Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Сущность системы управления и управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определена тем, что внедрение новых видов банковских услуг должно способствовать повышению эффективности деятельности коммерческого банка. Кроме того, используя глубокие теоретические знания можно принимать оптимальные решения о внедрении новых видов услуг и их выгоде для банка, что при наименьших затратах будет содействовать максимальному эффекту, наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов в банковском обслуживании, расширению спектра банковских услуг и снижению их себестоимости.

В настоящее время в стране насчитывается около тысячи коммерческих банков. В основном, коммерческие банки универсальные, то есть выполняют полный набор операций и обслуживают все категории клиентов.

Потребности потребителей приоритетны над интересами производителей услуг. В связи с этим особую актуальность в современных условиях приобретают вопросы перспектив развития рынка новых банковских продуктов и услуг. Ведущие коммерческие банки России стремятся предоставлять широкий круг операций и услуг для своих клиентов с тем, чтобы расширить свою доходную базу, повысить рентабельность и конкурентоспособность.

Цель исследования. Цель курсовой работы – анализ факторов , влияющих на эффективность управленческих решений.

Задачи исследования:

- Определить сущность «основы системы управления».

- Провести оценку системы управления ПАО «Сбербанк России».

- Разработать рекомендации по совершенствованию управления ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования в курсовой работе являются инструменты повышения эффективности управленческих решений.

Предмет исследования - внедрение инструментов повышения эффективности управленческих решений в ПАО «Сбербанк России».

При проведении исследования в курсовой работе применялись методы научного исследования: сравнение, экономико-статистического анализа, а также существующие методы оценки эффективности банковских услуг. Кроме того использовался метод обработки информации и графический метод представления данных.

Теоретической основой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации; аналитические материалы Банка России; научные труды отечественных и зарубежных исследователей, по теме исследования, а также учебники и учебные пособия по банковскому делу.

Научная новизна исследования заключается в комплексном применении технологий разработки управленческого решения и моделирования бизнес-процессов, позволяющих выявлять проблемы в системе принятия управленческих решений и предлагать пути совершенствования.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что положения, сформулированные в работе, вносят определенный вклад в развитие теории управления в сфере административного менеджмента и могут быть использованы в качестве основы для дальнейших исследований в этой области.

Практическая значимость исследования заключается в возможности реализации предложенных рекомендаций по совершенствованию управления организацией на основе системы принятия управленческих решений в практике банков.

Структура исследования. Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы системы управления принятия решений

1.1. Сущность системы управления и управленческих решений

Ф.Котлер определяет управление как управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга[11].

Управление является важнейшей функцией управления, которая должна обеспечить предприятию нормальное функционирование. Совершенствование системы управления требует новых подходов к самому процессу планирования. Они определяются такими факторами:

- предприятие должно рассматриваться как открытая система, т.е. приспособить всю деятельность предприятия к изменениям в окружающей среде(политике, экономике, обществе, технологии, экологии);

- планированию должен быть присущ дух предпринимательства, то есть способность рисковать, без чего невозможно выработать стратегию выживания, развития и роста;

- управление следует рассматривать как процесс[2].

Процессионный подход рассматривает управление как совокупность действий, направленных на достижение стратегических результатов в национальном хозяйстве. А. Шендел и Г. Хаттен приводят следующее определение понятия стратегического управления. Управление - процесс определения (установления) связи организации с ее окружением, что заключается в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, что дает возможность эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [11].

Хиггинс Дж. считает, что управление - процесс управления с целью осуществления миссии организации за помощью управления взаимодействием организации с ее окружением [24]. В То Же Время С. Серто и П. Питер придерживаются точки зрения, что управление - длительный, последовательный, взаимосвязанный процесс, направленный на поддержку деятельности предприятия в соответствии с его окружения [28].

Мизюк Б.Н. под стратегическим управлением понимает многоплановый формально-поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и выполнять эффективные стратегии, способствующие балансировке отношений между организацией, включая ее отдельные факторы, и внешней средой, а также достижению установленных целей [9].

Характерной особенностью приведенных выше толкований является акцентирование внимания на взаимодействии организации с ее окружением. Несколько обобщенное определение управления приводит Д. Хасси: управление - процесс управления долгосрочными целями, стратегией предприятия и ее внедрением в жизнь [22].

Деятельностный подход представляет И. Ансофф. По его мнению, управление - деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и поддержки взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям [2]. К группе внешнеориентированных принадлежат конкурентный и внешнеэкономический подходы. Так, конкурентный подход базируется на использовании стратегии конкуренции. По мнению М. Портера, управление предполагает использование стратегии конкуренции, которую разрабатывают во время планирования на основании анализа отрасли, а также определенных конкурентных сил [14].

Подробнее определение управления в соответствии с этого подхода приводит А.С. Виханский: управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [4].

За данным подходом А. Чендлер рассматривает управление как реакцию фирмы на окружающую среду, которое определяет структуру полномочий, ответственности, производственных и информационных потоков внутри компании [21]. За стратегически-целевым подходом стратегическим управлением является управление, связанное с достижением стратегических результатов.

П. Друкер считает, что управление - управление, связанное с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий. Стратегический менеджмент является управлением результатам [6].

Сбалансированный подход требует одинакового внимания к стратегических и оперативных управленческих решений. Так, по мнению А.П. Слоана, управление является такой организацией управления компанией, за которой важнейшим требованием стратегии является равное внимание к стратегических и оперативных решений [18]. К группе управленческих подходов относят планово-стратегический и ресурсно-целевой подходы. Согласно планового подхода Л. Перри, Г. Скотт, Н. Смолвуд отождествляли понятия планирования и управления [26]. Такое определение не учитывает то, что управление является лишь подсистемой управления, а управление - одна из функций управления. Д. Пирс и Г. Робинсон под стратегическим управлением понимают набор решений и действий относительно формулирования и выполнения разработанных стратегий для того, чтобы достичь цели организации [27].

Ресурсно-целевой подход определяет управление как управление потенциалом национальной экономики. Так, М.М. Тренев понимает стратегический менеджмент как управление потенциалом предприятия, т.е. управление способностью к выполнению каких-либо действий или достижения каких-либо целей [20]. На необходимости достижения социального эффекта в национальном хозяйстве настаивает социальный подход. Так, В.С. Соловьев приводит такое толкование управления: "философия или идеология динамики социально организованной системы жизнедеятельности общества в социуме, намеченной в форме политики" [17].

К группе модельных и концептуальных подходов принадлежат модельно-стратегический и концептуальный подходы. Согласно модельного подхода Г. Минцберг подчеркивает, что управление предполагает формирование стратегии, которое включает интерпретацию среды и развитие последовательных моделей в потоке организационных решений [10]. По концептуальным подходом В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань считают, что управление реализацией концепции, в которой объединяются целевые и интегральные подходы к деятельности предприятия, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с существующим потенциалом предприятия и приводить их в соответствие благодаря разработке и реализации стратегии [12].

