Роль мотивации в поведении организации (Анализ и направления совершенствования мотивации труда РУП «Белоруснефть – Гроднооблнефтепродукт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассмотрения данной темы обусловлена тем, что в современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов организации. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляют особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала.

Грамотная система мотивации и стимулирования труда персонала позволяет решить такие насущные для организации задачи, как привлечение и сохранение высококвалифицированных кадров, формирование правильного производственного поведения и повышение производительности труда, что является необходимым условием достижения стратегических целей предприятие, его успеха в конкурентной борьбе.

Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач руководителя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности и процветания организации.

Для преодоления сложившейся в организации ситуации необходимо создать такую систему мотивации и стимулирования труда, которая наиболее полно удовлетворит потребности работников и будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Успешная деятельность организации в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы представляют собой решающий фактор конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Объектом исследования курсовой работы является РУП «Белоруснефть – Гроднооблнефтепродукт».

Автор в своем исследовании ставит следующие цель – изучить роль мотивационных процессов в системе менеджмента предприятия, обозначить их влияние на эффективность работы персонала и достижение целей предприятия.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

• выяснить сущность и природу мотивации;
• рассмотреть основные потребности и ожидания людей, оказывающие влияние на эффективность их трудовой деятельности;
• осветить различные подходы к решению проблемы мотивации к труду;
• рассмотреть сущность различных теорий мотивации;
• исследовать известные теории мотивации и установить, насколько они применимы к конкретны рабочим ситуациям;
• провести анализ мотивации на предприятии;
• выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала на исследуемом предприятии.

В процессе исследования использовались как теоретические источники, так и аналитические материалы периодических изданий. Основой для изучения и анализа деятельности предприятия и системы управления персоналом явились материалы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Сущность мотивации

Проблема мотивации работников является одной из наиболее важных в управлении персоналом организации, а также одной из самых сложных, как в теоретическом, так и практическом планах. Необходимо отметить, что в настоящее время существует более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации.

В настоящее время система управления персоналом любого предприятия обязательно включает в себя мотивацию и стимулирование труда. Каждая организация, которая ответственно относится к вопросам управления персоналом и планирует свое развитие, стремится разработать свою собственную систему мотивации и стимулирования труда работников.

Эффективность работы организации напрямую зависит от заинтересованности работников в результатах труда. Высокая мотивация персонала позволяет не только привлечь и удержать персонал высокой квалификации, но и является необходимым условием повышения конкурентоспособности организации^[1].

Ни одно предприятие не будет иметь успеха, если ее сотрудники не будут серьезно настроены на работу с высокой результативностью, если у них будет отсутствовать заинтересованность в конечных результатах своего труда, не будет стремления внести свой посильный вклад в достижение стратегических целей организации.

При рассмотрении термина «мотивация» представляется важным определение его соотношения с термином «стимулирование». По данному вопросу у современных авторов нет единого мнения.

Ряд авторов отождествляют понятия мотивация и стимулирования, что, по нашему мнению, является неправомерным, так как каждое из этих понятий, без сомнения, имеет собственный смысл.

Мотивация труда проявляется в стремлении работника удовлетворить имеющиеся у него потребности в каких-либо благах посредством труда, направленного на достижение целей предприятия (Рисунок 1).

Рисунок 1. Понятие мотивации^[2]

Таким образом, в процессе мотивации трудовой деятельности работника у него формируются мотивы труда. В широком смысле, мотив представляет собой побудительную причину, основанием к осуществлению какой-либо деятельности, вызванной его потребностями и интересами.

Потребность – это физиологическое или психологическое состояние человека, который испытывает недостаток в каких либо благах^[3]. Осознание потребности побуждает человека к трудовой деятельности с целью получения за нее вознаграждения, которое, в свою очередь, позволит ему удовлетворить потребность.

Благо – это все то, что способно удовлетворить потребность человека. Благом является вознаграждение (заработная плата, премия, иные денежные выплаты, а также не денежное материальное поощрение), которое работник получает на предприятии по итогам своей трудовой деятельности^[4].

Мотив труда, в свою очередь, это побудительная причина трудовой деятельности человека, вызванная его потребностями, которые могут быть удовлетворены путем получения определенных благ, являющихся насущной необходимостью работника, с наименьшими материальными и моральными потерями^[5].

Мотивы труда являются частью всей совокупности мотивов индивида. Они формируются у человека, когда в распоряжении организации имеется набор благ, необходимых для удовлетворения социально обусловленных потребностей работника. Для получения данных благ работник должен приложить свои усилия. Именно осуществление трудовой деятельности позволяет работнику получить необходимые ему блага с минимальными материальными и моральными издержками, чем выполнение любых других видов деятельности^[6].

