое время во многом определил целое направление изучения мотивации трудового поведения и практическое применение методов мотивации на предприятиях.

Объектом курсовой работы является деятельность предприятия ЖКП ОАО «Славянка». Предметом курсовой работы в данной работе является система мотивации работников отделения.

Целью курсовой работы является совершенствование роль мотивации в поведении организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить сущность мотивации;
• Рассмотреть материальную и моральную мотивацию персонала;
• Описать формы организации мотивации в поведении организации;
• Охарактеризовать нематериальную мотивацию персонала в организации;
• Исследовать программу мотивации персонала ЖКП ОАО «Славянка»;
• Проанализировать пути совершенствования системы материальной мотивации персонала ОАО «Славянка».

Курсовая работа состоит из введения, где обосновывается актуальность темы, ставятся цели, задачи, которые раскрыть в ходе исследования. Двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой для проведения анализа стали теоретические источники и аналитические материалы ЖКП ОАО «Славянка», обзоры периодических профессиональных изданий, законодательная база Российской Федерации и ресурсы глобальной сети интернет.

1. Теоретические основы роли мотивации в поведении организации

1.1 Сущность мотивации. Материальная и моральная мотивации персонала

Формирование действующей трудовой мотивации является важным звеном в цепи преобразований, осуществляемых в ходе трансформации отечественной экономики. В условиях рынка от работников нужно умение так организовать свою работу, чтобы их отдача была максимальной. При этом важным фактором усиления трудового потенциала должна стать личная заинтересованность работников, основанная на возможности удовлетворения своих социальных и физиологических потребностей.

Методологической базой исследования проблем трудовой мотивации являются труды ведущих зарубежных и отечественных ученых и практиков ХХ века. Адаптируя их опыт к современным условиям хозяйствования, и разрабатывая усовершенствованные подходы к мотивации труда персонала, русские ученые и практики активно исследуют проблемы формирования мотивационного механизма, отвечающего требованиям рыночных отношений, без органичного включения которого в систему корпоративного менеджмента невозможно обеспечение стабильной работы предприятий. Следовательно, и создание в Российской Федерации развитой рыночной экономики.

С переходом на рыночный путь развития стало очевидно, что законы рыночной экономики имеют свою специфику, и это самым непосредственным образом сказывается на мотивах в работе.

Термины «мотив» и «мотивация» заимствованные из психологии, биологии, медицины. Они вошли в научный оборот в сфере общественных наук достаточно давно, однако, однозначного их определения до сих пор не существует [22].

Мотив - это конкретное, определенное побуждение к действию, то есть такой внутренний импульс активности, сущность которого составляет, во-первых, стремление к реализации некоторой потребности личности.

Возвращаясь к определению категории «мотив», следует отметить, что зарубежные специалисты также неоднозначно трактуют это понятие: «мотив» понимается как врожденная потребность; как состояние депривации; как нарушение внутреннего равновесия или равновесия с окружающей средой.

Данное понятие включает целую гамму опосредованных звеньев: интересов, идеалов, ценностных ориентаций, социальных ожиданий, целевых установок и т. д., при определенных условиях становятся побудительными элементами индивидуального поведения [4].

Мотивов, определяющих поведение человека, - бесчисленное множество, и вполне логично, что в научной литературе, особенно в области организационной психологии, уже давно есть попытки их систематизации.

Материальные мотивы бывают коллективные и общественные. К духовным относят интеллектуальные, творческие и эстетические мотивы [11].

Социальные мотивы связаны с социальными потребностями индивидов (например, с получением престижной работы, возможностью общения и др.).

Денежные стимулы - это заработная плата, премии, доплаты, надбавки, участие в прибылях, оплата обучения, налоговые льготы и др. Следует отметить, что в экономической литературе существует два подхода к определению денежных стимулов. Согласно первому, к ним относят только элементы дополнительного поощрения работников. Второй подход заключается в понимании стимулирования как общей системы материального поощрения за труд, независимо от количественного результата.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные, творческие и психологические [7].

К социальным стимулам относят, прежде всего, стимулы, связанные с самоутверждением (участие в управлении производством, трудом и коллективом, перспектива должностного роста и др.).

Моральные стимулы связаны с потребностью в уважении, проявляются в личном или общественном признании [13].

Согласно субъектам интересов выделяют индивидуальные (личные), коллективные (например, доходы предприятия) и общественные стимулы. Общественные стимулы - это общественное мнение, традиции, мораль общества, престиж труда, имидж фирмы.

Следующим основанием для классификации стимулов является их направленность. Соответственно, стимулы делятся на те, что поощряют (положительные) и блокираторы (негативные), которые могут иметь как материальный, так и нематериальный характер. К негативным стимулам можно отнести лишение премии, штраф, бойкот, увольнение, потерю репутации и т. п. [3].

Четко продуманные варианты сочетания различных стимулов на предприятии (в организации) способствуют повышению заинтересованности персонала в высокоэффективной трудовой деятельности.

Люди с ярко выраженными потребностями этой группы тяготеют к лидерству, признание авторитета в коллективе. Управление людьми должна предусматривать использование разнообразных форм признания их заслуг, вклада в деятельность организации, причем важнейшими для них есть формы морального поощрения. При разработке стимулирующих мер следует помнить также об эффекте восприятия стимула, потому что те же стимулы по-разному воспринимаются различными работниками в зависимости от их пола, возраста, образования, семейного положения, стажа работы, заработка и другие факторов [9].

Выделяют следующие факторы, влияющие на мотивацию работников:

1. Многообразие требований к мастерству (самовыражение) – структурный фактор мотивации. На практике речь идет о возможности проявить в работе свое созидающее начало, соответствии предъявленных требований уровню мастерства;
2. Осознание задачи тождественной работе (работа как она есть) – активизирующий фактор мотивации;
3. Представление о значении, ценности своей работы (статус) – центральный фактор мотивации;
4. Обратная связь. Ответная реакция на результаты труда стимулирует мотивацию;
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность полномочий (власти) и ответственности, по-другому: «Самодисциплина – это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену» [5].

Система мотивации работников на предприятии должна предусматривать несколько этапов. Первый этап - разработка и внедрение методики материального и морального стимулирования. В зависимости от возможностей предприятия необходимо предусмотреть довольно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководителя поддержать стремление к качественной работе. При оплате труда следует использовать такие зависимости:

1. между средствами на оплату труда и результатом экономических целей предприятия;
2. между качеством, результативностью труда каждого работника и заработной платой;
3. между уровнем заработной платы и возможностью удовлетворения основных потребностей работников (обеспечение так называемого социального минимума) между результатами труда работников и их экономическим и моральным общественным признанием [6].

Следует помнить, что любые изменения в деятельности предприятия независимо от степени эффективности принятия решений «на бумаге» не будут внедрены «в жизнь» без соответствующей мотивации персонала предприятия. Поэтому при разработке системы управления персоналом особое внимание нужно уделить системе мотивации.

Материальная мотивация - это наиболее очевидный способ вознаграждения работников. Она представляет собой систему материальных стимулов труда, целью которой является обеспечение соотношения заработной платы работников с количеством и качеством труда.

Под материальной мотивацией следует понимать стремление достатка, определенного уровня благосостояния, материального стандарта жизни. Стремление человека к улучшению своего благосостояния предопределяет необходимость увеличения трудового вклада, а, следовательно, и увеличение количества, качества и результативности труда. Особенно актуальна проблема материальной мотивации для стран с рыночной экономикой, к которым относится и Российская Федерация [18].