Среди пространственных можно выделить собственно пространственный, проектно-пространственный, пространственно-целевой подходы. Проектно-пространственный подход. Л.Т. Шевчук подчеркивает, что система проектных работ по прогнозированию перспектив развития и размещения производительных сил России является одним из средств реализации региональной политики. Перспективное развитие и размещение производительных сил в значительной мере зависит от качества выполнения предпроектных и проектных работ, осуществляемых в сфере районного планирования и градостроительства на различных территориальных уровнях. Государство должно стимулировать выполнение таких работ за помощью различных мероприятий [23].

Выделяют следующие подходы подходы планирования в условиях кризиса:

1. От «прожиточного минимума». Активно используется компаниями из отраслей, наиболее пострадавших от кризиса, или компаниями из относительно благополучных отраслей, которые вошли в кризис с значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержка ликвидности компании.

2. От сценариев развития внешней среды. Критически важный для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортеров и экспортеров, компаний-монополистов. Управление разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозы экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и так далее.

3. От целевых показателей. Характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых немного. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Управление должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффектив-тивному обмена информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к планированию в кризисный период является снижение детализации, повышения гибкости и оперативности.

Также очевидным является то, что когда избирается конкурентная стратегия, руководство должно четко осознавать, к какому типу стремится предприятие, поскольку стратегии роста для малых, средних и крупных предприятий отличаются. Малые предприятия имеют такое преимущество, как гибкость, что позволяет им обычно оперативно перестраивать свою деятельность, поэтому они имеют рыночные перспективы. К основным видам стратегий малого предприятия относят стратегию копирования, стратегию оптимального размера, стратегию участия в продукте крупного предприятия, стратегию использования преимуществ крупного предприятия. Направленность этих стратегий-сведение к минимуму остроты конкуренции с крупными предприятиями и наилучшее использование их гибкости.
Средние предприятия для обеспечения жизнедеятельности должны соблюдать специализации на рыночной нише. Средние предприятия могут выбрать один из четырех видов стратегии роста в зависимости от темпов их роста и темпов роста рыночной ниши, в которой функционируют предприятия: стратегия сохранения, стратегия поиска захватчика, стратегия лидерства в нише, стратегия выхода за пределы ниши. Рыночная ниша для средних предприятий - это средство конкурентной борьбе с крупными предприятиями.

Стратегии для крупных предприятий следует выбирать на основе анализа ключевых факторов, которые характеризуют их состояние с учетом результатов анализа портфеля различных видов бизнеса, а также характера и сущности реализованных стратегий[3].

Тщательный swot-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, позволяет предприятию выбирать оптимальную путь своего развития, избегая угрозы (опасности), максимально эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, используя предоставленные рынком благоприятные возможности. Мировая практика показывает, что управление в условиях кри-зы предусматривает управление еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии.

Обратимся к частной характеристике системы принятия управленческих решений.

Система поддержки принятия управленческих решений – является одним из основных направлений развития современных информационных технологий, которые используют оборудование, программное обеспечение, информацию, базы данных, а также труд специалистов с целью поддержания все стадий принятия управленческого решения непосредственными пользователями-менеджерами в процессе моделирования, анализа и на основании всего комплекса используемых технологий.

Под процессами принятия управленческого решения следует понимать особый вид целенаправленной деятельности, которая заключается в выборе одной из имеющихся альтернатив. Альтернативными вариантами в задачах управления понимаются такие направления деятельности, которые оцениваются с позиции их вклада в достижения поставленной цели. Таким образом, альтернатива может рассматриваться как тождественная управленческому решению.

Современный рынок информационных систем принятия и сопровождения принятия управленческого решения предоставляет огромное количество методов оказания помощи субъекту, который принимает решение в выборах альтернатив. На основании изложенных выше принципов принятия решения можно выделить три категории систем поддержки принятия управленческих решений.

Системы первого класса имеют наибольший функционал, они предназначены для использования в органах государственного управления высшего уровня, в управлении крупными компаниями, при планировании крупных целевых программ для обоснования решения включения в них социальных, экономических и политических мероприятий. Системы поддержки управленческих решений такого уровня являются, преимущественно, коллективного пользования, базы которых формируются с участием экспертов, специалистов самого высшего уровня и разной сферы деятельности.

Системы второго класса являются, преимущественно, системами индивидуального пользования, база данных которых создается непосредственными пользователями. Они необходимы для использования в среде государственных служащих среднего ранга, а также руководителями малых и средних фирм с целью решения задач оперативного управления.

Системы поддержки принятия управленческих решений третьего класса также являются системами индивидуального пользования, которые адаптируются к особенностям деятельности конкретного специалиста. Они имеют преимущественно практическую направленность и применяются наиболее часто, с целью решения задач системного анализа и управления. Такого рода системы обеспечивают решение актуальной задачи с учетом опыта решения предыдущих задач.

Системы поддержки принятия управленческих решений выступают в качестве основной категории управленческих информационных систем, которые поддерживают специалистов в процессе принятия и выполнения сложных, неструктурированных или полуструктурированных решений. В СППР могут использоваться специализированные аналитические модели, базы данных, процесс моделирования решения на персональном компьютере с учетом мнения пользователям. Таким образом, системы поддержки принятия управленческих решений являются сложными, уникальными, единичными системами, которые управляются и контролируются специалистами.

Наиболее специфическим программным обеспечения систем поддержки принятия решения являются так называемые СППР-генераторы. Неспециализированным генератором может выступать электронные таблицы, тогда как специализированные – к развитым. Такие генераторы могут включать модули управления базами данных, моделями, а также диалогами. Модуль управления базой данных, который формируется на основании систем управления базами данных обеспечивает создание, поиск, запрос и консолидацию базы данных системы поддержки принятия решения. Модуль управления моделями предполагает построение и манипулирование разнообразными моделями и включает пакеты моделирования в рамках электронных таблиц, а также специально написанных программ, специфичны для конкретной организации. Модуль управления диалогом целью своего функционирования имеет обеспечение созданных через команды, меню отчеты, графики. Характерной особенностью СППР является использование моделей для поддержки решений. Модель в данном случае понимается как упрощенные абстракции реальных элементов, а также их отношений, которые важны для принятия управленческого решения. В данном случае необходимо обратиться к достижениям науки кибернетики, которая поставляет науки методы упрощения и формализации реальных объектов без утраты их основных характеристик, которые важны для принятия решения.

Именно использование базы моделей и отличает системы поддержки принятия управленческих решений от отчетных информационных систем. Основой для моделей в рамках СППР – специально организованная система математических моделей, как общецелевых, так и весьма специфичных.

Таким образом, информационные технологии поддержки принятия управленческих решений может быть использованы на любом уровне управлении. Помимо этого, система решений, которые принимаются на разных уровнях управления организацией, должны быть не отграничены, существуя в изоляции, а координироваться. Именно поэтому одной из важнейших технологий в рамках СППР является координация решений лиц, которые принимаю решения, как в рамках разных уровней управления, так и в рамках одного уровня.

1.2. Способы повышения управленческих решений

Важным элементом процесса принятия управленческих решений является оценка действий на различных его этапах. Так, на этапе диагностики проблемы - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы, на этапе обоснования - оценка различных вариантов, предлагаемых для решения проблемы, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Это оценивание осуществляется по определенным критериям. [12; 13; 14].