Формирование мотива труда у работника происходит в следующем порядке:

- осознание человеком своих потребностей;

- формирование человеком представления о благах, которые он может получить в качестве вознаграждения за свой труд и которые способны удовлетворить его потребности;

- осмысление процесса трудовой деятельности, посредством которой будет осуществлена взаимная связь между потребностями работника и удовлетворяющими их благами. Соотнесение количества затрат с ценностью вознаграждения;

- осуществление трудовой деятельности, получение вознаграждения и удовлетворение потребностей^[7].

В учебной и научной литературе наиболее часто встречаются следующие виды мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы труда человека могут быть направлены как на удовлетворение собственных потребностей, так и потребностей других членов общества^[8]. Это обусловлено товарным производством. Продукт труда работника является товаром, который, будучи проданным, удовлетворяет потребности не самого работника, а другого человека. Потребности же самого работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика позволяет гармонизировать мотивы удовлетворения собственных потребностей и других членов общества, в то время как в условиях командно-административной системы плановая экономика создавала дисбаланс между данными мотивами.

Работник отдавал обществу значительно больше, чем получал сам за свой труд, что существенно снижало его мотивацию. Результат дисбаланса проявлялся в том, что снижалось качество труда работника, а также производительность его труда, ухудшались потребительские свойства товара.

Практика показывает, что чем больше разрыв между тем, что человек отдает обществу и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно, у него снижаются внутренние мотивы к осуществлению трудовой деятельности. Эти изменения ощущаются тем сильнее, чем ниже оказывается уровень оплаты труда работника в отношении стоимости необходимого блага^[9].

Значительное влияние на снижение внутренней мотивации (для себя) производит также эффект «профессионального выгорания» сотрудника. «Профессиональное выгорание» происходит под влиянием целой совокупности негативных психических переживаний человека^[10]. В результате длительного воздействия напряжения, вызванного интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью, происходит нервное истощение организма работника.

Данное состояние развивается, когда работник длительное время выполняет работу, требующую больших трудовых и эмоциональных затрат, несет высокую ответственность за ее исполнение в условиях, когда требования к ее выполнению постоянно меняются.

При этом, сотрудник испытывает постоянное давление и недостаток самостоятельности, критику и неодобрение, как со стороны руководителей, так и отдельных сотрудников, недостаточное материальное и практически полное отсутствие морального поощрения за хорошо выполненную работу.

Выделяют симптомы выгорания:

1) ощущение безразличия, чувство эмоционального истощения, изнеможения (индивид не в силах отдаваться работе так, как это было прежде);

2) дегуманизация (развитие негативного отношения к коллегам);

3) негативное профессиональное самовосприятие — ощущение собственной некомпетентности, недостатка профессионального мастерства.

Вследствие падения значимости мотивов труда «для других» в организации начинает развиваться процесс депрофессионализации персонала, то есть процесс потери работниками своих профессиональных навыков и профессиональной этики.

Проблема повышения профессиональной квалификации перестает быть значимой для работника, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением его потребностей^[11].

• 1. Политика мотивации как основы стимулирования труда

Мотивацией называется процесс побуждения себя и других к деятельности, для того чтобы достичь личных целей или целей организации^[12].

Мотивация (как процесс) является эмоционально-чувственным сопоставлением образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или, мотивация (как механизм) является внутренним психическим механизмом человека, которому необходимо обеспечивать опознавание предмета, который соответствует потребностям человека и может запустить направление поведения по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Но, как бы ни казалось парадоксальным, не совсем корректно говорить о мотивации человека или всего персонала со стороны руководителей организаций. Следует говорить об организации или управлении мотивацией либо мотивационными процессами человека, персонала и т.п.^[13]

Еще за несколько тысяч лет до того времени, как в лексикон руководителей вошло слово мотивация, уже хорошо было известно, что воздействовать на людей можно намеренно именно для того, чтобы успешно выполнялись задачи организации. Одним из первых применяемых приёмов был известный всем и теперь метод кнута и пряника.

В Библии, в древнейших преданиях и даже в античных мифах представлено много различных историй, где королями держится награда перед глазами предполагаемого героя или заносится меч над его головой. Те «пряники», которые предлагались в награду за многие дела нельзя назвать съедобными. Просто принималось все как бы само собой разумеющееся, что люди должны быть благодарны за всё, что помогает им самим и их семьям выжить^[14].

Успеху мотивации по типу кнута и пряника было настолько велико признание в древние времена, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у многих руководителей^[15]. В сущности, мотивация персонала предполагает, что персонал предприятия должен эффективно выполнять свою работу, выполняя каждый свои права и обязанности, в соответствии с теми решениями, которые принимаются руководящим составом предприятия.

Когда руководитель четко планирует и координирует работу всего коллектива и организации в целом, то его решения будут способствовать максимальной реализации потенциальных возможностей сотрудников. Задача, которая стоит перед мотивационным процессом – из каждого сотрудника сделать владельца своей рабочей силой^[16].