Следует отметить, что сегодня заслуживают внимания современные системы мотивации персонала, применяемые в западных фирмах, а именно материальные вознаграждения: ставка заработной платы; дополнительные выплаты; участие в акционерном капитале медицинское обслуживание; страхование отдых за городом.

Не менее важное значение имеет нематериальная мотивация. Она направлена на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением затрат на компенсацию сотрудникам их трудозатрат [7].

Под нематериальной мотивацией мы понимаем, такие поощрения высоко результативной работы, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных денег, но могут потребовать от компании инвестиций в качество рабочей силы, а именно: возможность развития и обучения, планирования карьеры, оздоровление, льготное питание тому подобное [1].

Основной эффект, который достигается с помощью нематериальной мотивации, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. К моральным способам мотивации относится признание заслуг (личное и публичное). Суть личного признания состоит в том, что работники, которые положительно выделились в делах предприятия, упоминаются в докладах высшему руководству фирмы или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие их, персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.

В последние годы наблюдается тенденция применения зарубежного опыта мотивации работников. Зарубежная мотивация предполагает соблюдение следующих принципов [4]:

1) свобода деятельности менеджеров;

2) создание благоприятных перспектив;

3) использование тарифной системы оплаты труда;

4) почасовая форма оплаты труда.

Одним из современных нетрадиционных подходов к построению системы материального стимулирования, который все больше распространяется в зарубежной практике, применение моделей компенсационной системы оплаты труда, рассчитанной на длительную карьеру работника. Это связано с попыткой работодателя выполнить одновременно следующие задачи: уравновесить экономические рычаги усиления контроля за деятельностью работников; снизить затраты на осуществление контрольных функций; способствовать формированию стабильного трудового коллектива; уменьшить затраты на обучение новых сотрудников из-за снижения текучести кадров; повысить мотивационный потенциал оплаты труда работников, составляющих кадровый «ядро» организации [16].

Вопрос обеспечения взаимосвязи оплаты труда с его качественными характеристиками, совершенствование механизма регулирования доходов населения, стимулирования продуктивной деятельности и высокопроизводительного труда всегда были в центре внимания ученых и практиков. Особую значимость приобретает решение этих задач в условиях рыночных преобразований в экономике Российской Федерации [4].

Итак, социально-экономической основой поведения и активизации усилий персонала предприятия (организации), направленных на повышение результативности его деятельности, всегда есть мотивация труда [13].

Таким образом, все организации применяют самые разнообразные способы и методы стимулирования работников. Однако первоочередное предпочтение отдают материальной мотивации. Стоит помнить, что выбирая систему мотивации, следует непременно учитывать потребности и интересы работников. Процесс внедрения данной системы должен быть направлен на достижение определенного результата - довольных работников, преданные своей работе.

На многих отечественных предприятиях существуют довольно примитивные системы мотивации, не приводят к динамичному росту предприятий вследствие недоиспользования трудового потенциала работников. В этой ситуации общее совершенствование мотивации труда способно улучшить их экономические показатели и уровень дохода работников только в условиях общего улучшения мотивации труда [8].

В системе мотивации важно учитывать возрастную, профессиональную, образовательную, половую структуру мотивов в коллективах работников. Ведь указанные изменения в структуре коллективов часто вызывают изменения в соотношении мотивов. На практике важно систематически выявлять общественное значение важности мотивов, например, для мужчин и женщин [16].

В частности, у женщин выявлено большее ориентацию на обеспечение уверенности в работе, определенным образом обусловлено особенностями современного рынка труда, когда при распределении рабочих мест предпочтение отдается работникам мужского пола. Мужчин больше волнует общественное признание работы, ее полезность (41,7%) тогда как у женщин (17,8%). Более весомое значение для них также имеют самостоятельности и независимости в работе, наиболее полное использование своих способностей, умения, участие в управлении производством. В то же время такие факторы трудовой мотивации, как гарантированная безопасность рабочего места, получение жилья и улучшение жилищных условий, обеспечение нормального санитарно-гигиенического состояния на производстве более весомые для женщин [2].

Осуществление предложенных мероприятий, возможно, при наличии на предприятии одного или группы специалистов, изучающих вопросы повышения производительности труда на основе мотивации, поддерживают обратную связь руководства с работниками, в дальнейшем позволит оперативно реагировать на изменения рыночной среды функционирования предприятий.

1.2. Мотивация как фактор повышения эффективности труда персонала

Абрахам Маслоу отмечает, что любое поведение является полидетерминованным, то есть имеет сложную мотивацию. В общем трактовке сущность мотивация можно выразить так: мотивация - это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения человека к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [14].

Понимание содержания мотивации - главный показатель профессионального мастерства хорошего руководителя. Знание о поступках людей - необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать собственные мотивы и предотвратить определенным осложнениям. Каждый человек имеет свои интересы и потребности, ценности, в удовлетворении которых заключается смысл человеческой жизни.

Французский философ Гельвеций утверждал, что любое сравнение вещей между собой предполагает внимание, всякая внимание — труд, а любой труд — причину, которая к труду побуждает. Причина, которая вызывает труд, формируется в соответствии с определением внутреннего характера и природы самой природы труда, с учетом личных качеств исполнителя. В качестве мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы. Однако главным мотивом, побуждающим человека к любой деятельности, являются потребности. Потребность - это особое состояние психики личности, осознанная ею неудовлетворенность, ощущение нехватки чего-то, отображение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями [5].

В ходе исследования вопроса мотивации персонала необходимо учитывать то, что потребности работников все время меняются в зависимости от их культурно-образовательного уровня:

1. работники ценят себя больше, чем раньше, они почувствовали, что их пожелания имеют определенный вес и нецелесообразно их отвергать;
2. работники уже не хотят того, что хотели по-прежнему не хотят делать одно и то же по несколько раз, они хотят иметь возможность узнать и испытать свою ответственность, а для этого необходимо больше свободы в использовании своего времени;
3. работники хотят чувствовать, давать волю интуитивным, непредсказуемым чертам своей натуры, поэтому предпочитают тем предприятиям, где могут почувствовать себя коллегами, работниками, а не подчиненными [9].

Эффективность труда - это итог целенаправленной деятельности человека. Эффективной можно считать труд, если есть максимальный результат при минимальных затратах труда. Результатом следует считать полученный доход в результате реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг. В общем, эффективность труда измеряется интенсивностью, качеством и производительностью труда. Именно эти показатели характеризуют количественные и качественные последствия работы предприятия и работника.

Производительность труда - это важнейший из показателей эффективности труда, выражается отношением производимой продукции соответствующих расходов непосредственной, живого труда.

Интенсивность труда - степень напряженности труда в процессе производства. Этот показатель характеризует затраты физических и нервных усилий, необходимых работнику для выполнения своей работы. Качество труда - это совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенную задачу в соответствии с установленными требованиями [17].

Стоит отметить, что рост показателей эффективности труда не только определяет развитие предприятия, но и соответствует принципам минимизации издержек производства, а, следовательно, служит основным критерием результативности управления на всех уровнях.

На наш взгляд, удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, материальной помощи и т. п.) не во всех случаях приводит к повышению результативности труда.

Как видим, в наше время заработная плата так же важна для работников, как и перспективы карьерного роста. Немалую роль играют наличие социального пакета и возможности роста. Все эти стимулы на предприятии реализуются через построение системы мотивации, которую А. Колот, трактует как инструмент стимулирования желаемого поведения работников [9].

Каждое предприятие должно самостоятельно создаются ваты систему мотивации «под себя», в соответствии со своими возможностями и целей. Например, в практике американских предприятий «Форд», «Дженерал Моторс» используются различные методы мотивации труда, преимущественно связанные с материальными поощрениями работников. Часто прибегают к тарифным системам заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда.