На этапе подготовки критерием распознавания проблемы чаще всего служит определенная цель, отклонение от которой свидетельствует о наличии проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. При их отсутствии появление проблемы испытывают чисто интуитивно или за поступлением сигналов, что существенно усложняет процесс принятия решений. На этапе разработки вариантов решения проблемы применяют различные критерии, позволяющие выбрать те, что являются наиболее целесообразными. От обоснованности этих критериев зависит качество управленческого решения и, в конечном итоге, адаптивность и эффективность организации.

С целью ускорения процесса принятия решений и повышения их качества целесообразно придерживаться таких рекомендаций: − формулировка проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где есть соответствующая информация; − информация должна поступать от всех подразделений организации, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; − выбор и принятие решения должны учитывать интересы и возможности тех звеньев управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации.

Самые сложные и важные решения рекомендуется разрабатывать по специальным организационным процедурам, определяя при этом:

− на каком уровне следует принимать решение;

− кто готовит информацию, проект решения и его обоснование;

− с какими структурными подразделениями и работниками согласовываются решения; − кто контролирует и отвечает за выполнение решения;

− кто наделен правом вносить коррективы в содержание решения и сроки его выполнения;

− какая форма отчетности о выполнения решений; − кто оценивает решение и дает заключение о степени достижения поставленной цели (эффективность решения).

3. Этап реализации - разработка мер для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществление контроля за его выполнением; внесение необходимых корректив; оценка результата, полученного в результате реализации решения. Реализация управленческих решений - важное звено технологии управления. Пока решение не воплощено в жизнь - это не решение, а лишь намерения.

Нужна большая организационная работа, чтобы достичь его реализации. Часто дело осложняется тем, что люди своей деятельностью могут вносить существенные коррективы в первоначальный вариант решения (улучшать или ухудшать), и в основном это вызывает дополнительные «шумы» в системе, которые нужно преодолевать. Поэтому в технологической цепи управленческих операций, направленных на решение проблем, сложным и ответственным является этап выполнения принятых решений.

Исполнение решения предполагает осуществление следующих операций:

− определение календарных сроков (конечных и промежуточных) выполнения решения;

− назначения ответственного исполнителя или нескольких исполнителей, доведение решения до исполнителей, а в случае необходимости - до всего коллектива;

− инструктаж исполнителей, разъяснения каждому из них его места в общем трудовом процессе, конкретизация задач и ответственности;

− материально-техническое обеспечение процесса труда, в т. ч. обоснованное распределение ресурсов;

− проведение инструктивной совещания, разъяснения целей и задач; − координация действий исполнителей;

− корректировки ранее принятого решения;

− мотивация деятельности исполнителей;

− учет и контроль исполнения.

Распределяя задания среди исполнителей, целесообразно исходить из следующих соображений: − если исполнение поручения требует знаний по различных отраслей и квалификации, исполнителю следует давать такое задание, которое бы побудило его к повышению уровня квалификации и развитию способностей; − объем работы должен соответствовать возможностям работника, так и чрезмерное, и недостаточное нагрузка негативно влияет на качество выполнения; − четкое определение круга обязанностей работника сделает невозможным отказ от выполнения определенных работ, связанных с реализацией решения; − разработаны показатели и стандарты на выполнение работ должны точно отражать степень достижения цели, а также качество осуществляемых операций; − подчиненным целесообразно предоставлять всю необходимую для выполнения задач информацию и делегировать достаточные полномочия для корректировки процесса реализации решений. Успешное руководство реализацией решений требует не только рационального распределения работ между подчиненными, но и способности настраивать их на выполнение задач, способствовать инициативности. Для этого рекомендуют использовать все формы внешнего влияния на работника, чтобы он выполнял задание скорее собственными мотивами, чем под влиянием формальных инструкций.

Существует классическая мысль, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем весомее участие в принятии решений непосредственных участников выполнения заданий. Важная роль в процессе реализации управленческих решений принадлежит контролю, который обеспечивается налаживанием обратной связи. Это особенно важно для реализации решения, осуществляется в несколько этапов. Обратная связь дает возможность своевременно получать информацию для корректировки решений, при необходимости вносить изменения в ход их выполнения [16, 18,].

Выводы. 1. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. 2. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Глава 2. Анализ дяетельности ПАО «Сбербанка России»

2.1 Экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» сегодня — это одна из важнейших систем российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода для каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2018 года).

Банк приходится главным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% предоставленых кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» сегодня — это 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у публичного акционерного общества «Сбербанк России» более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами ПАО «Сбербанка России» пользуются около 11 миллионов человек.

Спектр услуг публичного акционерного общества «Сбербанк России» для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в публичном акционерном обществе «Сбербанк России» выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, публичное акционерное общество «Сбербанк России» с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

- онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);

- мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);

- SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);

- одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов публичного акционерного общества «Сбербанк России» — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов. Банк также предлагает депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами и прочие основные банковские продукты.

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы банк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), он представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю банка. Публичное акционерное общество «Сбербанк России» также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии.

Основным акционером и учредителем публичного акционерного общества «Сбербанк России» является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами банка являются международные и российские инвесторы.

Обыкновенные и привилегированные акции банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.

Таблица 1 - Показатели эффективности управления

	Показатель		1 кв. 2017	2 кв. 2017	3 кв. 2017	4 кв. 2017	1 кв. 2018	2 кв. 2018	3 кв. 2018	4 кв. 2018
		1. Показатель экономической эффективности
1	Экономическая результативность в %		103,63	102,66	102,30	100,13	100,20	100,24	100,37	100,43
2	Доля затрат на управление в %		3,12	3,47	2,40	0,67	0,45	0,59	0,52	0,72
3	Рентабельность деятельности в %		2,97	2,19	1,74	0,06	0,11	0,27	0,27	0,39
		2. Показатели контроля над расходами
1	Расходы на АУП в %		0,20	0,26	0,20	0,15	0,10	0,11	0,08	0,08
2	Хозяйственные расходы в %		0,17	0,25	0,22	0,23	0,05	0,08	0,06	0,07
3	Прочие расходы в %		0,03	0,03	0,03	0,04	0,01	0,09	0,01	0,01

Показатель экономической результативности снизился за рассматриваемый период с 103,63% на 3,20 п.п. до 100,43%. Данное снижение является негативным моментом, свидетельствует о снижении эффективности ведения деятельности банка, так как темп прироста расходов превышает темп прироста доходов, что отрицательно сказывается на финансовых результатах и финансовом состоянии. Однако значение показателя не опускалось ниже нормативного уровня в 100%, что свидетельствует о получении положительного финансового результата, и является положительным фактом.

Доля затрат на управление также уменьшилась с 3,12% до 0,72% на 2,40 п.п. за период, что в целом можно считать положительной тенденцией, как снижение расходов банка. Однако снижение объема и доли затрат на управление при одновременном росте активов и совокупных расходов может негативно сказаться на эффективности ведения деятельности банка.

Коэффициент рентабельности деятельности сократился за период с 2,97% на 2,58 п.п. до 0,39%, что является негативным моментом и свидетельствует о значительном ухудшении эффективности ведения деятельности, снижении прибыльности относительно быстро растущих расходов.