У разных авторов виды мотивации персонала несколько различаются, однако можно выделить несколько основных. К видам мотивации персонала по основным группам потребностей можно отнести материальную (когда сотрудник стремится к достатку); трудовую (большое внимание уделяется содержанию и условиям работы); статусную (индивид стремится к более высокому положению на работе, готов нести ответственность за более сложную и квалифицированную работу).

К видам мотивации персонала по используемым способам можно отнести нормативную (когда воздействовать можно с помощью информации, внушений, убеждений); принудительную (использовать угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти); стимулирование (косвенно воздействовать на личность, на блага и стимулы, которые побуждают сотрудников к нужному поведению)^[17].

К видам мотивов по источникам возникновения отнесем внутреннюю и внешнюю. К внешним мотивам относится воздействие извне, где учитываются определённые правила поведения в коллективе, где есть приказы и распоряжения, оплата работы и т.д.

К внутренним мотивам относится воздействие изнутри, когда у самого человека формируются мотивы (например, страх, познание, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования можно назвать более эффективным, чем первый, так как работа здесь выполняется более качественно и на неё затрачивается меньше усилий^[18].

К видам мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации относят положительную и отрицательную. Положительной мотивацией можно считать персональные бонусы и премии, работа с вип-клиентами, поручение наиболее важных заданий и т.д.

К отрицательной мотивации можно отнести наличие различных замечаний, выговоров и взысканий, психологическую изоляцию, перевод на нижестоящую должность и т.п. Необходимо учитывать, что все виды взысканий доводятся и объясняются всему коллективу, а не только конкретному индивиду^[19].

Можно выделить следующие факторы мотивации персонала.

Желание устроиться работать в успешную и известную компанию. Основная роль здесь принадлежит престижности или «брэндовости предприятия», работники такого предприятия горды тем фактом, что именно они принимают активное участие в жизни организации. Помимо этого, каждому сотруднику (а ключевым менеджерам обязательно) нужно знать стратегию своей компании, и иметь чёткое представление о её будущем;

Работа должна быть увлекательной и интересной. Можно считать оптимальным вариантом, когда хобби и работа являются синонимами. Если сотрудник в своей рабочей деятельности может самореализовываться и от такой деятельности он получает удовольствие, тогда его работа будет успешна и эффективна. И далеко не последняя роль здесь принадлежит статусу сотрудника, возможностям его развития и приобретения новых знаний, его участию в планировании задач предприятия. Большое значение играет материальное стимулирование. Составляющие этого фактора — все виды премий, бонусов и собственно зарплата^[20].

Чтобы человеку подключиться к решению той или иной задачи, руководитель должен найти ту мотивацию, которая побудила бы работника к действию. И только в том случае, если мотивация будет соответствующая, можно вдохновлять людей на решение сложных и сверхсложных задач^[21].

Мотивация определяется, как сила, побуждающая человека к действию. Источником этой силы может быть внутреннее состояние человека или вне его. Последним будет считаться стимулирование.

У человека под воздействием мотивации появляются мотивы, являющиеся внутренней предрасположенностью либо к определённому поведению, либо к совершению каких-либо действий. Мотивацию можно определить, как необходимое условие целенаправленного поведения человека.

По мнению Дуайта Эйзенхауэра, «мотивацией называется такая способность, которая заставляет человека делать то, что хочется тебе, когда хочется тебе и где хочется тебе, потому что ему кажется, что он сам этого хочет». Другими словами, хорошей мотивацией будет та мотивация, при которой люди получают удовлетворение, когда делают то, что требуется для организации^[22].

Цель трудовой мотивации - повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности не только в настоящий момент, но и в долгосрочной перспективе^[23].

Основные факторы, которые определяют трудовое поведение персонала организации — это:

— потребность и способность каждого конкретного человека;

— мотивы его деятельности и поведения, которые формируются на основе потребностей, способностей и многих других факторов;

— созданные в организации условия труда;

— стимулы, которые исходят от организации;

— использование эффективной системы оценки результативности^[24].

Способностями или умениями можно назвать физиологические и познавательные возможности человека, которые позволяют ему эффективно работать.

Один из важных вопросов, который интересовал людей еще в древнейшие времена — это вопрос о том, как можно побудить человека к производительному труду. В силу тех обстоятельств, что в решении этого вопроса человечество накопило немалый опыт, он получил свое достойное обобщение в различных мотивационных теориях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

Оценку мотивации можно провести исходя из результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Так выручка от реализации за 12 месяцев 2016 года по сравнению с аналогичным периодом 2015 года выросла с 57668,0 тыс.руб. до 114730,6 тыс.руб., при этом расходы на оплату труда выросли с 276,4 тыс.руб. до 333,0 тыс.руб. Это свидетельствует о достаточно эффективной системе мотивации труда на предприятии. Еще одним показателем, подтверждающим правильность выбранной системы мотивации является опережающий рост производительности труда по отношению к росту заработной платы. Специфика предприятия не позволяет произвести расчет роста производительности, поэтому, как вариант, сравним выручку от реализации с ростом заработной платы. Отношение роста производительности к росту заработной платы составляет 166% ((114730,6 / 57668,0) / (333,0 / 276,4) х 100).