Материальное поощрение может практиковаться в разных видах. Так, на британском предприятии «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Вручение подарков проводят в зависимости от достигнутых успехов: на рабочих местах или на корпоративных праздниках в присутствии всего коллектива. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности труда и его качества, которые до этого были незаметными. Один из методов мотивации, который широко применяют в практике зарубежных и отечественных предприятий, - гибкие графики работы [15].

Мы отмечаем, что построение системы мотивации стоит основывать на принципах трех теорий мотивации, иногда идя «от противного». Бесспорно, разработки Маслоу и Герцберга больше подходят для применения на современных предприятиях, чем теории Тейлора, который связывал мотивацию в основном с уровнем заработной платы и производительностью труда. Сейчас работников нужно стимулировать другими способами [19].

Есть основания утверждать, что основные стратегические направления повышения эффективности, применяемых методов усиления мотивации следующие:

1. Совершенствование структуры имеющихся материальных и нематериальных стимулов, реформирование оплаты труда;
2. Социальное обеспечение работников на основе инвестиций в их развитие;
3. Привлечение потенциала социального партнерства, совершенствование коллективно-договорного регулирования труда и его оплаты;
4. Внедрение оценки эффективности мотивационного механизма, использования персонала [6].

При этом процесс применения прогрессивных форм мотивации на предприятии должна сводиться к систематическому планированию успеха мотивационной деятельности, изучения полученных положительных результатов, разработка новых методов, направленных на достижение высокой производительности на основе мотивационного управления персоналом.

Зарубежные и отечественные ученые выделяют большое количество мотивационных факторов, а именно: деньги, карьерный рост, слава признание, самовыражение и самореализация. Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым средством для стимулирования персонала. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации, а с другой могут выступать фактором демотивации [8].

Поэтому, можно сказать, что внедрение эффективного мотивационного управления на предприятии должно базироваться на возможности использования комплекса мотивационных факторов.

При построении систем мотивации руководители должны учитывать не только взаимосвязь мотивов человека, но и их изменчивую природу. Эти изменения необходимо понимать и уметь вовремя на них реагировать. Практическое воплощение системы мотивации и стимулирования работников обязательно происходит благодаря использованию широкого круга методов: организационно-производственных, социально-экономических, административных, информационно-разъяснительных, социально-психологических, правовых [13].

Мотивационный климат на предприятиях тесно связан с удовлетворенностью работой, что обусловлено многими факторами. Наиболее ценной считается та работа, где работник чувствует свою необходимость, полезность. Этого мнения более придерживаются работники преклонного возраста.

Виды работ, где лучшая организация труда, лучший коллектив, более благоприятные условия труда, более привлекательные для молодых работников. Повышению профессионально-квалификационного уровня предпочтение отдается работникам старшего возраста [14].

В качестве важных факторов мотивации персонала можно рассматривать субъективные факторы выбора профессии и уровня квалификации, определяются уровнем престижности труда. От неудачной системы стимулирования может пострадать не только предприятие, но, как известно, из истории развития экономики различных государств, целая экономическая система, а это все из-за элементарного непонимания между интересами производственного сектора и простого рабочего.

1.3. Формы организации мотивации в поведении организации

До сих пор мы рассматривали только общие, несколько упрощенные определения сущности мотивации персонала. В экономической литературе понятие «мотивация персонала» трактуется неодинаково, хотя большинство определений во многом похожи.

Вообще, основоположником мотивационных теорий считается А. Смит, который доказывал, что человек к работе следует принуждать и ее работу необходимо постоянно контролировать. Принцип «кнута и пряника» был разработан Ф. Тейлором. Им и его современниками было сформулировано понятие «достаточного дневной выработки», суть которого заключалась в дифференциации заработной платы. А также весомый вклад в развитие теории мотивации внесли Э. Мэйо и В. Оучи (теория «Z»). [3]

По словам, известного ученого-психолога С.Л. Рубинштейна, стимулы человека составляют ядро его личности, поэтому изучая мотивационную сферу человека, мы изучаем ее как личность. По разным жизненным обстоятельствам одинаковые действия могут иметь разные мотивы, и наоборот, одинаковый мотив может быть реализован в различных действиях. Обобщая, можно отметить, что мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов трудового коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей [6].

Основными задачами стимулирования являются: формирование у каждого наемного работника понимание места и роли в процессе производства; формирование у руководителей всех уровней демократических принципов к управлению промышленно-производственным персоналом с использованием общественной мотивации и других методов; психологическая подготовка менеджеров всех уровней к коммуникабельному общению с наемными работниками.

Для каждого сотрудника или для группы, нужен индивидуальный подход, основанный на мотивационном цикле. Оценка персонала - слишком сложная управленческая проблема. Процесс стимулирования формируется под влиянием внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы связаны с личностью человека - его потребностями и интересами, социальными установками, индивидуальной позицией по отдельным вещам, нравственными убеждениями, ожиданиями, восприятием и осознанием определенных ценностей [3].

Среди внешних факторов преобладают стимулы, применяет организация, в которой работает человек. Стимулирование - это поощрение людей к повышению эффективности трудовой деятельности, основанное на материальном или материальном вознаграждении.

В общем, система стимулирования представляет собой оптимальное сочетание материального и морального стимулирования, воспитательных действий для нарушителей трудовой дисциплины. Социальная эффективность стимулирования определяется степенью взаимосвязи системы стимулов с системой интересов и потребностей, на которые эти стимулы направлены.

Материальными стимулами труда, кроме денежных вознаграждений, есть возможность изменения социального статуса (карьера), получение памятных подарков, туристических и экскурсионных путевок, определенных льгот и привилегий в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания. [8]

Моральные стимулы - удовольствие от осознания того, что осуществленная работа, станет полезной для коллектива, в котором он работает, или для общества в целом; чувстве страха перед наказанием за невыполненную работу и т. п.

Для более детального рассмотрения вопроса мотивации и основных его систем будет целесообразно рассмотреть зарубежный опыт использования приемов стимулирования на конкретных примерах.

Например, мотивационная система США отличается целенаправленным характером формирования мотивов трудовой деятельности. На предприятиях американского типа имеет место повышение размеров оплаты, труда при оказании преимущественное значение квалификационному уровню работника, отражающий характер образования, количество освоенных специальностей. [2]

Примером трудовой мотивации работников, есть опыт инвестиционного банка Goldman Sachs, который сделал своим работникам такой сюрприз: кроме зарплаты, которая в компании достаточно высока, на счета случайным образом выбранных работников поступило по 6 тыс. долларов.

Так, в компании «Марс инк» все служащие получают еженедельную 10% надбавку за отсутствие опозданий на работу. Крупные компании «ИБМ», «Линкольн», «Макдональдс» своим работникам, вручают подарки, значки, медали и тому подобное. Основными методами стимулирования труда на предприятиях США являются:

1. повышение заработной платы работникам в зависимости от их квалификационного уровня;
2. вознаграждения за качественно выполненную работу;
3. надбавки за соблюдение трудовой дисциплины;
4. создание для работников компании «центров здоровья», с соответствующим оборудованием, предоставлением финансовой помощи лицам, имеющим детей-инвалидов;
5. предоставление работникам больничных услуг;
6. премии менеджерам фирм, при условии, что их трудом удовлетворении подрядные сотрудники [21].