Расходы на содержание административно-управленческого персонала в объеме совокупных активов уменьшились с 0,20% на 0,12 п.п. до 0,08%. Уменьшение данного показателя, как снижение затрат банка, является положительной тенденцией. Однако вместе с этим данное уменьшение может свидетельствовать о сокращении численности персонала, что, в свою очередь, может негативно отразиться на управлении и контроле над деятельностью банка. Необходимо поддерживать указанные расходы на оптимальном, требующем того уровне.

Хозяйственные расходы также уменьшаются с 0,17% на 0,10 п.п. до 0,07%, что в целом является положительной тенденцией. Вместе с этим прочие расходы за рассматриваемый период снижаются с 0,03% на 0,02 п.п. до 0,01%.

Коэффициент затрат увеличивался на протяжении всего периода и вырос в результате с 16,92% на 7,10 п.п. до 24,03%. Данное увеличение является негативной тенденцией, расходы банка увеличиваются в большем темпе, чем его активы, что отрицательно сказывается на эффективности ведения деятельности, ее результативности.

В целом можно сделать вывод об удовлетворительном состоянии уровня эффективности управления деятельностью банка. Однако наблюдается негативная тенденция, выразившаяся в снижении экономической результативности, рентабельности деятельности, следовательно, происходит снижение экономической эффективности работы банка. Снижаются затраты на содержание аппарата управления, что также может оказать негативное влияние на управление деятельностью кредитной организации. Также стоит отметить значительное увеличение совокупных расходов в темпе большем, чем увеличение активов, что не может не отразиться на экономической эффективности, и является тревожным моментом, требующим пристального внимания руководства и оптимизационных мероприятий.

Таким образом, наблюдается ухудшение финансового состояния банка к концу рассматриваемого периода, выраженное в его финансовых результатах. На протяжении всего периода банк получал чистую прибыль, что оценивается положительно и говорит об успешности и результативности ведения бизнеса. Однако к концу периода полученные ее объемы становятся меньше, притом, что отмечен значительных рост масштабов деятельности банка и полученных доходов. В виду этого можно говорить о наличии проблем с управлением финансово-хозяйственной деятельностью кредитной организации, об ухудшении качества ведения, эффективности и результативности его работы. Все это нуждается в проведении оптимизационных мероприятий во избежание ухудшения финансовых показателей уровня работы и состояния банка.

2.2. Анализ эффективности системы принятия управленческих решений в организации

ПАО «Сбербанк России» не сумел в полной мере реализовать цели в сфере финансовой эффективности работы Банка и должен видеть существенные возможности для более эффективного управления расходами.

В соответствии с направлениями совершенствования системы управления имиджем ПАО «Сбербанк России» за ближайшие пять лет Группа Сбербанк должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, значительно повысить эффективность управления затратами, повысить показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить рентабельность капитала на уровне выше мировых аналогов.

Достижение таких результатов может быть достигнуто за счёт работы по следующим ключевым направлениям:

- Укрепление конкурентных позиций – сохранение или увеличение доли Сбербанка на большинстве рынков. Это даст возможность обеспечить темпы роста объёмов бизнеса Банка, которые превышают среднерыночные показатели. При этом особенно значимыми будут продукты расчётно-кассового обслуживания, работа со средним и малым бизнесом.

- Поддержание чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов – за счёт оптимизации структуры бизнеса. Следует ожидать, что розничный бизнес будет увеличиваться быстрее корпоративного, динамика кредитных карт будет опережать развитие ипотеки, а развитие сегмента малого и микро-бизнеса опередит прирост крупнейшего и крупного.

- Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов.

- Обеспечение высокой эффективности по управлению затратами – в результате реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и клиентского обслуживания, увеличения эффективности процессов и операций.

- Поддержание высокого качества активов – выстраивание оптимального соотношения доходности и риска в кредитных операциях.

Таким образом, выполнение финансовых целей стратегии тесно взаимосвязано с успешным продвижением Банка по пяти главным направлениям развития либо стратегическим темам:

1. С клиентом на всю жизнь: Банк должен строить очень глубокие доверительные отношения с его клиентами, должен стать полезной, иногда неотъемлемой и незаметной частью их жизни;

2. Команда и культура: ПАО «Сбербанк России» должен стремиться стремимся к тому, чтобы его работники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников конкурентного преимущества;

3. Технологический прорыв: ПАО «Сбербанк России» должен завершить технологическую модернизацию Банка и научиться интегрировать в его бизнес все самые современные инновации и технологии;

4. Финансовая результативность: Банк должен повысить финансовую отдачу своего бизнеса благодаря более эффективному управлению затратами и соотношением риска и доходности;

5. Зрелая организация: ПАО «Сбербанк России» должен сформировать управленческие и организационные навыки, создать процессы, которые соответствуют масштабу Группы Сбербанк и уровню амбиций кредитной организации.

Рис. 1. Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк России»^[1]

Задача по поддержанию ежегодного темпа её прироста на уровне 14–16 процентов в год и удвоению размера чистой прибыли является достаточно амбициозной в условиях усиливающегося давления со стороны конкурентов и регуляторов и макроэкономической нестабильности.

ПАО «Сбербанк России» сможет достигнуть этого результата за счёт работы по 5 направлениям:

1. Укрепление имеющихся конкурентных позиций. ПАО «Сбербанк России» ставит перед собой цель сохранить либо увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это даст возможность нам обеспечить темпы роста объёмов банковского бизнеса, которые превышают общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчётно-кассового обслуживания, работе со средним и малым бизнесом в Российской Федерации и на ряде зарубежных рынков.

2. Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов. По прогнозам Банка, наметившаяся тенденция уменьшения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия Группы. При этом изменения структуры бизнеса кредитной организации будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность.

3. Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов.

ПАО «Сбербанк России» должен ставить перед собой цель довести долю некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25–27 процентов. Это может быть обеспечено за счёт расширения линейки продуктов и увеличения глубины и качества взаимоотношений с клиентами. Так, по разнообразным направлениям бизнеса ПАО «Сбербанк России» может увеличить количество продуктов на одного клиента на 50–70 процентов.

Рис. 2. Количество продуктов на клиента в массовых клиентских сегментах^[2]

4. Обеспечение высокой эффективности Группы по управлению затратами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности.

5. Поддержание достаточно высокого качества активов. Ещё одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка должно стать обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в кредитных операциях.

Банку следует стремиться поддерживать уровень достаточности капитала первого уровня (Tier 1) выше 10 процентов. В ближайшие несколько лет Банку необходимо перейти на «продвинутые» подходы «Базель 2» для оценки активов с учётом риска, и можно сделать предположение, что это окажет позитивное влияние на уровень достаточности капитала. Внедрение «Базель 2» в серьёзной степени находится в зависимости от действий регулятора, что не даёт возможность провести точные расчёты на сегодняшний день.

Дивидендная политика Сбербанка должна быть направлена на обеспечение оптимального баланса между долгосрочными целями развития и текущими интересами инвесторов. Банку необходимо следовать текущей дивидендной политике, в соответствии с которой на выплату дивидендов ежегодно направляется 20 процентов чистой прибыли Группы по МСФО. При этом мы также предусматривается возможность роста величины отчислений на дивиденды в зависимости от конъюнктурных и рыночных предпосылок.

