Роль мотивации в поведении организации (анализ принципов мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы заключается в том, что мотивация является одним из важнейших условий успеха организации. Ни одно предприятие не может преуспеть без соответствующего настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. В этой связи руководители и исследователи, занимающиеся управлением, изучением причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации проявляют все больший интерес к этому вопросу. Безусловно, нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, однако ее значение в современных производственных условиях довольно велико.

Что побуждает работников отдавать предпочтение тому или иному роду трудовой деятельности? Почему они по-разному реагируют на одни и те же стимулы к труду? Почему в одних случаях они прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто занимают сознание руководителей, и их можно свести к трем основным: что и какая цель мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

На протяжении длительного времени подавляющая часть руководителей считала, что определяющим стимулом в работе человека являются деньги.^[1] К сожалению, приходится осознавать, что и в настоящее время еще многие руководители еще придерживаются именно такой точки зрения. Однако, как показала практика, в большинстве своем человек может самозабвенно трудиться, испытывать какое-то удовлетворение от вложенного труда, даже если зарплата его явно не устраивает. В то же время есть такая категория людей, которые никогда не возьмутся за ту или иную работу как бы высоко она не оплачивалась. Из этого следует, что в трудовой мотивации, определяющей составляющей является не только выбор места работы, но и отношение человека к труду, а не только деньги.

Цель исследования: анализ теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Задачи исследования:-определение сущности и основных форм мотивации;

-анализ принципов мотивации;

-изучение мотивационной рабочей среды;

- анализ мотивационной системы ЗАО завод «Красное Знамя»

Предмет исследования: мотивация в поведении организации

Объект исследования: мотивация труда в ОАО завод«Красное Знамя»

Проблемы мотивации нашли свое отражение в трудах многих ученых, занимающихся вопросами управления, среди которых выделяются И.Н.Герчикова, А.П.Егоршин, А.О.Блинов и другие. Так, И.Н.Герчикова отмечает, что» изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации»^[2], которая в современном мире приобрела определяющее значение.

Большую роль мотивация играет в кампаниях коллективных форм собственности, таких как акционерные общества, кооперативы и др. Проблемы мотивации персонала корпоративных структур нашли свое отражение в работах А.О.Блинова. Он, в частности, указывает, что политика мотивации в таких кампаниях направлена на расширение сотрудничества администрации с персоналом для достижения общих целей.

Глава 1 Мотивация и ее основные принципы

1.1. Сущность мотивации

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

В процессе своей трудовой деятельности человек стремится к удовлетворению определенных потребностей. Важное место среди них занимают физиологические и социальные. Для подавляющего большинства людей работа является способом материального обеспечения, выраженная в денежном эквиваленте. Используя деньги, человек удовлетворяет свои потребности в пище, одежде, жилище и т.д. Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только эти естественные или биологические, но и социальные потребности, т.е. потребности, которые присущи человеку как существу социальному.

Поэтому удовлетворяя свои потребности человек рассматривает определенные мотивы, побуждающие его более целенаправленно и с должной отдачей применять свой физический и умственный потенциал для получения более конкретного ожидаемого результата.

В этой связи мотивация призвана выполнять ряд функций, среди которых можно выделить основные:

1.Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать. Это- стимул к действию. Человек, активно действующий для достижения определенной цели, рассматривается как мотивированный, т.е. с высокой мотивацией. И наоборот, пассивный и равнодушный, бездействующий рассматривается как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

2. Направление деятельности. Человек имеющий определенный мотив, решает – в каком направлении он будет достигать поставленной цели. Так, например, обладая чувством голода человек делает выбор или пообедать дома или на работе или же перекусить на улице. Работник, стремящийся произвести хорошее впечатление о себе у своего непосредственного руководителя, может также сделать выбор: работать с особым усердием и упорством над поставленной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему, войти в доверие. Эти действия представляют собой выбор вариантов, которые позволяют человеку направить свои усилия на достижение конкретной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

3.Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели. Эта функция выражается в определенной настойчивости в достижении цели. Мотивация позволяет человеку быть пристрастным, заинтересованным в результатах своего труда. Если это денежная мотивация, то поставленные задачи или открывающиеся перспективы будут им рассматриваться с точки зрения возможности получения более высокого заработка. Это значит, что в таком случае человек обладает высоким уровнем мотивации

В этой связи руководителю, мотивируя подчиненных необходимо сделать как минимум пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 - оценка потребностей работников.

Шаг 2 - определение факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников ( их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах, готовность работать с полной отдачей).

Шаг 3 - создание мотивирующей рабочей среды, способствующей высокой заинтересованности работников в конечных результатах своего труда.