Итак, суть американской системы показывает, что оклад и заработная плата рабочих растут в зависимости от личной квалификации, количества выполняемых задач, качества их выполнения и т. д. [2]

Для того чтобы понять более глубоко понятие «стимулирование», приведем несколько определений понятий «стимула»:

1. Это обостренная палка, которой подгоняют животных;
2. Внешнее побуждение к действию, толчок;
3. Физический агент, действующий на органы чувств [7].

Именно с помощью стимула человек выполняет то или иное действие. У каждого из нас есть собственный стимул. У некоторых это желание быть богатым и знаменитым, а в некоторых просто страх недостижения успеха в жизни. Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека, следствием которого всегда действие, направленное на достижение определенной цели.

Классификация форм стимулирования трудовой деятельности выделяет такие формы, как принуждение, побуждение и вознаграждение, ориентированных на использование всех видов мотиваторов и органично вписываются в классическую систему методов менеджмента персоналом.

Понятие вознаграждения включает комплекс материальных и нематериальных, прямых и косвенных благ — стимулов, получаемых персоналом за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности предприятия с помощью профессионального труда, творческой активности и необходимой трудового поведения.

1.4. Нематериальная мотивация персонала в организации

В развитых странах, нематериальное стимулирование занимает довольно важное место даже иногда, ценится больше, чем материальное. Уже за последний года, большинство предприятий, в том числе отделений транснациональных корпораций, начали использовать в своей деятельности зарубежный опыт стимулирования работников.

Важный толчок к использованию нематериального стимулирования осуществила ограниченность финансовых возможностей компаний и потребность постоянного сокращения расходов предприятия.

Нематериальное стимулирование, в большинстве случаев, направлено на повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. В нее входят такие поощрения высоко результативной работы, которые не выдаются сотрудникам в виде наличных или безналичных денег, но могут потребовать от компании инвестиций в качество рабочей силы [15].

Данные стимулы побуждения трудовых ресурсов, могут быть направлены как на отдельного работника, так и на коллектив в целом. Корпорации берут на вооружение способы повышения производительности труда, не требующие больших финансовых вливаний.

Современные HR-менеджеры сочетают западные методики стимулирования с советскими методами управления.

В большинстве случаев, нематериальное стимулирование в РФ, широко применяется в банках, поскольку большинство из них являются дочерними отделениями материнских компаний, которые находятся за пределами нашего государства. Так, «Сбербанк РФ» объединяет два вида мотивации работников. Наряду с денежными стимулами важное место занимают и нематериальные выгоды для персонала, в том числе дополнительные отгулы за эффективную работу, система участия работников в принятии решений, обучение, повышение квалификации, корпоративная культура, оценка результативности труда и, конечно, продвижение по службе [9].

Существуют определенные нематериальные способы воздействия, улучшающие работу трудовых ресурсов организации. Среди них основными являются:

1. Нормативный способ - это поощрение человека, к определенному поведению используя такие идейно-психологического воздействия, как убеждение, внушение, информирование и психологического заражения;
2. Принудительный способ - базируется на использовании власти, применяя угрозы относительно ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. Стимулирующий способ - включает совокупность действий, направленных не только налицо, но и на внешние обстоятельства с помощью стимулов, которые направляют рабочего к определенному поведению [4].

Нормативный и принудительный способ является прямыми методами мотивации, потому что предполагают непосредственное влияние на работника, а стимулирующий является косвенным методом, поскольку воздействие на человека осуществляется не в качестве непосредственного повода, а лишь как предпосылка для действия.

Мотивация персонала в корпоративном управлении включает целый ряд составляющих, а именно:

1. мотивацию трудовой деятельности, то есть побуждение персонала к эффективной трудовой деятельности, обеспечивающей необходимые вознаграждения, и удовлетворяет имеющиеся потребности;
2. мотивацию стабильной и продуктивной занятости;
3. мотивацию развития конкурентоспособности работника;
4. мотивацию владения средствами производства;
5. мотивацию выбора нового места работы и тому подобное [8].

Мотивация персонала в корпоративном управлении как область практической деятельности, которая непосредственно связана с реализацией интересов субъектов хозяйствования, взаимодействием работодателей и наемных работников, правомерно рассматривается как одна из ведущих составляющих социально-трудовых отношений.

При управлении мотивацией в корпоративном управлении необходимо учитывать, что люди с большей степенью мотивации работают продуктивнее независимо от уровня их способностей или навыков [2].

Мотивационный механизм большинство авторов определяют как комплекс организационно-экономических материально-технических и социально-психологических инструментов и методов побуждения к эффективному труду для обеспечения достижения целей мотивационной политики [8].

Мотивационный механизм обеспечивает преобразование набора факторов, принципов, стимулов, мотивов, ценностных ориентаций, ожиданий, поведенческих реакций с линейного дискретного состояния в замкнутое состояние, постоянно повторяющийся процесс. В структурном отношении мотивационный механизм включает финансово-экономические методы и рычаги, определенную структуру ответственных работников, нормы и правила стимулирования, периодичность проведения оценки осуществляемых мероприятий и т. д. [20].

Мотивационный механизм в корпоративном управлении должен строиться с учетом особенностей персонала, включающие потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников и учитывать существующую структуру управления персоналом, факторы, влияющие на учреждение внутри и снаружи, а также сложившиеся и исторический опыт работы.

Существует много способов воздействия на мотивацию конкретного человека, количество которых только увеличивается. Важно то, что способы обеспечения эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, что на сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его установок, желаний, ценностей для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника [6].

Необходимо обратить внимание, что большинство методов воздействия на работников заложены в культуре той страны, где они применяются.

Рассмотрение зарубежного опыта подтверждает, что эффективным является сочетание материального вознаграждения с различными системами социальных выплат и льгот, осуществляются на уровне предприятий и формируют специальные социальные фонды. Такие выплаты побуждают к улучшению положения работника, поддерживают его работоспособность, повышают квалификацию, снижают текучесть рабочей силы [3].

Эффективность и результативность труда конкретного работника обусловлено, прежде всего, индивидуальными возможностями и личной заинтересованностью, а также его осознанием собственной роли в коллективных усилиях. Объем затрат труда зависит от самооценки работника достаточности уровня вознаграждения и уверенности в ее получении [7].

Владельцы российских предприятий распространенным механизмом мотивации чаще всего считают поощрения денежными вознаграждениями, премиями, повышение оплаты труда и тому подобное. То есть, данные элементы являются главным и должны удовлетворять потребности работника в мотивации. Но, для современных менеджеров, кроме заработной платы, важны и другие факторы, в частности, содержание труда, условия, при которых они могут полностью проявить свои способности, умения и навыки, четкая ориентация карьерного роста, возможность проявить личные творческие способности в решении поставленных задач [14].

Использование умело налаженного мотивационного механизма в значительной степени влияет на эффективность управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий.

Учитывая мировой опыт мотивации труда, можно утверждать, что теоретическая платформа для создания такого механизма существует, но требует усовершенствования с учетом результатов мотивационного мониторинга и приспособления к своеобразной трудовой ментальности, экономической ситуации в стране.

2. Практические аспекты роли мотивации в поведении организации

2.1. Общая характеристика жилищно-коммунального предприятия ОАО «Славянка»

Жилищно-коммунальное предприятие - юридическое лицо, основанное на собственности соответствующей общины. Коммунальное предприятие в Российской Федерации самостоятельный хозяйствующий субъект, который может осуществлять производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения соответствующей прибыли (дохода) [10].