Глава 3. Совершенствование механизам принятия управленческих решений на предприятии

3.1 Диагностика управленческих проблем в организации

Основным акционером ПАО «Сбербанк России» является Центральный банк Российской Федерации («Банк России»), которому по состоянию на 31 декабря 2018 года принадлежит 60,3% обыкновенных акций Банка или 57,6% всех выпущенных акций Банка.^{^[3]}

Подробный анализ финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации был представлен в п. 2.1. настоящего исследования.

Сведения о численности персонала представлены в Таблице 2.

Таблица 2 - Сведения о численности персонала ПАО «Сбербанк России»

Наименование показателя	2017	2018	Отклонение
Наименование показателя	2017	2018	чел. / %	%
Средняя численность работников, чел.	233396	246024	12628	5,41
Доля работников кредитной организации-эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, %	73,8	72,4	-1,4	-1,90

В результате подавляющее большинство транзакций и порядка трети продаж будут совершаться клиентами удалённо, а общее количество транзакций на одного клиента увеличится почти вдвое. В этой связи существенное внимание будет уделено вопросам кибербезопасности.

Перевод транзакций и значительной части продаж в удалённые каналы приведёт к изменению роли точек обслуживания - в существенной части филиальная сеть Сбербанка должна быть переориентирована на консультации и продажи, а транзакции и рутинное обслуживание будут все больше производиться через Интернет, телефон и иные удалённые каналы.

Основными конкурентами Сбербанка России являются крупнейшие российские банки и их банковские группы, кредитные организации со 100% иностранным капиталом. Также конкурентами выступают зарубежные банки, осуществляющие операции трансграничного кредитования, и привлекающие на свои счета средства наиболее надежных российских компаний.

Компании-партнёры: ЗАО «Сбербанк лизинг», ООО «Сбербанк Капитал», ЗАО «Сбербанк-АСТ», НПФ Сбербанка, ЗАО «Объединенное кредитное бюро», ЗАО «СТАТУС», ЗАО «Стратеджи Партнерс Групп», ПАО «РАД» и др. Поставщики определяются по итогам проводимых конкурсов. Например, решением Конкурсной комиссии победителями открытого конкурса по выбору компаний-поставщиков информационно-платежных терминалов (ИПТ) в Филиалы ПАО «Сбербанк России» признаны: ООО «ЭСФОР», ЗАО «НОВЫЙ ГОРОД», ЗАО «Квантум Системс», ЗАО «Эн.Си.Ар.», NCR A/O» и ООО «Винкор Никсдорф».

SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России» представлен в Таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России»

Сильные стороны	Слабые стороны
S1 Сбербанк России является надежным кредитным институтом. Банк имеет высокие рейтинги, как в российских, так и в международных рейтинговых агентствах, а также является одной из крупнейших компаний России; S2 Банк обладает диверсифицированной ресурсной базой, что придает ему стабильность. S3 Обладает развитой региональной сетью филиалов по всей России; S4 Обладает высокой ликвидностью своих ценных бумаг, которые долгое время воспринимались рынком в качестве защитной бумаги. S5 Контрольный пакет акций банка принадлежит государству. В случае возникновения проблем у банка, он может рассчитывать на помощь основного акционера.	W1 Малая маневренность банка к изменениям внешних условий будет способствовать постепенному снижению доли рынка, приходящейся на него; W2 Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг; W3 Недостаточная информированность клиентов о преимуществах банка.
Возможности	Угрозы
O1 Сбербанк России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора; O2 Вывод акций на мировые и западные торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг. O3 Private BankingМ О4 Конкурентная позиция и рыночная доля; О5 Интеграция банковского капитала с промышленным и страховым капиталом.	T1 Возможность конфликта развития бизнеса Сбербанка России и интересов основного акционера; T2 Усиление конкуренции на рынке оказания банковских услуг в случае выхода зарубежных банков на российский рынок; T3 Возможное усиление волатильности котировок акций из-за кадровых перестановок в правлении банка.

Динамика значимости параметров SWOT-матрицы представлена в Таблице 4.

Таблица 4 - Динамика значимости параметров SWOT-матрицы

Силы

Настоящее

U=80,24

Будущее

U=73,91

Перспектива

U=82,67

S1 –Надежность

z=93

p=98

v=91,14

z=90

p=98

v=88,20

z=91

p=95

v=86,45

S2 – Ресурсная база

z=90

p=80

v=72,00

z=85

p=85

v=72,25

z=90

p=95

v=85,50

S3 – Региональная сеть

z=85

p=90

v=76,50

z=83

p=87

v=71,21

z=87

p=90

v=78,30

S4 – Ликвидность ценных бумаг

z=85

p=90

v=76,50

z=80

p=89

v=71,20

z=90

p=93

v=83,70

S5 – Контрольный пакет акций банка принадлежит государству

z=90

p=89

v=80,10

z=90

p=67

v=60,30

z=85

p=82

v=69,70

Слабости

Настоящее

U=66,43

Будущее

U=67,10

Перспектива

U=74,28

W1 – Малая маневренность банка

z=67

p=85

v=56,95

z=69

p=90

v=62,10

z=80

p=90

v=72,00

W2 – Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг

z=88

p=87

v=63,65

z=90

p=80

v=72,00

z=85

p=85

v=72,25

W3 – Недостаточная информированность клиентов о преимуществах банка

z=90

p=77

v=69,30

z=83

p=82

v=68,08

z=90

p=85

v=76,50

Возможности

Настоящее

U=68,25

Будущее

U=70,88

Перспектива

U=76,22

O1 – Сбербанк России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора

z=64

p=90

v=57,60

z=70

p=89

v=62,3

z=80

p=95

v=76,00

O2 – Вывод акций на мировые и западные торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг

z=69

p=85

v=58,65

z=72

p=87

v=62,64

z=85

p=89

v=75,65

O3 – Private Banking.

z=75

p=90

v=67,50

z=81

p=90

v=72,90

z=85

p=85

v=72,25

О4 – Конкурентная позиция и динамика рыночной доли.

z=85

p=90

v=76,50

z=84

p=95

v=79,80

z=82

p=95

v=77,90

О5 – Интеграция банковского капитала с промышленным и страховым капиталом

z=85

p=90

v=76,5

z=87

p=91

v=79,17

z=85

p=91

v=77,35

Угрозы

Настоящее

U=65,4

Будущее

U=75,16

Перспектива

U=81,00

T1 – Возможность конфликта развития бизнеса

z=85

p=85

v=72,25

z=90

p=85

v=76,50

z=95

p=90

v=85,50

T2 – Усиление конкуренции на рынке

z=77

p=80

v=61,6

z=86

p=89

v=76,54

z=90

p=95

v=85,50

T3 – Возможное усиление волатильности котировок акций

z=82

p=85

v=69,7

z=80

p=90

v=72,00

z=75

p=90

v=67,50

Динамика важности параметров SWOT-матрицы представлена в Таблице 5.