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная, моральная. Анализируя фонд оплаты труда можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за период апрель – август были наиболее высокими и в течение года составили 611211 тыс. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате анализа результатов анкетирования и тестирования с целью выявления преобладающих мотивов, на основании использования теста.

«Определение мотивации в работе»

Оцените предложенные утверждения по пятибалльной шкале. При оценке используйте только целые числа. Сумма балов по ответам на два сопряженных вопроса должна быть равна 5, т.е. ответы на сопряженные вопросы должны быть такими:

5 – 0, 4 – 1, 3 - 2, 2 - 3, 1 - 4, 0 – 5

Ответы на вопросы необходимо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

Ключ мотивационного теста

Внесите в таблицу в соответствии с расположением букв полученные результаты. Для проверки - сумма должна быть 140.

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация):

A – финансовые мотивы;

B – признание и вознаграждение;

C – ответственность;

D – отношения с руководителем;

E – продвижение по службе;

F – достижения;

H – содержание работы;

I – сотрудничество.

были получены следующие результаты:

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7%– ответственности;

18%– отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Эти результаты свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю атте­стацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

1. Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов;
2. Работники, которые большую часть своих обязанностей вы­полняют добросовестно, но остальную часть по разным при­чинам выполнить не могут.
3. Работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

1. наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2. собеседование с работником на эту же тему;
3. заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник за­полняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обя­зательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Квалификация и профессиональная подготовка является систе­матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способст­вовала бы ее успешному развитию, организации требуется высо­копроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а постоянно повышаться. Это достигается в любой ор­ганизации тремя путями:

1. Подбор кадров.

2. Сменой кадров.

3. Повышением квалификации и профессиональной подготовкой кадров.

Повышение квалификации и переподготовка кадров позволяет решать задачи, как в интересах организации - повышается эф­фективность труда, включая качество труда, так и в интересах че­ловека - повышается качество жизни, возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспо­собным на рынке труда.

Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии применяется обычно в следующих случаях: при перемещении на новую должность, изменение объема пол­номочий; когда у работника будут выявлены недочеты, при некачествен­ном исполнении им ряда обязанностей; при смене технологий; при смене оборудования; при смене деятельности.

Оценка персонала служит трем целям: административной; информационной; мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реак­ций несколько:

1. Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2. Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3. Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4. Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5. Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6. Понижение по службе (в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

7. Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально-объективной оценки результа­тов труда работника такие решения будут не справедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректи­ровать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Оп­ределив сильных работников организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Система­тическое положительное подкрепление поведения, ассоциирую­щегося с высокой производительностью, должно вести к анало­гичному поведению в будущем.

Мотивировать работ­ника - значит затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Мате­риально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25 %, за ночную работу - 20 %, за работу по воскресеньям - 50 %, в праздничные дни - 15 %.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок (на территории РБ), предоставление автомашин, оплата юбилеев, жи­лищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности действующей системы мотивации

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму – стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, сточки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Отношения к труду определяются социально-экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, действующих на трудовую активность человека, выделены факторы макросреды, общей и локальной микросреды.

К факторам макросреды относится система социальных отношений общества, условия жизни человека в нем. Эти условия раскрывают в той или иной мере перспективу духовного и творческого развития личности. Воздействуя на структуру общих жизненных мотивов, они создают основу для формирования положительных стремлений.

Факторы общей микросреды характеризуют специфические условия деятельности работника в производственном коллективе, особенности его социальной организации. К числу таких факторов относятся: организационная структура коллектива, система социального управления, стимулирование труда, общие задачи, решаемые коллективом, отраслевая специфика, содержание и условия труда, быта и досуга работников, уровень социального и экономического развития коллектива.

Факторы локальной микросреды действуют в рамках первичного коллектива, малой группы. Они во многом обусловлены факторами общей микросреды, являются их конкретным проявлением. Роль каждого фактора в формировании трудовой деятельности отдельных социальных групп, удовлетворении их потребностей, реализации интересов.

Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные, образующие независимо от субъекта предпосылки его деятельности, обусловленные особенностями производственной и внепроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями.

Объективные факторы являются внешними стимулами к трудовой деятельности, равно действующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные служат внутренними мотивами конкретной личности.

Объективные факторы бывают общие и специфические.

К общим факторам относятся социально-экономические и иные условия трудовой деятельности, например, производительные силы, обуславливающие типичное для данного общественного строя отношение людей к участию в труде.

Специфические факторы – это условия конкретной трудовой деятельности: содержание труда, его производственные условия, организация и оплата труда, социально-психологический климат в коллективе и др.