Шаг 4 - учет индивидуальных особенностей работника при выборе мотивации.

Шаг 5 - оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка.

Анализируя проблему мотивации в организации, мы убедились в том, что потребности имеют достаточно широкий спектр. Они лежат в основе трудовой мотивации и оказывают достаточно большое влияние на организационное поведение и работу человека. В данном случае мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности – это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

Анализируя эту ситуацию мы заметили, что руководство многих компаний уже начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страхового полиса, аренда спортивных залов, кортов, бассейна для сотрудников. Очень важно, что эти программы являются выгодными для организации. Опыт многих организаций показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, заметно окупаются.

2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. Удовлетворению потребностей в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с коллегами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Для того, чтобы оказать помощь работникам в удовлетворении этой группы потребностей, некоторые компании сознательно организуют коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив - общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений.

4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Для удовлетворения этой группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда, система оценки рабочих результатов, система должностного и профессионального роста и планирования карьеры. Кроме того, для удовлетворения потребности работников в оценке и уважении в организации могут устраиваться торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы признания заслуг могут быть самыми разными – от наделения отдельных людей определенными привилегиями (отдельный кабинет, служебная автомашина) до заметок в местных органах печати или вручения недорогих сувениров. Практически для всех организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.

5. Потребность в самоактуализации – это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал.

6. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Потребность в достижении результата исследователи рассматривают как определяющий фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека.

7.Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников. Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колоссальную отдачу.^[3] Поддержание высокого уровня осведомленности работников о положении дел в организации и о перспективах ее развития, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников - все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряженно работать в интересах компании.

8.Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

9.Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих работников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом.

Таким образом, при разработке системы управления персоналом организации, системы стимулирования труда очень важно учитывать палитру потребностей, что в конечном итоге приведет к стабильности в работе компании и снижении текучести кадров.

1.2. Принципы мотивации

Для построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации и влияют на трудовое поведение работника. К таким ключевым принципам, как нам представляется, можно отнести принцип полимотивированности, принцип иерархической организации мотивов, принцип справедливости, принцип подкрепления.:

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работника может одновременно влиять несколько мотивов. Понимание этого помогает руководителю так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием. Кроме того можно избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет "высовываться" и превышать негласно установленный уровень производительности.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Например, заметное усиливающееся влияние на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к нештатным ситуациям.

Например, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.

Трудовая мотивация позволяет человеку быть пристрастным к разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастие в некоторой степени выражается в оценке справедливости отношений, которые установились между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и, поэтому, стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. То, что работником может рассматриваться как несправедливая оценка его трудового вклада, например, недоплата, то руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату.

Поведение или действия человека, вызванные той или иной ситуацией имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в схожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Таким образом, основными источниками удовлетворенности трудом являются: содержание работы (возможность самореализации, требования к работнику во время трудового процесса, результат); физические условия работы; характеристики работника ( образование, способности); социальное окружение (руководство, коллеги, подчиненные); система управления; система стимулирования труда; престиж организации и др.

В этой связи, как нам видится, влияние на удовлетворенность трудом оказывают: работа, требующая высокой самоотдачи; интерес к работе; возможность достижения конечного результата; стремлению к повышению образовательного уровня; коммуникативность; открытость в общении и др.

ВЫВОД: для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

1.3.Мотивирующая рабочая среда и ее составляющие

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя – «сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных»^[4].

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Одним их принципов является принцип объединения заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Второй принцип-это законченность и целостность рабочих заданий.

Он предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий.

Следующим принципом является принцип установления отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

Также к принципам организации работы относится принцип делегирования полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Наконец, важным принципом является установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации.^[5] Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

•  выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

•  лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

•  выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

•  постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами,^[6] а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Глава 2 Мотивационная система ОАО завод «Красное Знамя»

2.1. Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество завод «Красное Знамя» - одно из крупнейших предприятий России по выпуску сложных наукоемких изделий радиотехнического профиля широкого спектра применения. Завод «Красное Знамя» представляет собой единый научно-производственный технологический комплекс, включающий научно-исследовательские, опытно-конструкторские и производственные подразделения.

Основными видами деятельности предприятия являются разработка, изготовление, пуско-наладочные работы, монтаж, оптовая и розничная продажа, гарантийное обслуживание продукции собственного производства: товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения и специальной техники; проводится утилизация вооружения, военной техники и боеприпасов, их комплектующих изделий и составных частей.

Главная задача кадровой политики предприятия: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива работников, способного реализовать задачи высокотехнологичного уровня разработок и производства, обеспечивающего создание вооружения и военной техники на высоком научно-техническом уровне.