Органы местного самоуправления могут создавать, реорганизовывать и ликвидировать коммунальные предприятия (учреждения, учреждения). Отношения этих органов с коммунальными предприятиями строятся на основе их подчиненности, подотчетности и подконтрольности органам местного самоуправления. К ведению исполкомов органов сельских, поселковых и городских советов в соответствии с их полномочиями по управлению коммунальной собственностью относится установление порядка и осуществление контроля использования доходов коммунальных предприятий, а также заслушивание отчетов о работе их руководителей.

Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Предприятие вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущество и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Жилищно-коммунальное предприятие ОАО «Славянка» находится по адресу: Свердловская область, Екатеринбург (Железнодорожный район), Маневровая, 36а.

Предприятие имеет круглую печать, угловой штамп, фирменные бланки, торговую марку и эмблему, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков в соответствии с действующим законодательством.

Предмет деятельности предприятия:

• торговая деятельность в сфере оптовой, розничной торговли товарами;
• создание и организация профильных, универсальных, коммерческих и комиссионных магазинов, осуществление фирменной торговли, развитие новых прогрессивных форм торговли и услуг, включая консигнацию, торговлю по каталогам, посылочную и оптовую торговлю;
• производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции и продукции животноводства, закупка у населения за наличный расчет необходимых товаров и материалов;
• закупка и реализация промышленных товаров народного потребления, агропромышленной и хозяйственной продукции народных промыслов и ремесел;
• предоставление различных консалтинговых услуг, в том числе информационных, маркетинговых, брокерских, агентских и тому подобное;
• патентование, внедрение изобретений, «ноу-хау», рационализаторских предложений в массовое производство;
• осуществление сервисных услуг, гарантийного и постгарантийного обслуживания продукции собственного производства и продукции других производителей.

В своей работе предприятие использует только высококачественные товары, применяет новейшие технологии и проводит гибкую ценовую политику.

Из всех существующих форм оплаты труда в ЖКП ОАО «Славянка» для основного персонала применяют повременно – премиальную оплату труда. Предполагая, что работник более заработок по тарифной ставке дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

В общем виде ЖКП ОАО «Славянка» выделяет следующие методы стимулирования оплаты труда:

1. экономический метод (денежные поощрения или наказания в виде лишения премий, штрафов)
2. целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает их активность);
3. метод расширения и обогащения работ: поручить работнику работу более разнообразную, значимую, самостоятельную;
4. метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, повышает их активность и удовлетворенность работой).

Система дополнительного стимулирования работников предприятия основывается на принципах:

• зависимость совокупного материального вознаграждения от результатов личного трудового вклада в результаты деятельности компании;
• обеспечение достаточного уровня материальной заинтересованности каждого работника в высокоэффективной работе.

Установке работникам предприятия надбавок:

• за высокие достижения в труде - в размере 90% должностного оклада. в случае ухудшения качества работы, неудовлетворительных результатов аттестации, несоблюдение сметной дисциплины, разглашение коммерческой тайны или нарушения трудовой дисциплины эта надбавка уменьшается или отменяется по письменному обоснованному представлению руководителя структурного подразделения, за расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ;
• за ненормированный рабочий день - устанавливается водителям в размерах до 25% должностного оклада и только в том случае, если они работают сверх нормы рабочего времени.

Размер надбавки определяется для каждого работника отдельно и устанавливается приказом Председателя Правления коммунального предприятия. Работникам, временно не работают (находятся в отпуске, на лечении, в служебной командировке), выплата надбавок не прекращается.

На предприятии ЖКП ОАО «Славянка» применяют две основные формы оплаты труда: для штатных работников - почасовая, для страховых агентов - сдельно-премиальная.

При повременной форме оплаты труда мерой труда выступает отработанное время, а заработок работнику начисляется согласно его тарифной ставке или должностному окладу за фактически отработанное время. При сдельной-премиальной форме оплаты труда имеет целью повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и реализации резервов и возможностей для улучшения результатов индивидуальной и коллективной работы сотрудников. Структура системы оплаты труда приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Структура систем оплаты труда

Показатели	2016 чел. | %				2017 чел. | %
Почасово	7	24	7	24	8	27	8	27
Сдельно-премиальная	15	75	16	75	11	72	15	75,5
Контрактная	1	1	1	1	0,5	1	1	1

Как видим в таблице 2.1 основную долю системы оплаты труда занимает сдельно-премиальная, причем за анализируемый период эта доля растет 2016 на 0,5% и уменьшается на 3,5% за 2017.

Это объясняется тем, что к концу года количество рабочих мест уменьшилось, произошло сокращение работников в результате экономического кризиса, а также с выходом на пенсию. По повременно-премиальной системе мы видим, что доля растет, за счет принятия на работу водителя.

Часто изменение долей почасовой и сдельной форм оплаты труда объясняется тем, что при сдельной форме оплаты труда часто возникают такие ситуации, которые не зависят от рабочих (например, недостаточный объем предоставляемых услуг и др.), в таких случаях мотивационноедействие оплаты труда резко снижается. То есть, целесообразным является переход на почасовую форму оплаты труда, более мотивирует работников к продуктивной деятельности. Оптимальным является то, что оплата труда осуществляется по тарифным ставкам, а премия выплачивается за определенные конечные количественные и качественные показатели.

2.2. Анализ программы мотивации персонала ЖКП ОАО «Славянка»

В условиях рыночной экономики основными принципами хозяйствования ЖКП ОАО «Славянка» становится самоокупаемость, самофинансирование, доходность. Деятельность предприятия рассчитывается на будущее с учетом принципов рыночной экономики и влияния различных факторов как внешнего, так и внутренней среды. Для этого разрабатывается экономическая стратегия развития, которая состоит из различных стратегий по различным направлениям экономического развития предприятия.

Важной составной частью экономической стратегии ЖКП ОАО «Славянка» стратегия стимулирования труда работников. Главной целью этой стратегии является поощрение всех работников предприятия на достижение не промежуточных, а конечных результатов деятельности за определенный срок. Эта стратегия предназначена совместить мероприятия, направленные на повышение производительности труда, качества продукции, эффективности использования всех видов ресурсов и прочее.

В целом стратегия стимулирования труда работников включает два направления: материальное и моральное поощрение. Материальное стимулирование труда работников: бонусы по результатам работы, использование для отдельных категорий работников комиссионного формы оплаты труда.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законодательством ЖКП ОАО «Славянка» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением о системе оплаты труда и материального стимулирования работников. Все принятые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

В ЖКП ОАО «Славянка» используется сдельная и повременная оплата труда. Заработная плата является относительно стабильной и учитывает уровень квалификации, сложности и степень ответственности их труда, условия и интенсивность труда, стаж работы.

Дополнительная заработная плата является переменной и зависит во многом от результатов хозяйственной деятельности ЖКП ОАО «Славянка». Она включает премии и доплаты:

• качество деятельности;
• знание специальных навыков;

Размер выплат по результатам труда отдельным работникам не ограничивается. Общий размер выплат по результатам труда и премирование работников предприятия, в том числе и должностных лиц, осуществляется в пределах фонда заработной платы.

Фонд оплаты труда ЖКП ОАО «Славянка» составляет:

• основную заработную плату (должностные оклады)
• дополнительную заработную плату (индивидуальные премии за личные заслуги; ежемесячные персональные надбавки; квартальные бонусы; годовые бонусы)

Фонд оплаты труда ЖКП ОАО «Славянка» (табл.2.2). Этот анализ заключается в определении удельного веса каждого вида доплат в общем фонде оплаты труда и отклонения пунктов структуры.