Значимость тех или иных факторов постоянно изменяется. Например, в 70-е годы основными факторами выступали заработная плата и содержание труда, в 80-е – организационно-производственные условия труда. В современных условиях можно говорить о том, что значение этих факторов сохраняется, но на первый план выдвигаются такие, как уверенность в своем будущем, чувство собственника (хозяина), наличие перспектив, связанных с переучиванием по новым профессиям и т. д. Мотивационная динамика изменяется в зависимости от внешних условий и внутреннего состояния индивида.

В связи с этим целесообразно изучать и знать мотивы человека, учитывая переход к рыночной экономике, реформировать условия его производственной деятельности и социально-демографические характеристики (пол, образование, семейное положение, жилищные условия и т.д.). Для этой цели можно использовать идею «устойчивого мотивационного «ядра», параметрами которого являются возможности творчества и профессионального роста; общественный престиж; заработок; трудовое призвание; инновационность (способность и нацеленность человека на восприятие новых технологий); постоянное стремление к повышению своей квалификации; чувство уверенности в своем будущем, связанное с обладанием личной или коллективной собственностью, желание продолжать работать именно данном коллективе, а не в другом. Структура «мотивационного ядра» не является постоянной. Она может изменяться как в целом, так и частично.

Комплексная система мотивации труда должна отвечать требованиям:

1. учитывать все потребности и интересы конкретного человека;
2. формировать мотивационно-стимуляционное поле на основании факторов макро и микросреды, в которой находится конкретный человек;
3. воздействовать на «мотивационное ядро» работника. Через социально-психологический механизм это воздействие реализуется в определенном социальном поведении.

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Прежде всего, необходимо обеспечить условия для выбора различных форм собственности на предприятиях (акционерной, коллективной, кооперативной, арендной и др.). Важно также разработать научно обоснованную систему тарифных ставок и окладов, поставить оплату труда в зависимость от конечных результатов производства, напряженности и сложности труда, загруженности работника в течение смены, условий и работы.

Особой сферой мотивации труда является стимулирование совмещение профессий и должностей, работы с меньшей численностью путем внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда.

Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделенный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста и т. д.); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимопонимания.

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и непроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем мало информированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

Реализация методов усиления мотивации к высокопроизводительному труду предполагает:

• увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
• публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;
• выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;
• участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;
• уточнение должностных обязанностей работников;
• недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;
• отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда при­ходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на пред­приятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и произ­водительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удо­влетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека являет­ся общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между ру­ководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, дела­ет ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от груп­пы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отно­шении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной це­ли. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕ-ПРОДУКТ»

Для совершенствования мотивации на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»:

1. Необходимо распределять работу между отдельными лицами в зависимости от целей.

В практике предприятия принято обязанности каждого работника определять тщательно составленным описанием и определением преде­ла его компетентности.

Се­годня предлагается не ограничивать круг деятельности работника, что способствует развитию такого отношения к работе, которое позволяло бы выработать динамичный, ориентированный на будущее подход к ней. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях цели.

Каждый работник определяет свои цели на определенный период времени по совету своих руководителей. Желательно, чтобы качество этих целей было несколько выше способностей работника.

Человек ощущает ответственность за свою работу, когда он ставит перед собой достойные цели, прилагает постоянные усилия и встречает­ся с различными препятствиями в достижении своих целей. Подобным же образом он испытывает удовлетворение и чувство уверенности, когда добивается высоких целей. Другими словами, функция цели является от­личным мотиватором.

2. Необходимо предоставить возможность делегирования работы и обеспечить атмосферу творчества.

После того, как цели установлены, работник должен быть наделен правами, необходимыми и достаточными для их достижения. Руководи­тели не дают подчиненным детальных указаний о средствах достижения целей. Каждый должен сам думать над тем, как их достичь, максимально используя свои творческие способности.

В этом творческом процессе необходимо придерживаться принци­па - не упрекать работника за неудачи. По крайней мере, эти неудачи, вы­текающие из духа доброй воли и творчества, не должны повлечь за со­бой наказания, Принцип отсутствия упреков и наказаний поощряет твор­чество работников.

Если полномочия используются, таким образом, они играют роль мотиватора.

3. Осуществлять наблюдение за процессом работы через вызов и ответ.

Это означает, что взаимные отношения между руководителем и подчиненным строятся не на основе выдачи приказа-подчинения, а стро­ятся по принципу "вызов-ответ". Вызов означает, что руководители всег­да следят за работой своих подчиненных и, когда проявляются признаки опасности невыполнения задания либо затруднений по его выполнению, первыми принимают меры для предотвращения этого. Когда возможность опасности или затруднения выйдет из-под контроля подчиненных, будет слишком поздно. Ответ означает, что руководитель как можно скорее от­вечает на проблемы, поставленные подчиненными.