Основные направления и задачи работы с персоналом:

• дальнейшее совершенствование и оптимизация структуры персонала;
• ликвидация дефицита высококвалифицированных специалистов, управленческих и рабочих кадров на предприятии;
• привлечение и закрепление молодых специалистов. Предоставление молодым специалистам социальных гарантий. Выплата стипендий наиболее отличившимся молодым специалистам;
• восстановление практики базовых кафедр и привлечение к работе студентов, начиная с четвёртого года обучения;
• создание отлаженной системы подготовки резерва кадров;
• формирование, укрепление и поддержка творческой научно-технической элиты предприятия;
• совершенствование организации подготовки и повышения квалификации кадров, развитие наставничества;
• создание сбалансированных систем мотивации и стимулирования труда, использование практики морального и материального поощрения работников;
• дальнейшее развитие социальных программ.

2.2. Мотивирование работников к эффективному труду

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность^[7].

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Персонал более объективно характеризуется численность сотрудников, которые официально работают в данный момент.

Количественный состав персонала определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами; социальная характеристика организации; структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников); степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики) организация обучения; техническое обеспечение управленческого труда.

Исходя из данных таблицы, можно сделать выводы о том, что на ОАО заводе «Красное знамя» работают следующие категории работников: руководители, рабочие (основные + вспомогательные), специалисты, служащие. Наибольший удельный вес среди персонала имеют основные рабочие.

Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура персонала по категориям

Работники по категориям	2015 год		2016 год		2017 год
	Кол-во, чел.	Уд.вес. %	Кол-во, чел.	Уд.вес %	Кол-во, чел	Уд.вес. %
Рабочие (осн.)	1133	41.6	1042	38.5	1030	38.9
Рабочие (всп.)	483	17.8	561	20.8	534	20.1
Руководители	435	16	432	16	437	16.4
Специалисты	648	23.8	643	23.8	631	23.8
Служащие	22	0.8	25	0.9	23	0.8
Итого	2721	100	2703	100	2655	100

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В этой связи основная функция заработной платы – мотивирование работников к эффективному труду. фактором регулирования заработной платы внутри тарифной сетки. Динамика изменения средней заработной планы по основным категориям работников представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика изменения средней заработной планы по основным категориям работников, руб.

	2015 год	2016 год	2017 год
Рабочие (осн.)	18250	21450	24570
Рабочие (всп.)	16740	18970	19875
Руководители	24840	26410	28520
Специалисты	16540	17980	18930
Служащие	13200	14520	15640

Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:

• способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);
• мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);
• свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

Был проведен анализ возрастного состава работников ОАО завода «Красное знамя», который представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Возрастной состав работников за 2016 год

Работники по категориям	До 18 лет	18-35	35-50	Старше 50 лет
Рабочие (осн.)	-	151	182	697
Рабочие (всп.)	15	85	143	291
Руководители	-	28	104	305
Специалисты	-	86	216	238
Служащие	-	15	7	1

Как видно из таблицы 3, что в основном на предприятии преобладают работники в возрасте свыше 50 лет, что не является положительным моментов для завода, так как старение персонала приводит к уменьшению состава опытных и квалифицированных работников на предприятии в случае ухода их на пенсию. В случае для руководителей – такая тенденция говорит о том, что руководители «старшего» возраста более консервативны, не любят нововведений. Самой большой численностью работников свыше 50 лет являются основные рабочие – 697 человек, а самой маленькой являются специалисты – 1 человек.

Количество проработанных лет рабочего определяет стаж работы. Распределение персонала по стажу работы представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Распределение персонала по стажу работы за 2016 год

Работники по категориям	До 1 года	1-2	2-5	5 и более
Рабочие (осн.)	-	67	84	879
Рабочие (всп.)	15	32	53	434
Руководители	-	-	28	409
Специалисты	-	342	50	239
Служащие	-	-	-	23

Данные таблицы 4 показывают, что на ОАО заводе «Красное знамя» большинство руководителей работает 5 и более лет.

Согласно данным таблицы 5 можно сделать вывод о том, что на предприятии работает достаточно опытный персонал, так как большая часть его работников со стажем 5 и более лет - это и является залогом успешной его работы. Основную часть персона с высоким стажем в своей большей части составляют основные рабочие – 879 человек, руководители – 409 человек и все служащие – 23 человека.

Главная задача повышения квалификации специалистов и служащих - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обучению персонала, поэтому повышение квалификации специалистов и служащих является составной частью системы обучения.