Таблица 5 - Динамика важности параметров SWOT-матрицы

	Настоящее	Будущее	Перспектива
Силы	1,00	1,00	1,00
S1 –Надежность	0,28	0,23	0,23
S2 – Ресурсная база	0,20	0,22	0,22
S3 – Региональная сеть	0,20	0,20	0,15
S4 – Ликвидность ценных бумаг	0,17	0,20	0,25
S5 – Контрольный пакет акций банка принадлежит государству	0,15	0,15	0,15
Слабости	1,00	1,00	1,00
W1 – Малая маневренность банка	0,35	0,30	0,20
W2 – Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг	0,20	0,21	0,31
W3 – Недостаточная информированность клиентов о преимуществах банка	0,45	0,49	0,49
Возможности	1,00	1,00	1,00
O1 – Сбербанк России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора	0,20	0,20	0,15
O2 – Вывод акций на мировые и западные торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг	0,20	0,30	0,32
O3 – Private Banking.	0,10	0,10	0,10
О4 – Конкурентная позиция и динамика рыночной доли.	0,30	0,25	0,23
О5 – Интеграция банковского капитала с промышленным и страховым капиталом	0,20	0,15	0,20
Угрозы	1,00	1,00	1,00
T1 – Возможность конфликта развития бизнеса	0,30	0,35	0,40
T2 – Усиление конкуренции на рынке	0,30	0,35	0,35
T3 – Возможное усиление волатильности котировок акций	0,40	0,30	0,25

Из таблиц видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым - минимальные значения. Необходимо выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.

Настоящее

Будущее

Перспектива

Рис. 3. Графическое выражение динамики количественной оценки ячеек матрицы SWOT-анализа

Количественная оценка каждой ячейки SWOT-анализа для трех горизонтов планирования, приведенная в таблице 7, более наглядно представлена на рисунке 5.

Из него следует, что совокупная оценка возможностей работы банка в настоящем и перспективе превосходит угрозы. В будущем на доминирующую позицию вышли угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут меньшее значение при значительном увеличении сил и возможностей банка.

На Рисунке 4 показана динамика параметров SWOT для исследуемых временных горизонтов планирования.

Каждая точка диаграммы определяется двумя координатами:

координата 1 - разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей,

координата 2 - разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз.

Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов:

Стратегии вида SO - силы-возможности.
Стратегии вида ST - силы-угрозы.
Стратегии вида WO - слабости-возможности.
Стратегии вида WT - слабости-угрозы.

O-T

6,9 8,4 11,9 12,9 14,7

113,2

110,5

19,3

17,8

настоящее

будущее

перспектива

S-W

Рис. 4. Динамика параметров SWOT для исследуемых временных горизонтов планирования

В таблице 6 представлены разработанные стратегии развития банка, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. Предложения основаны на наиболее значимых факторах.

Таблица 6. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

SO1: S2 S4 O1 O2

Использование опыта по привлечению средств у субъектов хозяйствования-резидентов Республики Беларусь в отношениях с иностранными инвесторами. Укрепление отношений с зарубежными партнерами. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков c ПАО «Сбербанк России». Предложения по оказанию профессиональных услуг на рынке ценных бумаг и драгоценных металлов и увеличение числа операций на них.

WO1: W2 O5

Развитие взаимоотношений с промышленными и страховыми компаниями как перспективное направление расширения сфер влияния.

SO2: S3 S5 O3 O4

Определение целевых групп потребителей банковских услуг и работа по данным направлениям.

Развитие и совершенствование технологий взаимодействия с клиентами.

WO2: W1 W3

Совершенствование программно-технических средств для автоматизированной обработки информации в филиалах и отделениях. Расширение сети структурных подразделений.

Продолжение таблицы 6

ST1: S1 S5 T1 T2

Участие в разработке государственных программ, результатом которых может стать повышение уровня жизни населения государства.

WT1: W1 W2 T2

Снижение рискованности операций путем использования в работе обширных информационных баз данных по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках финансового состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежного влияния.

ST2: S1 S3 T1

Использование основных преимуществ по отношению к конкурентам: стабильное положение на рынке банковских услуг и соответствие требованиям времени.

WT2: W3 T1

Рост эффективности клиентской политики. Работа по повышению осведомленности корпоративных клиентов о направлениях деятельности банка, новых предложениях и преимуществах сотрудничества с ним.

В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий. При этом важно учесть наибольшую часть факторов, влияющих на деятельность банка.

Система управления ПАО «Сбербанк России» является эффективной и имеет все предпосылки для дальнейшего развития. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

3.2 Разработка механизма принятия управленческих решений

Для повышения эффективности работы филиалов и представительств банка, необходимо повысить профессионализм и материальную заинтересованность непосредственных менеджеров работающих с клиентами, путем внедрения материальных и нематериальных методов стимулирования продаж кредитов на местах. Материальные методы заключаются в понятной системе бонусов и премиальных. Здесь важно также разработать четкую систему стандартов продаж розничных продуктов и следовать ей.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят банку успешно конкурировать на рынке "ритейла" и реализовать поставленные цели, а именно:

- предоставлять максимально широкий спектр розничных продуктов;

-скоординировать работу розничного департамента и выделить в нём подразделения, отвечающие за разработку стандартизированных банковских продуктов и их реализацию;

-снизить профессиональные требования к менеджерам, осуществляющим продажу розничных продуктов, за счёт внедрения эффективной IT-платформы;

- расширить филиальную сеть;

- увеличить доходность по розничным продуктам;

- повысить узнаваемость банка путем проведения различных маркетинговых акций;

- создать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с клиентами, и тем самым увеличить кредитный портфель.

5—10% крупных частных клиентов приносят банку 70—80% доходов в секторе обслуживания физических лиц, но, несмотря на свою привлекательность рынок «private banking» в России имеет ряд проблем:

- источник происхождение денежных средств(“due diligence”) состоятельных клиентов;

- проблемы безопасности и соблюдения банковской тайны, так как на этом основана работа всей программы;

- несовершенство законодательства, регулирующего управление крупным частным капиталом, а также его постоянные изменения;

- недостаток профессиональных специалистов в сфере private banking, владеющих российской спецификой. К персональному менеджеру предъявляются чрезвычайно высокие требования не только в профессиональном, но и в психологическом плане.

Решению данных проблем будут способствовать:

1. Тщательная проверка банками происхождения денежных средств клиентов.

Данная процедура проверки происхождения денежных средств должна являться решающим фактором при открытии банковского счета клиенту. Это очень важный аспект в деятельности любого банка, так как “отмывание” денег является одной из главных причин отзыва лицензий у коммерческих банков. В данном случае для банка важна любая информация, подтверждающая легальность происхождения средств клиента: документы, подтверждающие реальный доход, размер бизнеса или свидетельства о получении наследства, сведения о его компании, семье, политической активности.

Проверка всех полученных данных осуществляется службой безопасности банка, по результатам которой дается либо согласие, либо отказ в открытии счета. Также решающую роль при открытии банковского счета может сыграть рекомендация постоянного клиента банка. После принятия положительного решения об открытии счета клиенту сообщаются все необходимые реквизиты, в том числе и для перечисления денежных средств.