Таблица 2.2

Анализ структуры и состава фонда оплаты труда ЖКУ ОАО «Славянка»

Показатели	2016		2017		Отклонения
	Сумма тыс. у. е.	Удельный вес, %	Сумма тыс. у. е.	Удельный вес, %	+/-	%
1. Фонд основной заработной платы	80, 19	81,50	81,28	82,52	+1,09	+1,36
2. Фонд дополнительной заработной платы	16,9	17,18	15,96	16,21	-0,94	-5,56
премии и вознаграждения, носящие систематический характер	6,69	6,80	6,45	6,55	-0,24	-3,59
выплаты в порядке компенсации потери заработной платы вследствие роста потребительских цен	1,43	1,46	1,36	1,39	-0,07	-4,9
3. Поощрительные и компенсационные выплаты:	1,29	1,32	1,25	1,27	-0,04	-3,1
социальные льготы, носящие индивидуальный характер	0,12	0,13	0,15	0,16	0,03	25
Фонд оплаты труда	98,4	100,00	98,5	100,00	+0,1	+0,1

Итак, в ходе проведенного анализа, структуры фонда оплаты труда предприятия в период с 2016 по 2017 годы видим, что фонд оплаты труда вырос в целом и по основным составляющим. Причем фонд заработной платы увеличился на 1,09 тыс. у. е., то есть 1,36%. Фонд дополнительной заработной платы, вместе с поощрительными и компенсационными выплатами сократился, но незначительно.

Анализ фонда оплаты труда необходимо дополнить определением и количественной оценкой основных факторов, обусловивших изменение его размера. Постоянная часть фонда заработной платы зависит от среднесписочной численности работников и их среднего заработка за соответствующий период времени; переменная часть расходов на оплату труда, прежде всего, зависит от объема выпущенной продукции и тому подобное.

Итак, проведем факторный анализ фонда оплаты труда ЖКП ОАО «Славянка» (табл.2.3).

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что фонд оплаты труда в 2016 году увеличился на 0,1% или на 0,1 тыс. у. е. При этом его переменная часть увеличилась на 8,97% или на 5,23 тыс. у. е., а постоянная часть уменьшилась на 1, 19%, что составило 0,26 тыс. у. е.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа фонда оплаты труда ЖКУ ОАО «Славянка»

Виды оплат	Оплата труда
	2016	2017	Отклонения
			+ /-	%
1. Переменная часть заработной платы рабочих без оплаты отпусков, тыс. у. е.:	41,6	48,08	+6,48	+15,58
все виды доплат, тыс. у. е.	0,38	0.36	-0,2	-5,26
сдельные расценки, тыс.у. е	37,76	44,7	+7,24	+19,17
премия за производственные результаты, тыс. у. е.	3,83	3,38	-0,45	-11,75
2. Постоянная часть оплаты труда, тыс. у. е.	15,64	16,4	+0,76	+4,86
оплата труда по тарифным ставкам, тыс. у. е.	15,1	15,92	+0,82	+5,43
все виды доплат, тыс. у. е.	0,38	0.36	-0,2	-5,26
другие виды оплат, в том числе оплата простоев, тыс. у. е.	0,17	0,12	-0,05	-29,41
3. Заработная плата рабочих без отпускных, тыс. у. е.	57,24	64,48	+7,24	+12,65
4. Удельный вес переменной части, %	8,65	7,61	-1,04	-12,02
5. распределение отпускных:
Относящиеся к переменной части, тыс.у. е.	16,73	15,47	-1,26	-7,53
Всего оплата отпусков, тыс. у. е.	23,01	20,74	-2,27	-9,87
6. Всего заработная плата рабочих с отпускными, тыс. у. е.	80,25	85,22	+4,97	+6, 19
переменная часть, тыс. у. е.	58,32	63,55	+5,23	+8,97
постоянная часть, тыс. у. е.	21,93	21.67	-0,26	-1, 19
7. Заработная плата служащих, тыс. у. е.	12,98	8,4	-4,58	-35,29
оплата по окладам, тыс. у. е.	10,18	5,6	-4,58	-44,99
оплата отпусков, тыс. у. е.	1,82	1,86	+0,04	+2,2
премии, тыс. у. е.	0,7	0,74	+0,04	+5,71
доплаты и надбавки, тыс. у. е.	0,27	0, 19	-0,08	-29,63
8. Оплата труда рабочих, неосновной деятельности, тыс. у.е.	5,39	4,79	-0,6	-11,13
9. Всего расходов на заработную плату по предприятию, тыс. у. е.	98,4	98,5	+0,1	+0,1

Премирование работников ЖКП ОАО «Славянка» осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продаже услуг. Основным условием начисления бонусов сотруднику является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, выполнение планов установленных правлением предприятия.

Источником выплаты премии в ЖКП ОАО «Славянка» служит фонд материального поощрения, образуется за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

Способы стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенном ниже списке показаны возможные способы материально-денежного стимулирования на предприятии различных групп персонала в процентном выражении от заработной платы:

• для рабочих - 5 - 10% от оклада и сдельного заработка;
• для служащих и специалистов - 10 - 15% от оклада и сдельного заработка;
• для руководителей отделов - 15 - 20% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена управления - 30% должностного оклада.

Работники могут быть полностью или частично лишены персональных надбавок в следующих случаях: неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями или правилами организации; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение технологии обслуживания клиентов; совершения ошибок при заключении договоров страхования.

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия, и зависят от тяжести проступка, недосмотра, а также их последствий.

Работники вполне лишаются дополнительной заработной платы, а также могут налагаться штрафы в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или распил спиртных напитков на рабочем месте, совершения хищения материальных ценностей и имущества организации.

Полное или частичное лишение доплаты осуществляется за тот период, в котором был сделан упущение по работе. Для более глубокого изучения факторов, определяющих мотивы к труду персонала, был проведен опрос персонала ЖКП ОАО «Славянка», в котором участвовало 20 работников предприятия. Опрос проводился с помощью анкетирования. Исследование проводилось по отдельным категориям персонала. Целью опроса было исследовать побудительные мотивы повышения эффективности деятельности, заинтересованности в труде работников ЖКП ОАО «Славянка». Процентные соотношения вариантов роли мотивов к труду персонала представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Оценка мотивов к труду персонала ЖКП ОАО «Славянка»

Мотивы труда	Персонал	Руководители	Специалисты, служащие	Рабочие
1. материальное стимулирование	46,8	36,8	50,8	51,6
2. моральное стимулирование	14,6	26,9	19,5	16,7
3. Меры административного воздействия	9,5	6,5	6,8	6,9
4. Трудовой настрой коллектива	7,8	19,4	5,9	12,2
5. Стремление достичь уважения в коллективе	10,8	3,6	5,5	2,4
6. Страх потерять работу	10,5	6,8	11,5	10,2
Всего, %	100	100	100	100

Нынешняя ситуация в государстве, резкое падение жизненного уровня вполне понятно поставили на первое место в числе мотивов к труду материальное стимулирование. На второе место работники поставили моральное стимулирование. Третье место занимает трудовой настрой коллектива. Чуть меньше работников считают мотивом к труду страх потерять работу (табл.2.5).