Если такая форма контакта руководителя с подчиненным имеет ме­сто, то связь в виде вызова-ответа может быть влиятельным мотивато­ром.

На предприятии было проведено исследова­ние, чтобы получить ответ на вопрос; как вызвать у работников желание работать? Результаты этого исследования выразились в следующих пре­дложениях:

1) чаще предоставлять работникам возможность для обучения, по­вышения квалификации и т.п.;

2) установить конкретные цели работы;

3) чаще и более регулярно выражать мнение о работе и вносить предложения о ее содержании;

4) приводить в порядок рабочее место, рабочую одежду;

5) предоставлять больше ответственности.

Итак, мы рассматривали вид мотивации, направленной на преодо­ление препятствий и достижение поставленных целей, полностью ис­пользуя способности работника.

На любом предприятии лицо и группа, человек и организация ока­зывают друг на друга влияние и поддерживают друг друга. Поэтому мо­тивация отдельного лица не может быть достаточно эффективной, если она не сопровождается мотивацией всей организации.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования.

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся:

• ясность роли и цели;
• наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить;
• определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ;
• ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;
• стандарты качества;
• понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для успешной мотивации персонала исследуемого предприятия необходимо:

• Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
• Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
• Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
• Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
• Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
• Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
• Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
• Создать благоприятный климат в организации.
• Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
• Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Современное предприятие рассматривается как "комплекс проб­лем, требующих решения". Его организация должна быть динамичной, в ней должны эффективно решаться проблемы, она должна адаптировать­ся к изменяющейся окружающей среде и развиваться. Если говорить се­годня о мотивации предприятия, то начать раз­говор необходимо с организации долгосрочного планирования. Перспек­тивные планы предприятий долгие годы составлялись таким образом, что представляли собой лишь продолжение прошлого, и вместо того, чтобы быть политикой предприятия, превратились в простой набор цифр.

Учитывая серьезные перемены в системе хозяйственных отноше­ний, связанные с переходом к рынку, сегодня долгосрочный план должен создавать четкую картину будущего. С этой целью необходимо ставить задачи по развитию своей деятельности в условиях обновляемых отрас­левых структур, созданию новых товаров, увеличению производственно­го потенциала, развитию внешнеэкономической деятельности, освоению новых рынков сбыта и т. д.

Не ограничиваясь обозначением перспектив производственно-хо­зяйственной деятельности, важно достаточно четко определить перспек­тиву социальной политики предприятия.

Для того чтобы успешно провести все намеченные мероприятия, необходимо придерживаться системы, позволяющей всем сотрудникам принимать участие в процессе планирования с самого начала. Это дает возможность устанавливать цели, которые будут пользоваться поддерж­кой подчиненных на каждом этапе (цели организации подразделяются на этапы в соответствии со структурой компании - по подразделениям, ра­бочим местам, отдельным лицам). Интересен в этом смысле опыт неко­торых предприятий Томска, где внедрена система "Прогрессивная мысль -производству" (ПМП). Согласно данной системе все работники предприятия (производственные и непроизводственные) - от директора до нянечки заводского детского сада должны давать предложения по улучшению производственного процесса, бытовых условий и др. Исполь­зование подобной системы обеспечивает соответствие целей организа­ции в целом целям отдельных сотрудников, повышает возможности выполнения поставленных задач и играет таким образом роль хорошего мо­тиватора.

В процессе осуществления отдельных проектов на основе долго­срочного плана важно доведение идей того или иного проекта до каждого подразделения, до каждого рабочего места. Достичь этой цели лучше всего непосредственным личным общением. Косвенное общение (даже, если плакатами с основными идеями плана будут увешаны все стены це­ха) не может передать истинного смысла целей или связанных с ним факторов.

Не следует упускать ни одного шанса для личного общения. Такое проявление внимания, несомненно, оживит организацию. Личное общение_, хотя и может показаться примитивным на первый взгляд, является необходимым условием использования связи в качестве мотиватора.

Достижения целей следует добиваться самым энергичным обра­зом, не допуская неудач. Управление на основе установления целей сле­дует понимать на уровне организации как "управление, направленное на достижение результатов". Правильная оценка результатов является од­ним из эффективных мотиваторов. Важно определенным образом оцени­вать результаты, награждая как группы, так и отдельных лиц. Выражать симпатии в связи с полученными результатами. Если результаты оказы­ваются успешными, их нельзя игнорировать, какими бы мелкими они не были.

Если результаты оказываются неудачными, прежде чем выразить порицание и наказать виновного, необходимо проанализировать причины неудачи и принять меры к их устранению, чтобы эти неудачи не повтори­лись вновь. Несмотря на неудачи, необходимо подбадривать друг друга, выражая надежду на будущие успехи. Именно это сочетание взаимного поощрения, понимания и ободрения и имеется в виду под "выражением симпатий". Менеджмент, направленный на достижение результатов, мо­жет быть эффективным мотиватором только в том случае, если он до­стигнет этого этапа.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования (Таблица 1).