2. Закрепление за каждым клиентом персонального менеджера, который обеспечит клиенту полную конфиденциальность информации и принятия решений, а также предложит индивидуальный план управления активами, который освободит клиента от необходимости постоянно наблюдать за изменениями текущей конъюнктуры на финансовых рынках.

3. Снижение уровня инфляции, что будет способствовать росту доверия к банковской системе России.

4. Использование российскими банками международного опыта развития "private banking" и др.

Таким образом, решение данных проблем будет способствовать дальнейшему развитию "private banking" в России и как результат увеличение доходов коммерческого банка в современных условиях.

В соответствии со стратегией развития Банка до 2019 года, кредитная организация намерена в период 2017-2019 гг. сохранять свой статус самостоятельного регионального банка с востребованными продуктами для целевых клиентов (сегмент физических лиц с доходами на уровне средних, предприятия малого и среднего бизнеса), при этом результаты проведения тех или иных действий клиента в процессе эксплуатации продукта будут в полной мере соответствовать ожиданиям клиента, взаимодействующего с продуктом. В основном сценарии развития банка планирует достижение рентабельности капитала ROE > 20 %. Добиться таких показателей предполагается за счет дальнейшего увеличения продаж (в том числе продаж услуг или продуктов определенного типа устойчивым потребителям иного типа продуктов, например – выдача кредитов вкладчикам) в регионах присутствия с одновременным контролем капитальных и эксплуатационных затрат. Банк намерен, по-прежнему, позиционироваться как розничный, осуществляя обслуживание населения с частичным охватом массового и полным - обеспеченного сегмента в распределении по доходам на одного члена домохозяйства. Таким клиентам будут предложены следующие категории продуктов: депозитные, расчетные, кредитные и доверительное управление.

В сегменте банков организация намерена предлагать традиционные услуги и продукты плюс лизинг и факторинг, при этом адаптируя каждую из стандартизованных продуктовых линеек под нужды нижеследующих категорий клиентов: ключевые клиенты (стратегические партнеры в регионе), корпоративные клиенты – предприятия бизнеса средних размеров, МСП.

В розничном сегменте Банк ориентируется на сбалансированный сценарий развития этого направления деятельности, которому отвечают умеренные капитальные вложения, сравнительно короткий срок окупаемости и контролируемые риски реализации.

2. Подбор квалифицированного персонала и создание корпоративной культуры

Приоритетными задачами по работе с персоналом являются следующие задачи [22, с. 32]:

Подбор квалифицированного персонала с учетом направлений развития банка. В ближайшее время банку следует разработать и внедрить политику подбора персонала.
Совершенствование корпоративной культуры. Развитие корпоративной культуры будет проводиться за счет создания всех необходимых условий для ведения бизнеса, мотивации эффективных сотрудников, внедрения Кодекса корпоративного управления.

3. Совершенствование программы кредитования

Таблица 7 - Смета затрат на внедрение предложений по повышению эффективности управления эффективностью банка

Статья расхода	Сумма, тыс. руб.
Исследование рынка в сфере услуг(срок июнь-июль 2019 г., ответственный руководитель отдела)	11670
Исследование финансового рынка (срок июнь-июль 2019 г., ответственный руководитель отдела)	13450
Заработная плата финансовых аналитиков (срок июнь-декабрь 2019 г., ответственный руководитель бухгалтерии)	750
Проведение тренингов и курсов повышения квалификации для персонала (срок август-сентябрь 2019 г., ответственный руководитель отдела развития персонала)	2150
Итого:	28020

Для разнообразия продуктов потребительского кредитования и повышения конкурентоспособности, предлагается внедрить в продуктовую линейку программу целевого кредитования «Кредит на отдых».

Внедрение в практику деятельности Банка предложенных мероприятий должно нести для банка определенный экономический эффект. Реализация предложенных мероприятий потребует определенных инвестиционных и текущих затрат. Для расчёта экономического эффекта от внедрения предложений рассчитаем затраты на их внедрение (таблица 8). Рекомендуемые мероприятия будут способствовать повышению эффективности работы с клиентами. Число клиентов увеличится на 50%. С учётом этого, представим прогноз прибыли банка на 2019 год в таблице 9.

Таблица 8 - Прогноз прибыли банка на 2019 год^[4]

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Суммарный доход	9933678
Суммарный расход	4533934
Прибыль до налогообложения	5399744
Налоговые отчисления	1295938,6
Чистая прибыль	4103805,4

Для оценки финансовой и социальной эффективности проекта рассчитаем рентабельность проекта как процентное отношение чистой прибыли к суммарным расходам: Р = 4103805,4/9933678 = 12,5%

Таким образом, рентабельность повысится с 0,16% до 12,5%, что доказывает экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Заключение

Общим определением банковской системы следует считать представление о банковской системе как о совокупности банковских учреждений. Специфика некоторых определений, расширенная трактовка данного понятия за счет внесения связанных с ней дополнительных элементов (которые не принимают прямого, непосредственного участия в создании свойств системы, или на основе включения элементов, выполняющих отдельные банковские операции (небанковские кредитные организации), или в подчеркивании специализации коммерческих банков.

В динамичных условиях современной рыночной экономики, при обострении конкурентной борьбы, нужен достаточно четкий план действий, который позволил бы грамотно использовать сильные стороны и способный предоставить возможность оперирования предприятия.

Стратегическое планирование или составление бюджета развития является ключевым моментом разработки комплексной хозяйственной политики банка.

SWOT – анализ – это анализ, при помощи которого предприятие может в режиме «нон-стоп» выявлять, контролировать, оценивать возможности, адаптироваться к изменению внешней среды с целью снижения риска последствий потенциальных угроз. Серьезность менеджеров к подходу в проведении SWOT-анализа обуславливает дальнейший выбор стратегического направления предприятия.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком в Российской Федерации, на долю которого приходится около 27% активов банковской системы Российской Федерации. Банк насчитывает около 240 тысяч сотрудников. Основным акционером и учредителем Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации, который владеет более чем 60-ю процентами голосующих акций.

Также акционерами исследуемого банка являются более 245 тысяч физических и юридических лиц. Банк обладает самой разветвлённой филиальной сетью в России, в его структуру входит 17 территориальных банков, около 19 тысяч внутренних структурных подразделений и отделений, а также дочерние банки в Казахстане, Украине и Белоруссии, филиал в Индии, представительства в Германии и Китае.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет мы удвоим показатели чистой прибыли и активов, добьемся прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов.

SWOT-анализ позволяет характеризовать внешнюю среду, в которой функционирует ПАО «Сбербанк России», как благоприятную.

Внутренняя среда ПАО «Сбербанк России» регламентирована Уставом банка, Кодексом корпоративного управления, Политикой в области корпоративной социальной ответственности и прочими локальными нормативными документами.

Достижение таких результатов может быть достигнуто за счёт работы по следующим ключевым направлениям:

- Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов – в результате развития отношений с клиентами и расширения продуктового предложения, роста количества продуктов в расчёте на клиента в среднем на 50-70 процентов.

За ближайшие пять лет кредитная организация должна удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления затратами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов.

ПАО «Сбербанк России» сможет достигнуть этого результата за счёт работы по 5 направлениям:

3. Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов.