Таблица 2.5

Оценка условий повышения трудовой активности персонала ЖКУ ОАО «Славянка»

Условия повышения трудовой активности	Персонал	Руководители	Специалист, служащие	Рабочие
1. Возможность получать высокую заработную плату в зависимости от результатов труда	27,3	21	27,5	24,4
2. Возможность карьерного роста	9,8	11,6	11	6
3. социальные гарантии	1,8	5	8	6,1
4. Возможность самореализации, полного использования способностей	3,1	2,3	1,9	4,2
5. Возможность повышения квалификации	3,2	8	7	4,5
6. Премирования за качество труда	10,1	10	11,6	10,1
7. Возможность самостоятельности и инициативности	1,2	4	1	1
8. Интересная творческая деятельность	9,4	9,4	6	3,8
9. Хорошие отношения в коллективе	1,4	1,8	2,2	5,6
10. Возможность развития, самосовершенствования	2,5	1,3	1,7	4,3
11. Хорошие условия на работе	8,8	11,3	5,2	4,9
12. Разумность требований руководства	1,2	1,6	1,8	4,6
13. стабильность заработка	20,2	12,7	15,1	20,5
Всего, %	100	100	100	100

Главную, доминирующую роль мотивов, подтверждающие данные таблицы: работники ЖКП ОАО «Славянка» считают главным условием повышения трудовой активности повышения заработной платы и стабильность заработка. Важной мерой с точки зрения работников есть возможность карьерного роста и премирования за качество труда.

Итак, наиболее наболевшим вопросом для персонала ЖКП ОАО «Славянка» на сегодняшний день является вопрос оплаты труда, а значит и ее оценки. Именно эти вопросы определяют основное содержание трудовых отношений, пока остаются, по крайней мере, на ближайшую перспективу, предметом наиболее распространенных социально-трудовых конфликтов. Необходимы и меры, которые помогли бы, по возможности, снять или частично нейтрализовать показатели, которые влияют на социальную напряженность в трудовых коллективах. К числу таких мер можно отнести: достижения объективности в оценке трудовых результатов; обеспечение экономически обоснованного регулирования заработной платы и денежных доходов работников предприятий в строгом соответствии с результатами труда; создание соответствующего микроклимата, который бы постоянно стимулировал высокий уровень трудовой активности, возможность профессионального роста, развития индивидуальных способностей [12].

Таким образом, для активизации трудовой деятельности работников предприятий необходимо использовать самые разнообразные материальные и духовные мотивы. Это приведет, в конечном счете, к обеспеченности стабильности, увеличения доходов, следовательно, и к улучшению материального положения работников.

При этом следует отметить, что такие мотивы к труду, как: понимание общественной значимости труда, желание принести больше пользы людям, желание работать с полной отдачей и попечительства о делах коллектива, о результатах его труда почти потеряли свое мотивационное значение. А это определенным образом отражается на деятельности предприятий в целом, на их экономическом положении. Поэтому для дальнейшего совершенствования их деятельности нужно больше внимания уделять мотивам, которые якобы теряют свой смысл. Надо своевременно и дифференцированно использовать весь спектр всевозможных трудовых мотивов в практической деятельности.

3. Пути совершенствования системы материальной мотивации персонала ОАО «Славянка»

Исходя из системы оплаты труда и системы стимулирования труда КП ЖКП ОАО «Славянка» предлагаем вариант организации стимулирования работников, который основан на системе оплаты труда с механизмами организации материального стимулирования персонала.

В данной модели мы определяем характерные свойства, которыми должна обладать система оплаты труда с механизмами организации материального стимулирования персонала, проводим исследования влияния внешних и внутренних факторов на уровень индивидуальной заработной платы.

Предлагаем полностью отказаться от использования неэффективных надбавок и ввести стимулирующие выплаты за стаж работы и квалификационный уровень, определяются не эмпирически, а с использованием математической зависимости между ними.

Поощрительные выплаты в предложенной модели состоят из двух составляющих: премиальных выплат и доли прибыли, получаемой по распределению. Премиальные выплаты традиционно базируются на личностных отношениях между работником и руководством, а критерием поощрения в основном выступают средневзвешенные или усредненные параметры. Предлагаем отказаться от традиционной шкалы премирования, а использовать для материального стимулирования не более 3-5 весомых факторов премирования, соответствующие условиям труда ЖКП ОАО «Славянка».

Предлагаем для расчета доли прибыли, получаемой работником при распределении, учитывать его коэффициент трудового процесса. Математическое моделирование системы позволяет определить уровень его адаптивности к внутренним и внешним факторам предприятия. Под влиянием внутренних факторов мы можем определить адекватность модели на предприятии. Если у предприятия нет прибыли, то модель материального стимулирования приобретет такой вид:

ЗПи = ОЗПи + Ди + Си, (2.1)

где ЗПи - полная заработная плата i-го работника; ОЗПи - основная заработная плата i-го работника; Ди - доплата i-го работника; Си - стимулирование i-го работника.

При использовании предлагаемой модели предприятие освобождается от одного из рычагов договорного регулирования - надбавок. Следовательно, в формировании политики заработной платы предприятие получает еще больше самостоятельности или контролируемых факторов.

Для практической реализации модели на уровне отделов, занимающихся расчетом зарплаты, предлагаем использовать расчетную формулу:

ЗПи = Ni * Ti * (1 + kДи + kСи) + ФП * КТВи (1+ КПИ - Σ (КТВи * КПИ)), (2.2)

Где, ЗПи - полная заработная плата i-го работника; Ni - тарифная ставка i-го работника; Ti - количество отработанных часов; kДи - коэффициент доплаты i-го работника; kСи - коэффициент стимулирования i-го работника;

Результативность функционирования модели, организации материального стимулирования персонала во многом зависит от обновления информации при очередных расчетах заработной платы, требует постоянного взаимодействия между всеми подразделениями предприятия.

Руководители подразделений (отделов) в табеле учета рабочего времени (табл.3.1) фиксируют такие параметры каждого работника: количество отработанных дней количество часов, отработанных в смену количество часов, отработанных за отчетный период, - месяц (Ti) наличие дискретного параметра премирования (βиj j = 1; m) с каждого фактора.

Руководители вносят в табель рабочего времени те параметры, которые являются входными для бухгалтерии и планово-финансового отдела. (Табл. 2.6).

Таблица 2.6

Табель учета рабочего времени ЖКП ОАО «Славянка»

Работники	Разряд	Часовая тарифная ставка	Всего отработано часов в месяц	Факторы премирования, β
				за выполнение условий трудового соглашения	За отсутствие наказаний	качество работ
Рац П.П.	1	5,91	150	1	1	1
Ларко М. Н	5	21,90	123	0	1	0
Сенко Р. К	3	8,76	126	1	1	1
Мазай К. К	4	12,96	135	1	0	1

Бухгалтерию вместе с планово-экономическим отделом на основании постоянных и условно постоянных параметров каждого работника определяются расчетные параметры:

• основная заработная плата каждого работника (ОЗПи):

ОЗПи = Ni * Ti, (2.3)

Где, ОЗПи - основная заработная плата i-го работника; Ni - тарифная ставка; Ti - количество отработанных часов.

ОЗП1 = 5,91 * 150 = 886,5 у. е.

• коэффициент премирования каждого работника (КПИ):

КПИ = Σ βиj * Кфj, (2.4)

Где, КПИ - коэффициент премирования и-го работника; βиj - дискретный параметр премирования i-го работника по Кфj j-му фактору; Кфj - удельный вес j-го фактора премирования в фонде поощрения.

КП1 = 3 * 1 = 3

• условно-постоянная заработная плата каждого работника (УПЗПи):

УПЗПи = ОЗПи * (1 + КДИ + Кси), (2.5)

Где, УПЗПи - условно-постоянная заработная плата i-го работника; ОЗПи - основная заработная плата i-го работника; КДИ - коэффициент доплат и-го работника; Кси - коэффициент стимулирования i-го работника.

УПЗП1 = 886,5 • (1 + 0,10 + 0,00) = 975,15 у. е.