Таблица 1

Стратегии стимулирования работников

Материальное вознаграждение	Моральное вознаграждение
Заработная плата + премия в зависимости от размера прибыли Заработная плата + процент от прибыли Доля собственности работника в организации Высокая заработная плата + льготы Заработная плата + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы или заработная плата + премия за высокие показатели работы всего отдела	Возможность личностного роста Возможность получения дальнейшего образования или повышения квалификации Статус и общественное или личное признание Перспективы служебного роста Гарантия занятости

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации.

В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся: ясность роли и цели; наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить; определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ; ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника; стандарты качества; понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние) мотивирующие работников, предлагается использовать следующий тест (Приложение 1):

Для успешной мотивации персонала РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» необходимо:

• Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
• Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
• Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
• Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
• Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
• Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
• Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
• Создать благоприятный климат в организации.
• Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
• Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного анализа модно сделать вывод о том, что в основе мотивации лежит движущая сила внутри самого индивида, которая побуждает его стремиться к достижению какой-либо цели для удовлетворения своих потребностей или реализации ожиданий. Человек постоянно испытывает великое множество различных, постоянно меняющихся и часто противоречащих друг другу потребностей, которые он стремится всевозможными способами удовлетворить. Одной из наиболее удачных классификаций потребностей и ожиданий человека в его трудовой деятельности является подразделение их на экономические, внутренние и социальные.

Возникновение и развитие различных подходов к проблемам менеджмента и функционирования предприятия привело к пересмотру концепции мотивации человека в его трудовой деятельности. Эти подходы представлены рационально - экономической, социальной и личностной концепциями мотивации, а также концепцией самоактуализации. До настоящего времени ведутся дискуссии о том, насколько эффективным средством мотивации являются деньги.

Существует множество различных, иногда взаимоисключающих друг друга теорий мотивации к труду. Однако все они, особенно содержательные теории мотивации, имеют свои недостатки и постоянно подвергаются критике в связи с появлением все новых противоречащих им открытий. Это объясняется, главным образом, сложностью и многогранностью природы мотивации. В связи с этим менеджеру следует иметь представление обо всех существующих теориях, поскольку в комплексе они создают картину многообразия мотивов, оказывающих влияние на поведение человека на рабочем месте. Кроме того, в своей совокупности они представляют базу для разработки менеджером собственной стратегии мотивации людей в их трудовой деятельности.

Проведенный анализ системы управления персоналом на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» выявил следующие возможности для совершенствования процесса мотивации сотрудников:

1. создание в коллективе благоприятной атмосферы,
2. расширение возможности служебного роста персонала,
3. разработка стратегии морального и материального стимулирования,
4. вознаграждение работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности,
5. поощрение персонала за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня,
6. оценка вклада работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Проблемы повышения трудовой мотивации персонала являются важнейшей задачей руководителя предприятия. Без решения данной проблемы вряд ли возможно как улучшение качества выпускаемой продукции, так и повышение эффективности деятельности производства и организации в целом.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от действенности систем мотивации и стимулирования труда его персонала. В современных условиях хозяйствования все большее число руководителей понимает возрастающее значение мотивационной составляющей, без которой ни одно производство не сможет в полном объеме реализовать свой потенциал развития, как в стратегическом, так и в тактическом плане.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-Дана, 2012. - 562 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом – Мн., Современная школа.- 2011. – 448 с.
3. Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства – Мн., Современная школа- 2012. – 302 с.
4. Валиева, О.В. Управление персоналом Конспект лекций - Приор-издат, 2010 г. 176 с.
5. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. / Настольная книга менеджера по персоналу – Экономика и управление, 2013. – 240 с.
6. Воробьев Л.А. Основы управления производством – Мн., 1998. – 200 с.
7. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. - М., 2013. – 480 с.
8. Глубокий, С.В., Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте – Мн.: Издательство Гревцова, 2008. – 320с.
9. Егошин А.П. .Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с
10. Жуков А.А Персонал. Управление. Инновации – Мисанта., 2013. – 212 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация - Инфра-М, 2010 г.- 304 с.
12. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие /.- КноРус, 2014 г. 418 с.
13. Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации- КноРус, 2010 г.
14. Кузьмина Н., Толстякова О. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход. – М.: Инфра-М, 2016. – 94 с.
15. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. – 482 с.
16. Маслова В.М. Управление персоналом.- Юрайт-Издат, 2011 г . – 496 с
17. Маслоу А. Мотивация и личность: / А. Маслоу – М.,Директмедиа Паблишинг, 2008 г.- 947 с.
18. Менеджмент /Под ред И.Н. Шапкина,- Юрайт, Юрайт-Издат, 2011 г. – 704 с
19. Могзоев А.М. Инвестиционная привлекательность ресурсов городского хозяйства/ А.М. Мозгоев // Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях». – М.: Московский университет им. С.Ю. Витте, 2015. – С. 391-397
20. Огнева А.Ю., Меленчук М. В. Управление персоналом организации. – М.: Проспект, 2016. – 66 с.Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов/ В.К. Потемкин.- Питер, 2015 г. – 432 с.
21. Пряжников Н.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Н.С. Пряжников, 2017. – 365 с.
22. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда - ЛКИ, 2010 г. – 424 с.