Система управления ПАО «Сбербанк России» признана эффективной и имеет все предпосылки для дальнейшего развития. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

На всех рынках присутствия Сбербанка – в России, Турции, странах СНГ прогнозируется снижение рентабельности банковского рынка. На всех рынках, кроме рынков СНГ, снижение маржи составит более одного процентного пункта. Эта тенденция во многом нивелирует положительный эффект достаточно высоких темпов роста активов, который, в свою очередь, потребует соответствующего увеличения затрат.

Замедление темпов экономического роста при сохранении относительно высоких инфляционных ожиданий в кратко- и среднесрочном периодах может привести к ухудшению кредитоспособности ведущих российских компаний. Снижение экономической активности может повлечь за собой рост безработицы, сокращение доходов занятого населения, снижение потребления.

К 2018 году подавляющее большинство взаимодействий клиента и Банка будет возможно реализовать без посещения отделения.

Список источников и литературы

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации, принята Всенародным голосованием 12.12.1993.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2017)
Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности»
Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке Российской Федерации)» от 10.07.2002 N 86-ФЗ

Основная и дополнительная литература

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2017. — 383 с.
Астрелина В. В. Управление ликвидностью в российском коммерческом банке : учеб. пособие / В. В. Астрелина, П. К. Бондарчук, П. С. Шальнов. – М. : Форум : ИНФРА-М, 2017. – 175 с.
Бабичев М. Ю. Банковское дело: учебное пособие. М. : ЮНИТИ, 2018. - 428 с.
Банковская система в современной экономике [Текст] : учеб. пособие / О. И. Лаврушин [и др.] ; под ред. О. И. Лаврушина. - 2-е изд., стер. - М.: КноРус, 2017. - 354 с.
Банковские риски. Учебное пособие под. ред. О.И. Лаврушина, Н.И. Валенцевой. – М.: Крокус, 2017.
Банковский менеджмент. Учебник для ВУЗОВ. Рекомендован МО РФ. Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Кнорус, 2019
Банковский менеджмент: управление персоналом : Учеб. пособие/ Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов; РЭА им. Г.В. Плеханова. -М.: Экзамен, 2017.
Банковский менеджмент: Учеб.- практич. пособие/ А.А. Максютов. -3-е изд., перераб. и доп. -М.: Альфа-Пресс, 2011.
Банковское дело / Белостоцкая Н. Д., Валенцева Н. И., Ершова Т. А. и др. М., 2019.
Банковское дело / Под ред. проф. Г.Г. Коробовой. М., Финансы и статистика, 2011. с. 346.
Банковское дело: [учебник для вузов] / Н. Г. Александрова [и др.]; под ред. Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. — 400 с.
Банковское дело: [учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям] / О.И. Лаврушин [и др.]; Финансовая академия при Правительстве РФ; под ред. О.И. Лаврушина. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2017. – 766 с.
Банковское дело: [учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям] / Е.Ф. Жуков [и др.]; под ред. Е.Ф. Жукова, Н.Д. Эриашвили; Международное банковское объединение. 3-е изд., перераб. и дом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 655 с.
Банковское дело: учебник / под ред. Г. Г. Коробовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2017. – 592 с.
Беленевский А. Т. Банковское дело.- М.: АСТ, 2017.- 399 с.
Бочарова И. Ю. Корпоративное управление : учебник / И. Ю. Бочарова. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 368 с.
Градова Н.С. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / СПбГИЭУ. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011. - 240 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи,- 2017. – 248 с.
Джонсон Дж., Шоуз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2017. - 800 с.
Звонова ЕА. Деньги, кредит, банки : учеб. пособие / Е. А. Звонова, В. С. Акопов, Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. – М. : Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2011. – 184 с.
Исаев Р. А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке [Текст]. М.: Голос-Пресс, 2017. - 358 с.
Климова Н.В. Повышение международной конкурентоспособности российских банков [Текст] / Н.В. Климова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017, №3. - С.25-28.
Клиффорд Ф.Г., Эрик У.Л. Управление проектами: Практическое руководство. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2017. – 528 с.
Корпоративная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 266 с.
Кошман Н.П. Плечо государства необходимо как никогда / Н.П. Кошман, В.Н. Пономарев // Национальные проекты. - 2011. - № 2-3. - С. 46-49.
Лукасевич И.Я. Оценка эффективности денежно-кредитной политики ЦБ РФ в период финансового кризиса / И. Я. Лукасевич, Е. А. Фёдорова, А. С. Мухин // Проблемы прогнозирования. - 2017.- № 1. - С. 109-116.
Малова О.Ю. Система управления интегрированными рисками в коммерческих банках. / Малова О.Ю., Лашманова Н.В.// Известия СПбГЭТУ «ЛЭТИ». –СПб. - 2018. - № 6. –С. 105-107.
Малова О.Ю. Система управления интегрированными рисками в коммерческих банках. / Малова О.Ю., Лашманова Н.В.// Известия СПбГЭТУ «ЛЭТИ». –СПб., 2011. - № 6. –С. 105-107.
Мануйленко В. В. Модернизация национальной внутренней кредитной рейтинговой системы согласно требованиям международного регулятора // Финансы и кредит. - 2018. - №48.
Мануйленко В.В. Внутренние модели определения капитала для покрытия рыночного риска // Банковское дело. -2011. - № 4.
Мануйленко В.В. Оценка достаточности капитала банка на основе внешних рейтингов// Банковское дело. – 2017. - №6. – С. 51 – 56.
Мануйленко В.В. Развитие внутренних моделей оценки достаточности капитала в российской банковской системе: возможности и перспективы// Банковское дело. – 2017. №3 – С.65 – 73.
Овчинникова, О. П. Стратегия институционально-сетевого развития банковской инфраструктуры [Текст] / О. П. Овчинникова, Ю. В. Михалева // Финансы и кредит. – 2018. – № 3(339). – С. 2–9.
Озерова Е.Я. Функционирование банковской системы России в посткризисный период. // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2017. - №2(18)
Оценка финансовой устойчивости кредитной организации: учебник / коллектив авторов; под ред. О.И. Лаврушина, И.Д. Мамоновой. — М.: КНОРУС, 2011. — 304 с.
Пенюгалова А.B., Старосельская E.А. Банковские риски: сущность и основные подходы к определению / Финансы и кредит, № 8, 25 февраля 2017. - С. 32-39.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2017.- 928 с.
Федотова Л.С. Этапы стратегического планирования и методика разработки и оценки стратегических альтернатив предприятия / Экономика и право, №4, 2018. - С.77-83.
Фетисов Г.Г. Устойчивость банковской системы и методология ее оценки. М., 2017. - С. 23.

Интернет - ресурсы

Стратегия развития Сбербанка. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ (дата обращения: 06.05.2019).

Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/SberbankDevelopmentStrategyFor2014-2018.pdf ↑
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/SberbankDevelopmentStrategyFor2014-2018.pdf ↑
Устав ОАО «Сбербанк России», утвержденный годовым Общим собранием акционеров 01 июня 2012 года. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/sbrf_regulations.pdf ↑
Прогнозные значения получены на основании данных ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ↑