• фактический фонд основной заработной платы (ФОЗП):

ФОЗП = Σ ОЗПи (2.6)

Где, ФОЗП - фактический фонд заработной платы; ОЗПи - основная заработная плата i-го работника.

ФОЗП = (886,5 + 2693,7 + 1103,76 + 1749,6 + 889,68) = 7323,24 у. е.

• коэффициент трудового вклада каждого работника (КТВи)

КТВи = ОЗПи / ФОЗП, (2.7)

КТВи - коэффициент трудового вклада i-го работника; ОЗПи - основная заработная плата i-го работника; ФОЗП - фактический фонд заработной платы.

КТВ1 = 886,5 / 7323,24 = 0,12

• суммарное значение коэффициента премирования коллектива (КП):

КП = Σ КПИ (2.8)

КП - суммарное значение коэффициента премирования; КПИ - коэффициент премирования и-го работника.

КП = 3 + 0,25 + 3 + 1,5 + 0,5 = 8,25

• дополнительная заработная плата каждого работника (ДЗПи)

ДЗПи = ФП * КТВи * (1 + КПИ - КТВ), (2.9)

где, ДЗПи - дополнительная заработная плата i-го работника; ФП - фонд премирования (поощрения) КТВи - коэффициент трудового вклада i-го работника; КПИ - коэффициент премирования и-го работника; КТВ - коэффициент трудового вклада итогом, что нарастает.

ДЗП1 = 2368,58 * 0,11 * (1 + 3 - (1,01 * 3) = 252,72 у. е.

• полная заработная плата каждого работника (ЗПи):

ЗПи = УПЗПи + ДЗПи, (2.10)

где, ЗПи - заработная плата i-го работника; УПЗПи - условно-постоянная заработная плата i-го работника; ДЗПи - дополнительная заработная плата i-го работника.

ЗП1 = 975,15 + 252,72 = 1227,87 у. е.

На основании постоянных и условно постоянных параметров каждого работника определим расчетные параметры (табл. 2.7)

Таблица 2.7

Начисление заработной платы работникам ЖКП ОАО «Славянка»

Работники	ОЗПі	КПі		УПЗПі	КТВі	ДЗПі	ЗПі
Рац П.П.	886,5	3		975,15	0,12	252,72	1227,87
Ларко М. Н	2693,7	0,25		3367,12	0,37	891,00	4258,12
Сенко Р. К	1103,76		3	1269,32	0,17	367,60	1636,92
Мазай К. К	1749,6		1,5	2012,04	0,24	580,31	2592,35

Необходимо отметить, что реализация данной расчетной модели на ЖКП ОАО «Славянка» четко определяет функции каждого отдела, участвует в формировании заработной платы, и сокращает избыточный документооборот.

Для данной модели могут быть использованы средства, позволяющие полностью автоматизировать процедуру расчета заработной платы.

Предложенная модель расчета заработной платы имеет ряд преимуществ перед существующей системой оплаты труда, используемых на ЖКП ОАО «Славянка». Поскольку она более конкретно определяет взаимосвязь уровня реальной заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия, а также дифференцированно определяет степень участия каждого работника и трудовом процессе предприятия.

Кроме того, система материального стимулирования с участием работников в распределении прибыли оценивает трудовую деятельность как отдельно взятого работника, так и всего коллектива. Индивидуальный подход осуществляется с помощью ряда факторов, таких как производительность труда, профессиональное мастерство, трудовая дисциплина, преданность своему предприятию (стаж работы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения курсовой работы были проработаны широкий круг вопросов, посвященное проблеме мотивации труда; сделан ряд обобщений; разработана программа совершенствования системы оплаты труда, что позволяло сделать ряд выводов:

Мотивация - это побуждение к действию, вызванные внешними факторами, в данном контексте они воспринимаются в качестве вознаграждения. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя, чего она хочет достичь и чем бы хотела обладать [2].

Вознаграждения делятся на материальные и моральные (признание заслуг работника, повышение по службе, предоставление более широких полномочий при выполнении работы, формирование чувства личной причастности к успехам фирмы и др.). Разработав систему мотивации, направленную на удовлетворение потребностей работников коммунального предприятия ЖКП ОАО «Славянка» в соответствии с тем, что они считают важным, можно было бы создать более благоприятные условия для достижения целей предприятия.

В первом разделе рассмотрена эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и русских предприятий. Но надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока не приходится.

Не существует единой системы стимулирования персонала, эффективной во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами [15].

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству предприятия действующую мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Во второй главе курсовой работы проанализирована деятельность ЖКП ОАО «Славянка». Оценка финансового состояния предприятия показала, что за отчетный год финансовая ситуация на рассматриваемом предприятии в целом достаточно сильно ухудшилась, благодаря значительному уменьшению прироста реализации услуг, это указывает на то, что в населения на данный момент не хватает средств обеспечения своих потребностей в полной мере.

В третьем разделе было выявлены резервы для реализации программ по стимулированию, а именно система оплаты труда с механизмами организации материального стимулирования труда. Данная модель полностью предлагает отказаться от использования неэффективных надбавок и ввести стимулирующие выплаты за стаж работы и квалификационный уровень. Были рассмотрены категории работающих и их выявленные недостатки.

Были проведены расчеты по данным заработной платы работников предприятия ЖКП ОАО «Славянка» 2016-2017 гг. по данным установлено, что использование модели поощрения и материального стимулирования, может, повлияли на общее финансовое состояние предприятия, поскольку годовой фонд заработной платы в целом по предприятию в 2016 году был 567934,20 у. е., а в 2017 году увеличился до - 772315,20 у. е., увеличится средняя заработная плата по предприятию, должно положительно повлиять на поощрение работников предприятия к более активной деятельности.

Все эти критерии составляют программу морального и материального поощрения персонала на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала: учебное пособие. – М.: Генезис, 2014. - 248 c.
2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 440 c.
3. Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организац. среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. - М.: Инфра-М, 2015. – 141 с.
4. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): [монография] / Б. М. Генкин. - М.: Норма: Инфра-М, 2011. - 350 с.
5. Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Упр. персоналом / И. В. Доронина, М. А. Бичеев; Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. - 54 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c.
7. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Упр. персоналом" / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2015. – 376 с.
8. Елисеева Л. Выбрать лучших: программа признания достижений // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - N 11
9. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы:учебник. – М.: Питер, 2014. - 512 c.
10. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений/ А. Я. Кибанов [и др.]. - М: Инфра-М, 2015. - 522 с.
11. Колотушкин В. С. "Система мотивации персонала - значимый фактор повышения эффективности производства" // Человек и труд. - 2017.
12. Крылова Ю. Программа удержания ключевых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 6 (июнь).
13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом" / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Инфра- М, 2013.- 522 с.
14. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080505 "Упр. персоналом" / под ред. В. П. Пугачева. - М.: Инфра-М, 2014. – 392 с.
15. Нематериальная мотивация персонала: методическое пособие: [приложение к журналу "Справочник по управлению персоналом"]/ [подгот. : О. Лобанова (гл. ред.) и др.]. - Москва: МЦФЭР, 2016. - 95 с.
16. Никифорова Л. Х. Проектирование программ нематериального стимулирования // Справочник кадровика. - 2012. - № 1.
17. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2016. - 640 c.
18. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие/ Ю. Г. Одегов, А. А. Федченко, Е. С. Дашкова. - Москва: Альфа-Пресс, 2016. - 335 с.
19. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Академия, 2015. - 338 c.
20. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н. С. Пряжников. - М.: Академия, 2015
21. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала: учебник. – М.: Феникс, 2015. - 320 c.
22. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. - Москва: Питер, 2013. - 238 с.