Приложение 1

Тест «Влияние на позицию и мотивация личности»

Ниже приводятся вопросы, на которые предлагается отвечать в том порядке, в каком они стоят. После каждого вопроса – шкала от 1 до 6. Поставьте крестик по своему усмотрению на ту цифру, которая, как вам кажется, больше всего соответствует вашему ответу.

Число 1 означает: «Это утверждение мне вообще не подходит».

Число 6 означает: «Это утверждение мне полностью подходит».

Числовые значения между 1 и 6 определяют соответствующую степень проявления утверждения, которое вам подходит. Крестик между числами 3 и 4 означает, что вы не знаете, подходит ли вам это утверждение, и вы никогда с ним не сталкивались.

Не раздумывайте слишком долго над вопросами и не пропускайте ни одного.

Этот тест не допускает ответов «правильных» либо «неправильных». Важно то, чтобы ответы были как можно честно.

На тест дается 10 минут.

В вопросах необходимо зачеркнуть соответствующую цифру от 1 до 6.

Подведение итогов

Сложите значения следующих вопросов теста и разделите этот результат на 15.

Внешняя мотивация

Вопросы 2, 4, 5, 6, 11, 12, 14, 18, 19, 21, 22, 24, 27, 28

Сумма: 15 = ………

Внутренняя мотивация

Вопросы 1, 3, 7, 8, 10, 13, 15, 16, 17, 20, 23, 25, 26, 29, 30

Сумма: 15 = ………

Вероятность ошибки

Вопросы 5, 9, 13, 27

Сумма: 4 = ………

Интерпретация текста на мотивацию

Внешняя мотивация

1 – 3, 5. Вас слабо можно мотивировать внешними факторами.

3, 5 – 6. Вы больше внешне мотивированы. Ваша мотивация больше подвержена влиянию через внешние стимулы или принуждение.

Внутренняя мотивация

1 – 3, 5. Вы мало внутренне мотивированы. Ваша мотивация имеет скорее внешние черты или отсутствует вообще. В этом случае вы должны попытаться найти посторонние стимулы для выполнения я неприятных задач.

3, 5 – 6. У вас вряд ли есть трудности с внутренней мотивацией.

Вероятность ошибки

3 – 5. значение этих цифр должно находиться ближе к 3, 5. Если это не так, то вы немного приврали либо ошиблись при зачеркивании или подсчетах. Пожайлуста, перепроверьте себя еще раз.

1. Могзоев А.М. Инвестиционная привлекательность ресурсов городского хозяйства/ А.М. Мозгоев // Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях». – М.: Московский университет им. С.Ю. Витте, 2015. – С. 391-397 ↑

2. Кузьмина Н., Толстякова О. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход. – М.: Инфра-М, 2016. – 94 с. ↑

3. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. – 482 с. ↑

4. Егошин А.П. .Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с. ↑

5. Пряжников Н.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Н.С. Пряжников, 2017. – 365 с. ↑

6. Огнева А.Ю., Меленчук М. В. Управление персоналом организации. – М.: Проспект, 2016. – 66 с. ↑

7. Соломанидина Т.О. . Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Юрайт, 2017. – 323 с. ↑

8. Кибанов А.Я. . Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов [и др.] под общ. Ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015. – 524 с. ↑

9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А.А. Литвинюк, С.Ж.Гончарова, В.В. Лмнилочкина [и др.].- М.: Юрайт, 2015. – 398 с. ↑

10. Абрамова С.В. Мотивация и стимулирование труда персонала / С.В. Абрамов // Проблемы современной экономики: материалы II Международной научной конференции. – Челябинск: Два комсомольца, 2012. – С. 149-153 ↑

11. Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с. ↑

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

13. Маслова, В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт-Издат, 2011. – 496 с ↑

14. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2011. - 156 с. ↑

15. Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. - М.: №2.-2009. - С12-15 ↑

16. Модели и методы управления персоналом/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез»,2011. - 439с. ↑

17. Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. –381 с. ↑

18. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2012. – 304 с. ↑

19. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2014. – 224 с. ↑

20. Менеджмент /Под ред И.Н. Шапкина,- Юрайт, Юрайт-Издат, 2011 г. – 704 с ↑

21. Минченко Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях// Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент».- 2014. - № 1. – С 9. ↑

22. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2012. - 64 с. ↑

23. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2011. - 270 с. ↑

24. Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2015. – 152 с ↑