Ключевыми элементами качественных характеристик рабочей силы выступают уровень образования. Образование осуществляет производительную функцию по формированию и развитию общественного интеллекта на базе накопленных знаний и представлений. Оно обеспечивает формирование и повышение квалификационного уровня рабочей силы.

Основные уровни образования предприятия представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Уровень образования различных категорий работников за 2014 год

Работники по категориям	Высшее образование	Среднее профессиональное образование	Начальное профессиональное образование
Рабочие (осн.)	49	298	683
Рабочие (всп.)	-	-	534
Руководители	351	86	-
Специалисты	462	131	38
Служащие	-	-	23

Из таблицы 5 видно, что на предприятие высшее образование имеют руководители – 351 человек и специалисты – 462 человека, основные рабочие – 49 человек. В основном рабочие и служащие имеют начальное профессиональное образование: основных рабочих - 683 человека, а вспомогательных - 534 человека и служащих – 23 человека.

Анализ показал, что основной возраст руководителей – 50 лет и старше, опыт работы – более 5 лет. Положительным моментом является то, что руководители с таким опытом работы знают специфику работы предприятия, умеют ладить с коллегами и подчиненными, принимать взвешенные управленческие решения. В качестве отрицательного момента можно отметить то, что руководители в возрасте 50 лет и старше не обладают в полной мере такими качествами, как быстрая адаптация, обучаемость, «свежий взгляд» и внедрение «нового подхода».

Заключение

Таким образом, в результате проведенного нами исследования на современном действующем предприятии ОАО завод «Красное знамя» выявлено, что открытое акционерное общество завод «Красное знамя», в составе Концерна ПВО «Алмаз-Антей» — является одним из лидирующих предприятий России по выпуску сложных наукоемких изделий радиотехнического профиля широкого спектра применения.

Анализ производственной и управленческой деятельности показал, что основной возраст руководителей – 50 лет и старше, опыт работы – более 5 лет. Положительным моментом является то, что руководители с таким опытом работы знают специфику работы предприятия, умеют ладить с коллегами и подчиненными, принимать взвешенные управленческие решения. В качестве отрицательного момента можно отметить то, что руководители в возрасте 50 лет и старше не обладают в полной мере такими качествами, как быстрая адаптация, обучаемость, «свежий взгляд» и внедрение «нового подхода». Большая потребность в таких руководителях существует у предприятий, которые нацелены на развитие и внедрение новых технологий, то есть таких, как ОАО завод «Красное знамя».

Поскольку процесс мотивации персонала воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то это дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что на предприятии необходимо разработать и внедрить мероприятия по дальнейшему развитию мотивации персонала, такие как увеличения уровня квалификации рабочих и служащих по обучению с последующим совмещением профессий, мероприятия по адаптации, уменьшение текучести за счет социально-экономических мероприятий.

В рамках повышения кадрового потенциала ОАО завод «Красное знамя» предлагается внедрение e - learning (электронное обучение), которое фактически объединяет все виды обучения с применением информационных технологий - и дистанционное обучение, и самостоятельную работу с электронными материалами, и единую электронную образовательную среду, и создание распределённого сообщества пользователей (социальных сетей), ведущих общую виртуальную учебную деятельность, и электронные учебники.

Для реализации мероприятий по развитию социального потенциала промышленного  предприятия предлагается использовать программно-целевой подход, обеспечивающий тесное сотрудничество специалистов различных  подразделений для реализации программы  управления развитием  социального  потенциала предприятия. Программа  развития представляет собой  совокупность мероприятий, определяющих порядок  и сроки осуществления изменений, направленных на создание условий  для  использования выявленных социальных резервов.

Список использованной литературы

1. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. М.: Прогресс,2017.-324с.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент.Учебник для вузов М.: Юнити, 2017. – 520 c.

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М.:Инфа-Н, 2018. – 487 с.

4. Десслер Г. Управление персоналом. М.:ИНФА-М, 2017. – 432 с.

5. Егоршин А. П. Управление персоналом. М.:ТЕИС, 2017. – 648 с.

6. Козлов В. Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 2017. – 272 с.

7. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М.:ЮНИТИ, 2017. – 332 с.

8. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М.:Дело, 2018. – 240 с.

9. Травин В. В. Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.:Интел-синтез, 2016. – 336 с.

1. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 2013. – с.187 с. ↑

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2017. c.474 ↑

3. Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М.,  2016. – с.214. ↑

4. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. М.,2017.с.196 ↑

5. Козлов В. Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. – с.132 ↑

6. Козлов В. Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 2017. с.123 ↑

7. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия . – М.: Гросс-Медиа, 2011. - С. 76 ↑